MOACIR LUCHTENBERG
GESTÃO DE CUSTOS COMO FATOR DETERMINANTE PARA TOMADA DE DECISÃO NA PRODUÇÃO DE TORRES DE TELECOMUNICAÇÃO
Palhoça 2017
MOACIR LUCHTENBERG
GESTÃO DE CUSTOS COMO FATOR DETERMINANTE PARA TOMADA DE DECISÃO NA PRODUÇÃO DE TORRES DE TELECOMUNIÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia da Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro da Produção.
Orientador: Prof. Valnei Carlos Dernadin, MSc.
Palhoça 2017
RESUMO
O aumento dos custos de produção e manutenção de empresas é o grande limitador de desenvolvimento para muitas empresas na atualidade. O gerenciamento de custos neste cenário se torna imprescindível para a sobrevivência e desenvolvimento de uma empresa, pois estas precisam cada vez mais de novas formas para gerenciar seus recursos de modo a reduzir os custos, aumentar a produtividade e satisfazer os clientes. O objetivo deste trabalho foi de Identificar oportunidades de melhoria no processo produtivo de acordo com o método de custeio utilizado pela empresa. O presente trabalho foi desenvolvido através de realização de uma pesquisa bibliográfica, com estudo de caso, com o tipo de “Pesquisa descritiva”. O estudo de caso foi desenvolvido na empresa Clemar Engenharia para produção do Celposte. O CelPoste Clemar consiste em um poste ventilado com finalidade de abrigar, de forma discreta e segura, equipamentos de telefonia, reduzindo o impacto visual causado pelas instalações convencionais e possibilitando assim a implantação de sites compactos ao lado de vias públicas, de passeio e praças, sem exigir grandes investimentos e demanda de área útil. No estudo de caso, foram coletados os custos de montagem de 03 Celpostes. Verificou-se que o Celposte apresentou o menor custo com R$ 51.187,82, com uma redução de custos de R$ 6.972,78 em relação ao Celposte 1, ocasionado principalmente pela redução de custos de mão de obra e adequações no projeto.
ABSTRACT
The increase in production and maintenance costs of companies is the major limiting factor for many companies today. Cost management in this scenario becomes imperative for a company's survival and development as it increasingly needs new ways to manage its resources to reduce costs, increase productivity, and satisfy customers. The objective of this work was to identify opportunities for improvement in the production process according to the costing method used by the company. The present work was developed through the accomplishment of a bibliographical research, with case study, with the type of "Descriptive Research". The case study was developed at Clemar Engenharia for the production of Celposte. CelPoste Clemar consists of a ventilated pole with the purpose of safely and discreetly housing telephony equipment, reducing the visual impact caused by conventional installations and thus enabling the deployment of compact sites alongside public roads, sidewalks and squares, without requiring large investments and demand for floor space. In the case study, the assembly costs of 03 Celpostes were collected. It was verified that Celposte presented the lowest cost with R$ 51,187.82, with a cost reduction of R$ 6,972.78 in relation to Celposte 1, mainly due to the reduction of labor costs and adjustments in the project.
AGRADECIMENTOS
Agradecimento especial a DEUS pela minha vida.
Agradeço também de forma muito especial à minha namorada (Edna Cleuza Sagaz), pela compreensão e paciência nas horas distantes em prol desse trabalho.
Agradeço ao meu pai (Enesio João Luchtenberg) e a minha irmã (Tatiane Luchtenberg), e demais familiares pela constante ajuda e incentivo nos estudos. Em especial a minha amada mãe (Nair Terezinha Felipe Luchtenberg) falecida em 2015, por tudo que ela me ensinou, sempre me incentivou a estudar, ela não teve a oportunidade de presenciar a concretização deste sonho, mas com certeza está muito feliz, por ter alcançado o meu objetivo Agradeço aos professores, pela paciência e dedicação transmitida ao longo de todo o curso. Ao meu orientador, Professor Valnei Carlos Dernadin pela orientação, esforço e paciência para o desenvolvimento TCC.
Enfim, a todos os meus amigos que contribuíram de alguma forma na trajetória, para a realização deste sonho.
Agradeço a empresa Clemar Engenharia, por ter colaborado com o estudo de caso sobre o produto Celposte
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos”.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Imagem representativa das etapas do planejamento estratégico nas empresas. ... 19
Figura 2: Imagem representativa do ponto de equilíbrio num processo de contabilidade de custos em uma determinada empresa. ... 21
Figura 3: Componentes do Sistema de Informações Gerenciais. ... 34
Figura 4: Quadro comparativo dos benefícios e problemas em relação à implantação de sistemas de informação de custos, em órgãos públicos. ... 36
Figura 5: Unidade Industrial de Palhoça-SC da Clemar Engenharia. ... 38
Figura 6: Localização de todas as unidades da empresa Clemar Engenharia. ... 39
Figura 7: Imagem do Celposte. ... 42
Figura 8: Poste instalado na Bahia. ... 52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Sistema de corrente contínua. ... 46
Tabela 2: Equipamentos utilizados. ... 49
Tabela 3: Ordem de fabricação (1º Celposte). ... 52
Tabela 4: Ordem de Fabricação (2º Celposte). ... 53
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 OBJETIVOS ... 13 1.1.1 Objetivo geral ... 13 1.1.2 Objetivos específicos ... 13 1.2 JUSTIFICATIVA ... 13 1.3 PROBLEMA ... 14 1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 15 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO: INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS ... 16
2.1 SERVIÇOS ... 16
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 17
2.3 A CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ... 19
2.4 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS ... 22 2.4.1 Gastos: ... 23 2.4.2 Custos ... 23 2.4.2.1 Despesas ... 23 2.4.2.2 Perdas ... 23 2.4.2.3 Investimentos ... 24 2.4.2.4 Desperdícios ... 24
2.5 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS ... 24
2.5.1 Custos diretos ... 25
2.5.2 Custos indiretos ... 26
2.5.3 Custos variáveis ... 26
2.5.4 Custos fixos ... 27
2.6 PRINCIPAIS MÉTODOS OU SISTEMAS DE CUSTEIO ... 27
2.7 CUSTEIO POR ABSORÇÃO OU INTEGRAL ... 28
2.8 CUSTEIOS DIRETO OU VARIÁVEL ... 29
2.9 CUSTEIOS BASEADO EM ATIVIDADES – ABC (ACTIVITY-BASED COSTING) ... 30
2.10 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDAS ... 30
4.11 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE CUSTOS ... 33
3 METODOLOGIA ... 37
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ... 38
4. ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E SEUS MÉTODOS DE GESTÃO DE CUSTOS ... 40
4.1 CONTROLES INTERNOS ... 40
4.2 ETAPAS DE PRODUÇÃO ... 40
4.3 ANÁLISE DOS DADOS ... 41
4.4 DESCRIÇÃO DO CELPOSTE ... 41
4.4.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ... 43
4.5 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS ... 43
4.5.1 Estrutura metálica ... 43
4.5.2 Portas e acesso ... 44
4.5.3 Sistema de ventilação e filtragem ... 45
4.5.4 Energia corrente alternada ... 45
4.5.5 Rack “19” Para Equipamentos ... 46
4.5.7 Controle ... 47
4.5.8 Aterramento interno ... 47
4.5.9 Unidades remotas rádio ... 48
4.5.10 Combinadores ... 48
4.5.11 Passagem de cabos ... 48
4.5.12 Luminárias ... 48
4.5.13 Sistemas auxiliares ... 49
4.6 DADOS EQUIPAMENTOS UTILIZADOS ... 49
4.7 ETAPAS DE MONTAGEM DO CELPOSTE ... 50
4.8 DADOS DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO DO PRODUTO CELPOSTE ... 52
4.9 MÉTODOS OU SISTEMA DE CUSTEIO UTILIZADO PELA EMPRESA ... 57
4.10 DISCUSSÕES ACERCA DOS OBJETIVOS DO TRABALHO ... 57
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 59
1 INTRODUÇÃO
O mercado atualmente se configura como altamente competitivo e globalizado, onde as transações comerciais ocorrem em todos os setores nas mais diversas organizações. Isso gera uma série de oportunidades aos empreendedores, da mesma forma, exige mais criatividade e planejamento para superar os desafios e manter-se competitivo no mercado.
