Universidade de Aveiro 2019
Departamento de Línguas e Culturas
MARCELO
ANTÓNIO PEREIRA
SILVESTRE MONTEIRO
DE MOURA
«Comunicação Interna na Renault Cacia S.A.
–
Relatório de Estágio»
Universidade de Aveiro 2019
Departamento de Línguas e Culturas
MARCELO
ANTÓNIO PEREIRA
SILVESTRE MONTEIRO
DE MOURA
«Comunicação Interna na Renault Cacia S.A.
–
Relatório de Estágio»
Relatório apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Línguas e Relações Empresariais e realizado sob a orientação científica da Prof.ª Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira.
o júri
Presidente Prof. Doutor Reinaldo Francisco da Silva
Professor Auxiliar da Universidade de Aveiro
Arguente Prof.ª Doutora Andreia Tatiana Vitória
Professora Auxiliar Convidada da Universidade de Aveiro
Orientadora Prof.ª Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira
Agradecimentos Agradeço a todos aqueles que fizeram parte do meu percurso académico, sem eles não seria, de modo algum, a pessoa que sou hoje. Em particular aos grandes amigos que fiz durante este trajeto, que tanto estimo e que nunca irei esquecer.
Aos meus pais, que tanto trabalharam para que eu pudesse completar os meus estudos, expresso aqui o meu maior orgulho por ser vosso filho.
Dedico um agradecimento especial à Dr.ª Elisabete Ferreira, uma pessoa que guardo um grande carinho, pela oportunidade que me deu de fazer parte da sua equipa e por fazer de tudo ao seu alcance para que o estágio corresse da melhor forma.
Um obrigado especial à Engª. Elisa Antunes, por toda a confiança depositada em mim.
E um grande obrigado à Professora Ana Ramalheira pelo apoio e aconselhamento.
Palavras-chave Comunicação interna, comunicação empresarial, institucional, Grupo Renault, Renault CACIA
Resumo O presente documento reflete as atividades desenvolvidas no Departamento de Comunicação da Renault Cacia, ao longo dos seis meses que durou o meu Estágio Curricular no âmbito do Mestrado em Línguas e Relações Empresariais (MLRE).
Ao longo deste Estágio fui compreendendo a importância da comunicação interna numa empresa, em especial numa empresa de grupo com a dimensão da Renault. Começarei por traçar o perfil da Renault CACIA, onde tirocinei. De seguida, apresentarei as diversas atividades que que tive oportunidade de realizar, travejando-as, sempre que necessário, teoricamente. O Relatório termina com uma reflexão sobre os saberes e as competências que adquiri não só ao longo deste Estágio, mas também ao longo da formação que obtive na parte escolar do MLRE.
keywords Internal communication, business communication, institutional, Grupo Renault, Renault CACIA
Abstract This document reflects the activities developed in the Communication Department of Renault CACIA over the six months that my Curricular Internship lasted under the Master in Languages and Business Relations (MLRE).
Throughout this Internship I have come to understand the importance of internal communication in a company, especially in a group company with the size of Renault. I will start by profiling the Renault CACIA, where I interned. Next, I will present the various activities that I had the opportunity to perform, supporting them, whenever necessary, theoretically. The Report ends with a reflection on the knowledge and skills I have acquired not only during this Internship, but also during my education in in the master's degree in Languages and Business Relationships.
Índice
1 Introdução ... 1
2 A Renault CACIA ... 2
2.1 O Grupo Renault ... 2
2.2 Historial da Renault CACIA ... 7
2.3 Organigrama da empresa ...11
2.4 Visão ...11
2.5 Missão ...11
3 Comunicação interna empresarial ...12
3.1 A Importância da definição de uma política Global de Comunicação ...15
3.2 Fluxos da comunicação interna ...17
4 Atividades desenvolvidas no âmbito da comunicação interna ...19
4.1 Meios de Comunicação Escrita ...21
4.1.1 Flash Semanal ...24 4.1.2 Revista Eficácia ...24 4.1.3 Suportes de apresentação ...25 4.1.4 Boletins Especializados ...25 4.1.5 Painéis Suspensos ...26 4.1.6 Painéis Benchmarking ...28
4.1.7 Painéis Centro de Formação ...28
4.1.8 Painéis APW...29
4.1.9 Painéis Fabricação ...29
4.1.10 DOJO ...29
4.1.11 Roll Ups Renault Cacia ...30
4.1.12 Painel Lean Manutenção ...31
4.1.13 Painéis do Corredor Verde ...31
4.1.14 Cartazes Valorização RH...32
4.2 Meios de comunicação audiovisuais ...33
4.2.1 Infoline Renault Cacia ...36
4.2.2 Apresentação da Renault Cacia ...37
4.2.3 Campanha Segurança STOP Acidentes ...37
4.2.4 Vídeo DFC (Direção Financeira e Compras)...38
4.2.5 Vídeo balanço primeiro semestre ...38
4.2.6 Vídeo positivo ...38
4.2.8 Vídeo Workshop Bombas de Óleo ... 39
4.2.9 Vídeo Boas Práticas Ambientais ... 39
4.3 Eventos ... 41
4.3.1 Convenção Anual Engenharia (DIPM) ... 41
4.3.2 Plano Satisfação Cliente ... 42
4.3.3 Dia da Mulher ... 43
4.3.4 Dia dos Pais ... 44
4.3.5 Mês da Segurança ... 44
4.3.6 Women@Renault ... 45
4.4 Outras tarefas ... 47
4.4.1 Atualização da lista telefónica interna ... 47
4.4.2 Criação de etiquetas identificação produtos ... 47
4.4.3 Tratamento e Arquivo de Documentação ... 47
4.4.4 Visitas de Estudo ... 47
6 Considerações Finais ... 49
7 Referências Bibliográficas ... 52
Índice das Figuras
Figura 1 - Logótipo Grupo Renault ... 2
Figura 2 - Renault CACIA ... 3
Figura 3 - Mapa Renault CACIA ... 4
Figura 4 - Caixa de Velocidades JR ... 5
Figura 5 - Bomba de Óleo ... 5
Figura 6 - Árvore de Equilibragem ... 6
Figura 7 – Mapa de Exportações ... 6
Índice dos Anexos
Anexo 1 - Exemplo Flash Semanal... 57
Anexo 2 - Folheto 10 Fundamentos Segurança ... 60
Anexo 3 - Folheto ICP ... 61
Anexo 4 - Painéis Segurança ... 62
Anexo 5 - Painéis Qualidade ... 64
Anexo 6 - Painéis Ambiente ... 65
Anexo 7 - Painéis APW ... 66
Anexo 8 - Planta aplicação painéis ... 67
Anexo 9 - Exemplo de painel aplicado ... 67
Anexo 10 - Painel Benchmarking ... 68
Anexo 11 - Painéis Centro de Formação ... 70
Anexo 12 - Painéis APW ... 70
Anexo 13 - Painel Fabricação DCV ... 74
Anexo 14 - Painel Fabricação DCM... 74
Anexo 15 - Painel Fabricação DCV Aplicado ... 76
Anexo 16 - Painel DCM Aplicado ... 77
Anexo 17 - DOJO Interior ... 78
Anexo 18 - DOJO Exterior ... 79
Anexo 19 - DOJO Terminado ... 79
Anexo 20 - Roll UP CACIA 1 ... 80
Anexo 21 - Roll UP CACIA 2 ... 82
Anexo 22 - Painel Lean Manutenção ... 83
Anexo 23 - Painel Água ... 84
Anexo 24 - Painel Luz ... 84
Anexo 25 - Painel Ar Condicionado ... 85
Anexo 26 - Painel Fugas de Ar ... 86
Anexo 27 - Painel Ecológico ... 87
Anexo 28 - Corredor Verde com Painéis ... 88
Anexo 29 - Cartaz Diversidade Pessoas ... 89
Anexo 30 - Cartaz Diversidade ... 90
Anexo 31 - Cartaz Qualidade de Vida ... 91
Anexo 32 - Segurança e Saúde ... 92
Anexo 34 - Exemplo Infoline ...94
Anexo 35 – Apresentação Renault CACIA Português ...95
Anexo 36 – Apresentação Renault CACIA Inglês ...97
Anexo 37 – Apresentação Renault CACIA Francês ...98
Anexo 38 - Campanha STOP Acidentes ...99
Anexo 39 - PSC Painéis Hall de Entrada ... 100
Anexo 40 - Painéis Sala PSC ... 103
Anexo 41 - Vídeos PSC ... 105
Anexo 42 - Entrevista PSC ... 107
Anexo 43 -Vídeo DFC Mudanças ... 108
Anexo 44 -Vídeo DFC Estado Referência ... 109
Anexo 45 - Vídeo balanço 1º Semestre ... 110
Anexo 46 - Vídeo Positivo ... 111
Anexo 47 - Vídeo Workshop Bombas de Óleo ... 112
Anexo 48 - Vídeo Boas Práticas Ambientais ... 113
Anexo 50 – Expositores Segurança ... 114
Anexo 51 – Cartaz ICP ... 114
Anexo 52 - Convites W@R ... 115
Anexo 53 - Capas livro/bloco W@R ... 117
Anexo 54 - Desdobrável W@R ... 117
Anexo 55 - Livro W@R ... 118
Anexo 56 - Roll Up W@R ... 120
Anexo 57 - Cartaz Boas Vindas W@R ... 121
Anexo 58 - Vídeo Igualdade W@R ... 121
Siglas
APW - Alliance Production Way BPU – Base Personnel Unique CM – Componentes Mecânicos
CUET – Chefe de Unidade Elementar de Trabalho CV – Caixas de Velocidades
EDP - Eletricidade de Portugal
GPI – Gestão de Produtos Informáticos HST – Higiene e Segurança no Trabalho ICP - Ideias Concretas de Progresso IPQ - Instituto Português da Qualidade
MLRE – Mestrado em Línguas e Relações Empresariais PSFp - Pilotage Suivi Flux Piece
RCI – Renault Credit International RHP – Risco Altamente Protegido RRG – Renault Retail Group SPR – Sistema Produção Renault
TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação TPM - Total Productive Maintenance
UET – Unidade Elementar de Trabalho W@R - Woman at Renault
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Introdução
Este relatório foi elaborado no âmbito da Unidade Curricular Dissertação/Projeto/Estágio, do segundo semestre do segundo ano do Mestrado em Línguas e Relações Empresariais (MLRE), lecionado no Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro.
