MANUFATURA CELULAR E FLEXIBILIDADE
PRODUTIVA
IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS
SEMI-AUTÔNOMOS:
FASES E CUIDADOS CRÍTICOS
Prof. Kairo de Barros Guimarães
Adaptado de:
Prof. Ricardo Souza Siviero
DESENVOLVIMENTO DE UMA “VISÃO”
DO QUE SE ALMEJA
START-UP: Posicionamento da alta cúpula da organização
•Definir grandes metas;
•Comandar a formação do Comitê de Coordenação.
RESPONSABILIDADES DO COMITÊ DE COORDENAÇÃO
•Dirigir o processo desde o início;
•Buscar compromisso comum sobre como o projeto será
desenvolvido na empresa (não deve ser decisão unilateral da
alta cúpula);
•Decidir sobre a continuidade do projeto (viabilidade técnica e
organizacional).
OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO
ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA
ELABORAÇÃO CONJUNTA DE UM DIAGNÓSTICO
MAIS DETALHADO DA ORGANIZAÇÃO
Discutir as diferentes visões sobre os problemas;
Abordar
aspectos
críticos
do
desempenho
organizacional:
Variabilidades do processo produtivo;
Interfaces Fábrica x Áreas de Apoio;
Estrutura e dinâmica organizacional;
Aspectos comportamentais
OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO
ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA
FORMAÇÃO DO “GRUPO DE PROJETO”
Responsável
pelo
detalhamento
do
projeto
organizacional;
Formado por representantes de áreas chaves como:
Produção;
Manutenção;
Finanças;
Recursos Humanos;
Qualidade;
Sistemas de Informação.
QUESTÕES A SEREM TRATADAS PELO
GRUPO DE PROJETO
•Consideração dos princípios de gestão por processos;
•Mudanças no processo produtivo;
•Layout
•Aquisição de equipamentos
•Dispositivos que facilitem a autonomia dos grupos
•Definição de áreas pilotos;
•Selecionar áreas com mais chance de sucesso
•Evitar riscos excessivos que comprometam nova tentativa
•Processo de seleção dos componentes;
•Programa de treinamento (técnico, comportamental);
•Autonomia dos grupos (o que pode ou não fazer);
•Discussão dos níveis hierárquicos, novos papéis e responsabilidades;
•Sistemas de apoio (avaliação, remuneração, comunicação etc.);
CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A
CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
1. GESTÃO POR PROCESSOS
Horizontalização dos fluxos e quebra dos silos funcionais
Estruturação da empresa em processos
2. PARALELIZAÇÃO
Projeto organizacional para reduzir as variabilidades de
entrada
Iniciativas como: famílias de peças, arranjo celular, minilinhas
de montagem (Volvo/Kalmar) 3. SEGMENTAÇÃO
Minimiza variabilidades internas por meio de redução de interfaces com áreas externas
Define conhecimentos e formas de intervenção do grupo sobre: manutenção, qualidade, planejamento e programação da produção e desenvolvimento de novos produtos
CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A
CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
4. SISTEMAS DE CONTROLE/ESTRUTURA DE PRODUÇÃO
Princípios para viabilizar a controlabilidade das operações por grupos semi-autônomos
1º PRINCÍPIO: projetar primeiro a estrutura da produção (layout, fronteiras organizacionais, mix de produtos) e depois planejar a estrutura de controle.
2º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de produção segundo o enfoque top-down (do geral para o particular; do estratégico para o organizacional).
3º PRINCÍPIO: o projeto da estrutura de produção precede o da tecnologia de processo (equipamentos).
4º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de controle de forma
bottom-up.
Estes princípios visam principalmente:
Definir as mínimas especificações técnicas (aquelas que merecem controle)
Evitar a aquisição de equipamentos e sistemas informáticos não compatíveis com a estrutura de produção almejada.
FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
Processo longo com contínuo investimento em três tipos de
habilidades de seus componentes:
•HABILIDADES TÉCNICAS – para possibilitar o conhecimento
cada vez maior dos processos sob responsabilidade do grupo
•HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
–
para
assumir
gradativamente
responsabilidades
de
supervisores
e
chefias
(elaboração
de
relatórios,
monitoramento
e
avaliação
dos
processos, programação da produção, etc.)
•HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL – para
que os problemas do dia-a-dia da produção possam ser resolvidos
pelos integrantes do grupo
FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
•FASE 1 – INÍCIO
Escolher os membros dos grupos, treiná-los e definir suas
fronteiras de atuação.