Como a globalização dos mercados tem pressionado negativamente os preços de muitos produtos e serviços, a margem de lucro tende a diminuir, necessitando de um aumento na produção, ou redução de custos e despesas, ou ainda das duas situações. Nesse sentido, a adoção de um método de análise de custos é cada vez mais estratégica para o setor de produção da empresa.
O aumento dos custos de produção e manutenção de empresas é o grande limitador de desenvolvimento para muitas empresas na atualidade, especialmente pela alta carga tributária brasileira. O gerenciamento de custos neste cenário se torna imprescindível para a sobrevivência e desenvolvimento de uma empresa, pois estas precisam cada vez mais de novas formas para gerenciar seus recursos de modo a reduzir os custos, aumentar a produtividade e satisfazer os clientes (BRAGA; BRAGA; SOUZA, 2010 p. 25).
O planejamento tende a ajudar aos gestores das empresas a achar o ponto de equilíbrio entre a produção e o preço dos produtos, de como prever situações futuras importantes que ajudam a empresa a se manter competitiva no mercado (OLIVEIRA, 2004).
A qualidade na prestação de serviços é uma obrigação no mercado atual, global e competitivo. O momento atual é de investimentos por parte das empresas em informatização e modernização de seus processos, procedimentos e prestação de serviços. Nesse sentido, o marketing digital, o planejamento estratégico, o marketing de serviços, a contabilidade de custos e o recrutamento on-line tendem a contribuir com a modernização da empresa (HÜLLER, 2010; GODINHO, 2008; LAS CASAS, 2001; OLIVEIRA, 2004).
Com base nisso, espera-se realizar uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso sobre o tema, de forma a investigar e analisar as principais possibilidades de adoção de práticas de gestão com base no planejamento do processo de produção baseado na análise de custos. Ainda, será realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de prestação de serviços, de forma a avaliar os seus custos envolvidos em processos industriais, além de analisar as estratégias e ferramentas utilizadas pela empresa quanto à gestão de seus custos e mapear seus principais custos.
Neste trabalho será apresentado um dos principais produtos fabricados pela empresa, o Celposte, que foi desenvolvido pela empresa como uma solução compacta para abrigar equipamentos de sites de telecomunicações.
Dessa forma, o estudo consiste em identificar o método de custeio adotado pela empresa estudada e efetuar o levantamento de custos de produção do produto Celposte, através de um exemplo prático, buscando a sua aplicação na formação do preço de venda.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Identificar oportunidades de melhoria no processo produtivo do Celposte de acordo com o método de custeio utilizado pela empresa.
1.1.2 Objetivos específicos
Analisar os principais conceitos e modelos de gestão de custos aplicados no mercado atual;
Identificar o método de custeio adotado atualmente pela empresa; Efetuar o levantamento de custos de produção do produto Celposte;
Analisar o método, visando propor melhorias no processo de produção, se necessário.
1.2 JUSTIFICATIVA
As empresas estão tendo que se adaptar às novidades do mercado. Se as empresas passam por mudanças, os procedimentos organizacionais também se veem diante da necessidade de acompanhar e mapear os seus custos de produção e industrialização.
O trabalho se justifica então pela relevância em estudar e avaliar a possibilidade de empresas adotarem sistemas de gestão mais modernos na área de contabilidade de custos. Pois, como o mercado atual está competitivo e globalizado e têm exigido das empresas cada vez mais alto padrão de qualidade, especialmente com relação à profissionalização de sua gestão cabe à academia contribuir de alguma forma na pesquisa e disponibilidade de dados que subsidiem algumas tomadas de decisões.
A iniciativa privada está tendo que se adaptar às novidades do mercado, entre elas, a qualificação dos processos gerenciais e estratégias de competição e de gestão, com vistas à reduções de custos de várias formas. Neste trabalho em específico, espera-se analisar estas questões com base em um estudo de caso na empresa Clemar Engenharia avaliando-se os custos de produção do produto Celposte e seu método de custeio (SCHLEMPER, 2011).
O trabalho se justifica então pela relevância em estudar e avaliar a necessidade atual das empresas em adotar algumas medidas administrativas que proporcionem melhorias e economias em seus processos, através da gestão de custos, de forma a gerenciar melhor os seus custos e implantar as ferramentas de produção que visam controlar os custos para manter competitiva no mercado.
1.3 PROBLEMA
O presente estudo tem uma abordagem voltada para a área de gestão empresarial, mais especificamente sobre o planejamento na contabilidade de custos. Como grande problema neste segmento empresarial no momento, tem-se a grande competição, especialmente com o mercado externo, os altos custos de produção, alavancados pela valorização da mão de obra e alta taxa tributária brasileira e o grande grau de exigência do consumidor. Diante disso, as empresas não tem mais muita margem para erros em seus processos produtivos, sendo cada vez mais necessária a adoção de metodologias de gestão e de planejamento para diminuírem os seus custos nos processos produtivos (SOMARIVA, 2010).
Com isso, a adoção de estratégias de planejamento e qualificação profissional e dos processos gerenciais é extremamente importante para a manutenção das empresas competitivas no mercado (LAURENTI, et. al.; 2010).
Ao projetar tendências futuras o presente estudo tem a finalidade de responder a seguinte pergunta: Quais os principais conceitos e modelos de gestão de custos aplicados no mercado atual para este setor de produção?
Durante o desenvolvimento do estudo, pretende-se buscar as respostas para estes e demais questionamentos que envolvem o tema proposto. Ao final, pretende-se contribuir para o meio acadêmico ao disponibilizar os dados junto à sociedade para fomentar novos e mais aprofundados estudos, além de subsidiar com informações aos profissionais da área e futuros empreendedores.
1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema do presente trabalho relaciona-se com a gestão de custos, de forma a contextualizar o tema como um dos fatores importantes para tomada de decisão na produção de torres de telecomunicação. Dessa forma, a ideia é avaliar a possibilidade de inserir os conceitos e táticas do planejamento no processo de contabilidade de custos, para proporcionar um direcionamento adequado nas ações de gestão de custos a serem adotadas pela empresa, quanto ao seu produto (Celposte) visando colocar no mercado de forma competitiva.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em 6 (Seis) capítulos, da seguinte forma:
CAPÍTULO I - Introdução, objetivos, justificativa, problema; CAPÍTULO II - Referencial teórico;
CAPÍTULO III - Metodologia; CAPÍTULO IV - Estudo de caso; CAPÍTULO V - Considerações finais; CAPÍTULO VI - Referência Bibliográfica
2. REFERENCIAL TEÓRICO: INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO NAS EMPRESAS
O mercado atual de serviços e negócios está cada vez mais competitivo no Brasil, assim como, em todo mundo, especialmente por causa da globalização.
Diante disso, as empresas atuais, bem como os futuros empreendedores necessitam buscar alternativas competitivas que coloquem seu negócio em condições de sobreviver no mercado. Portanto, soluções sustentáveis nas empresas é hoje uma necessidade e não mais apenas uma mera estratégia de marketing.
Por tudo isso, é necessário se reportar a todas as teorias e estudos que tem-se à disposição para estudar e aplicar os instrumentos e ferramentas de gestão, de modo a levar a empresa a um patamar de competitividade.
2.1 SERVIÇOS
O autor Albrecth (2004) menciona que “é necessário o espírito de equipe e cooperação em toda a organização para garantir que o nível de qualidade do serviço se mantenha elevado”. O autor reafirma ainda que em determinados empreendimentos ou instituição, os conceitos referentes ao serviço interno tendem a incentivar maneiras novas e diferentes de estruturar a organização.
Da mesma forma, segundo a teoria do autor Teboul (2008), “atualmente inúmeras pessoas trabalham no setor de serviços e, provavelmente num futuro próximo, este número será ainda maior, consolidando o setor como o que mais emprega pessoas no mundo”.