A última unidade curricular do Plano de Estudos do MLRE consiste na elaboração de uma Dissertação, de um Projeto ou de um Relatório, no âmbito de um Estágio Curricular. Decidi realizar o Estágio Curricular dada a valiosa experiência profissional que poderia vir a adquirir. Assim, durante cerca de seis meses (de 11 de janeiro a 9 de julho de 2016), estagiei no Departamento de Comunicação da Renault Cacia. Desta forma, além de adquirir novos conhecimentos, consegui aplicar de forma prática as competências adquiridas durante o meu percurso académico, o que considera ainda mais importante.
Este Estágio Curricular teve a orientação da Prof.ª Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira, da Universidade de Aveiro, e a supervisão da Dr.ª Elisabete Ferreira, da Renault Cacia.
O relatório é constituído por três partes principais: a apresentação, incluindo o historial da entidade de acolhimento, a descrição das atividades desenvolvidas no âmbito da comunicação empresarial e respetivo travejamento teórico e, por fim, uma reflexão sobre as competências e saberes adquiridos ao longo deste Estágio Curricular.
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A Renault CACIA
2.1 O Grupo Renault
O Grupo Renault criado em 1899 é uma multinacional francesa construtora de automóveis e está presente em 134 países, aonde produz atualmente automóveis ligeiros e comerciais.
Sediado em Boulogne-Billancourt, perto de Paris, o Grupo Renault é composto pela marca Renault e subsidiárias Alpine, Automobile Dacia da Romênia, Renault Samsung Motors da Coreia do Sul e AvtoVAZ da Rússia. A Renault tem uma participação de 43,4% no controle da Nissan do Japão e uma participação de 1,55% na Daimler AG da Alemanha. De acordo com a Organização Internacional dos Construtores de Automóveis, em 2016 a Renault foi a nona maior construtora automóvel do mundo em volume de produção. Em 2017, com a anexação da Mitsubishi à já existente Renault-Nissan, foi criada a Aliança Renault-Nissan-Mitsubishi e esta tornou-se na maior vendedora de automóveis ligeiros a nível mundial, com 3.76 milhões de viaturas vendidas, superando a Volkswagen AG que ocupava o primeiro lugar (OICA, 2016).
O Grupo Renault é também detentor das subsidiárias RCI Bank (Renault Crédit International), que assume o financiamento automóvel, a RRG (Renault Retail Group) responsável pela distribuição automóvel e a Motrio (peças para automóveis). O Grupo Renault participa ainda em várias joint ventures que incluem a Oyak-Renault (Turquia) e Renault Paris (Irão).
O grupo Renault pretende no futuro, ter 4 milhões de veículos vendidos por todo o Mundo. Para alcançar este objetivo, a Renault conta com a força e a originalidade da sua marca, com muitos produtos atrativos e de qualidade e com a sua presença internacional. (Groupe Renault, 2017)
3 A marca Renault está presente em Portugal desde o início dos anos 60, representada na altura através de um Importador denominado Indústrias Lusitanas Renault. Para além da RRG responsável pela comercialização em Portugal dos automóveis da marca, fazem parte da Renault Portugal o RCI Bank e a Renault CACIA.
A Renault CACIA é uma das fábricas de maquinação e montagem do Grupo Renault. Produz órgãos e componentes para a indústria automóvel desde setembro de 1981. Está localizada em Cacia, Aveiro (vd. Figura 2), num dos mais importantes centros industriais de Portugal. As suas instalações ocupam uma área total de 397 693m2, da qual 111 485 m2 são cobertos, dividindo-se esta em dois setores de produção: a área de produção das caixas de velocidades (CV) e a área de produção de componentes mecânicos (CM).
Atualmente, a Renault CACIA produz dois tipos de caixas de velocidades e vários componentes para motores. O seu modelo de negócio consiste em adquirir peças em bruto para posteriormente serem maquinadas nos centros respetivos existentes na fábrica. A totalidade dos seus produtos destina-se à exportação para fábricas de montagem de veículos e de mecânica do Grupo Renault.
Figura 2 - Renault CACIA
A nave industrial (vd. Figura 3) em forma de «U» engloba os seguintes edifícios:
▪ Fabricação de componentes para caixas de velocidades e linhas de montagem de caixas de velocidades (com 14 400m2);
▪ Fabricação de componentes para motores (com 16 800m2); ▪ Armazéns de aprovisionamento e expedição (com 9 600m2).
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Figura 3 - Mapa Renault CACIA
A produção da fábrica encontra-se à data distribuída por 8 zonas denominadas ateliers:
Atelier 1 Peça Branca - Maquinação de componentes para caixas de velocidades; Atelier 1 Peça Negra - Maquinação de componentes após tratamento térmico; Atelier 1 Processos Especiais – Tratamentos térmicos e caixas diferenciais; Atelier 2 - Maquinação de cárteres, eixos e caixas diferenciais;
Atelier 3 – Maquinação e montagem de bombas de óleo; Atelier 4 - Maquinação de componentes para motores; Atelier 5 - Montagem de caixas de velocidades
Atelier 6 – Peças de alumínio.
A Renault Cacia opera em contínuo, com um regime de laboração de 24h/dia, dividido em três turnos de 8 horas, de segunda a sexta-feira e em turnos de 12 horas durante os fins de semana, num total de 340 dias de trabalho por ano. Emprega atualmente mais de 1500 colaboradores.
5 Com um volume de negócios recorde em 2018 de 358 milhões de euros, a Renault CACIA é uma das principais empresas exportadoras do país e a segunda maior unidade industrial da construção automóvel.
