Motivo-ação do comportamento humano
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(2) 64. Motivo-ação do comportamento humano. 1.. INTRODUÇÃO A vivência em um mundo globalizado e com informação disponível em tempo real impôs várias mudanças no comportamento das pessoas, e conseqüentemente, das organizações. A possibilidade de adquirir um produto em qualquer parte do planeta associada à facilidade de incorporar novidades, tornando os produtos parecidos, proporcionou o ambiente necessário para a criação e o desenvolvimento de uma guerra entre as empresas, em outras palavras, uma concorrência acirrada. Para sobreviver e desenvolver-se neste mercado, as empresas podem adotar várias estratégias, entre elas: investimentos em alta tecnologia, propaganda, publicidade e atendimento ao cliente; entretanto, “o dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam” (CHIAVENATO, 2004, p. 45). Assim, maquinário e investimentos são extremamente importantes para as organizações, mas se a empresa não apresentar um corpo funcional adequado e talentoso, nada disso se tornará um diferencial para a organização. Teixeira corrobora (in BOOG, 2002, p. 573): “É que nunca as empresas foram tão dependentes dos empregados para obter resultados à altura da ambição cada vez maior dos acionistas”. Neste contexto é impossível pensar ou agir em direção à inovação sem necessariamente tratar das pessoas que compõem a organização, ou seja, gerenciar o capital humano organizacional. Conceituado como “o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso” (CHIAVENATO, 2004, p. 54), o “capital humano é o lugar onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações”(id. ibid., p. 45). Entretanto, para se tornar um patrimônio valorizado são necessários dois aspectos: talentos e contexto. Os talentos são conceituados como as pessoas dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes (id. ibid., p. 54), a saber, funcionários com conhecimentos atualizados e habilidades para colocá-los em prática, além da competência para aplicar os conhecimentos adquiridos na prática, atingindo as metas propostas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(3) Lucilene Regina Marques. O segundo aspecto: contexto, refere-se ao ambiente onde estão inseridos os talentos, ou seja, o talento “sozinho (..) não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder expandir” (id. ibid., p. 54). Alguns aspectos organizacionais influenciam na construção do ambiente adequado para que os talentos floresçam, entre eles: o desenho organizacional, responsável pela divisão das tarefas e criação dos processos; a cultura organizacional, que influencia o modo de agir e pensar dos funcionários, e o estilo de gestão.. 2.. ESTILOS DE GESTÃO Em muitas empresas, a importância do ser humano no ambiente organizacional não passa de discurso: todos sabem da importância das pessoas para o desempenho organizacional, entretanto poucos agem concretamente nesse intuito. A situação agrava-se quando duas tendências são analisadas. Primeiramente, a horizontalização das empresas. A estrutura organizacional está em processo de mudança e existe uma tendência em diminuir os níveis hierárquicos para promover maior agilidade. Este fato pode ser observado através do estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas. Até os anos 80, 30 cargos separavam um operário do presidente da empresa, mas atualmente entre as duas extremidades há apenas seis níveis hierárquicos (DINIZ, 2006, p. 20). Neste contexto, o desempenho de um gestor está extremamente relacionado ao desempenho da sua equipe, o que reduz a quantidade de tarefas técnicas e aumenta a importância e o tempo gasto com as tarefas relacionadas à gestão de pessoas. Outra tendência a ressaltar é a mudança de comportamento dos jovens profissionais. Classificados como Geração Y, os jovens entre 18 e 30 anos que estão no mercado de trabalho apresentam características distintas das gerações passadas. Nascidos conectados à internet, [...] esses jovens são menos pacientes, menos fiéis e não se importam com certos protocolos da hierarquia [...], levando a últimas conseqüências o princípio de que só vale a pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida da sua carreira. (ROCHA, 2008, p. 132).. Nesse ambiente, várias ferramentas para o gerenciamento de pessoas são desenvolvidas e aplicadas por inúmeras organizações, todavia grande parte considera a motivação como elemento decisivo.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 65.