•FASE 2 – ESTÁGIO DE CONFUSÃO
Surgem as dificuldades mais graves de entendimento intra e
intergrupos;
Fase crítica também para os antigos supervisores,
chamados para apoiar os grupos, em vez de controlá-los.
•FASE 3 – GRUPOS CENTRADOS NO LÍDER
Os sinais positivos começam a aparecer (em até um ano);
As diferenças entre horistas e mensalistas começam a ficar cada
vez menos nítidas;
O líder nato se torna uma base de sustentação para o restante do
grupo.
FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:
O LADO COMPORTAMENTAL
•FASE 4 – GRUPOS FECHADOS EM SI MESMOS
O grupo tende a considerar-se por demais auto-suficiente;
Desvincula-se do compromisso de contribuir e interagir com o
restante da organização;
Tendência de esconder do resto da organização os problemas
ocorridos.
•FASE 5 – ESTÁGIO DE MATURIDADE
Chega-se a uma relativa estabilidade nas relações internas e
externas de cada grupo;
Entendem e influenciam cada vez mais a necessidade de
modificações nas funções fronteiras e composição do grupo.
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DOS GRUPOS
Questões relevantes a serem respondidas: Que indicadores foram escolhidos e com que abrangência; Até que ponto os resultados obtidos devem-se aos próprios
grupos;
Como esses indicadores devem ser avaliados e discutidos. Recomendações para a definição de indicadores:
Devem refletir as prioridades e estratégias do negócio;
Devem garantir que o grupo possa interferir nos fatores
que levam a seu atingimento;
Devem ser exequíveis;
O grupo deve influenciar na escolha de indicadores para
uso gerencial;
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO
Devem ser necessariamente revistos: Ênfase na produtividade individual; Ênfase em promoções verticais;
Ênfase em promoção devida à senioridade. Devem ser enfatizados:
Desenvolvimento
de
novas
habilidades
(ou
competências);
Comprometimento
com
o
trabalho
e
com
os
respectivos resultados obtidos.
A remuneração por competência premia o que os trabalhadores sabem e não necessariamente o que eles fazem no cotidiano.
O cargo não é definido por um conjunto de tarefas específicas, mas por um conjunto de habilidades exigidas para executá-las.
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
REDEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DA SUPERVISÃO E REDUÇÃO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Supervisores tendem a exercer um papel de intermediação entre gerência e produção;Preservar o conhecimento técnico que os supervisores detêm;
Gerentes passam a aproximar-se mais da operação e se voltam para o ambiente externo (oportunidades e estratégias);
Redefinir os responsáveis pelas atribuições das chefias médias (hierárquicas, técnicas e de coordenação);
Supervisores passam a exercer as seguintes funções :
Consultoria Técnica: informações sobre produtos e
processos;
Facilitação:
atuação
centrada
na
melhoria
dos
processos de comunicação intra e intergrupos e destes
com área de apoio e ambiente externo.
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
SERVIÇOS DE APOIO À PRODUÇÃO
Maneiras de realocar os serviços de apoio Recursos Humanos; Qualidade; Manutenção; Sistemas de Informação; Engenharia do Produto e de Processo; Marketing; Finanças e Contabilidade:1. Manter as áreas de suporte quase da mesma forma, enfatizando seu trabalho como de um grupo orientado para o cliente;
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
CONDUÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO
Os programas de treinamento são essenciais.
Indicadores que evidenciam a disposição de mudança: Recursos gastos com treinamento;
Maior nível hierárquico envolvido com o programa. Um programa deve envolver:
Sensibilização (toda a empresa)
Sequência de treinamentos ministrada pelo nível
hierárquico imediatamente superior;
Transição (gerentes e supervisores)
Ampliar sua capacidade de adaptação;
Operação (grupos)
Sensibilização – Técnicas de Produção e Operação –
Habilidades Interpessoais – Metodologia de Solução de
Problemas – Procedimentos Administrativos
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
ENVOLVIMENTO DOS SINDICATOS
Posturas dos Sindicatos frente aos Grupos de Trabalho:1. Estratégia empresarial que se baseia no aumento da exploração e dominação capitalista;
2. Possibilidade de aumentar autonomia, qualificação, treinamento e remuneração dos trabalhadores envolvidos. Nesses processos é importante a negociação com os sindicatos
(sempre que eles forem interlocutores presentes em um caso de implantação):
A iniciativa de se iniciar por áreas-piloto facilita o
envolvimento sindical com o programa.
