UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA – UCB PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA – PRPGP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A IMPORTÂNCIA DO TALENTO HUMANO COMO RECURSO
ESTRATÉGICO: um estudo sobre as políticas para
retenção de profissionais em organizações de Tecnologia
da Informação
Romeu Mendes do Carmo
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Moresi
ROMEU MENDES DO CARMO
A IMPORTÂNCIA DO TALENTO HUMANO COMO
RECURSO ESTRATÉGICO: um estudo sobre as políticas
para retenção de profissionais em organizações de
Tecnologia da Informação
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação
“
Scricto Sensu
” Em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da
Informação da Universidade
Católica de Brasília, como requisito
para obtenção do Título de Mestre
em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Moresi
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu pai “Velho Bena” (
in memorium
), que além de ser uma
AGRADECIMENTOS
A Deus que está acima de todas as coisas e tem me dado força e motivação para
prosseguir nas conquistas da vida.
Ao Professor Dr. Eduardo Moresi, pela disponibilidade, humildade e maestria na arte
de ensinar e orientar.
A Todos os professores do mestrado que contribuíram com os seus ensinamentos para
que este sonho se tornasse realidade.
Aos gestores das empresas pesquisadas que nos recebeu com respeito e valorizaram o
trabalho.
A Minha esposa “Carminha” pelo amor, apoio, compreensão e incentivo nos
momentos mais difíceis.
Aos Meus filhos Thiago e Thais que souberam superar e compreenderam o motivo da
nossa ausência.
A Minha mãe “Dona Iva”, que nunca mediu esforços para que seus filhos
caminhassem na via do conhecimento.
Aos meus amigos, o casal Karlson e Josy pela acolhida e motivação quando a
distância parecia ser um empecilho.
Ao meu amigo e irmão Cauca, que nas fases críticas abriu portas e proporcionou
“A filogênese é um objeto sutil: não requer somente os poderes analíticos
dos pesquisadores, mas também a imaginação construtiva do artista, e os dois
devem contrabalancear-se entre si – como raramente fazem -, senão o objeto não
se realiza”.
RESUMO
Líderes de organizações mundiais, administradores e profissionais de Gestão de Pessoas estão
debatendo a natureza mutável do trabalho. As discussões se concentram na diminuição da
estabilidade no emprego e no desgaste da lealdade e fidelidade à empresa. Justamente esse
desafio tem gerado discussões e adoção de políticas para reter os talentos nas empresas,
principalmente nas organizações de Tecnologia da Informação (TI), que por sua natureza competitiva, dinâmica, de alto desempenho, inovação e criatividade, exigem uma maior
atenção nas práticas que possibilitem a retenção de talentos. Nesse cenário, a indagação que
surge é sobre o porquê da defasagem entre o que se ouve se lê e se escreve sobre gestão de
pessoas e o que é efetivamente adotado nas organizações. Sendo assim, o presente trabalho
teve como principal objetivo realizar um estudo sobre as práticas de retenção de talentos em 6
(seis) empresas de TI. A metodologia utilizada foi da abordagem qualitativa dos fatos. Os
meios de investigação utilizados nesse trabalho foram pesquisas bibliográficas e a pesquisa de
campo. Com relação aos fins, esse trabalho caracteriza-se como descritivo. Os dados para a
realização desse estudo foram obtidos tanto de forma direta como indireta. Diretamente, a
coleta deu-se por entrevistas semi-estruturadas junto aos gestores das empresas estudadas.
Indiretamente, os dados foram coletados em documentos cedidos pelas empresas e de diversas
publicações pertinentes à pesquisa. Conclui-se que as boas práticas na implantação de
políticas de recursos humanos, visando identificação e retenção dos talentos humanos, devem
observar a relevância da formação e escolha dos gestores, bem como adoção de políticas e
programas que visem estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
colaboradores.
ABSTRACT
Leaders of administrative, world organizations and professionals of management are debating
the changeable nature of the work. The arguments concentrate in the diminution of the
stability in the job and in the stress of the loyalty and fidelity to the company. Fairly, that
challenge has generated arguments and adoption of politics to retain the talents in the
companies, mainly in the organizations of Technology of the Information, TI. That by your
dynamic, competitive nature, high performance, innovation and creativity, requires a bigger
attention in the practices that enable the retention of talents. In that setting, the inquiry that
arises is about the reason of the lag between what is heard itself; reads itself; writes about
management of persons; and what actually is adopted in the organizations. Being like this,
the present work had as main objective to carry out a study about the talents retention
practices in 6 (six) companies of TI. The methodology utilized was of the qualitative
approach of the facts. The means of inquiry utilized in that work were bibliographical
research and fieldwork. Regarding the ends, that work characterizes-itself as descriptive. The
facts for the achievement of that study were obtained so much of straight form as insinuation.
Straightly, the collection gave by interviews are structured next to the agents of the companies
studied. Indirectly, the facts were collected in lawful documents given up by the companies
and of diverse publications concerning the research. The study shows the importance of the
politics and of the person’s management practices for the retention of human talents. One
concludes that good the practical ones in the implantation of politics of human resources
aiming at identification and retention of the human talent, must observe the relevance of the
formation and choice of the managers, as well as adoption of politics and programs that they
aim at to stimulate the personal and professional development of its collaborators.