(4) 66. Motivo-ação do comportamento humano. 3.. MOTIVAÇÃO Os estudos sobre o comportamento humano nas organizações não são recentes. Taylor, por volta do ano 1900, já relacionava o desempenho das pessoas com fatores econômicos, entretanto somente entre as décadas de 1920 e 1930, com as pesquisas de Elton Mayo, descobriu-se que o comportamento humano estava relacionado também a fatores não-econômicos (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKER, 2008). Desde então, os estudos sobre a motivação humana tornaram-se primordiais para os profissionais que administram pessoas. Conceituada por Vergara (2003, p. 42) como “uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa”, a motivação apresenta a característica peculiar de ser intrínseca, ou melhor, a motivação “está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores”(id. ibid.). Henri Piéron (apud CASADO, 2002, p. 245) diz que a motivação corresponde “a uma modificação do organismo, o que o faz mover-se até que se reduza essa modificação”. Já para Robbins (2005, p. 87), motivação é o “processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”, explicando que a intensidade está relacionada à quantidade de esforço que a pessoa despende em relação a um objetivo, e a persistência consiste no tempo em que a pessoa mantém esse esforço. Para Chiavenato (2002, p. 80), a motivação relaciona-se em termos de forças ativas e impulsionadoras do comportamento, vale dizer, é um motivo que leva o indivíduo à ação. É importante ressaltar que em alguns casos a motivação é utilizada como sinônimo de disposição e condicionamento. Explicando o pensamento de Cliford Geertz, Vergara (2003, p. 46) diz que para ele a motivação “é um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e desaparece”. Cecília Bergamini também comenta a diferença entre motivação e condicionamento, ressaltando que: Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das orga-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(5) Lucilene Regina Marques. nizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico. Às pessoas [...] na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas. (BERGAMINI apud VERGARA, 2003, p. 47).. 4.. MITOS DA MOTIVAÇÃO O conceito de motivação possui amplo espectro de atuação. É possível analisar a motivação para fazer uma atividade física, iniciar uma dieta, mudar a rotina, além de melhorar o desempenho profissional e mudar o comportamento no ambiente de trabalho. Devido às suas inúmeras utilizações, “existe uma disparidade entre o que se entende por motivação e o que se espera dela na prática” (CASADO, 2002, p. 245), gerando uma série de mitos sobre a sua atuação. O primeiro mito a ser analisado é a capacidade do gestor em motivar seus funcionários. Graças à característica intrínseca da motivação, ninguém é capaz de motivar ninguém, pois cada indivíduo apresenta os seus próprios motivos; além disso, a motivação não é um produto acabado, ou seja, ela se altera no decorrer da vida, e associando as duas constatações é possível visualizar a dificuldade encontrada pelos gestores. Assim, é impossível as pessoas motivarem outras pessoas. O que ocorre é o estímulo à motivação. Em outras palavras, o gestor, através da observação e análise do comportamento dos seus subordinados, pode descobrir formas de estimular suas (dos funcionários) motivações, aguçando o comportamento deles ao encontro dos objetivos organizacionais. Outro mito muito divulgado é a associação da motivação como traço pessoal, isto é, por meio de uma análise superficial conclui-se que alguns colaboradores têm motivação e outros não. Isto torna-se mito quando se depara, mais uma vez, com o aspecto intrínseco da motivação: cada indivíduo reage segundo as suas próprias razões, assim a motivação é resultado da sua interação com a situação (ROBBINS, 2005, p. 87). Ainda considerando a característica intrínseca da motivação é importante alertar que a automotivação caracteriza um pleonasmo, significando que se a motivação já é intrínseca, não existe outra forma além da própria pessoa se motivar.. 5.. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Desde Elton Mayo até os dias atuais vários estudiosos debruçaram-se sobre o tema buscando reconhecer suas nuances, discutir seus conceitos e entender a sua aplicação,. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 67.
(6) 68. Motivo-ação do comportamento humano. proporcionando aos profissionais de hoje uma visão mais apurada do contexto organizacional, ajudando-os na adoção das práticas gerenciais. Considerada um “período frutífero para o desenvolvimento de conceitos sobre motivação” (id. ibid., p. 88), a década de 50 apresentou três teorias específicas: Hierarquia das Necessidades, Teorias X e Y e Teoria dos Dois Fatores. Apesar de antigas e serem alvos de inúmeros questionamentos e constatações, essas teorias são de importância vital para a atualidade devido a fundamentalmente dois fatores: primeiro, eles representam a base para o desenvolvimento das modernas teorias sobre motivação, e segundo, vários gestores “utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus (colaboradores)” (id. ibid.).. 5.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades Desenvolvida por Abraham H. Maslow, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, também conhecida como Teoria das Necessidades Humanas, é sem dúvida a teoria motivacional mais conhecida. Com base na crença de que “o homem é motivado por necessidades organizadas em uma relativa prepotência” (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p. 98), Maslow acreditava que uma necessidade superior apenas influencia o comportamento do indivíduo quando as necessidades inferiores a ela estão satisfeitas.. Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow (adaptação de CHIAVENATO, 2002, p.83).