Dessa forma, a qualificação e a excelência na prestação destes serviços tende a configurar uma vantagem competitiva significativa para as pessoas e empresas do ramo. Isso poderia ser feito através da diferenciação perante os concorrentes, com um processo de aproximação e consolidação do relacionamento com os clientes, da oferta de serviços de qualidade, além de prever um processo de motivação profissional interno, com a motivação dos funcionários na busca permanente do aprimoramento em seu trabalho.
Albrecht (2004) chega a denominar esta inovação de “novo pensamento gerencial” direcionado ao setor de prestação de serviços, onde ele ressalta a necessidade e importância da criação de um forte comprometimento da equipe de trabalho dentro das organizações. Segundo o autor, este trabalho interno vai depender em grande parte da existência de ideias
claras e factíveis com relação ao relacionamento da empresa com sua clientela, assim como, de seu clima organizacional e de seus mecanismos operacionais.
Da mesma forma, o autor Kotler (1998) conclui que o serviço pode ser entendido como “qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, essencialmente intangível, e que não resulta em propriedade e sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
Já de acordo com Teboul (2008), a prestação de um serviço é entendida como “uma série de atividades que normalmente acontece durante as interações entre clientes e estruturas, recursos humanos, bens e sistemas do fornecedor, com a finalidade de atender a uma necessidade do cliente”.
A imagem de uma empresa organizada que funciona perfeitamente é passada facilmente aos seus clientes, de forma a garantir uma tranquilidade, confiabilidade e fidelização maior dos clientes. Nesse sentido, segundo Albrecht (2004), a cultura, a visão e direção, a liderança, o alinhamento de recursos e funções e a motivação e comprometimento dos funcionários são ingredientes essenciais para a superioridade do serviço.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diante de todos estes desafios postos aos empreendedores atuais, o planejamento estratégico pode apresentar-se como uma solução interessante para equilibrar as ações da empresa. Segundo Oliveira (2004) o planejamento estratégico pode ser entendido como “o processo administrativo que proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”.
O planejamento estratégico na gestão de custos, por sua vez, pode ser entendido como “uma ferramenta que busca oferecer as empresas informações que lhes permitam manter no mercado produtos de qualidade a um custo menor do que aquele oferecido pelos concorrentes” (CARARETO et al. 2006). Os autores deixam nítida a ideia de que cada etapa do planejamento necessita de conjunção com as demais. Contudo, os autores dão ênfase à tese de que é preciso analisar particularmente cada setor da organização, pois isso seria a base para a implementação da estratégia na empresa.
Salienta-se que os objetivos de ação são diferentes dependendo da empresa e do objetivo que se deseja alcançar, além de todas as etapas apresentadas terem necessariamente o intuito de cooperar para o êxito da empresa.
Ainda, Wrigth, Kroll; Parnell (2000), ainda ressalvam que:
Visão estratégica: gerenciadores/administradores devem desenvolver conclusões sobre os diversos setores da empresa e estabelecer o setor que se destina a implantação da estratégia. A mesma deve prever uma perspectiva futura da empresa e ter um objetivo definido e palpável; Determinação de metas: quando o gerenciador determina metas para a empresa, têm como dever transformar as metas em algo futuro; Criação das estratégias: para a elaboração das estratégias, os administradores devem utilizar perguntas relacionadas à: como satisfazer o público alvo, como eliminar a concorrência, como estar preparado para mudanças no mercado, como trazer o sucesso para a empresa etc., contudo, as estratégias devem determinar o posicionamento da empresa no mercado empresarial; Execução da estratégia: nesta etapa ocorre a implementação do plano estratégico de custos na empresa/instituição. As operações são realizadas de acordo com os procedimentos estabelecidos à princípio nas estratégias; Acompanhar as mudanças das aziendas (empresas/instituição): Logo após o processo de estabelecimento das metas e execução das mesmas, o gerenciador deve-se certificar das mudanças ocorridas no ambiente interno, e com isso estabelecer metas corretivas se houver a necessidade (WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2000).
Através de todos os assuntos abordados nesta tese, podemos complementar dizendo que o planejamento estratégico pode ser um ótimo aliado na administração de uma organização, servindo como objeto de gestão para as tomadas das decisões e gerenciamento da empresa, porém, o sucesso é mais perceptível se for executado por profissionais capacitados e que levem em consideração o mercado globalizado e os demais fatores externos à empresa.
Muitas empresas e organizações possuem dificuldades em efetuar o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. Para isso, administradores/gerenciadores aderem aos planos de estratégias como forma de alcançar objetivos da empresa. Os planos de estratégia apresentam vantagens para as empresas, pois ajudam no desenvolvimento da mesma e constroem um futuro sólido para a organização.
Como maneira da melhor compreensão e execução do planejamento estratégico, Wrigth, Kroll e Parnell esquematizarem sua teoria em um modelo conforme a figura 1, a seguir podemos verificar de forma ilustrativa as principais etapas a serem levadas em consideração para implantação de um planejamento estratégico em uma determinada empresa.
Figura 1: Imagem representativa das etapas do planejamento estratégico nas empresas.
Fonte: Adaptado de: Portal da administração (2014).
No esquema, os autores deixam nítida a ideia de que cada etapa do planejamento necessita de conjunção com as demais. Contudo, os autores dão ênfase à tese de que é preciso analisar particularmente cada setor da organização, pois isso seria a base para a implementação da estratégia na empresa.
Estas teorias aplicadas ao planejamento estratégico das empresas podem ser perfeitamente aplicadas no processo gestão de custos nas empresas, principalmente se aplicar o mesmo em busca dos melhores métodos disponíveis para a empresa neste quesito.
2.3 A CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Nos momentos atuais, por conta da alta disputa no mercado empresarial, as empresas buscam cada vez mais referências para amparar nas tomadas de decisões dentro da instituição. Dessa forma, são empregados os conceitos da contabilidade com o intuito de auxiliar os gestores e executivos a tomarem as medidas necessárias e muitas das vezes estratégicas dentro da empresa. Em resumo, a contabilidade é um mecanismo que concede referências vantajosas para as tomadas das decisões dentro de um órgão público, instituição ou empresa privada.
Segundo os dados resultantes de pesquisa realizada pelo SEBRAE (2007), “sete em cada dez empresas brasileiras encerram suas atividades antes dos cinco anos de vida, e o principal motivo a levá-las a isto são as falhas no gerenciamento do negócio por parte de seus
administradores”. Estas empresas, “no início possuem insegurança com relação às vendas de seus produtos, movimentação do mercado, clientes, localização, levando ao insucesso no longo prazo” (LAUENTINO et al. 2008).
Ainda, segundo a pesquisa do SEBRAE (2007), “para os empresários das empresas extintas (68% deles), a principal razão para o fechamento da empresa está centrada no bloco de falhas gerenciais”. Dentre estas, a entidade destaca algumas situações frequentes, como: ponto inadequado, desconhecimento do mercado, falta de conhecimentos gerenciais, informações de mercado e logística deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresários.
A contabilidade de custos ou contabilidade industrial é um setor da contabilidade geral ou financeira praticada geralmente em empresas industriais. Nessas empresas, a atividade praticada acontece na área de produção, logo, a contabilidade de custos tem como finalidade cuidar dos custos de registros e controle dos eventos que acontecem dentro de uma empresa. Em outras palavras, é a parte da contabilidade que se dedica a analisar, mensurar e indicar as despesas de em uma empresa, além de apurar os custos vendidos.
A contabilidade de custos possui finalidades relevantes dentro de uma empresa. Segundo Berti as finalidades da contabilidade de custos são:
Assessorar o indivíduo na tomada de decisões dentro da empresa; Fornecer dados que cooperam para a escolha da rentabilidade e da prática de diversas atividades das aziendas (empresas/instituição); Apresentar referências que colaboram com o planejamento da gerência, como no planejamento e gerenciar o andamento das operações; Apresentar informações que dão total assistência na tomada de decisões, se tratando de: a) Planificação e monitoramento das operações; b) Menor nível de vendas esperado; c) Ganho e custo do produto; d) Competência do trabalho humano dentro da empresa e das matérias aplicadas; e) Potencializar os valores e diante a verificação do mix de produtos (BERTI, 2006, p. 54).