SUMÁRIO
1 –
INTRODUÇÃO
... 161.1 – Contexto ... 16
1.2 – Revisão de Literatura ... 18
1.3 – Problema da Pesquisa ... 22
1.4 – Objetivos da Pesquisa ... 22
1.4.1 – Objetivo Geral ... 22
1.4.2 – Objetivos Específicos ... 22
1.5 – Justificativa do Trabalho ... 23
1.6 – Delimitação do Tema ... 25
1.7 – Estrutura do Trabalho ... 26
2
–
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
... 272.1 – Uma Breve Retrospectiva Histórica ... 27
2.1.1 – Era Agrícola ...27
2.1.2 – Era Industrial ... 28
2.1.3 – Era da Informação e/ou Conhecimento ... 28
2.1.4 – Um Mundo em Transformação ... 30
2.2 – Gestão Organizacional... 31
2.2.1 – A Evolução da Gestão Organizacional ... 33
2.2.2 – As Organizações que Aprendem ... 34
2.2.3 – O Papel do Gestor Como Suporte à Geração de Novas Idéias ... 35
2.2.4 – Impactos dos Modelos Gerenciais ... 37
2.2.4.2 – Modelo Bottom-Up ... 38
2.2.4.3 – Modelo Middle-Up-Dow... 38
2.3 – Capitais do Conhecimento ………...……….. 39
2.3.1 – Conhecimento Organizacional ………...……….. 40
2.3.2 – O Trabalhador do Conhecimento ... 43
2.3.3 – A Gestão do Conhecimento ... 44
2.3.4 – O Capital Intelectual ... 47
2.4 – Gestão de Talentos Como Vantagem Competitiva ... 51
2.4.1 – Conceituação de Talento ... 52
2.4.2 – Práticas de Gestão de Talentos ... 52
2.4.3 – Adotando Uma Mentalidade Voltada Para o Talento Humano ... 54
2.4.4 – Os Talentos Humanos Como Parceiros da Organização ... . 56
2.4.5 – Preservação e Retenção do Talento Humano ... 57
3
–
METODOLOGIA
... 663.1 – Quanto aos Fins ... 66
3.2 – Quanto aos Meios ...66
3.3 – Instrumento e Técnica de Coleta de Dados ... 67
4 – RESULTADOS DA PESQUISA ..
... 694.1 – Contextualização da Empresa A ... 69
4.2 – Contextualização da Empresa B ... 73
4.3 – Contextualização da Empresa C ... 77
4.4 – Contextualização da Empresa D ... 78
4.5 – Contextualização da Empresa E ... 83
4.6 – Contextualização da Empresa F ... 86
5 – CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES FINAIS
... 945.1 – Conclusão ... 94
5.2 – Recomendações Finais ... . 97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
... . 99APÊNDICES
... 109APENDICE I – QUESTIONÁRIO ... 110
APÊNDICE II – POLÍTICAS ADOTADAS PARA RETENÇÃO DE TALENTOS ...113
APÊNDICE III – ANÁLISE DO PAPEL DO GERENTE ... 116
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Os desafios do terceiro milênio ... 29
Figura 2: As três etapas das organizações no decorrer do século XX ... 32
Figura 3: O crescente ritmo de inovação: as sucessivas ondas de Schumpter ... 34
Figura 4: Espiral de criação do conhecimento adaptada de Nonaka e Takeuchi ... 42
Figura 5: Ativos intangíveis do capital intelectual ... 48
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Resultado de pesquisa em bases de dados da Web of Science e Scirus ... 18 Tabela 2 - Fatores procurados num potencial empregador ... 59
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Principais políticas organizacionais pesquisadas ... 68
LISTA DE ABREVIATURAS
AC – Autoridade Certificadora AR – Autoridade de Registro
BPM – Business Process Management
CO – Comportamento Organizacional EAD - Ensino à Distância
GC – Gestão do Conhecimento
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
J2EE – Java2 Enterprise Edition
J2ME – Java2 Plataform Micro Edition
PDP – Plano de Desenvolvimento Pessoal PE1 – Planejamento Estratégico Corporativo PMI – Project Management Institute
PLR - Participação nos Lucros e Resultados RFid – Radio Frequency Identification Technology
RH – Recursos Humanos
SOA – Service Oriented Architecture
1 – INTRODUÇÃO
1.1 - Contexto
Um estudo realizado de 1997 a 2000 em vinte e sete empresas americanas
proporcionou um entendimento quantitativo do que faz ou não diferença num modelo de
gestão do talento humano. Os estudos de casos forneceram um amplo entendimento
qualitativo de como as empresas fazem acontecer o excelente gerenciamento de talentos
(MICHAELS, 2002).
Buckingham e Coffman (apud KOFMAN, 2002, p. 67) relatam os resultados de duas investigações sobre efetividade organizacional desenvolvidas pela Organização Gallup desde
1975 até 2002. Baseado na premissa de que os empregados talentosos são os fundamentos de
uma organização bem-sucedida, o primeiro estudo se concentrou na pergunta: “O que tais
empregados esperam e necessitam de seus empregadores?” Gallup entrevistou mais de um
milhão de empregados de uma ampla gama de empresas e indústrias de diferentes países.
Segundo estes autores, a descoberta mais importante, é que “os empregados talentosos
necessitam de gestores excelentes. O empregado talentoso pode ingressar numa empresa por
causa de seus líderes carismáticos, seus benefícios generosos e seus notáveis programas de
treinamento, mais quanto tempo ele ficará e quão produtivo será enquanto estiver na empresa
são fatores determinados pela sua relação com seu supervisor imediato” (KOFMAN, 2002, p.
67).
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização
depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e a forma como estão
organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidos num ambiente de trabalho e
num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os
membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de
decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do
mercado (RUTTA, BUCELLI, 2001).
Abordagens para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organização de trabalho
e na estrutura de cargos podem ser estabelecidas através da redução de níveis hierárquicos,
unidades organizacionais e arranjo físico adequado para as pessoas, em que as oportunidades
criadas através do uso de equipes de trabalho e equipes de solução de problemas, temporais
ou permanentes, departamentais ou multi-departamentais, auto-gerenciadas ou não (RUTTA,
BUCELLI, 2001).