A unidade fabril da Renault CACIA possui processos de maquinação e montagem de última geração, nomeadamente para motores e caixas de velocidades. O rigor que orienta toda a atividade produtiva, em conjunto com as capacidades independentes de investigação e de desenvolvimento, reflete o elevadíssimo nível de qualidade da diversidade dos componentes fabricados para o Grupo Renault. Todas as fábricas são certificadas pela norma 14001 e são auditadas regularmente para poderem manter essa certificação.
Da vasta gama de produtos fabricados na Renault CACIA destacam-se os considerados aqueles que são considerados estratégicos para a organização: caixas de velocidades (vd. Figura 4), bombas de óleo (vd. Figura 5) e árvores de equilibragem (vd. Figura 6).
Figura 4 - Caixa de Velocidades JR
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Figura 6 - Árvore de Equilibragem
Estes produtos são estratégicos por várias razões: as caixas de velocidades,
porque representam a maior parte do volume de negócios, as bombas de óleo, porque representam 80% da produção total do Grupo, e as árvores de equilibragem, porque são produzidas exclusivamente na Renault CACIA.
A Renault CACIA dispõe ainda de sofisticados meios de investigação e de controlo de qualidade, como um Gabinete de Estudos e laboratórios de centros de ensaio, onde se verifica a supervisão de todo o processo produtivo. A aposta na investigação conduz ao cumprimento de todos os critérios de exigência de qualidade impostos pelo mercado.
A totalidade dos produtos fabricados na Renault CACIA destina-se a exclusivamente à exportação para as fábricas do Grupo Renault de montagem de automóveis e outros componentes, situadas em Espanha, na França, na Roménia, na Turquia, na Eslovénia, no Brasil, no Chile, em Marrocos, na África do Sul, no Irão e na Índia (vd. Figura 7).
Figura 7 – Mapa de Exportações
Nos três últimos anos, a unidade portuguesa foi considerada, de entre todas as fábricas de componentes mecânicos do Grupo Renault e da Aliança Renault-Nissan em
7 todo o mundo, a melhor na produção de caixas de velocidades, segundo os exigentes critérios de Qualidade, Custo e Prazo.
2.2 Historial da Renault CACIA
No fim da década de 1970 e no início da década de 1980, o Governo português começou a negociar um projeto ambicioso para o setor automóvel no país. Após analisar várias propostas de investimento, o governo optou por apostar no Projeto Renault, que pretendia desenvolver a indústria de componentes automóveis com objetivos de incorporação nacional nos veículos. Foi então que, em janeiro de 1980, o acordo foi estabelecido para a instalação da fábrica Renault CACIA, bem como de uma unidade em Setúbal, que atualmente já não se encontra no ativo.
A construção das instalações da Renault CACIA teve início no ano de 1980. Começou a produzir em pleno um ano depois, em 1981, mas oficialmente a fábrica só foi inaugurada no ano seguinte, em 1982, com a presença de várias entidades governamentais, incluindo o então Senhor Presidente da República Portuguesa, General António dos Santos Ramalho Eanes.
Desde a sua fundação, a componente técnica e os recursos humanos são o ponto forte da Renault CACIA. Os recursos humanos primam pelo investimento contínuo na sua valorização profissional. A componente técnica é igualmente valorizada por um parque com cerca de 800 máquinas, que inclui centros de maquinação flexíveis e de alta velocidade, máquinas de comando numérico e zonas totalmente robotizadas. Esses equipamentos são a base de uma grande flexibilidade e de um elevado nível de desempenho. A disponibilidade e a capacidade dos recursos técnicos e humanos da Renault CACIA espelham-se no reconhecimento e no prestígio nacional e internacional de que esta empresa sedeada em Portugal beneficia. (CACIA, 2010:14)
A cronologia que se segue descreve os marcos mais importantes no historial da Renault CACIA.
▪ 1980 - Construção da fábrica.
▪ 1981 - Início de atividade com a produção de caixas de velocidades.
8 ▪ 1988 - Início de produção de componentes mecânicos para outras fábricas do
Grupo Renault.
▪ 1992 - Fabricante exclusivo do motor C3G para o Twingo. Criação do conceito UET (Unidade Elementar de Trabalho).
▪ 1993 - Certificação da fábrica com Risco Altamente Protegido (RHP).
▪ 1995 - Certificação da Empresa – ISO 9002, pelo IPQ (Instituto Português da Qualidade).
▪ 1997 - Início de atividade para construtores exteriores ao Grupo RENAULT. Certificação da Qualidade pela UTAC. Acreditação dos Laboratórios, Norma 45001, pelo IPQ. Criação de um Gabinete de Estudos.
▪ 1999 - Filialização da fábrica: constituição de nova sociedade, C.A.C.I.A., Companhia Aveirense de Componentes para a Indústria Automóvel, SA. Criação de uma Direção Técnico-Comercial. Reorganização da Produção em Unidades de Negócio.
▪ 2000 - Certificação Ambiental – ISO 14001, pela UTAC. Afetação a C.A.C.I.A. da montagem da caixa de velocidades ND (NISSAN) e maquinação de cárteres para a mesma caixa. Industrialização de Árvore de Equilibragem para os Motores F e G. Afetação da Árvore de Cames para a Peugeot.
▪ 2001 - Mudança de estratégia: concentração de atividade para o Grupo Renault. Implementação do SPR (Sistema de Produção Renault). Afetação a C.A.C.I.A. da caixa diferencial ND, JH/JR. Início de produção de cárteres e caixas de velocidades ND. Início de produção de árvores de equilibragem para o Motor G.
▪ 2002 - Desativação e transferência de linhas de produtos em fim de vida. Início de montagem da Caixa JR. Concentração da produção em órgãos e componentes estratégicos para C.A.C.I.A. (caixas de velocidades, árvores de equilibragem e bombas de óleo). Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000.
9 ▪ 2003 - Afetação dos cárteres e cone crabot para a caixa MT1. Afetação de bomba de óleo e árvore de equilibragem para o motor M1D. Arranque do módulo 3 dos cárteres, da linha caixa diferencial ND e da linha «back-up» JR. Transferência da Échange Standard para Choisy. Fim de produção da Caixa JB.
▪ 2004 - Label Segurança, Condições de Trabalho. Óscar 2004: prémios de investimento e do ambiente atribuído pela Câmara do Comércio e Indústria Luso-Francesa. Fim de fabricação da cambota Maneurop.
▪ 2005 - Arranque da nova linha Cárteres de Embraiagem e Mecanismo e Cone crabot MT1. Arranque da fabricação das bombas de óleo M1D e árvores de equilibragem. Arranque dos novos sistemas informáticos GPI (Gestão de Produtos Informáticos) e PSFp (Pilotage Suivi Flux Piece). Integração da CACIA na BPU (Base Personnel Unique).
▪ 2006 - Desdobramento do Renault Contrato. Acordo bolsa de horas. Comemorações dos 25 anos da CACIA – Jornada Portas Abertas. Challenge TPM (Total Productive Maintenance).
▪ 2007 - Início produção Coroa JR. Aumento capacitário das arvores de equilibragem. Reestruturação da Organização.
▪ 2008 - Início produção da caixa de velocidades ND4. Otimização do aparelho industrial: Aumento capacitário caixa de velocidades JR e flexibilização das linhas de montagem JR/ND. Management – Dossier UET, 5S, grupo de progresso.
▪ 2009 - Gestão de crise (redução de stocks e investimentos, P.A.S.A, controlo dos custos comunicação reforçada…). Criação de melhores condições de segurança e ambiente (instalação do sistema de exaustão). Novo Acordo de Flexibilidade. Entrega de prémio «racionalização de energia» pela EDP (Eletricidade de Portugal).
▪ 2010 - Reestruturação da organização afetação do projeto Nissan – Baterias Elétricas nas instalações da C.A.C.I.A.
10 ▪ 2011 - Celebração dos 30 anos da C.A.C.I.A.
▪ 2012 - Nova denominação: RENAULT CACIA
▪ 2013 - Desenvolvimento de novos projetos: bomba de óleo débito variável, AEQ Gen4 e peças do motor H.
▪ 2014 - Um ano dedicado à abertura ao exterior com inúmeras visitas (Vice-Presidente Renault/Nissan, Embaixador, Cônsul, (Vice-Presidente da Câmara de Aveiro, Associações, Escolas e Universidades).