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(7) Lucilene Regina Marques. McGregor, resumindo a teoria de Maslow, argumenta que “o homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte” (GREGOR apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p. 98). Por conseguinte, existem algumas necessidades que são inatas e influenciam sobremaneira o comportamento das pessoas. Representadas na Figura 1 pelo nível mais baixo, as necessidades fisiológicas estão relacionadas à sobrevivência da espécie como, por exemplo, as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono, repouso e abrigo contra o frio ou calor. É válido salientar que as necessidades fisiológicas apresentam duas características. A primeira baseia-se no seu aspecto cíclico e reiterado, ou seja, a satisfação de uma necessidade fisiológica não significa a sua extinção, afinal é preciso alimentar-se e descansar todos os dias. A segunda característica é a premência, em outros termos, “quando alguma necessidade fisiológica não está satisfeita ela domina a direção do comportamento da pessoa” (CHIAVENATO, 2002, p. 84). O segundo nível da Hierarquia das Necessidades de Maslow chama-se segurança e compreende as necessidades de proteção contra o perigo (real ou imaginário, físico ou abstrato), a ameaça e a privação: Ações administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem incerteza no empregado com respeito à sua permanência no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminação, bem como política administrativa imprevisível, podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurança. (McGREGOR apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p. 99).. O terceiro nível representa as necessidades sociais “relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas” (CHIAVENATO, 2002, p. 84). Envolve necessidades de participação, de associação, de aceitação, de amizade, afeto e amor. A falta de adaptação social e a solidão são exemplos de comportamentos associados a frustrações das necessidades sociais. O quarto nível corresponde às necessidades de estima relacionadas à forma como a pessoa se vê e se avalia, envolvendo a auto-avaliação e a auto-estima. As necessidades de estima estão dispostas em duas categorias: necessidades relacionadas ao amor-próprio: envolvem os aspectos de autoconfiança, conhecimentos e competência do indivíduo e a categoria das necessidades relacionadas com a reputação, isto é, sentimentos voltados para o status, aprovação pelo grupo e respeito.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 69.
(8) 70. Motivo-ação do comportamento humano. Quando as necessidades de estima são satisfeitas, a pessoa desenvolve sentimentos de prestígio, poder, utilidade, autoconfiança e valor; mas quando existe frustração da necessidade de estima, os sentimentos de desamparo, fraqueza, dependência e inferioridade surgem, podendo levar ao desânimo ou à busca por atividades compensatórias. (id. ibid., p. 85). Por fim, o nível mais elevado da hierarquia corresponde às necessidades de auto-realização. Destinadas á utilização plena do potencial do indivíduo, as necessidades de auto-realização envolvem sentimentos como a autonomia, independência e autocontrole. Consistem na tentativa de realização do próprio potencial e do contínuo autodesenvolvimento, em suma, é o “impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que se pode ser” (id. ibid.). É determinante enfatizar que enquanto as demais necessidades podem ser satisfeitas com recompensas extrínsecas (externas) e concretas como, por exemplo, a alimentação, as necessidades de auto-realização só são satisfeitas através de recompensas intrínsecas, ou seja, dadas pelas próprias pessoas a si mesmas. Outro ponto interessante é a possibilidade de não saciar as necessidades de auto-realização. Enquanto as demais necessidades satisfeitas não motivam o comportamento do indivíduo, as necessidades de auto-realização podem provocar influência no comportamento quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ainda a pessoa desejará se satisfazer.. 5.2. Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor, em seus estudos, concluiu que os gestores apresentam basicamente duas visões em relação à natureza dos funcionários, e de acordo com ela moldam o seu comportamento. A primeira visão, especificamente negativa, chamada de Teoria X, foi elaborada apoiada nas seguintes premissas: •. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho;. •. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas;. •. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;. •. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. (ROBBINS, 2005, p. 89).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(9) Lucilene Regina Marques. Assim, um gestor que adota a visão da Teoria X molda o seu comportamento de acordo com essas premissas, gerenciando com extremo controle a execução das tarefas e punindo caso os objetivos não sejam alcançados. A segunda visão proposta por McGregor propõe atitudes basicamente positivas em relação à natureza do ser humano. Chamada de Teoria Y, esta visão foi elaborada a partir das seguintes premissas: •. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir;. •. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos;. •. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade;. •. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daqueles em posições hierárquicas mais altas (id. ibid.).. Dessa forma, o gestor que acredita nas premissas positivas em relação ao comportamento humano buscará a participação do grupo para o desempenho das tarefas e definição de objetivos, proporcionando maior liberdade para a execução das funções e recompensando quando os objetivos são atingidos. O grande mérito do trabalho de McGregor para o estudo da motivação humana consiste na relação com os estudos de Maslow. A Teoria X sugere que as necessidades de nível baixo dominam o comportamento do indivíduo; já para a Teoria Y, são as necessidades mais elevadas que influenciam no comportamento humano.. 5.3. Teoria dos Dois Fatores A Teoria dos Dois Fatores, também conhecida como Teoria da Higiene-Motivação, foi elaborada pelo psicólogo Frederick Herzberg na década de 60 e baseava-se no estudo da satisfação humana. A primeira característica do estudo de Herzberg consiste na identificação do oposto da satisfação. Em outras palavras, Herzberg acreditava que o oposto da satisfação é a ausência de satisfação e não a insatisfação como tradicionalmente se acredita; por outro lado, o oposto da insatisfação é a ausência de insatisfação, conforme é possível visualizar na Figura 2.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 71.