Dessa forma evidencia-se que a dependência das empresas em relação ao talento
aumentou extraordinariamente no último século. Recentemente, a consultoria Deloitte
perguntou a líderes de 1.396 empresas de 60 países (no Brasil, foram 65) quais problemas
tiram o sono deles. A identificação e a retenção de talentos ocupam o topo da lista entre a
preocupação, na frente de temas como redução de custos, treinamentos e equilíbrio entre vida
pessoal e trabalho.1
Há um ponto de inflexão que diz que atualmente talento é uma alavanca essencial ao
desempenho corporativo e que a habilidade de uma empresa em atrair, desenvolver e reter
talentos será uma importante vantagem competitiva no futuro. Como Welch (apud
GHOSHAL, BARLETT, 2000, p.19) disse sobre a GE:
“Subestimamos os talentos e subutilizamos as aptidões do nosso pessoal. Nossa maior tarefa consiste, basicamente, em redefinir o nosso relacionamento com os empregados. O objetivo é construir um lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade criativa, onde desenvolvam o verdadeiro senso de realização – um lugar que fomente o melhor em cada um”.
Dentro deste contexto, as políticas organizacionais ganham relevância e os talentos
humanos tornam-se pilares fundamentais como recursos estratégicos nas organizações
contemporâneas. As empresas buscam utilizar os melhores talentos para resolver problemas
cada vez mais complexos ou aumentar sua participação em quase todas as atividades de
inovação ou solução de problemas que ela possui.
Desta forma, algumas empresas estão percebendo que os métodos empregados
atualmente no gerenciamento de talentos são inadequados. O CEO da COX Communications,
Jim Robbins comenta com maestria: “Gastamos quatro meses por ano no processo
orçamentário, mas quase nenhum tempo falando sobre nossos talentos – nossos pontos fortes
e como alavancá-los, quais são as nossas necessidades quanto a talentos e como formá-los”
(MICHAELS, 2002, p. 34-35).
Isso evidencia como a interação entre os modelos de gestão e as aspirações das
pessoas estão sendo vista como um aspecto importante para melhorar as relações e retenções
dos talentos. Conhecer que políticas organizacionais estão sendo adotadas por 6 (seis)
empresas de tecnologia da informação para garantir essa interação e retenção é o desafio
desse estudo.
1.2 - Revisão de Literatura
Para o desenvolvimento dessa pesquisa, levantou-se extensivo material bibliográfico,
contemplando artigos em periódicos relevantes e atuais, em âmbito nacional e internacional.
A seguir apresenta-se resultado de pesquisa eletrônica realizada nas bases de dados
Web of Science e Scirus. A síntese dessa pesquisa consta da Tabela 1.
Tabela 1 - Resultado de pesquisa em bases de dados da Web of Science e Scirus.
Bases de Dados
Temas Web of Science Scirus
Intellectual Capital 315 997
Human Skill OR Human Talent 115 521
Organizational Knowledge 333 833
Knowledge Management 2.825 4.196
Intellectual Capital and (Human Skill OR Human Talent) and Organizational Knowledge and Knowledge Management
0 17
Fonte: http://www.scirus.com e http://www.webofscience.com. Acesso em: 09 jun. 2007.
Pode-se observar na Tabela 1, combinando-se os temas: capital intelectual,
competências humanas, talento humano, conhecimento organizacional e gestão do
conhecimento, que foi identificada a existência de artigos apenas na base de dados da Scirus.
De acordo com a combinação encontrada nos 17 (dezessete) artigos publicados na
base de dados da Scirus, realizou-se uma breve análise conceitual nesses artigos, a qual é apresentada a seguir.
Gratton e Ghoshal (2003) comentam sobre o relacionamento entre empregados e suas
organizações, ressaltando-se as mudanças fundamentais, onde cada vez mais, o empregado
deixou de ser um mero recurso para a empresa, se tornando mais um capital humano. Definem
Armistead e Meakins (2002) tratam da dificuldade do gerenciamento do recurso
intangível, sugerindo quatro aproximações: se está no contexto organizacional ou individual;
e se a gestão do conhecimento está sendo imposta ou existe um empoderamento por
aproximação gerencial.
Wright, Dunford e Snell (2001) comentam sobre a influência da gestão estratégica do
recurso humano, definindo estoque de capital humano como habilidades do conhecimento das
pessoas se integrando aos processos organizacionais.
Mohrman, Finegold e Klein (2002) asseguram que o conhecimento gerencial está
construindo mecanismos que garantem que a dinâmica da empresa está baseada na
importância do capital humano e sendo esse considerado melhor que o capital físico e o
financeiro.
Peterson e Spiker (2005) defendem que a dinâmica organizacional está baseada no
conceito de espírito de equipe do capital humano, ou seja, a socialização da informação em
um conhecimento organizacional.
Shapira et al (2006) enfocam a medida do conhecimento de forma setorial, sugerindo a soma de recursos de liderança, das potencialidades do capital humano, da informação e da
experiência colaborativa.
Chu et al (2006) estabeleceram testes padrões comparativos entre métodos analíticos, visando mensurar a tomada de decisão do desempenho de gerência como fatores críticos de
sucesso da gerência do conhecimento para fazer frente às demandas organizacionais.
Harvey, Novicevic e Garrison (2004) verificam o papel organizacional das equipes
virtuais globais e os desafios associados à gerência de recursos humanos. Comentam sobre o
esforço para capturar o conhecimento tácito dos membros que são cada vez mais visto como
recurso que geram valor agregado para a organização.
Kessels (2001) foca na discussão da aprendizagem organizacional, ressaltando a
necessidade dos indivíduos desenvolverem novas competências, ressalvando que modelos
tradicionais de gestão não fornecerão o ambiente de aprendizagem que é requerido para o
trabalho do conhecimento, ou seja, cada empresa deve conscientizar e buscar estabelecer as
competências necessárias, o que favorecerá maior prosperidade.
Rice (2003) ressalta a importância do capital intelectual na criação do conhecimento
suas economias, o que força as empresas a melhorar o modelo de gestão e suas competências,
visando torná-las mais criativas e inovadoras.