▪ 2016 - Assinatura do acordo de competitividade. Projeto JT4.
▪ 2017 - Adaptação das naves fabris para o projeto JT4.
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2.3
Organigrama da empresa
Figura 8 - Organigrama da Renault CACIA
2.4 Visão
«Ser a referência nas fábricas mecânicas a nível da aliança pela competitividade dos nossos produtos e excelência da nossa equipa humana, para assegurarmos o nosso futuro industrial.» (CACIA, 2016:1)
2.5 Missão
«Fabricar caixas de velocidades e componentes mecânicos com o máximo nível de qualidade e competitividade para o crescimento e rentabilidade no seio da Aliança, contribuindo ao mesmo tempo para a redução da pegada ecológica.» (CACIA, 2016:1)
12
3
Comunicação interna empresarial
A comunicação é desenvolvida de formas diferenciadas dentro das organizações. «Os termos comunicação, comunicação social, comunicação corporativa, comunicação empresarial e comunicação organizacional são utilizados com frequência pela maioria das instituições». (Kunsch, 1997:37)
Os mercados extremamente competitivos, associados às conjunturas económicas atuais, representam situações de grande exigência para as organizações. A necessidade de encontrar técnicas para a sua eficácia nas organizações provoca a que se olhe para o seu conhecimento interno e as possibilidades que estas podem trazer, pois gerir internamente a organização parece ser tão relevante como atuar na relação com o exterior (Teixeira, 1998:125).
A comunicação interna tem vindo a ganhar uma dimensão cada vez mais relevante dentro das organizações. Segundo Fonseca (1998:101), «a comunicação nas organizações é o processo através do qual as pessoas que nelas trabalham procedem ao ‘intercâmbio’ de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista a sua maior eficácia». Já Villafañe (1998:242), evidencia que a comunicação interna se ampliou de acordo com a evolução da gestão das empresas: «A comunicação da empresa não nasceu do dia para a noite. Foi elaborada lentamente sobre as insuficiências dos sistemas de informação e de acordo com a evolução de gestão das empresas». Deste modo, e na mesma linha, Villafañe (1998:243) afirma que a principal função da comunicação interna é «apoiar estruturalmente o projeto empresarial, seja qual for a orientação estratégica da empresa em termos de gestão». A comunicação interna tem uma missão estratégica nas organizações, a qual deverá ser gerida com base do mesmo esquema unitário que as outras políticas estratégicas da empresa como a da Comunicação Organizacional.
Assim, «comunicar com o exterior é uma coisa; fazer com que uma mensagem circule no interior do grupo é outra, pelo menos tão importante como a primeira» (Westphalen, 1992:65).
A comunicação nas empresas sempre existiu, uma vez que a informação circula através dos funcionários, dos gestores e administradores, mas nem todas as empresas estão conscientes da necessidade de implantar uma política sólida e dinâmica de gestão da informação que envolva todos os membros da organização.
O alicerce de uma comunicação organizacional resume-se a um estabelecimento de canais hierárquicos ou níveis comunicacionais que diferenciam o grau de autoridade delegada no encaminhamento da comunicação. «A estrutura de uma organização é uma
13 simples soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas para depois assegurar a coordenação necessária para essas tarefas.» (Mintzberg,1982:68).
A presença de um diálogo aberto entre chefias e colaboradores é uma peça medular para a organização. Se a comunicação interna não for eficaz, a comunicação externa poderá ter consequências negativas. Seguindo o raciocínio de Kunsch (2003:159), «se consideramos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizações, os motivos são muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradável possível». Seguindo esta disposição, a comunicação interna, para Kunsch (2003:154) «(...) é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis».
Para Westphalen (1992:148) a comunicação interna engloba todos os atos de comunicação que se produzem no interior de uma empresa. No entanto, a aplicação da comunicação interna na prática varia de organização em organização, mediante os valores, os hábitos e a política organizacional. O autor defende ainda que a importância da comunicação interna se reside na valorização dos colaboradores, uma vez que são estes que avivam a empresa. Se o colaborador estiver satisfeito com a organização vai trabalhar de forma mais motivada, mais produtiva e eficiente, e vai estar mais apto a incorporar e acolher como seus os princípios básicos da organização.
Segundo Welch & Jackson (2007:183) a Comunicação Interna deve ser entendida como a gestão estratégica de todas as interações e relações entre stakeholders, em todos os níveis da organização. Deste modo, torna-se indispensável identificar esses stakeholders. Para estes autores não existe um único propósito, mas várias finalidades. Welch & Jackson (2007:185) resumem-nas em quatro fins predominantes:
▪ Contribuir para uma relação interna caracterizada pelo compromisso e esforço dos colaboradores;
▪ Promover um sentimento positivo de pertença nos colaboradores;
▪ Desenvolver nos agentes uma consciência de mudança de ambiente;
▪ Desenvolver nos agentes uma compreensão de que a organização necessita de capacidade de resposta ou de antecipação num caso de mudança do ambiente interno.
14 O projetar da comunicação interna deverá considerar estas funções quando se determina estrategicamente a comunicação interna. Na realidade, é através destas funções que a comunicação interna se relaciona entre a produção e gestão, facilitando o trabalho em conjunto, promovendo o espírito de equipa de forma a conseguir atingir uma participação coletiva.
Para Brault (1992:134) a comunicação interna deverá desempenhar sete funções no seio de uma organização:
▪ Função informativa, tendo como objetivo conduzir o conhecimento de forma a tornar a informação mais eficaz;
▪ Função de integração, desenvolvendo nos colaboradores o sentimento de pertença à organização, transmitindo os valores fundamentais da mesma no seu público interno conduzindo-os assim a uma coesão organizacional;
▪ Função de retroação permitindo o diálogo entre colaboradores de diferentes níveis hierárquicos;
▪ Função Sinal, permitindo ao público identificar a personalidade e a continuidade da organização num determinado sentido (através do seu logotipo, cores, comportamentos e valores);
▪ Função comportamental, tendo como objetivo transmitir mensagens que indiciam e que se tornem claras / objetivas de forma a conduzir os membros da organização num determinado sentido;
▪ Função promotora de mudança, motivando as pessoas a permanecer neste ‘ambiente’ permitindo uma maior aceitação de mudança, permitindo deste modo a concretização coletiva de decisões;
▪ Função de imagem, comunicando ao público interno e externo uma determinada imagem da organização.
15 A comunicação «é uma condição sine qua non da vida social e, por maioria de razão, da vida organizacional» (Rego, A., 2010:25). Se a comunicação não existir ou falhar, toda a estrutura organizacional também falha.
Uma elevada implicação dos constituintes das organizações podem ser um fator chave para atingir os objetivos organizacionais. A comunicação interna deverá ser entendida e assimilada por todos (publico interno) como um meio para atingir um fim: a eficiência organizacional. A participação de todos os colaboradores em todo o processo organizacional é condição essencial para um bom desenvolvimento da organização. Existindo estas condições, os colaboradores podem atuar como porta-vozes informais da organização.
3.1 A Importância da definição de uma política Global de Comunicação
Não pode existir uma dissociação da comunicação interna de uma política de comunicação global da organização. A implicação de todos os membros da organização num projeto comum é essencial para que não existam elementos que se sintam desmotivados ou desassociados do projeto. Uma política de comunicação, focada na partilha de informação, valores e objetivos, irá certamente auxiliar no desenvolvimento de um sentimento de pertença e de comprometimento com o projeto da organização.
Durante muito tempo a Comunicação esteve limitada ao auxílio à função comercial com vista a facilitar as vendas. Nos dias de hoje e muito devido à globalização, a Comunicação tornou-se um elemento fundamental e estratégico na gestão organizacional (Beirão, 2008:79).