(10) 72. Motivo-ação do comportamento humano. Figura 2. Comparativo entre a visão tradicional e a visão de Herzberg (adaptação de ROBBINS 2005, p.92).. Herzberg vai além e afirma que os fatores que proporcionam a motivação para o trabalho são distintos dos fatores que ocasionam a insatisfação. Com tal pensamento, Herzberg definiu dois fatores relacionados à motivação humana: os Fatores Higiênicos e os Fatores Motivacionais. Os Fatores Higiênicos estão relacionados a condições em torno do trabalho, como os exemplos: a segurança no emprego, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas do trabalho, a qualidade da supervisão e o relacionamento com os outros (ROBBINS, 2005, p. 91). Quando estas características são adequadas, as pessoas não se mostram insatisfeitas e nem satisfeitas. Já quando são precárias, as pessoas se mostram insatisfeitas. Os Fatores Motivacionais estão relacionados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele como, por exemplo, oportunidades de crescimento pessoal e profissional, reconhecimento e realização (id. ibid.). É necessário observar que o raciocínio utilizado para os Fatores Higiênicos também é aplicado para os Fatores Motivacionais, quer dizer, quando as características dos Fatores Motivacionais são adequadas, as pessoas se mostram satisfeitas com o trabalho, porém quando são precárias, as pessoas não demonstram satisfação ou insatisfação. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é importante, pois a [...] eliminação das características de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório [...]. Os (gestores) que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários (id. ibid.).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(11) Lucilene Regina Marques. 6.. TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE MOTIVAÇÃO As teorias contemporâneas sobre motivação são classificadas desta forma, não pelo seu aspecto recente (nem sempre são atuais), e sim pela sua resistência a análises detalhadas, porquanto apresentam fundamentação básica.. 6.1. Teoria ERG Clayton Alderfer criou a Teoria ERG a partir de seus estudos sobre a Teoria das Necessidades de Maslow. Aldefer concorda com Maslow que a satisfação das necessidades de nível baixo provoca um desejo de satisfação das necessidades mais elevadas, entretanto não assume a existência de uma hierarquia de necessidades e vai além, afirmando que várias necessidades podem influenciar o comportamento humano ao mesmo tempo. Baseado em suas constatações, Aldefer definiu três grupos de Necessidades Essenciais: Existência, Relacionamento e Crescimento. O grupo de Necessidades de Existência é exemplificado pelas necessidades fisiológicas e de segurança definidas por Maslow, e está baseado nas necessidades materiais básicas. O grupo de Necessidades de Relacionamento pode ser comparado com as necessidades sociais de Maslow e a categoria das necessidades de estima relacionadas com a reputação. Envolve as necessidades de relacionamento, que para serem satisfeitas necessitam da interação com outras pessoas. E por fim, o grupo de Necessidades de Crescimento aborda os desejos de desenvolvimento pessoal. Comparado com a Teoria de Maslow, o grupo de necessidades de crescimento relaciona-se com as necessidades de auto-realização e com a categoria das necessidades de estima referentes ao amor-próprio (id. ibid., p. 93).. 6.2. Teoria das Necessidades de McClelland Desenvolvida por David McClelland e sua equipe, a Teoria das Necessidades de McClelland está apoiada em três necessidades básicas para explicar o comportamento humano: a Necessidade de Realização, a Necessidade de Poder e a Necessidade de Associação.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 73.