Strang (2007) examina os princípios da liderança baseado nos ajustes organizacionais e
projetos especificamente dinâmicos, visando descobrir o que acontece realmente em
comparação às teorias tradicionais e se estas teorias levantadas podem eficazmente ser
integradas ao domínio de gerência de projeto. No estudo de caso realizado demonstra que os
comportamentos de liderança eficazes em todo o contexto estão explicados em parte por
traços, por habilidades, e por personalidade do líder.
Subba (2006) traz como componente básico do sistema de conhecimento dos países, o
seu conhecimento indígeno. Apresenta uma visão geral de conhecimento indígeno, definindo
como um conhecimento local e tácito que seja original a uma cultura ou a uma sociedade,
formata uma base para decisão de nível local, respeitando suas características e tipos e qual
seu impacto no desenvolvimento social.
Jablokow e Booth (2006) definem e discute a abertura cognitiva dentro do contexto da
teoria da Adaptação-Inovação de Kirton, uma estrutura útil para resolver problema compreensivo (solução do problema) no geral. As implicações específicas de abertura
cognitiva para organizações do desenvolvimento de produto e de desempenho elevado do
capital humano são discutidas, e as sugestões para sua gerência eficaz são oferecidas.
KohKoh (1998) investiga a natureza e os limites à aprendizagem tendo como
referências as empresas do Leste Asiático, focando a indústria de eletrônica sobre as três
década passada, enfatizando a velocidade e a ampliação do mercado à custa da evolução
tecnológica. Destaca os desafios para o século XXI, ressaltando a necessidade de fazer uma
transição da engenharia reversa à engenharia da descoberta; do universo da eficiência para
uma modalidade criativa e da exploração do conhecimento em novas áreas críticas.
Carayannis e Von Zedtwitz (2005) apresentam uma arquitetura para projetar uma rede real e virtual de incubadoras. A idéia é criar um conhecimento e uma infra-estrutura
tecnológica que liguem empreendedores e micro-empreendedores com as redes locais,
regionais e globais dos clientes e dos fornecedores e os ajudem assim não somente construir
uma ponte, mas também, compartilhar recursos como: meios digitais, conhecimento, aspectos
culturais e sócio-políticos.
Leweling e Nissen (2007) esboçam um modelo conceitual para estudar o terrorismo no
estendida para permitir tal inquérito. Introduziram o campo do terrorismo como o sistema de
interação dinâmica entre o terrorismo e as políticas de governança, definindo as funções de
cada um.
Mascitelli (2000) propõe que as descoberta das inovações resultam de aproveitar o
conhecimento tácito possuído por indivíduos e por equipes de projeto. Ressalta que o
conhecimento tácito encontra-se abaixo da superfície do pensamento consciente sendo
acumulado com uma vida de experiência, da experimentação, da percepção, e do aprender
fazendo. Os gerentes que se aproveitarem dessas variáveis podem elevar as potencialidades de
inovação das suas equipes bem além da linha da melhoria incremental e com isso dar ênfase
maior na retenção do empregado e perceber a importância de desenvolver um ambiente
voltado para a inovação.
Além desse universo, pesquisou-se na Universidade Católica de Brasília (UCB) e em
outras bases, como (CAPES, UNB, UFSC, COPPE/UFRJ e UFRGS), onde, constatou-se a
existência de poucos trabalhos, artigos, dissertações e teses que tenham organizado e tratado a
questão dos modelos de gestão e políticas de valorização e retenção dos talentos humanos das
empresas de TI como recursos estratégicos para fazer frente às novas tendências que afetam
os negócios.
Pode-se destacar nas pesquisas os trabalhos sobre Gerência da Criatividade
(ALENCAR, 1996; DE MASI, 2003; BRUNO-FARIA, 2003), Talento Humano
(GHOSHALL, BARTLETT, 2000; MICHAELS, 2002), Aprendizagem Organizacional
(SENGE, 1990; ARGYRIS, 1992; HOWARD, 2000; RODRIGUEZ, 2002), Inteligência
Organizacional (TARAPANOFF, 2001; MAGALHÃES, 2003), Gestão Organizacional
(MANDELLI, 2001; KOFMAN, 2002), Capital Intelectual (STEWART, 1998;
DAVENPORT, PRUSAK, 1998) e Gestão do Conhecimento (NONAKA, TAKEUCHI, 1997;
TERRA, 2001; CHOO, 2003; SANTOSSUS, SURMACZ, 2005), entre outros.
Percebe-se, pelas referências abordadas, que temas como Gerência da Criatividade,
Talento Humano, Aprendizagem Organizacional, Inteligência Organizacional, Capital
Humano e Gestão do Conhecimento têm sido explorados. Porém, a questão do papel e da
influência do modelo de gestão apesar de algumas citações ainda tem lacunas a serem
1.3 – Problema
Atrair e manter profissionais de alto desempenho é dos grandes desafios das
organizações. No entanto, com a competitividade acirrada segurar esses talentos está cada vez
mais complexo. Para aquelas que querem prosperar no mercado, o trabalho voltado para a
manutenção desses colaboradores é de grande importância.
Na área de TI, a realidade não é diferente. De modo geral, a disputa por esses
profissionais é constante, e não é apenas entre os concorrentes, ocorrem entre parceiros,
fornecedores e até clientes.
A opção por estudarmos as empresas de TI se deu a partir do levantamento
bibliográfico que demonstrou que a alta competitividade entre as empresas tem gerado uma
rotatividade muito grande dos profissionais, que são atraídos não só pela questão salarial,
mais por novos desafios, difícil relacionamento com o líder e perspectiva de crescimento.
Percebe-se nas referências bibliográficas pesquisadas que cada vez mais o sucesso das
empresas de TI está pautado na dependência das pessoas que compõe a sua equipe e do que
consegue realizar com elas.