De acordo com um Estudo da BCSC Portugal, Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (2006:10), «a comunicação interna é um fator chave para qualquer organização, tanto a nível estratégico como operacional, permite não só a integração dos colaboradores como também a sua motivação. É fundamental garantir que a comunicação interna seja eficiente criando para isso medidas que possibilitem conhecer com rigor qual o impacto de cada tipo de comunicação a nível interno, pois só assim é que a organização poderá ter a certeza de que a mensagem está a passar»
Segundo Silva (1983:256) uma política de comunicação adequada deve abranger a difusão de informações precisas sobre o que está a acontecer dentro da empresa, para evitar rumores externos destrutivos espalhados pelos média ou pelos competidores, em questões como cortes de pessoal, demissão de altos funcionários, falências, vendas ou
16 alianças de empresas. Na mesma linha de pensamento e segundo Ruão T. (1999:16) a ‘arquitetura de uma política global de comunicação’ envolve a criação de um verdadeiro sistema de comunicação, que seria responsável pelo projeto e tratamento de todos os fluxos comunicativos.
Para uma organização funcionar com eficácia e eficiência deve possuir uma verdadeira política de comunicação, ou seja, esta deve ser integrada na política global da empresa. O benefício de possuir uma boa política de comunicação «é o de constituir uma rede eficaz de comunicação, graças à qual, é possível informar quem trabalha e criar condições técnicas e psicológicas convenientes» (Silva, 1983:250).
Robbins (1991:316) afirma que «dado que os indivíduos gastam perto de 70% do seu tempo comunicando – escrevendo, lendo, falando, ouvindo – parece razoável concluir que uma das forças mais inibidoras do desempenho bem-sucedido dos grupos é a ausência de comunicação eficaz».
Segundo Silva (1983:252) uma política de comunicação bem estruturada pretende, dar um conhecimento geral da organização e do seu trabalho a todos os colaboradores, gerar participação e interesse desses no presente e futuro da organização, divulgar as políticas de base e de gestão e verificar se estas são rececionadas e compreendidas, motivar o sentimento de orgulho por pertencer à organização, desenvolver o espírito de lealdade, cooperação e compreensão e criar meios de expressão e de classificação.
Para que as organizações consigam ultrapassar a complexidade de certos problemas e desafios com que se deparam, sejam as mudanças constantes no campo económico, político, sociocultural e tecnológico, terão que possuir uma visão estratégica e ter a capacidade de elaborar e desenvolver uma política global de comunicação, que permita flexionar as expectativas tanto do seu públicos internos, como externo. (Camara, et al, 2005:98)
Almeida (2000:94) enuncia cinco princípios que devem ser seguidos para implementar uma política de comunicação:
▪ Ter por base um diagnóstico feito á empresa para apreender quais os valores desta, antes de implementar uma política de comunicação;
▪ Saber quais as causas da implementação, porque enquanto existirem outras difusões noutros sistemas, é difícil pensar nas consequências duma política enquanto resultado;
17 ▪ Globalidade, porque diz respeito a toda a empresa;
▪ Portadora de uma mensagem, pois é a única forma de pôr em prática e não a ver apenas como uma ação solta;
▪ Multimédia, deve ter em conta os suportes de comunicação existentes na empresa.
Então, qualquer que seja a política de comunicação interna implementada na empresa, não deve ter como objetivo promover um produto, mas sim criar um sentimento de pertença, que exprima uma preocupação individual e coletiva perante a envolvente interna e externa.
3.2 Fluxos da comunicação interna
Como afirmado anteriormente, a comunicação interna, não se deve resumir apenas à transmissão de informações, ordens e diretivas. A comunicação interna deverá revelar-se em todas as direções, o objetivo é que existam fluxos de comunicação em todos os sentidos. Os responsáveis das organizações terão de se preocupar com os aspetos de transmissão de informações, necessárias ao bom desempenho operacional, e também, intervir em todas as relações comunicacionais que se geram no dia-a-dia da organização. Conforme refere Guerra et al (2005:443), podemos assim ter três fluxos de comunicação:
▪ A comunicação ascendente, parte de níveis hierárquicos inferiores. A relação desenvolvida neste tipo de comunicação é importante para o «ajustamento da eficácia funcional e para o equilíbrio e flexibilidade normativa». A comunicação ascendente possibilita que as chefias conheçam as necessidades, os desejos, as reações e os sentimentos dos subordinados, o que é muito importante e fator de avaliação da eficácia.
▪ A comunicação descendente, parte de níveis hierárquicos superiores. Este tipo de comunicação expressa-se, sobretudo, através de um «papel normativo e funcional. Assume particular importância na divulgação da
18 missão e cultura, dos seus valores e dos padrões de comportamento». Os superiores hierárquicos, neste tipo de comunicação, são «um exemplo, uma referência a seguir, tornando-se imprescindível no desenvolvimento e consolidação da identidade da empresa».
▪ A comunicação horizontal, que se processa de forma não hierárquica, isto é, processa-se de forma descentralizada e tem papel fundamental na conservação ou não da identidade, pois «permite um conhecimento mútuo entre os diversos departamentos e secções, possibilitando o desenvolvimento de um quadro de referência e uma identidade da empresa como um todo».
Em termos práticos o fluxo ascendente é mais reduzido que o descendente, isto acontece porque os colaboradores por vezes evitam fazer reclamações às chefias ou colocar problemas com receio de sofrer punições. Esta atitude pode causar um processo de distorção na comunicação, que só pode ser combatido através da confiança que os empregados têm nos seus superiores.
Conclui-se, que quanto mais o colaborador interagir, mais este aumenta o seu sentimento de pertença à organização, mais se apropria dela e mais disponibiliza o seu conhecimento e o seu potencial, em prol da organização. A comunicação multidirecional, concretiza-se potenciando a circulação da informação nos sentidos descendente, ascendente e horizontal, que funcionará como fator preponderante no desenvolvimento da organização.
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Atividades desenvolvidas no âmbito da comunicação interna
Apesar da Renault CACIA não realizar a venda direta ao público dos produtos que fabrica, existe um departamento dedicado exclusivamente à Comunicação, que está integrada na Direção de Recursos Humanos. Este departamento existe na Renault CACIA desde a sua fundação, pois uma fábrica desta dimensão e com o número elevado de colaboradores que possui não pode descurar a comunicação interna.
Considerados como os melhores porta-vozes da empresa, os colaboradores devem ser informados em primeira mão de todos os grandes projetos em curso, de forma a que se sintam parte integrante da estratégia da empresa e de modo a que contribuam ativamente para os objetivos da organização. No entanto isto só é possível se os colaboradores estiverem bem informados e motivados.
O Departamento de Comunicação da Renault CACIA tem o seu core na Comunicação Interna, e esta é uma área orientada essencialmente para os Colaboradores, mantendo-os envolvidos e informados relativamente aos grandes projetos, objetivos e estratégia da Empresa.
A Comunicação Interna na Renault CACIA assume um papel de relevo, já que está posicionada como uma área de aconselhamento interno e de suporte, cujo principal objetivo é criar na empresa um fluxo de comunicação bidirecional e transversal a toda a organização, baseado na consistência, pertinência e relevância da informação que por um lado suporte os objetivos locais e globais do negócio e, ao mesmo tempo, contribua para informar, inspirar e motivar os colaboradores. A filosofia interna e respetivos Planos de Comunicação são elaborados tendo por base a estratégia e objetivos anuais globais da Empresa a nível local e do Grupo Renault, através do desdobramento de objetivos. Isto para que os Colaboradores percebam claramente qual a visão e missão da empresa e quais os objetivos concretos do seu trabalho. Só desta forma é possível garantir que cada pessoa, numa equipa de mais de 1500 colaboradores, saiba o que representa para a organização, para a equipa, o que a empresa espera dela e de que forma contribui para o sucesso da Renault.
A área de Comunicação Interna tem aqui um papel fundamental, desenvolvendo e planificando todas as suas atividades em alinhamento com estes objetivos e estratégia, facilitando por um lado a sua compreensão, mas, acima de tudo, tornando-a viva para as pessoas. De uma forma mais prática, tem como objetivo contribuir para que os colaboradores se sintam orgulhosos da sua atividade da Empresa e sejam conhecedores da sua marca e dos seus produtos para que possam partilhar esse entusiasmo com
20 amigos, família, entre outros. Na Renault CACIA são realizadas diversas iniciativas que visam contribuir para motivar e estreitar os laços entre as diferentes equipas, criando uma aproximação entre a administração, as chefias os demais colaboradores. Estas iniciativas são definidas anualmente na planificação estratégia do Departamento de Comunicação da Renault CACIA, e que em 2016 estava estabelecida sobre quatro eixos e numa série de ações por cada eixo.