De fato, os objetivos mais consideráveis da contabilidade industrial são: o auxílio ao controle de gastos, onde é disponibilizado informações para a empresa, com o objetivo de estabelecer padrões, orçamentos e formas de previsão; e a ajuda às tomadas das decisões, a fim de amparar o estabelecimento a tomar medidas estratégicas para o sucesso da empresa.
O autor Dutra (2003, p. 226) comenta que “a avaliação do custo de produção pode ser feito de duas maneiras, através do enfoque: o econômico e o contábil. Neste caso, o primeiro diz respeito aos custos para tomada de decisões e o segundo para apuração de resultados”. Já, de acordo com Prado (2001, p. 22), “o surgimento da gestão estratégica de custos resulta da análise da cadeia de valor, do posicionamento estratégico e dos direcionadores de custos”.
Em síntese, a gestão de custos é de suma importância para as empresas de pequeno, médio e grande porte, contudo, o suporte do sistema de custos, é uma inevitabilidade para gerenciamento das empresas/instituição, pois fornece o conhecimento necessário para as tomadas das decisões. Todavia, se não houvesse a gestão de custos, as empresas seriam gerenciadas de forma “intuitiva” por seus administradores. Vale salientar que, “empresas de pequeno e médio porte que não contam com assistência da contabilidade de custos, tendem maior possibilidade de falecimento” (RIBEIRO, 1999).
A contabilidade de custos é uma maneira do gerenciador/empresário conseguir resultados positivos em sua empresa. As informações apresentadas nos relatórios contábeis de uma empresa são chamadas de instrumento de gestão, pois permitem amplificar a capacidade da empresa, compreender o êxito econômico e a disponibilidade do capital necessário para a escolha de operações estratégicas.
Na figura 2 poderá ser visualizado melhor de forma ilustrativa este ponto de equilíbrio entre o valor, a quantidade e os custos de uma determinada mercadoria fabricada ou vendida em uma empresa, que geralmente é um dos mecanismos avaliados na contabilidade de custos de uma determinada empresa.
Figura 2: Imagem representativa do ponto de equilíbrio num processo de contabilidade de custos em uma determinada empresa.
Neste gráfico é possível perceber que as empresas possuem um custo fixo para produção, ou em casos de empresas administrativas, este custo fixo se dá pela manutenção da empresa. Este custo fixo é o grande limitador, ou divisor d’água, entre o prejuízo e o lucro da empresa. Com o rateio feito e a margem de contribuição entendida, o gestor consegue identificar quantas unidades precisariam ser vendidas de cada produto ou serviço para empatar receitas e despesas.
Com base neste, que os gestores da empresa devem planejar de forma estratégica as suas linhas de produção, de forma a ajustar os custos e despesas de forma a proporcionar a sustentabilidade da empresa.
Nesta linha, conforme Marion (2009), esta ferramenta de gestão é utilizada por todos indivíduos que estão interessados em obterem lucros por parte da empresa. O autor alega que:
Evidentemente, os gerentes (administradores) não são os únicos que se utilizam da contabilidade. Os investidores (sócios ou acionistas), também estão interessados basicamente em obter lucro, por isso se utilizam dos relatórios contábeis, analisando se a empresa é rentável; os fornecedores de mercadoria a prazo querem saber se a empresa tem condições de pagar suas dívidas; os bancos, emprestam dinheiro desde que a empresa tenha condições de pagamento; o governo quer saber quanto de impostos foram gerados para os cofres públicos; outros interessados desejam conhecer melhor a situação da empresa: os empregados, os sindicatos, os concorrentes, etc. (MARION, 2009, p. 71).
Portanto, neste contexto, com os dados apresentados em relatórios contábeis, os indivíduos que investem na empresa, passam a analisar seus investimentos e consideram suas ações futuras dentro da empresa. Consequentemente, “a análise dos relatórios, permite o pensamento estratégico no movimento de ações dentro da organização, alcançando o lucro para o investidor e para a própria empresa” (PEDROSA 2006).
“A gestão estratégica de custos auxilia o administrador a tomar decisões habilidosas e decidir o futuro da empresa, planejando a rota que a empresa deve seguir para alcançar o êxito desejado” (LACOMBE, 2009). De acordo com Prado (2004), “a gestão estratégica é de total valor para a empresa, uma vez que, auxilia nas tomadas das decisões, e possui como finalidade principal o fornecimento de informações de que as empresas necessitam para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os clientes desejam”.
Esta gestão deve atribuir às necessidades da empresa no ambiente de atuação, levando em consideração o desejo dos clientes. A mesma pode ser definida como processo de gerenciamento que determina o futuro da empresa. Em adição, é correto afirmar que a gestão estratégica possibilita a empresa maior racionalidade no momento de tomada de decisões, ajudando no êxito da mesma.2.4 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS
Para uma gestão eficiente dos custos de produção, é indispensável o conhecimento dos conceitos e termos relacionados à contabilidade de custos. Wernke (2004) destaca alguns conceitos e terminologias acerca do tema:
2.4.1 Gastos:
São transações financeiras realizadas pela empresa para aquisição de bens ou serviços. É um conceito que pode abranger demais itens. Por exemplo: um gasto pode estar relacionado um investimento, quando o bem ou serviço for utilizado em vários processos produtivos (contabilizado como ativo) ou gasto de consumo, quando o bem ou serviço for consumido no momento da execução do produto ou do serviço, sendo contabilizado como custo ou despesa.
2.4.2 Custos
São os gastos incorridos na fabricação de bens ou na prestação de serviço, ou seja, esforço físico ou financeiro despendido na produção de um bem ou prestação de um serviço. Exemplos: matéria prima, salários e encargos sociais dos operários da fábrica, depreciação de máquinas e ferramentas usadas no processo produtivo.
2.4.2.1 Despesas
Correspondem ao valor dos bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Pode-se dizer que a despesa é um dispêndio ocorrido que não está relacionado à produção. Essas despesas podem ser classificadas como despesas comerciais, administrativas e financeiras.
2.4.2.2 Perdas
Representam fatos incorridos em situações não intencionais, que fogem da normalidade das operações da empresa. Constituem-se de fatores externos ou da atividade produtiva da empresa, são eventos ocasionais e indesejados como deterioração de ativos por incêndios e inundações ou perdas normais de matéria-prima.
2.4.2.3 Investimentos
São gastos que trarão benefícios futuros à empresa. Exemplo: aquisições de ativos (estoque e maquinário), a empresa desembolsa recursos visando um retorno financeiro sob a forma dos produtos fabricados. O investimento pode ser considerado um tipo de gasto, mas, é entendido como uma aplicação de recursos na empresa, onde existe uma expectativa de que possa haver um retorno financeiro futuramente (EGESTOR, 2017). Muitas vezes, confunde-se o que são investimentos com o que são as despesas de uma empresa. Egestor (2017) elucida esta diferença através de um exemplo, onde: Para realizar a reforma de um prédio de forma que seja mantido o que já existia anteriormente, este gasto será entendido como uma despesa com manutenção. Agora, se esta reforma for realizada através de uma ampliação da área útil do empreendimento ou do patrimônio da empresa, daí sim este gasto será considerado um investimento. Um mecanismo simples para essa diferenciação é através da realização de uma pergunta referente o objetivo da ação, onde: “Se o gasto empreendido agregará valor para a empresa?”. Neste caso, se a reposta para esta pergunta seja “sim”, a ação se trata um investimento (EGESTOR, 2017). Da mesma forma, a aquisição de novos equipamentos, ferramentas, frota de veículos, são entendidos como investimentos para a empresa (HOFFMANN, 2004).
2.4.2.4 Desperdícios
São os custos e despesas utilizados de forma ineficiente no processo produtivo, ou seja, todas aquelas atividades que não agregam valor aos produtos e serviços e que resultam em gasto de tempo e dinheiro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos.