Mesmo com poucos estudos sobre este assunto e levando em consideração o que foi
até aqui apontado acerca da complexidade do desafio da gestão dos talentos humanos em
organizações de TI, é que se instala a seguinte pergunta de pesquisa:
Que políticas organizacionais as empresas de tecnologia de
informação estão adotando para reter os seus profissionais
talentosos?
1.4 – Objetivos da Pesquisa
1.4.1 - Objetivo Geral
Caracterizar a importância da valorização do talento humano nas organizações de TI
como recursos estratégicos e que políticas estão sendo adotadas para retenção dos seus
profissionais.
1.4.2 - Objetivos Específicos
• Identificar as principais políticas utilizadas em empresas de TI para reter os seus talentos;
• Investigar ações organizacionais que estão que favorecendo a retenção de talentos
nas organizações de TI.
1.5 – Justificativa do Trabalho
A competitividade tem pressionado as organizações a adquirir uma nova consciência
com relação aos seus talentos humanos. A adoção de uma postura diferente, principalmente
com o colaborador que é o capital intelectual demonstra a maturidade da empresa no mercado
competitivo.
Conforme salientam Marquardt e Engel (apud SANTANNA et al, 2002) em nenhuma outra época na história das organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram
tão valorizadas como atualmente. De fato, se há um ponto em relação ao qual pouco se opõem
é que, com o intuito de fazerem frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as
organizações, tem crescentemente, necessitado de indivíduos talentosos e competentes.
Para autores como Pucik, Thichy e Barnett (1992), Prahalad e Hamel (1990) e Bartlett
e Ghoshal (1989), na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como
tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma posição
competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como
elementos centrais de diferenciação estratégica.
A passagem para a chamada “era do conhecimento” (TEIXEIRA FILHO, 1998) trouxe
mudanças econômicas e sociais. Nesta nova era, é necessário visualizar as organizações como
comunidades humanas cujo conhecimento coletivo representa um diferencial competitivo em
relação à concorrência.
A importância do conhecimento humano traz implícita a importância de seu principal
agente, o ser humano. A partir da relação entre as pessoas, o conhecimento, e as organizações,
evidencia-se o capital intelectual humano definido como: o conhecimento implícito,
habilidade e experiência individual da força de trabalho, incluindo a sua criatividade e
capacidade de inovar. (SEIFFERT, 2002, p.35).
Corroborando essa visão, Bartlett e Ghoshal (1987) chegam mesmo a afirmar que as
organizações que agora concorrem entre si por clientes e mercados, em escala jamais vista,
têm sido levadas a competirem também pelo recurso elevado à categoria de o mais importante
Para Pomi (apud DALLINHA, 2006) a alta rotatividade significa perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Ela impacta na motivação das
pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais rodízio de funcionários. As
pessoas como ativos essenciais são os diferenciadores de qualquer negócio, portanto devem
ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos. O elevado índice de perda
de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda
de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos
processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
No caso de empresas de TI há um grande assédio de talentos umas das outras. Isso tem
levado às empresas a tomar medidas e ações visando minimizar as perdas, como é o caso da
Unisys, que estabeleceu uma reserva estratégica no orçamento anual para o caso de um profissional considerado peça-chave bater na porta do RH falando de uma ou de outra
proposta para trocar de lado.2
No Brasil, o valor médio dos investimentos realizados na capacitação dos empregados
anda em torno de 2% a 5% das receitas brutas de vendas, segundo calcula a Associação
Brasileira de Recursos Humanos. Mas quando se trata de valorizar e conservar o capital
humano, o movimento mais revolucionário está mesmo na área de TI. Nela a imaginação dos
recursos humanos não tem limites. “No esforço para satisfazer e reter nossos colaboradores
recorremos inclusive à psiquiatria empresarial”, confidencia José Mauro Leal Costa,
Presidente da CTBC Telecom.3
Sendo assim, a presente dissertação se justifica tendo em vista que poderá contribuir
para os conhecimentos relativos à gestão moderna de talentos humanos nas empresas de TI,
impulsionadas pela necessidade cada vez maior de conhecimento, habilidades, criatividade e
inovação de seu capital intelectual.
Outro ponto que qualifica a dissertação são os fatos que permitem investigar a
coerência do discurso, que faz coro à valorização dos colaboradores, e à necessidade de
competências cada vez mais complexas, e que tem sido acompanhada e adotada por uma
modernidade organizacional que permita o desenvolvimento e aplicação das novas
competências exigidas, tendo como contrapartida para os colaboradores maior envolvimento e
voz nas decisões organizacionais.
2
Além disso, a dissertação mostra-se importante, uma vez que, nesse cenário de
grandes turbulências e transformações que passa a gestão das organizações, é fundamental
promover a participação dos colaboradores, gerando sinergia entre equipes, formando times
competentes com alto grau de desempenho e comprometimento.
Vale destacar também a crescente ampliação do número de organizações intensivas em
capital intelectual humano, aliado ao fato de haver uma lacuna de modelos e práticas
gerenciais que possibilitem a retenção dos seus talentos.
Sendo assim, é necessário verificar as causas e as conseqüências da alta rotatividade
nas organizações de TI, bem como, analisar e apurar os dados pesquisados que possam
explicar a influência destes altos índices no seu cotidiano e que ações e políticas estão sendo
adotadas para minimizar essa situação.
Como metodologia de coleta de dados, adotou-se nessa pesquisa a entrevista
utilizando questionário estruturado conforme (Apêndice I).
1.6 – Delimitação do Tema
O talento humano sempre esteve presente na existência das empresas, constituindo um
atributo diferencial em todas as atividades que pautam o equilíbrio e a consolidação dos seus
resultados relevantes.
Da mesma forma que a influência da celeridade e modernidade dos tempos e dos fatos
exige permanente redirecionamento de atitudes e práticas no bojo estrutural das empresas, o
comportamento humano também se mostra dinâmico, requerendo para si uma disciplina
constante, capaz de integrá-lo contemporaneamente à evolução que se impõe à sobrevivência
das empresas.