▪ Eixo 1: Acompanhar a estratégia da empresa e os objetivos da fábrica (valorizar as suas políticas, os seus produtos e contribuir para o progresso da função Comunicação)
▪ Ações do eixo 1:
▪ Ação 1 - Manter atualizadas e difundir as políticas da empresa; ▪ Ação 2 - Segurança: Participar no Dojo Segurança (3º trimestre.); ▪ Ação 3 - Qualidade: Participar no PSC (1º trimestre.);
▪ Ação 4 - APW: Desenvolver a campanha de informação-painéis (1º quadrimestre.);
▪ Ação 5: - Promover o Projeto Competitividade (1º trimestre.);
▪ Ação 6 - Ambiente: Promover o Dia Mundial e Olimpíadas do Ambiente;
▪ Ação 7 - Mediatização dos investimentos e novos meios (vídeos/infoline);
▪ Ação 8 - Nove milhões e 500 mil caixas de velocidades + 37 milhões de bombas de óleo (2º semestre.);
▪ Eixo 2: Informar e motivar (acompanhar o management da fábrica no desdobramento das suas orientações estratégicas, com foco na performance).
▪ Ações do eixo 2:
▪ Ação1 - Suportes de Informação: Folha semanal, Infoline, Intranet, Kit de comunicação, Manufacturing News;
▪ Ação 2 - Promover campanha das ferramentas RH (1º semestre); ▪ Ação 3 - Acompanhar o management no desdobramento das
orientações estratégicas (reuniões em cascata – Direção fábrica/ Chefes de Departamento/Chefes de Atelier/ Chefes de UET); ▪ Ação 4 - Convenção anual da fábrica;
21 ▪ Eixo 3: Reconhecer e valorizar os colaboradores (reforçar a motivação e o compromisso do pessoal pela informação e aplicação de uma política de reconhecimento que contribuam para um trabalho motivante)
▪ Ações do eixo 3:
▪ Ação 1: Acompanhar e divulgar as ações de progresso e marcos da vida pessoal (Prémio de Mérito, ICP, Posto Motivante, Dossier UET, Manufacturing Awards, Prémio de Antiguidade, Dia dos Pais, Dia da Mulher);
▪ Eixo 4: Manter uma imagem atrativa da fábrica (promover e proteger a imagem da empresa e da fábrica em particular)
▪ Ações do eixo 4:
▪ Ação 1: Seguir e controlar a imagem e a identidade de marca; ▪ Ação 2: Manter a apresentação da fábrica sempre atualizada; ▪ Ação 3: Receber visitas;
As empresas devem desenvolver mecanismos de comunicação interna eficazes para manter os colaboradores bem informados sobre o que lhes diz respeito a eles e à empresa. É importante ter em atenção os meios a utilizar na comunicação interna, conhecer as suas características e saber o que comunicar, pois, isso permite fazer uma melhor seleção dos instrumentos a empregar, tendo em conta os objetivos que se pretende atingir. Assim sendo, os meios de comunicação interna existentes podem ser orais, escritos, audiovisuais, eletrónicos, campanhas e eventos.
Tendo em conta estes meios de comunicação, passo a descrever as atividades que desenvolvi no decorrer do Estágio Curricular no âmbito da Comunicação Interna precedendo com um breve travejamento teórico.
4.1 Meios de Comunicação Escrita
A comunicação escrita, segundo Westphalen (1992:88) é imediata, porque a partir do momento que algo é escrito, pode de imediato ser lido. É tradicional porque é um instrumento utilizado desde sempre (e a generalidade das pessoas sabem ler e escrever) e que permanece e é rica porque permite uma rápida difusão e para um número infinito de
22 pessoas. A sua maior vantagem é de servir como prova de algo que foi transmitido oralmente. A comunicação escrita é a forma de comunicar menos dispendiosa, tem uma difusão ilimitada e pode ser utilizada por todas as organizações, seja qual for a sua dimensão. Crable & Vibbert (1986:320) apresentam alguns dos instrumentos escritos que podem ser utilizados na comunicação com os seus públicos:
▪ Cartas: podem ter caracter formal ou informal e transmitem uma mensagem sobre um qualquer assunto ou temática;
▪ Relatórios: documento técnico é dirigido a um ou vários públicos. Os relatórios contêm informações sobre a empresa;
▪ Memorando: auxilia a circulação da informação em ambos os sentidos e serve para alertar os colaboradores sobre um acontecimento, apresentar procedimentos, destacar comunicações orais ou solicitar informação;
▪ Proposta: é um instrumento que serve para apresentar e pedir aprovação sobre um determinado assunto;
▪ Folhetos: serve como um meio de divulgação de uma ideia ou marca, feito de papel e de fácil flexibilidade. Pelo seu baixo custo e facilidade em ser replicado é muito utilizado para atingir grandes públicos em pouco tempo;
▪ Brochuras: é um importante instrumento pois servem para reforçar notícias importantes e para difundir diversos produtos ou serviços da organização;
▪ Quadro informativo/placard: é um instrumento dos mais convencionais de comunicação utilizados para comunicar com os colaboradores. É utilizado para colocar avisos e chamar a atenção para determinados assuntos. Por norma situa-se num local de passagem de todos colaboradores.
Clampitt (2001:141) acrescenta ainda a estes instrumentos as publicações, podendo assumir a forma de revista de empresa, jornal ou newsletter. Têm como objetivo estabelecer contatos com os diversos públicos, projetando uma imagem favorável da organização. Uma boa publicação deve reunir os pontos de vista da administração e dos
23 restantes colaboradores, e utilizada apropriadamente, contribui para o entendimento da filosofia corporativa, dos seus produtos/serviços e da política empresarial. Apesar dos benefícios apresentados, a comunicação escrita também apresenta algumas desvantagens: ela poderá ser enganadora, porque não existe garantia que a mensagem seja eficazmente transmitida, e indesejável porque existe a tendência de sobrecarregar os diversos públicos com informações escritas, através dos vários meios à sua disposição. Por esta razão, Westphalen (1992:89) sugere que a comunicação escrita deverá ser usada com alguma atenção, evitando ser em excesso
Segundo Clampitt (2001:138), as publicações para empregados são o meio de comunicação interna com maior impacto. Com elas, a empresa pretende projetar uma imagem favorável da organização e também passar a sua filosofia, os seus produtos/serviços e a política empresarial. Uma boa publicação deve ter conteúdos de ambas as partes, ou seja, o da direção e dos colaboradores para que a sua interpretação não seja colocada em causa. Esta amalgama de pontos de vista faz do jornal ou revista interna um dos suportes de maior peso da comunicação empresarial. «A diversidade de temas deve ser conseguida porque só assim é possível, em simultâneo, informar sobre atividades internas, instruir e estimular a participação. Com o jornal interno, as pessoas têm a oportunidade de se rever, têm a possibilidade de conhecer, e dar a conhecer factos ligados à empresa. Estes, mais ou menos importantes, acabam por revelar a base do clima organizacional interno» (Almeida, 2000:71).
Fazendo complemento à comunicação escrita, a comunicação visual é um meio que se expressa através de componentes visuais, podendo ser: imagens, sinais, desenhos, gráficos e grafismos, ou seja, tudo que pode ser visto. Segundo McQuarrie & Mick (1999:37), os estímulos visuais têm uma enorme relevância para a compreensão, uma vez que mais de dois terços da comunicação do ser humano é não verbal e até mesmo a comunicação verbal normalmente é influenciada por sinais não verbais (Hill, 2003:61). Segundo Vakratsas e Ambler (1999:26), no processo de resposta comportamental à comunicação visual decorrem efeitos que se podem caracterizar como efeitos mentais e de experiência, sendo que os primeiros (mentais) podem ser de caráter cognitivo e afetivo, enquanto que os segundos (experiência) estão associados às memórias de compra e consumo dos produtos.