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
BUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR A QUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS
Objetivo:
Fluxo de informação mais rápido, eficiente e voltado
para resultados empresariais que o ambiente exige.
Recursos:
Diminuição de níveis hierárquicos; Novos papéis para a supervisão; Uso da informática;
Trabalho em grupo; Gestão por processo; Gestão à Vista.
INICIATIVAS FUNDAMENTAIS
PARA APOIAR A MUDANÇA
BUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR A QUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS (continuação)
Condições Necessárias:
Transparência dos critérios de avaliação dos grupos;
Feedback sobre resultados de desempenho empresarial e dos
indivíduos.
Mecanismos para garantir a permanência dos resultados em ambientes cada vez mais instáveis e imprevisíveis:
Criar e formalizar-se um ambiente de discussão e
negociação de resultados e dinâmicas de trabalho e
comportamento em que a gerência, coordenação e
trabalhadores possam estar continuamente revendo-se
e planejando as melhorias que levem ao desempenho
do negócio.
PONTOS CRÍTICOS NO PROCESSO DE
PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE
GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
EVITE
PREFIRA
• Iniciar a implantação de
grupos semi-autônomos sem
que os resultados esperados
do ponto de vista do
“negócio”
sejam
discutidos
e
compromissados pela direção
da
empresa
e
pelos
funcionários
envolvidos.
Nenhuma
mudança
organizacional é recomendável
por si mesma.
• Desenvolver um processo de
discussão
em
que
os
benefícios,
investimentos
e
riscos para a direção, gerência
e
funcionários
possam
ser
continuamente objeto de um
compromisso
claro
e
negociado. Nesse sentido, é
importante que se questione a
necessidade e viabilidade de
grupos
semi-autônomos
em
EVITE
PREFIRA
•
Precipitar-se
na
implementação
de
decisões
que não tenham sido resultado
de instâncias representativas
da organização, formadas com
objetivo
de
projetar
e
acompanhar a evolução dos
grupos semi-autônomos.
• Trabalhar em grupo desde o
início do processo de mudança
organizacional, por meio da
criação
de
Grupos
de
Coordenação e de Projeto.
• Conduzir mudanças sem que
seus
responsáveis
desenvolvam um diagnóstico
compartilhado
de
seus
problemas.
•
Iniciar
o
processo
de
mudança com base em um
conhecimento
profundo,
detalhado e compartilhado da
organização tal como ela se
apresenta no momento.
EVITE
PREFIRA
• Dar importância exagerada aoprincípio de que o aspecto mais importante a ser trabalhado é o lado cultural/comportamental das pessoas envolvidas.
• Considerar de maneira integrada e balanceada os aspectos de projeto organizacional que envolvam também o (re)projeto de estrutura produtiva,
layout, fronteiras organizacionais,
fluxo de informação e dispositivos técnicos que viabilizem o exercício da autonomia.
• Levantar expectativa de que os resultados da implantação de grupos semi-autônomos serão observados rapidamente e de que sua aplicação se restringe somente ao chão de fábrica. Se tais considerações forem imprescindíveis, levante seriamente a hipótese de que talvez não seja esta
a melhor opção de mudança
organizacional para o seu caso.
• Considerar a implantação e seus resultados como um processo de médio a longo prazos, no qual exista espaço para a aprendizagem e contínuo aprimoramento da estrutura e dinâmica de funcionamento de toda organização.
EVITE
PREFIRA
• Deixar de dedicar tempo considerável à definição dos indicadores de desempenho dos grupos semi-autônomos, bem como às questões que dizem respeito à sua apuração, divulgação, discussão e eventual modificação.
• Considerar os indicadores como ferramenta fundamental para a gestão autônoma nas organizações. Os indicadores representam formalmente o compromisso assumido entre gerência e fábrica na busca de melhores resultados via autonomia e aumento das competências.
• Deixar para um segundo plano a consideração de que é necessário remunerar e avaliar de forma diferente uma nova forma de se organizar o trabalho.
• Investir na mudança dos modelos de estruturação de cargos e salários, de forma a um só tempo sinalizar o compromisso da empresa com a mudança e estimular formalmente um comportamento e postura que se espera dos funcionários.