A limitação desta pesquisa é, portanto, demonstrar o desenvolvimento dessa
atualização no âmbito das empresas de TI, buscando conhecer as políticas de condução de
valorização e retenção dos talentos humanos que as empresas pesquisadas adotam na prática
de suas atividades.
Sendo assim, esse trabalho limitou-se a identificar o que está sendo realizado no
âmbito das 6 (seis) empresas de TI objeto desse estudo e as conseqüências e resultados dessas
atitudes no conceito de satisfação dos seus funcionários, bem como a influência desse
Vale salientar que no escopo desse trabalho não estava prevista a implantação de ações
e/ou projetos, bem como análises de teorias organizacionais, a intenção é transmitir uma idéia
básica acerca das políticas de retenção de talentos nas empresas pesquisadas e que impactos
tem gerado nos negócios e resultados dessas empresas.
Somam-se as limitações apresentadas, a técnica aplicada para a coleta de dados por
entrevistas individuais, embora possuam consistência e aceitação, para os objetivos da
investigação, mais informações poderiam ser coletadas se fosse ampliada para grupos de
gestores e/ou colaboradores dentro das organizações pesquisadas. As discussões com grupos
de gestores e/ou colaboradores heterogêneos proporcionariam maiores conhecimentos sobre
as interações entre a organização e eles. O obstáculo para a realização da pesquisa com a
aplicação desta técnica foi resultado do status dos gestores escolhidos. Dificuldade de agendar as entrevistas mostrou-se constante. Assim, conseguir horário, data e local apropriado
tornou-se um grande desafio.
1.7 - Estrutura do trabalho
O trabalho está organizado em seis capítulos distintos.
No Capítulo 1, faz-se uma introdução ao trabalho desenvolvido, apresentando o problema de pesquisa, justifica-se a pesquisa, apontando os aspectos que a tornam importante
e relevante. Apresentam-se os objetivos (geral e específico), comenta-se sobre a metodologia
e delimitação do tema escolhido.
No Capítulo 2, tem-se a fundamentação teórica, onde se apresenta uma breve retrospectiva histórica da evolução das eras, gestão organizacional e seus impactos. Logo após
enfatiza-se a importância dos capitais do conhecimento e finalizando é tratada a questão da
gestão de talentos como vantagem competitiva, apresentando conceitos e práticas.
No Capítulo 3, apresenta-se a metodologia empregada para a consecução da pesquisa. No Capítulo 4, apresentam-se os resultados da pesquisa e realiza-se a análise dos mesmos, de forma individual e comparativa.
No Capítulo 5, expõem-se as conclusões obtidas quanto ao objeto da pesquisa e as principais recomendações e sugestões para futuros trabalhos.
Por fim, encerra-se o trabalho com a apresentação das referências utilizadas e os
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – Uma Breve Retrospectiva Histórica
Na visão de Pereira (2002, págs. 36 a 38):
Tanto o Mercantilismo quanto a Economia Industrial tinham por base a exploração de uma das partes em detrimento da outra. Ou seja, ao explorar o planeta terra foram destruídos os recursos naturais, ao conquistar territórios, pessoas foram mortas ou subjugadas, sendo transformados em escravos ou empregados assalariados.
A Economia do Conhecimento tem na sua essência, a libertação do ser humano, através da educação, dos direitos do cidadão e do consumidor. O que está por trás, o intangível, é que a economia, para expandir os lucros, precisa ampliar mercados, ou seja, conquistar e manter clientes, que por princípio são as pessoas, mesmo que sejam negócios entre empresas. Devido à oferta global, as relações comerciais não são de domínio-subordinação como já foi no passado – por exemplo, entre a Coroa Portuguesa e o Brasil Colônia. Mas, caminha-se para respeito, ética, responsabilidade para com o: cliente; fornecedor; parceiro; sócio; e acionista.
Ainda segundo Pereira (2002), o sentido econômico da conquista de mercado está mais para o romântico (que seduz) do que para o explorador do passado (que abusa, escraviza e mata). Um cliente satisfeito espontaneamente conta para milhares de outros, através da Internet (e-mail, chats, fóruns e etc). São depoimentos que valem ouro.
Um fornecedor que tem prazer em atender o cliente quer que ele tenha lucros e continue no mercado, atendendo cada vez melhor.
Um parceiro feliz é natural que se motive a criar novos negócios diante de situações desafiadoras.
Um sócio que sabe defender seus próprios interesses e tem lucros, respeito, valor ético com a sociedade está apto a ter sucesso na Era da Economia do Conhecimento.
Um acionista que é bem informado pela organização na qual investe tem condições de tomar decisões para novos investimentos ou mudanças de posições, pelas regras de mercado. A internet está provocando a mudança dos critérios de informações para acionistas a partir de escândalos comunicados na rede sobre manipulação de resultados de balanços.
O mundo global, devido a interesses econômicos, caminha a passos largos para a disseminação de respeito, ética e responsabilidade entre as partes que negociam.
2.1.1 - Era Agrícola
Caracterizava-se pelo trabalho nas terras dos senhores, onde o então chamado
camponês vivia numa choça do tipo mais miserável e trabalhava longa e arduamente em suas
faixas de terra espalhadas, conseguindo arrancar do solo apenas o suficiente para uma vida
miserável, ou seja, não ia além de um burro de carga. A grande medida de riqueza do homem
nesta época era determinada por um único fator – a quantidade de terras que possuía
2.1.2 - Era Industrial
O homem deixa o campo com o objetivo de iniciar vida nova nas cidades, buscava
também maior liberdade, direito de ir e vir. Com este advento surge uma nova fonte de
riqueza, a riqueza em dinheiro. Num primeiro momento surgem os artesãos profissionais,
donos tanto da matéria-prima como das ferramentas utilizadas para transformá-las e que
vendiam o produto acabado. Neste período existia igualdade entre os senhores e havia
facilidade dos trabalhadores passarem a mestres. Porém, com o crescimento e o
desenvolvimento das indústrias, nascem as grandes corporações, e conseqüentemente este
modelo passou a ser algo do passado (HUBERMAN, 1986).