A comunicação visual tem um papel de relevo na transmissão da mensagem. Existe uma variedade de ações que interagem em conjunto para produzir um comportamento comunicativo. As individualidades físicas, biológicas, psicológicas, sociais e culturais do sujeito influenciam o processo de comunicação (Barker & Gaut, 2002:47). Quando se
24 trabalha o campo da comunicação visual, parte-se da premissa preconizada por Dondis (1997:8) de que visualizar é ser capaz de formar imagens mentais. Dessa forma, o valor conceitual abstrato das imagens é a base da transmissão do sentido que se pretende. O grande desafio é, assim, tornar a forma em substância, isto é, a imagem visual numa imagem mental que tenha valor e reforce tal comunicação.
A comunicação visual e a comunicação escrita podem ser usadas em conjunto, reforçando a mensagem transmitida. Durante o meu Estágio Curricular, nas tarefas que realizei, sempre que considerei necessário, complementei a comunicação escrita com a comunicação visual e vice-versa, como descrito nas tarefas acima.
4.1.1 Flash Semanal
Documento com caráter informativo, difundido semanalmente através de e-mail a todos os colaboradores e afixado em suporte de papel em locais pré-determinadas na zona fabril. Contém as notícias mais relevantes da semana em curso, e por norma, é difundido todas as sextas-feiras.
Aproximadamente após um mês do início do meu estágio, a Dr.ª Elisabete pediu-me para copediu-meçar a escrever notícias para o Flash Semanal. Esta tarefa deixou de ser exclusivamente realizada pela Dr.ª Elisabete que passou a dividir comigo, libertando-a para realizar outras tarefas. Grande parte das notícias que redigi exigiram registo fotográfico, tarefa esta que passei a realizar durante todo o meu Estágio. No total, elaborei noticias durante dezanove semanas consecutivas para o Flash Semanal. (vd. Anexo 1).
4.1.2 Revista Eficácia
A Renault CACIA, além de difundir o seu Flash Semanal, publica também uma revista trimestral intitulada Eficácia. Esta revista é um outro veículo de Comunicação Interna que visa mostrar o que de realmente importante decorreu nos últimos três meses na Renault CACIA. Durante o meu estágio tive a oportunidade de participar na elaboração desta revista através da recolha de informação dos acontecimentos mais importantes. Para esta recolha utilizei as edições do Flash Semanal. Após a validação da Dr.ª Elisabete de toda a informação recolhida foi-me solicitado que a organizasse por tema, de forma a criar o primeiro esboço da revista.
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4.1.3 Suportes de apresentação
Os suportes de apresentação em PowerPoint são um dos meios que podem ser utilizados para auxiliar as apresentações orais. Este tipo de suporte é bastante utilizado quer na Renault CACIA, quer no Grupo Renault e por todos os níveis da organização, ou seja, pode ser usado desde as reuniões de direção até à reunião diária de gestão de equipas.
Durante o período de Estágio, ajudei várias vezes diferentes departamentos na criação deste tipo de suporte de apresentação, auxiliando desde a criação de conteúdo, à criação de animações e vídeos, até à automatização das apresentações (no total auxiliei a criação de vinte e dois suportes de apresentação nestes moldes).
4.1.4 Boletins Especializados
4.1.4.1 Folheto 10 Fundamentos da Segurança
O Departamento de Comunicação, em conjunto com a UET Higiene e Segurança no Trabalho (HST), realizou há alguns anos um pequeno livro com os 10 Fundamentos da Segurança. Na sequência de uma nova campanha de sensibilização sobre segurança, promovida pela HST, foi solicitado ao Departamento de Comunicação a adaptação do conteúdo desse livro para uma versão em folheto/tríptico, pelo que procedi à adaptação do documento em questão para o formato pretendido, com recurso ao Microsoft Publisher (vd. Anexo 2). Posteriormente este tríptico, foi distribuído por todos os colaboradores da Renault CACIA durantes as várias sessões que foram realizadas no âmbito desta campanha de segurança.
4.1.4.2 Folheto Ideias Concretas de Progresso (ICP)
O sistema de ICP’s tem como objetivo promover e gerir a participação de todos os colaboradores no desenvolvimento da empresa, através da formalização de ideias e sugestões. É também utilizada como uma ferramenta de animação e implicação dos colaboradores na melhoria dos resultados da empresa.
As ICP’s carecem de um processo de validação por vários responsáveis e especialistas até serem aprovadas. Após aprovação da ICP, é feito um estudo exaustivo
26 daquela ideia, de modo a perceber-se se de facto é viável levar a cabo a implementação da mesma. Caso esta venha a ser aplicada, o colaborador recebe uma determinada pontuação, em contrapartida da melhoria sugerida, que poderá mais tarde ser convertida em dinheiro.
Todo o processo usado para elaborar e documentar uma nova ICP era realizado inicialmente através de um formulário em papel, no entanto, recentemente estes formulários foram substituídos por um website. Assim, para auxiliar os colaboradores nesta transição, foi-me solicitado que realizasse um tríptico instrutivo do novo procedimento a realizar, sempre que um colaborador tomasse a iniciativa de enviar uma ideia ou uma sugestão.
Após me serem explicados todos os passos que deviam ser seguidos para submeter uma ICP, através do novo website, realizei várias capturas de ecrã dos menus e criei textos de apoio para cada um desses menus, de modo a facilitar o entendimento de todos os colaboradores. Este tríptico foi realizado com recurso ao Microsoft Publisher (vd. Anexo 3), e foi distribuído por todos os colaboradores da Renault CACIA e foi posteriormente publicado na intranet da Renault CACIA.
4.1.5 Painéis Suspensos
Existiam várias ideias por parte da direção no sentido de criar algo que pudesse transmitir várias mensagens sobre a filosofia empresarial Grupo Renault, mais concretamente sobre temas de segurança, ambiente, qualidade e standards (APW). A Dr.ª Elisabete Ferreira propôs a afixação de painéis suspensos sobre os corredores logísticos e pedonais dos edifícios dos componentes mecânicos e caixas de velocidades. Em conjunto com a Dr.ª Elisabete, demos início a uma análise aprofundada do que se pretendia exibir nesses painéis. Após troca de ideias, deliberou-se que iria ser usado um modelo base com mensagens curtas, focadas e com fotos alusivas ao tema. Foi necessário definir o tamanho ideal para esses painéis, visto que seriam aplicados suspensos em altura com o objetivo de serem visíveis dos extremos dos vários corredores logísticos. O passo seguinte foi definir o conteúdo dos painéis, a nível textual e gráfico. Sugeri então que para o cartaz referente à segurança se utilizasse fotos dos operários com os equipamentos de proteção individual (EPI) (vd. Anexo 4), para os cartazes da qualidade, fotos com operários a manusear diferentes peças (vd. Anexo 5), para os cartazes do ambiente, fotos de colaboradores a promoveram boas práticas ambientais (vd. Anexo 6) e para o APW, propus
27 utilizar um conjunto de cartazes já existentes em formato A1, e adaptá-los para as medidas dos novos painéis (vd. Anexo 7). O registo fotográfico para estre trabalho foi todo realizado por mim, visto que a biblioteca de imagens que tinha ao meu dispor não era suficiente.
Após ter definido todos estes pontos e obtido todas as fotos necessários, bem como a respetiva validação da responsável do Departamento de Comunicação avancei para a fase de criação do conteúdo gráfico com recurso ao Adobe Illustrator. A utilização deste software foi indispensável, pois permite aumentar a escala do documento sem perder qualidade através do seu sistema vetorial. Após várias modificações e ajustes, apresentei uma proposta com o que seria o resultado final dos painéis, que foi prontamente aceite pela Dr.ª Elisabete.