(12) 74. Motivo-ação do comportamento humano. A Necessidade de Realização caminha ao encontro da auto-estima e da autorealização, envolvendo a busca pela excelência e a luta pelo sucesso. Indivíduos com necessidade de realização apresentam uma compulsão a fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que já foi feito [...]; eles preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de outras pessoas. (id. ibid., p. 94).. A Necessidade de Poder está relacionada ao desejo de controlar, influenciar, impactar e alterar o comportamento natural das pessoas. Indivíduos com elevada necessidade de poder “preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que propriamente com o desempenho eficaz” (id. ibid.). A Necessidade de Associação relaciona-se ao desejo de ser amado e possuir relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Indivíduos com grande necessidade de associação “preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua” (id. ibid., p. 95).. 6.3. Teoria da Fixação dos Objetivos Criada no final da década de 60 por Edwin Locke, a Teoria da Fixação dos Objetivos está baseada na seguinte afirmação: objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Tal afirmação enfatiza que a luta por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Os simpatizantes da Teoria da Fixação dos Objetivos argumentam que os objetivos fornecem duas importantes informações: primeira, o que deve ser feito, e segunda, quanto esforço é preciso aplicar para alcançá-los. Acreditam também que o feedback funciona como “guia para o comportamento”, pois ajuda a perceber as “discrepâncias entre o que tem que ser feito e aquilo que precisa ser feito para o alcance do objetivo” (id. ibid., p. 98). Deve-se lembrar que além do feedback, outros fatores influenciam na relação objetivo-desempenho, são eles: comprometimento, as características da tarefa, a cultura nacional e a auto-eficácia, ou seja, “a convicção individual de que é capaz de realizar determinada tarefa” (id. ibid., p. 99).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
(13) Lucilene Regina Marques. 6.4. Teoria do Reforço A Teoria do Reforço, apesar de não ser considerada uma teoria motivacional, apresenta informações importantes acerca do comportamento humano. Caracterizada como o oposto da Teoria dos Objetivos em razão de seu foco comportamental, a Teoria do Reforço não considera os aspectos intrínsecos do indivíduo, apenas concentra-se no que acontece com ele quando realiza uma ação qualquer. Para os estudiosos desta teoria, o comportamento é causa do ambiente, ou melhor, qualquer conseqüência que segue imediatamente após uma ação transforma-se num reforço, aumentando a probabilidade de que aquele comportamento se repita ou não.. 6.5. Teoria da Equidade Considerando eqüidade como forma de justiça natural, de igualdade e retidão, a Teoria da Eqüidade defende que os colaboradores se sentirão motivados à medida que classificarem as relações organizacionais como justas e igualitárias.. 6.6. Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa baseia-se na relação desempenho – recompensa. Para os adeptos desta teoria, o funcionário incrementará seu desempenho a partir da recompensa que espera receber.. 7.. CONCLUSÃO A utilização de um tema corriqueiro passa a impressão de um vasto conhecimento sobre o seu significado, entretanto qualquer profissional é capaz de descrever algum episódio ocorrido no ambiente organizacional que tenha ferido inúmeros princípios motivacionais. Com estímulo em tal percepção, este artigo foi elaborado no intuito de desmistificar o tema motivação, apresentando conceitos teóricos embasados em uma linguagem simples, facilitando a sua ligação com o cotidiano organizacional.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76. 75.
(14) 76. Motivo-ação do comportamento humano. A vivência na era do conhecimento não permite que o gestor descuide da “embalagem do conhecimento organizacional”, ou seja, o ser humano, pois o conhecimento é inerente a ele. Após esta constatação, o trabalho apresenta inúmeras informações sobre a motivação, a fim de melhorar o entendimento do ambiente organizacional. É importante ressaltar que as informações apresentadas não constituem uma panacéia a ser aplicada a qualquer situação. Cabe ao gestor observar o comportamento de seus colaboradores e descobrir qual aspecto se encaixa melhor em cada um no momento presente. Vale asseverar que o sucesso de tal empreitada passa necessariamente pela motivação do gestor em estimular a motivação de seus subordinados.. REFERÊNCIAS CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Claúdia B.; KLOECKNER, Mônica C. Programa do Livro Texto – Administração. São Paulo: Pearson, 2008, 351 p. CASADO, Tânia. A motivação e o trabalho. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Programa do Livro Texto – gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 529 p. ______. Recursos Humanos – Edição Compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 631 p. DINIZ, Daniela. A vida dura dos gerentes. Revista Você S/A, 97. ed., jul. 2006, p. 20-28. ROBBINS, Stephen P. Programa do Livro Texto – cComportamento organizacional. Tradução Reynaldo Cavalheiro Marcondes. São Paulo: Pearson Education, 2005, 275 p. ROCHA, Márcia. Impacientes, infiéis e insubordinados. Revista Exame, ed. 914, p.130-133, mar. 2008. TEIXEIRA, José Emídio. Clima organizacional: empregados satisfeitos fazem bem aos negócios, In: Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Gente, 2002. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003, 213 p. UOL EDUCAÇÃO. Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/portugues/figuras_construcao.jhtm>. Acesso em: 29 maio 08.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 16, Ano 2008 • p. 63-76.
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