O homem passa então a ser assalariado, tendo uma tarefa particular a fazer.
Executando-a repetidamente, se tornando conseqüentemente em perito na atividade. Isso
poupa tempo e acelera a produção. Fica evidente que a habilidade deixou de ser importante,
devido ao maior uso da máquina, tornando o capital mais necessário do que nunca
(HUBERMAN, 1986).
2.1.3 - Era da Informação e/ou Conhecimento
Os novos tempos apresentam características bastante diferentes do cenário anterior várias são as suas denominações: Era do Conhecimento, Era da Informação, Terceira Onda ou
Era Quaternária.
A sociedade contemporânea atravessa um período de grandes transformações sociais,
econômicas, políticas e culturais. Segundo Lastres (1999), a emergência de um novo
paradigma tecnológico e a globalização financeira são traços marcantes da economia mundial
nas últimas décadas. Para as empresas, alcançar e manter níveis crescentes de competitividade
tornou-se fator de sobrevivência nesse ambiente cada vez mais dinâmico e turbulento. Essa
competitividade tem sido perseguida mediante o desenvolvimento e incorporação, ao
ambiente empresarial, de inovações, sejam elas na forma de produtos ou processo de
A Figura 1 caracteriza as novas tendências do mundo moderno, destacando a
relevância da gestão de pessoas em cada uma das variáveis identificadas.
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas Tendencias
Atuais do
Mundo
Moderno
Figura 1: Os desafios do terceiro milênio Fonte: Chiavenato, 1999, p. 36
Este novo modelo de gestão, em substituição ao modelo corporativo, assim definido
por construir uma organização bastante flexível para explorar os conhecimentos
idiossincráticos e as aptidões únicas de cada um dos empregados, na tese defendida por
Ghoshal e Barlett (2000). Há uma mudança de papel de estratégias, estruturas e sistemas para
propósitos, processos e pessoas.
A doutrina gerencial da estratégia-estrutura-sistemas redundou no desenvolvimento
de um modelo organizacional de extrema eficácia. Notavelmente adequado a uma era em que
a tarefa mais importante da alta administração consistia na distribuição dos limitados recursos
financeiros da empresa entre as oportunidades concorrentes propostas pelos vários gerentes
gerais das divisões e na posterior monitoração do desempenho em comparação com os planos,
por meio de um sofisticado conjunto de sistemas de controle. O conhecimento está
substituindo o capital como recurso escasso crítico, e a gerência sendo desafiada a fomentar
um ambiente organizacional capaz de desenvolver, fomentar e difundir esse novo e valioso
No nível mais elementar, ao tentar compreender essas mudanças em termos do
velho paradigma estratégia-estrutura-sistemas, muitas empresas descobriram que tinham
condições de lidar apenas com os sintomas dos problemas, e não com as suas causas básicas.
De um modo mais profundo, a gestão dessa mudança estratégica exigia que os gerentes
reconhecessem a necessidade de uma filosofia gerencial totalmente diferente. O fato que essa
conscientização impunha a transformação dos seus próprios papéis e tarefas essenciais, de um
modo ao mesmo tempo básico e profundo, agravava ainda mais a dificuldade do
empreendimento. Cabe ressaltar um comentário do CEO da CANON, Ryuzabura Kaku, ao
enfatizar o papel dos gestores na indução desse processo. Kaku identificou o que talvez seja
em muitas empresas a mais árdua das barreiras à renovação (GHOSHAL, BARTLETT, 2000,
p. 203):
“A fim de sobreviver para sempre, a empresa deve ter a coragem de abandonar em certos momentos as suas realizações do passado, o conceito biológico de “ecdise” – a perda da pele para a emergência em nova forma. É difícil para os seres humanos a negação e destruição das próprias construções. Mas sem essa capacidade, é certo que as empresas não sobreviverão para sempre. Quanto a mim mesmo, é difícil renegar os frutos do passado. Assim, quando chegar a hora de renunciar o passado, inevitavelmente precisarei renunciar ao cargo”.
Outra contribuição importante é a de Drucker (1997, p. 95):
“O verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento não é em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador do conhecimento ... – o trabalhador industrial precisava infinitamente mais do capitalista do que capitalista precisava dele... Na sociedade do conhecimento o pressuposto mais provável das organizações é certamente aquele pela qual elas têm que se guiar – é que as empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam deles”.
Desta forma o que fará a grande diferença entre uma organização e outra nestes novos
tempos não é nenhuma novidade para os grandes gestores que ocupam destaque no mercado e
querem continuar soberanos. A diferença indubitavelmente é o capital humano e como os
colaboradores são tratados e valorizados nas organizações em que trabalham.
2.1.4 - Um Mundo em Transformação
O sociólogo Pitirim Sorokin, em sua obra de quatro volumes escrita entre 1937 a 1941,
mapeou as mudanças flutuantes dos sistemas de valores e de seus efeitos sobre a sociedade
ocidental. “A análise de Sorokin sugere, de modo sumamente convincente, que a crise que
estamos hoje enfrentando não é uma crise qualquer, mas uma grande fase de transição, como
as que ocorreram em ciclos anteriores da história humana.”(...) “A transformação que estamos
porque o ritmo de mudança do nosso tempo é mais célere do que no passado, porque as
mudanças são mais importantes e estão coincidindo”(CAPRA, 1982, p. 30).
Enquanto permaneceu a era da industrialização, durante aproximadamente, um século,
era possível prever os acontecimentos ou estar bem próximo deles e ter um controle geral das
situações. Com a Era da Informação, com novas tecnologias revolucionando todos os setores,
o mundo viu-se totalmente imprevisível, com diminuição no tempo para determinar as conseqüências na escolha de uma estratégia ou de estabelecer regras a serem seguidas.