Na fase de produção, foi necessário definir o tipo de material dos painéis e como é que iriam ser afixados. Inicialmente, o material escolhido seria K-Line de 7mm com impressão de dupla face, com 3 pontos de fixação, que fariam ligação através de cabos de nylon às vigas estruturais dos edifícios. Devido a questões técnicas e de segurança, foi, todavia, necessário analisar outros tipos de materiais. O material escolhido para o produto final foi lona branca de alta gramagem com brilho, estampada, com bainha superior e inferior, nas quais foram introduzidos tubos a toda a extensão para fornecerem consistência e rigidez. A criação da bainha superior com o tubo foi também pensada para poder servir de meio de suporte à fixação. Para tal, foi proposto usar para cada lona um cabo de aço, que iria ter dois pontos de fixação nas vigas estruturais e que percorriam todo o interior do tubo da lona. Esta foi a melhor solução encontrada a nível funcional e que respeitasse os critérios de segurança.
Tive ainda que fazer um levantamento dos locais para a possível aplicação. Em consonância com a Dr.ª Elisabete Ferreira e após lhe ter apresentado uma primeira versão de um mapa com os locais assinalados (vd. Anexo 8), chegamos à conclusão que o ideal seriam três lonas por corredor, ou quatro, nos casos em que o corredor fosse mais extenso. Durante esta troca de ideias com a Dr.ª Elisabete Ferreira ficou definido que iriam ser colocados quatro painéis por tema, num total de 36 painéis.
Através de uma planta dos edifícios defini os locais, mas foi necessário verificar no shop floor cada um desses locais, devido a possíveis limitações estruturais não visíveis na planta. Em alguns casos, essas limitações exigiram um replaneamento dos locais inicialmente definidos.
Após a adjudicação dos trabalhos ter sido atribuída a uma empresa externa, fiquei encarregue de acompanhar a instalação das lonas. À chegada dos instaladores, forneci as instruções sobre o que era pretendido e fiz o acompanhamento de toda a instalação
28 durante três dias consecutivos. O resultado final (vd. Anexo 9) foi elogiado pelo diretor da Renault CACIA, visto que era algo que já tinha planeado aplicar há vários meses.
4.1.6 Painéis Benchmarking
Benchmarking é o processo destinado a melhorar o desempenho e os procedimentos de uma empresa, baseado na avaliação e comparação de desempenho e procedimentos de outras empresas (Priberam, 2019).
No caso da Renault CACIA o benchmarking é realizado entre as várias fábricas do Grupo Renault que fabricam o mesmo produto. É emitida anualmente uma lista com os produtos e as fábricas que obtiveram os melhores resultados. Em 2016, a Renault Cacia foi benchmarking em 28 produtos.
De forma a sinalizar as UET’s que obtiveram esta distinção foi-me pedido que criasse algo que identificasse essas zonas. A minha proposta foi a colocação de painéis suspensos de grandes dimensões nos limites do perímetro das UET’s e também a afixação de painéis mais pequenos nos quadros informativos da fabricação existentes nas entradas das zonas fabris. Este processo tem como finalidade dar reconhecimento ás equipas pelo excelente desempenho que obtiveram na sua UET.
Após a minha ideia ser validada procedi à criação destes painéis, com recurso ao Adobe Illustrator tendo em conta olayout standard definido pelo Grupo Renault. (Anexo 10). Esta ideia foi enaltecida pela responsável de comunicação, que a nomeou como uma boa prática a adotar nos anos seguintes pelo Departamento de Comunicação.
4.1.7 Painéis Centro de Formação
O Departamento de Formação solicitou ao Departamento de Comunicação três painéis alusivos ao tema da formação e destreza para aplicar no centro de formação da Renault CACIA. Para me enquadrar no que que era pretendido foi-me fornecido um esboço destes painéis. Com recurso ao Adobe Illustrator realizei os painéis solicitados (vd. Anexo 11). Após serem enviados para a gráfica, e serem rececionados, participei na aplicação destes nos locais especificados.
29
4.1.8 Painéis APW
O Departamento APW (Alliance Production Way) solicitou ao Departamento de Comunicação a tradução de cinco painéis que estavam em francês e necessitavam de ser traduzidos para português. Estes documentos foram-me entregues em formato editável para Adobe Illustrator, e através desta ferramenta inseri o texto traduzido em português (vd. Anexo 12). Estes painéis foram distribuídos por todas as salas de reuniões existentes na Renault CACIA.
4.1.9 Painéis Fabricação
O Departamento APW solicitou ao Departamento de Comunicação dois painéis de grandes dimensões para colocar na entrada do edifício das caixas de velocidades e dos componentes mecânicos. Foi-me comunicado que nestes painéis iriam ser apresentados os indicadores da DCV e DCM respetivamente, bem como a ICP vencedora do mês, e os artigos de reconhecimento dos colaboradores. Com recurso ao Adobe Illustrator realizei um painel com as medidas de 4 metros de largura por 2 metros de altura para o DCV (vd. Anexo 13) e um outro com 3,7 metros de largura por 2 metros de altura para o DCM (Anexo 14). Este foram divididos em três zonas com recurso a cores diferentes, uma zona em cor branca para os indicadores e informações relativas à produção, cinzento para as ICP’s e amarelo para o reconhecimento. Decidi também criar um layout com vários retângulos em formato A3 e A4 para estabelecer um standard em relação às dimensões e conteúdo a afixar em ambos painéis. Desta forma quando a informação é atualizada os painéis mantêm sempre a mesma estrutura e aspeto. Os painéis foram aplicados nos devidos locais e para além de cumprirem a sua função de informar os colaboradores, serviram também de ponto de passagem e como uma base de apresentação para várias visitas externas. (DCV (vd. Anexo 15) e DCM (vd. Anexo 16)).
4.1.10 DOJO
Dojo é uma palavra japonesa usada para descrever uma sala onde são praticadas artes marciais, e é um termo usado na metodologia Lean Manufacturing para descrever o local ou sala onde os operadores são treinados antes de serem enviados para o posto de
30 trabalho ou para aperfeiçoamento de determinadas operações. Na Renault CACIA e em todo o grupo Renault «DOJO» é um termo usado frequentemente e que todos estão familiarizados.
Esta tarefa consistiu na decoração exterior e interior do espaço DOJO e também no apoio à criação deste espaço. Este espaço DOJO funciona como uma zona de aprendizagem para os novos colaboradores da Renault CACIA. Neste espaço, estão concentrados vários métiers, tais como Ambiente, Manutenção, Ferramentas de Corte e APW. Foi necessário planear o que seria colocado neste espaço e para isso reuni com os vários responsáveis dos métiers para definir o que era pretendido por cada um deles. Além de criar o espaço com todos os meios para a aprendizagem e treino, um outro objetivo era decorar o espaço com algo bastante apelativo e intuitivo. Ficou decidido entre todos os intervenientes que iria ser montado neste espaço várias bancadas e expositores com material didático e de treino, que já existiam, mas que estavam em diferentes zonas da fábrica, aproveitando este DOJO para colocar tudo num só local.
Quanto à decoração interior, foi necessário criar vários painéis de grande dimensão para afixar nas paredes. Realizei estes painéis com recurso ao Adobe Illustrator (vd. Anexo 17). Para a decoração exterior foi criado um conjunto de letterings também no Adobe Illustrator, que foram afixados na fachada do edifício. (vd. Anexo 18).
Durante duas semanas, com o auxílio de outros colaboradores fui montando e organizando o espaço DOJO com os vários materiais (vd. Anexo 19).
Este espaço foi inaugurado pelo diretor da Renault CACIA e pelo Diretor do Polo Ibéria, e desde este dia serve como um ponto de referência para a formação na Renault CACIA.
4.1.11 Roll Ups Renault Cacia
A pedido da Drª Elisabete realizei a parte gráfica para dois roll ups. Nestes pretendia-se apresentar as caixas de velocidades produzidas e a visão da Renault CACIA. Com recurso ao Adobe Illustrator crei de raiz os dois exemplares. Em um dos roll ups coloquei uma imagem da fábrica, as duas caixas de velocidades que são produzidas, fotos dos colaboradores e usei o título de um plano do Grupo Renault que estava a ser aplicado em 2016 - RENAULT DRIVE THE CHANGE (vd. Anexo 20). No outro roll up coloquei a visão e várias fotos de colaboradores e referi novamente o plano RENAULT DRIVE THE