2.5 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
O custo pode ser entendido como tudo aquilo que foi utilizado na fabricação de um produto, sendo que, assim, está agregado a ele. O custo diferencia-se das despesas por se tratar do valor utilizado na aquisição de bens e serviços, de forma a serem aplicados no processo produtivo da empresa e assim, produzir novos produtos (EGESTOR, 2017).
A matéria-prima, os insumos, a energia que é utilizada na fabricação de um determinado produto, assim como os encargos e salários despendidos na mão de obra são exemplos típicos de custos (EGESTOR, 2017).
Assim como nos investimentos, muitas pessoas confundem os conceitos de custos com despesas. Assim, Egestor (2017) recomenda uma pergunta para fazer esta diferenciação de forma fácil, onde: “Se for eliminado esse gasto, a produção será afetada diretamente?”. Em caso de resposta afirmativa, o gasto refere-se a um custo.
Os custos ainda são classificados de forma mais específica em custos diretos e custos indiretos.
Segundo Padoveze (2006), não há como fazer uma gestão adequada de custos tratando todos os gastos de uma única forma. Também não é apropriado, do ponto de vista do custo/benefício, tratar cada gasto de forma individualizada. Por isso, existe um processo de classificação que visa agrupar os custos em determinadas classes, segundo sua natureza e objetivos semelhantes. Dessa forma, é possível facilitar a administração, as apurações, as análises e a tomada de decisões.
Wernke (2004) ressalta que dentre as diversas classificações de custos existentes na literatura contábil, as de maior aplicabilidade gerencial são as que classificam os custos da seguinte forma:
Custos diretos e indiretos: relacionados ao objeto a ser custeado;
Custos fixos e varáveis: relacionados ao volume de produção ou vendas.
2.5.1 Custos diretos
São aqueles que podem ser quantificados, identificados e alocados aos produtos e serviços com relativa facilidade. Assim, para a alocação desses custos aos produtos fabricados não há necessidade de utilização de critérios de rateio. Na grande maioria das indústrias, os custos diretos são compostos por: materiais diretos, como componentes, embalagens e demais materiais necessários à produção; mão de obra direta, que é o trabalho diretamente aplicado na elaboração do produto ou de seus componentes (OLIVEIRA; PEREZ, 2009).
É o custo comumente utilizado na fabricação dos produtos, como a matéria-prima, mão de obra e serviços subcontratados diretamente nos produtos ou serviços, por exemplo. É aquele custo que pode ser atribuído diretamente a um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento (HOFFMANN, 2004).
Da mesma forma, Padoveze (2006) explica que os custos diretos podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em consideração. Se, por exemplo, o que estiver em consideração for uma linha de produtos, então os materiais e a mão de obra
serão seus custos diretos. Dessa forma, os custos diretos são gastos industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos.
2.5.2 Custos indiretos
Por outro lado, o custo indireto geralmente é considerado aquele que não pode ser visto no produto final, porém, sabe-se que foi utilizado durante o processo produtivo. Como exemplo, têm-se a energia elétrica, os lubrificantes de máquinas industriais, depreciação de equipamentos, seguros, manutenção de veículos, dentre outros (HOFFMANN, 2004).
Outros conceitos importantes a serem verificado com relação aos custos dos produtos são a classificação e diferenciação destes quanto ao volume de produção, em custos fixos e variáveis.
Portanto, são custos que ocorrem no processo de produção, mas que não podem ser alocados diretamente aos produtos. Só podem ser atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos mediante critérios de rateio adotados pela organização. São gastos oriundos das atividades da empresa, mas sem relação direta com o produto ou serviço. Exemplo: o aluguel da fábrica, onde são produzidos diversos produtos. Para atribuir uma parcela desse custo aos produtos, é necessária a adoção de um critério de rateio específico (WERNKE, 2004).
Para Martins (2010), os custos indiretos não oferecem condição objetiva de apropriação dos custos aos produtos e qualquer tentativa de alocação deve ser feita por estimativa e muitas vezes de maneira arbitrária. Dessa forma, os custos indiretos são alocados aos produtos ou serviços por critérios de rateio pré-determinados pela organização.
2.5.3 Custos variáveis
Já os custos variáveis são aqueles considerados dependentes do volume de produção. Ou seja, variam proporcionalmente de acordo com o nível de produção ou atividades. Seus valores dependem diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado num determinado período (ZANLUCA, 2017).
São aqueles que sofrem variações monetárias de acordo com as alterações diretas e proporcionais ao volume de atividades da empresa, ou seja, quanto maior o volume de produção ou de venda, maior será o consumo de matéria-prima, mão de obra, e demais insumos aplicáveis diretamente aos produtos. (PADOVEZE, 2006).
São exemplos dos custos variáveis: as matérias-primas, insumos, como a energia e água, comissões de vendas, dentre outras (ZANLUCA, 2017).
De acordo com Oliveira; Perez (2009), os custos variáveis mantêm uma relação direta com volume de produção ou serviço, sendo assim, os custos totais aumentam na mesma proporção que o volume de produção da empresa. Os custos variáveis têm como característica: a variação do valor total na proporção direta com volume de produção; a estabilidade do valor unitário, independente da quantidade produzida e a alocação direta aos produtos, sem a necessidade da adoção de critérios de rateio.
2.5.4 Custos fixos
São aqueles gastos que tendem a se manter constantes, independentemente do volume de produção da empresa. São custos que tem seu montante fixado, e não sofrem alteração em função da oscilação do volume de produção. Esses custos estão relacionados com a capacidade produtiva da empresa e seu valor não guarda relação com o volume de produção. Exemplo: se a empresa produzir uma unidade ou 100 unidades, o valor do aluguel da fábrica será o mesmo (WERNKE, 2004).
São considerados os custos que operam independente do volume de produção. São conhecidos também como custo de estrutura. Como exemplos, podem ser citados: a limpeza, conservação, segurança, vigilância, salários da administração, aluguéis de equipamentos, dentre outros (ZANLUCA, 2017).
Para Bornia (2002), custos fixos são aqueles que não sofrem alterações com aumento ou diminuição do volume de produção, ou seja, independem do nível de atividade da empresa. Exemplo: salário do gerente de produção.
É interessante verificar que eventuais variações na produção não afetarão estes gastos, pois, estes já estão com seus valores fixados (fixos) (ZANLUCA, 2017).
2.6 PRINCIPAIS MÉTODOS OU SISTEMAS DE CUSTEIO
Os métodos de custeio são usados para determinar o custo incorrido no processo de produção de bens ou de prestação de serviços. Neste trabalho serão apresentados os métodos de custeio mais utilizados, com destaque para o Custeio por Absorção, Custeio Variável ou Direto e Custeio Baseado em Atividades.
O objetivo principal de qualquer sistema de custeio é determinar o custo despendido no processo de produção de bens ou prestação de serviços. Além da informação sobre o custo dos produtos e serviços, o sistema de custos também pode fornecer informações sobre os gastos incorridos nos diversos departamentos que compõem a estrutura organizacional da empresa, possibilitando identificar o responsável pelo consumo dos gastos, elaborar orçamentos e facilitar o controle gerencial (OLIVEIRA e PEREZ, 2000).
2.7 CUSTEIO POR ABSORÇÃO OU INTEGRAL
Esse método de custeio tem como característica principal considerar todos os custos diretos e indiretos, utilizados na elaboração do produto. A alocação dos custos diretos ocorre por meio da apropriação direta, enquanto nos custos indiretos são utilizados critérios de rateio. Nesse método de custeio, as despesas não integram o custo do produto (MARTINS, 1998).
Custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos princípios fundamentais de contabilidade e é, no Brasil, adotado pela legislação comercial e pela legislação fiscal. É o método válido para apresentação financeira e obedece a legislação. No custeio por absorção, todos os custos de produção são apropriados aos produtos do período diretamente ou indiretamente. Nele, todos os custos de produção fixos e variáveis são incluídos no custo do produto para fins de custeio dos estoques e por sua vez todas as despesas fixas e variáveis são incluídas. Esse método não é muito utilizado para tomada de decisões (CREPALDI, 2009).
De acordo Martins (2010), o custeio por absorção consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados. Assim, todos os gastos relativos aos esforços de produção são distribuídos para todos os produtos e serviços. O autor complementa que, no Brasil, o custeio por absorção está contemplado no Pronunciamento Técnico CPC 16, do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), que trata da valoração de estoques.
Em trabalho realizado por Somariva (2010) que avaliou o critério de rateio mais adequado para distribuição dos custos indiretos aos produtos utilizando o método de custeio por absorção numa indústria de equipamentos para avicultura, concluiu que após descrever o processo produtivo, faz-se necessário identificar os custos diretos e indiretos que compõem o processo de fabricação para a elaboração do critério de rateio com a utilização do método de custeio por Absorção.
Ainda, segundo o autor, mesmo o custeio por absorção (utilizado para fins fiscais), no qual “estoca” os custos indiretos de produção do respectivo mês, como foi bem planejado e implantando com a devida qualidade de informações, atingiu os objetivos descritos no
trabalho, principalmente com relação à menor arbitrariedade possível na alocação dos custos indiretos aos produtos (SOMARIVA, 2010).
2.8 CUSTEIOS DIRETO OU VARIÁVEL
O custeio variável ou direto é um tipo de custeamento que considera como custo de produção de um período apenas os custos variáveis incorridos, desprezando os custos fixos. Fundamenta-se na separação dos gastos em gastos variáveis e gastos fixos, ou seja, em gastos que oscilam proporcionalmente ao volume da produção/venda e gastos que se mantêm estáveis perante volumes de produção/venda oscilantes dentro de certos limites. Esse método não é aceito pela legislação fiscal (CREPALDI, 2009).
Segundo Bornia (2002), diferente do método de custeio por absorção, no qual são apropriados todos os custos relativos à elaboração do produto, no método de custeio direto ou variável, somente os custos variáveis são apropriados aos produtos. Os demais custos são considerados como custo do período. O autor ressalta que o custeio variável está relacionado à utilização de custos para o apoio à tomada de decisões de curto prazo, onde os custos variáveis tornam-se mais relevantes que os custos fixos.
O autor Marinho (2014) realizou um estudo comparativo entre o método de custeio por absorção e o de custeio variável para um estudo de caso, num empreendimento de criação de tilápias. No método de custeio absorção o autor considerou todos os custos, tanto os fixos como os variáveis. Para o cálculo do custo unitário por alevinos, somou-se o custo da ração (custo variável), o custo dos alevinos (custo variável) e o custo da depreciação da gaiola (custo fixo). Dessa forma, encontrou-se o custo total que foi rateado pelo total de peixes sobreviventes. Desse modo, o custo unitário por alevinos ficou na faixa de R$ 0,31. Já no método de custeio variável foi considerado apenas os custos variáveis para formação do custo do produto. Neste caso, para o cálculo do custo unitário por alevinos, foram somados os custos da ração (custo variável) com os custos dos alevinos (custo variável) onde encontrou-se o custo total. Desta forma, o custo unitário por alevino de R$ 0,30 (MARINHO, 2014).
Marinho (2014) afirma que é possível verificar que o custo unitário por alevinos sofre variação de acordo com a quantidade produzida. Tal variação deve-se basicamente a absorção dos custos de cada fase por parte daqueles peixes que sobreviveram a todo ciclo produtivo. Ou seja, os peixes que morreram ao longo do ciclo produtivo tiveram os respectivos custos absorvidos pelos peixes remanescentes, podendo provocar uma variação no custo final do produto produzido.
2.9 CUSTEIOS BASEADO EM ATIVIDADES – ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)
O método de custeio baseado em atividades, conhecido ABC (Activity-Based Costing), tem como objetivo reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. O método de custeio ABC também pode ser aplicado aos custos diretos, mas o enfoque principal deste método é tratamento dado aos custos indiretos. A utilidade do custeio baseado em atividades (ABC) não está limitada ao custeio dos produtos, ele pode ser usado como uma ferramenta de gestão de custos (MARTINS, 2010).
Segundo Padoveze (2006), o método de custeio baseado em atividades, busca aprimorar o custeamento dos produtos por meio da mensuração correta dos custos fixos indiretos, baseando-se nas atividades que geram estes custos, para acumulação ao custo dos diversos produtos da empresa.
O mesmo autor complementa que o custeio por atividade é um método que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação de cada atividade da empresa. O custeio ABC se preocupa exclusivamente com os custos indiretos ou fixos, procurando identificar quais elementos causaram o seu consumo e posteriormente alocando os custos aos produtos.
Schlemper (2011) realizou um estudo de caso com a aplicação do Custeio por Absorção-ABC, onde comparou resultado obtido com o resultado antes desenvolvido pela empresa. Observou-se uma alocação mais adequada das despesas para os departamentos através da implantação do ABC. Dessa forma, destaca-se que com o ABC existe a possibilidade de uma alocação mais adequada das despesas relacionadas aos departamentos em estudo, diminuindo assim a distorção causada pelo Custeio por Absorção.
Schlemper (2011) destaca ainda que, o método de custo - ABC é o mais recomendado para a gestão empresarial, pois sua metodologia permitirá um mapeamento econômico das operações realizadas pela empresa, auxiliando dessa maneira na obtenção de uma visão mais ampla dos custos dos processos e das atividades realizadas e planejadas, possibilitando assim, um efetivo custeamento dos objetos de custeio.
2.10 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDAS
O preço de venda, na área de gestão de custos é entendido como o resultado de uma série de fatores associados a um determinado produto, como mercado (preço deste produto praticado no mercado, capacidade de consumo, etc), o estoque e sua logística, e os custos para fabricação e disponibilização do produto (matéria-prima, mão de obra, impostos, material de
expediente e de consumo, dentre outros), além das perdas de processo, e finalmente, o lucro (HOFFMANN, 2004).
No processo de gestão da empresa é importante dimensionar a relação do preço de venda com custo de produção, pois somente com estes dados bem definidos que a empresa pode traçar a sua política de marketing, podendo posicionar seu produto no mercado da forma correta e sabendo a sua capacidade produtiva e o ponto de equilíbrio para uma produção ótima (HOFFMANN, 2004).
O ponto de equilíbrio, na verdade é a chave para as empresas trabalharem e produzirem seus produtos com um preço de venda ideal, servindo ainda para poder expressar um processo de transparência sobre todos os custos e lucros da empresa, o que em muitos casos é importante, inclusive para a conquista de novos investidores.
Sobre isso, Marion, destaca que:
Os gestores da empresa não são os únicos que se utilizam da contabilidade para chegar ao seu preço de venda. Os investidores (sócios ou acionistas), também estão interessados basicamente em obter lucro, por isso se utilizam dos relatórios contábeis, analisando se a empresa é rentável; os fornecedores de mercadoria a prazo querem saber se a empresa tem condições de pagar suas dívidas; os bancos, emprestam dinheiro desde que a empresa tenha condições de pagamento; o governo quer saber quanto de impostos foram gerados para os cofres públicos; outros interessados desejam conhecer melhor a situação da empresa: os empregados, os sindicatos, os concorrentes, etc (MARION, 2009).
Dessa forma, o gestor da empresa deve se basear nas mais diversas ferramentas contábeis como a contabilidade de custos para chegar ao preço de venda de um determinado produto. Ele deve ter a capacidade e os mecanismos à sua disposição para analisar e interpretar os custos dos produtos, dos inventários, dos serviços, dos componentes da organização, dos planos operacionais e das atividades de distribuição (NOVAK, 2013).
Apesar de que o preço de venda esteja cada vez mais sendo determinado pelo mercado, ao invés do custo de produção, é importante que o empreendedor esteja bem consciente do custo que seu produto possui, nem que seja apenas como meio de orientação, e também para tem noção do preço máximo que pode vender seu produto (NOVAK, 2013).
Atualmente, encontram se na literatura uma série de métodos sugestivos para a análise da formação de preço de venda (NOVAK, 2013).
O autor Wernke (2004) descreve quatro principais métodos que podem ser utilizados para a formação do preço de venda, que seriam: o método baseado no custo do produto; o método que leva em conta o preço dos produtos expostos no mercado pela sua concorrência; o
método que baseia-se nas características do mercado; e por fim, o método misto, que seria uma miscelânea dos demais citados anteriormente.
De qualquer forma, no uso de todos estes métodos é necessário conhecer o custo da mercadoria. Porém, apenas isso não é suficiente, pois outros quesitos devem ser levados em consideração também, como as características do mercado, o momento atual da economia e em que segmento seu empreendimento atua, os preços dos produtos concorrentes, ou similares que podem substituir o seu produto na demanda do cliente, a estratégia de marketing adotada pela empresa, dentre outras (NOVAK, 2013).
As empresas normalmente enfrentam uma série de problemas na determinação do preço de venda de seus produtos. O autor Hoffmann (2004) elenca os principais e mais corriqueiros problemas enfrentados para este fim, que seriam:
Dificuldade na determinação da despesa geral para fabricar cada tipo de produto em uma empresa que possui um portfólio mais amplo; Dificuldade na determinação do custo real e sua comparação com o custo previsto; Dificuldade na alocação das despesas comerciais e administrativas; Dificuldade em constatar a real Influência dos custos fixos e variáveis no preço de venda; A capacidade de determinar a taxa de lucro a partir de um preço estabelecido; Determinação do preço de venda a partir do custo e da taxa de lucro; Baixa capacidade de avaliação sobre a estratégia adequada de combinação entre a redução de preços e o aumento de volume; Dados insuficientes para uma análise adequada para optar entre a terceirização de determinados serviços ou não (HOFFMANN, 2004, p. 19).
A partir destas ideias percebe-se a importância de primeiramente o empresário saber perfeitamente dos custos que tem para fabricar um determinado produto, para depois, num estágio seguinte, ter as devidas condições de analisar os demais componentes que influenciam e determinam o preço de venda de um determinado produto.
Nesse sentido, é importante compreender bem o conceito de custo e seus desdobramentos na formação do preço de venda de um produto.
É comum perceber em muitas empresas, especialmente pequenas e de administração familiar uma generalização dos custos com despesas, investimentos, prejuízos, misturando-se estes conceitos e valores, e dessa forma, determinando um preço de venda de seus produtos sem muita clareza e de forma empírica, o que implica em muitas vezes na falta de controle sobre fatores determinantes na formação de preço deste produto (HOFFMANN, 2004).
Sobre isso, o SEBRAE orienta que, para melhorar a gestão dos recursos de uma determina empresa é necessário que seja, pelo menos, realizada a diferenciação entre os valores de custo e investimento (SEBRAE, 2003, p. 19).
Por fim, de acordo com Hoffmann (2004) para uma ideal organização da empresa em relação ao preço de venda ótimo, a mesma precisa se concentrar nos seguintes itens: “Saber posicionar corretamente o produto no mercado; Traçar uma estratégia com a finalidade de atacar o mercado; Determinar parâmetros para que as metas sejam claras e possíveis de alcance; e investimento constante em efetividade operacional” (HOFFMANN, 2004, p. 19).
Como visto até aqui, os conceitos são semelhantes e demandam de um estudo e segregação dos diferentes tipos de custos que a empresa possui para que possa, dessa forma, gerenciá-los adequadamente e colocar o seu produto no mercado com um preço de venda em condições de seduzir e fidelizar os seus clientes.
Uma forma segura e moderna de realizar este controle e gerenciamento de custos das empresas é com a utilização dos sistemas de informações gerenciais de custos.
4.11 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE CUSTOS
Com os vários desafios que a gestão administrativa enfrenta no momento, em função da alta competitividade e da pressão incessante por diminuição de custos de produção e aumento nos lucros das empresas, os empreendedores tem tido a necessidade de investir em sistemas de informações gerenciais de custos, de forma a profissionalizar este processo, diminuindo assim as chances de erro.
Geralmente as empresas recorrem aos sistemas de informações gerenciais em momentos de extrema necessidade, acreditando que o sistema por si só irá apresentar a solução para os problemas da empresa, e ainda, na expectativa que esta solução apareça repentinamente. Porém, como o autor Martins (2003) mesmo relata isso na prática não acontece bem assim, ou seja, nenhum sistema é capaz de resolver todos os problemas sem desenvolver-se e aprimorar-se, o que certamente leva um determinado tempo.
O sucesso de um sistema de informações depende muito da capacidade dos recursos humanos em operá-lo, alimentá-lo e fazê-lo funcionar (MARTINS, 2003). Para isso, é necessário iniciar o processo através de rotinas e formulários mais simples e com números que inicialmente possam ser obtidos facilmente. Para atingir a melhoria da qualidade das informações levantadas no sistema de informação o treinamento passa a ser um item obrigatório (MARTINS, 2003).
Os sistemas de informações de custos possuem um item de grade importância que é a sistematização produzida para um determinado registro de volumes físicos criados. Dessa forma, a contabilidade financeira geralmente trabalha apenas com valores monetários, porém
a contabilidade de custos possui uma utilidade duplicada ou triplicada através da utilização destes dados não monetários (MARTINS, 2003).
Nenhum tipo de sistema de custos possui a capacidade de eliminar pessoas e gastos em curto prazo, mesmo que em muitas oportunidades ouve-se exatamente o contrário, especialmente utilizado como argumentação objetivando a venda destes Sistemas (MARTINS, 2003).
Sobre a escolha correta do tipo de sistema a ser implantado na empresa, o autor Martins (2003) relata que:
Depende do objetivo que com ele se pretende atingir; o seu nível de detalhes também depende disso e do quanto se gastará para sua obtenção. As Informações são caras e sua utilidade não é igual em todos os níveis de detalhes. Sua adoção como “pacote” é temerária (MARTINS, 2003, p. 260).
De acordo com Machado (2002), os sistemas de informação possui uma característica importante e considerada principal, que é integração entre diversas ferramentas que compõem o próprio sistema, e ainda, uma complexa interação com os outros sistemas da organização empresarial, referendando-se na Teoria dos Sistemas.
Nesse sentido, o autor Martins (2003) sugere também um modelo semelhante que prevê a interlocução entre os principais componentes do Sistema de Informações Gerenciais que devem ser levados em consideração para obter o sucesso almejado ao logo do tempo, com a adoção deste sistema, que pode ser verificado na figura 3.
Figura 3: Componentes do Sistema de Informações Gerenciais.
Percebe-se que para que o sistema de informações gerenciais funcione a contento, é preciso que o gestor aprecie e adote os principais componentes deste sistema, como a contabilidade financeira, a contabilidade gerencial, o sistema orçamentário e a contabilidade de custos.
O uso do método de ABC possibilita ainda a elaboração de modelos, que, por meio de simulações, podem antecipar possíveis resultados da empresa e dessa forma, auxiliar na formação do preço de venda dos seus produtos (SILVEIRA, 2006).
Faria (2010) menciona ainda que a utilização gerencial dos sistemas de custos e sua aderência a outros sistemas de controle e gestão são extremamente importantes e necessários. Pois, mesmo depois de implantado o sistema, é necessário que se avance gradativamente na utilização gerencial do sistema para todo o empreendimento.
No setor público a situação é semelhante, e certamente também demandam destas ferramentas. No setor público, o objetivo do sistema de informação de custos passa a ser o fornecimento de informações para auxiliar as decisões governamentais estratégicas que possam direcionar os recursos mais adequadamente gerando eficiência nos gastos públicos (MONTEIRO; RIBEIRO; FERREIRA, 2011).
Outro problema existente com relação aos sistemas de informação é a burocracia. Frequentemente, os gestores de empresas, são redimensionados de áreas operacionais para as áreas gerenciais. Na maioria das vezes são cargos que representam um reconhecimento pelo desempenho realizado em suas atividades na empresa. Por isso, a tendência é de serem preenchidos por funcionários que se destacaram tecnicamente. Isso geralmente gera uma dificuldade maior em lidar com a burocracia que um Sistema de Custos tende a colocar em funcionamento (MARTINS, 2003). Porém, como mencionado anteriormente, o treinamento é fundamental para diminuir estas dificuldades operacionais.
Na área de gestão pública, por exemplo, vários instrumentos de gestão vêm sendo incorporadas pelas organizações, para com isso, proporcionar aos seus administradores uma maior capacidade gerencial (FARIA, 2010).
Os sistemas de informações gerenciais de custos possibilitam não somente a quantificação dos custos dos processos empreendidos pelas organizações, mas também, e principalmente, a condição de estabelecer padrões de desempenho adequados e compatíveis com as expectativas da sociedade (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2004).
O autor Goularte (2015) realizou um estudo interessante, que apesar de levar em consideração apenas os órgãos públicos, seus resultados podem ser comparados e levados em consideração também na iniciativa privada. Ele comparou os benefícios e os problemas
resultantes da instalação de sistemas de informação de custos, podendo ser visualizados na figura 4.
Figura 4: Quadro comparativo dos benefícios e problemas em relação à implantação de sistemas de informação de custos, em órgãos públicos.
Fonte: Goularte (2015, p. 16).
Como visto a implantação dos sistemas e informação de custos não traz apenas benefícios, pois vem consigo alguns problemas, que apesar de serem problemas, nada impede que sejam superados. Cabe ressaltar ainda que os problemas citados pelo autor Coularte (2015) tendem a serem mais particulares aos setores públicos, sendo importante fazer esta distinção, mas aproveitando sim, e principalmente os fatores positivos dos sistemas, apontados no respectivo estudo como benefícios.
3 METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido através de realização de uma pesquisa bibliográfica e apenas quantitativa, onde definimos como estratégia para a realização do presente trabalho a escolha do tipo de “Pesquisa descritiva”. Na pesquisa descritiva realiza-se o estudo, a análise, o registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador (BARROS & LEHFELD, 2007, p. 147).
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. “A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema”. (GIL, 2002, p. 29).
As informações foram obtidas através de leituras em artigos científicos com o auxílio da internet, além de leitura e pesquisa em livros e revistas disponíveis em bibliotecas da cidade de Palhoça -SC. O estudo foi realizado no período de agosto a novembro de 2017.
Ainda, conforme Gil (2008), “através do levantando do referencial teórico, é possível ter o necessário embasamento para compreender o universo que se pretendeu analisar”. Complementa o autor que este tipo de pesquisa é indicado quando o objetivo for proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Com isso, o referencial teórico reunido traz embasamento para analisar e concluir a cerca dos dados obtidos pela pesquisa bibliográfica, de cunho explicativo, onde o trabalho foi desenvolvido a partir de material já elaborado e publicado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Ainda, o presente trabalho realizou um estudo de caso em uma empresa do ramo de Telecomunicações, de forma a investigar os procedimentos e estratégias de gestão de custos, de forma a gerenciar melhor os seus custos e implantar as ferramentas de produção que visa controlar os custos para manter competitiva no mercado.
Dessa forma, a presente pesquisa segue uma classificação levando-se em consideração quatro critérios importantes, baseado na metodologia, que permitem o seu enquadramento na pesquisa científica, que são:
CLASSIFICAÇÃO TIPO DE PESQUISA 9 Natureza Aplicada
9 Abordagem Quantitativa 9 Objetivos Descritiva
9 Coleta de dados Estudo de caso
Assim, seguindo este modelo, o presente trabalho pretende reunir o referencial teórico necessário para concretizar uma leitura integrativa, registrando uma organização histórica do tema estudado, integrando os resultados dos outros trabalhos pesquisados com estudo de caso avaliado, e por fim, com a disponibilização dos dados obtidos aos demais interessados.
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Clemar Engenharia (declaração de autorização, conforme apêndice A) é uma empresa nacional, fundada em 1970, que atua em diversas regiões do país e do exterior, no desenvolvimento de soluções integradas em climatização para a agroindústria, sistemas de climatização e ventilação para ambientes, containers integrados e containers modulares montáveis, Celposte, Abrigo Subterrâneo, obras de infraestrutura para telecomunicações e soluções completas de engenharia, atuando em todo o ciclo de implantação dos projetos, desde a sua concepção até a entrega final, prezando sempre pelo rigor dos padrões de qualidade de seus produtos e serviços.
Além da comprovada experiência em obras de grande porte, possui capacidade comprovada para executar grandes volumes de obras. Conta com excelentes recursos próprios e equipe multidisciplinar, o que possibilita imediata ampliação da estrutura para atender novos contratos. A vasta rede de atendimento, com filiais em todo Brasil, confere à Clemar agilidade nas atividades e proximidade do cliente. Na figura 5 apresenta-se uma imagem da Unidade Industrial de Palhoça-SC.
Figura 5: Unidade Industrial de Palhoça-SC da Clemar Engenharia.
Visando atender as necessidades dos clientes, a Clemar Engenharia está atenta aos lançamentos de novos produtos e de novas tecnologias no mercado interno e externo, sempre acompanhando a evolução tecnológica.
Neste trabalho será apresentado um dos principais produtos fabricados pela empresa, o Celposte, que foi desenvolvido pela empresa como uma solução compacta para abrigar equipamentos de sites de telecomunicações.
Na figura 6 apresenta-se um mapa com a localização de todas as unidades da empresa.
Figura 6: Localização de todas as unidades da empresa Clemar Engenharia.
Fonte: Clemar Engenharia (2017).
É importante ressaltar que a empresa possui um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade e Meio Ambiente certificado segundo os requisitos da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001, o que garante controle da qualidade na elaboração de projetos, aquisição de materiais e execução dos serviços. Com isso, procura-se melhorar continuamente o desempenho dos serviços, a satisfação do cliente e a minimização dos impactos ambientais adversos.
4. ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E SEUS MÉTODOS DE GESTÃO DE CUSTOS
4.1 CONTROLES INTERNOS
Os controles internos foram instituídos na empresa com implantação do sistema de qualidade, que se iniciou em 1996, solidificando-se em 1998, com a certificação ISO 9001:2000 e atualmente está na versão ISSO 9001:2004. Porém, as normas foram revisadas em 2015, onde no próximo ano será feita a migração para a nova versão. A adoção de normas e procedimentos de qualidade representou a consolidação no mercado, garantindo o controle da qualidade na elaboração do projeto, na aquisição de materiais e na execução dos produtos e serviços, tornando a empresa mais competitiva.
Atualmente os controles internos são direcionados a todas as áreas da empresa, do operacional à alta administração. Todos os projetos, produtos e obras são devidamente acompanhados e documentados, conforme o escopo de procedimentos preestabelecido pela gestão da qualidade. A verificação da aplicabilidade dos controles internos é realizada periodicamente, através de auditorias internas e externas.
4.2 ETAPAS DE PRODUÇÃO
O processo de negociação comercial da Clemar Engenharia se inicia com elaboração e emissão de proposta de venda ao cliente, realizada através de edital, licitações ou diretamente em visitas técnicas. Em seguida é celebrado um contrato formal com o cliente, podendo ser de uma obra completa, incluindo a aquisição do terreno, infraestrutura para tecnologia, agroindústria, climatização, energia ou de um segmento isolado.
Para cada contrato de venda efetuado, é realizada a abertura de um centro de custos geral, onde são lançados todos os custos relativos àquele contrato. Posteriormente à abertura do centro de custo geral, são definidos quais serão os produtos fabricados pela empresa.
Os produtos fabricados são executados através de ordem de fabricação (OF), solicitadas à Gerência de Produção, sendo que para cada produto é gerada uma nova OF. As ordens de fabricação funcionam como um centro de custo, onde são alocados os custos incorridos no processo de fabricação daquele produto.
O processo de fabricação se inicia com a solicitação da ordem de fabricação pelo gestor do contrato. A Gerência de Produção analisa se as informações da solicitação são