Drucker (2.000, p. 3) afirma que em um período de cem anos ocorreu uma profunda
transformação na história do Ocidente. A sociedade leva algumas décadas para acostumar à
nova visão de mundo, aos novos valores, às novas estruturas políticas e sociais. As
transformações que ocorrem hoje, porém, trazem um novo significado. Não estão limitadas à
sociedade ou à história do Ocidente. Para o autor, “uma das mudanças fundamentais é que não
há mais uma civilização ou uma história ‘ocidental’. Existe unicamente uma civilização e uma
história mundial”.
Para lidar com os problemas que surgiram com a era da informação novas habilidades
deverão ser desenvolvidas. Há de se capacitar o indivíduo para o gerenciamento deste novo
ambiente que surge e preparar as organizações para processos de criação e de inovação.
Neste contexto é imperioso analisar a importância do talento humano como recurso
estratégico nas organizações, onde se pressupõe conhecimento dos modelos de gestão.
2.2 - Gestão Organizacional
A gestão organizacional sofre influência direta do meio ambiente externo, as forças
exógenas, configuradas nos dias de hoje como mundo globalizado. Compreender a magnitude
das forças externas à organização, advindas do sistema macroeconômico e social facilita
perceber a dinâmica e a necessidade das organizações atuais de buscarem com veemência a
garantia de seu desempenho e sua competitividade no mercado (CARMO, 2003, p. 24).
Nesse contexto necessita-se definir o termo gestão. Para tanto é fundamental pensar na
própria administração do negócio, ou seja, na forma de se conceberem e gerirem todos os
recursos envolvidos na produção de bens e serviços. Pensar em gestão é referir-se ao processo
ativo de determinação e orientação do caminho a ser seguido por uma organização para a
comunicação, liderança, motivação, avaliação, controle, entre outras atividades próprias da
administração (ANSOFF, 1977).
Sendo assim ela envolve todo o chamado processo administrativo pelo qual se busca
planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos da organização, visando atingir os objetivos
desejados. Engloba, portanto, a determinação dos objetivos e da filosofia da organização, da
natureza das relações hierárquicas, mecanismos de decisão e de controle, entre outros
aspectos (CARMO, 2003, p. 24).
O enfoque dado à gestão das organizações pode ser analisado historicamente através
da evolução das teorias gerais da administração e dos modelos de gestão. Através do estudo
da evolução da gestão organizacional é possível visualizar as bases do pensamento
administrativo e seus valores intrínsecos às tomadas de decisões na ambiência da organização
do trabalho.
Na Figura 2 a seguir, demonstra-se as etapas das organizações no decorrer do século
XX.
Era da Industrialização Clássica
1900-1950
Era da Informação
Após 1990
Era da Industrialização Neoclássica 1950-1990 Estrutura Organizacional Predominante Cultura Organizacional Predominante Burocrática, funcional, piramidal,
centralizado-ra, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com ênfase na departamen-talização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria X. Foco no
passa-do, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à tradição e experiência.
Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. Transição. Foco no
presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização.
Ambiente Organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Administração das Pessoas Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes
e intensas mudanças. Eras:
Períodos:
Modos de lidar com as pessoas
Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas
regras e controles rígidos para regular
as pessoas. Relações Industriais
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no
comprometimento para motivar as pessoas. Pessoas como recursos
organizacionais que devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de
Recursos Humanos Gestão de Pessoas
Figura 2: As três etapas das organizações no decorrer do século XX
2.2.1 - A Evolução da Gestão Organizacional
O estudo da evolução da gestão organizacional consiste na análise dos modelos de
administração ao longo da história da humanidade. Ao observar-se a linha do tempo que
muitos professores de história expõem na lousa para orientar os seus alunos – Pré-história, a
Idade Antiga (3500 a.C. 476 d.C.), a Idade Média (476-1453), a Idade Moderna (1453-1789)
e a Idade Contemporânea (1789-...) – vê-se com clareza que o estudo da gestão pode ser
correlacionado com os fatores socioeconômicos e tecnológicos que ocorreram ao longo dos
séculos (CARMO, 2003, p. 25).
Desde a pré-história o ser humano vem praticando a organização e a divisão do
trabalho com a intenção de multiplicar os recursos disponíveis e assim aumentar as
possibilidades de alcançar um dado objetivo. Isso ocorreu e ocorre porque a humanidade é
essencialmente de natureza social. Se a sociedade primitiva dividia-se em grupos de caça e de
tarefas do lar, na civilização moderna o mesmo emprego da divisão de tarefas sustenta o
processo produtivo. Evoluíram as técnicas, as ferramentas, as tecnologias, mas o princípio de
dividir o trabalho com intuito de multiplicar esforços continua o mesmo (CARMO, 2003, p.
25).
Smith (1983, p.41) afirma que a divisão do trabalho é o resultado do “maior
aprimoramento das forças produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade, destreza e
bom senso com os quais o trabalho é em toda parte dirigido ou executado.” Este autor traz à
tona o princípio básico de administração quando sistematiza o pensamento econômico
clássico da especialização e racionalização da produção, sendo a divisão do trabalho a mola
propulsora do sistema produtivo (CARMO, 2003, p. 26).
Após Adam Smith surgiram diversos autores que sistematizaram os conhecimentos
sobre gestão. A teoria da administração torna-se real e concreta. Conceitos e pressupostos são
criados, tanto a partir do foco da engenharia quanto pelo foco da psicologia social. A evolução
é inevitável, visto que a história segue seu caminho e a evolução tecnológica impulsiona os
estudos acerca da gestão organizacional.
Evidencia-se daí que a evolução do conhecimento administrativo acontece
paralelamente à evolução do sistema econômico e tecnológico. Segundo Chiavenato (2000,
p.426) na visão de Schumpeter “a economia saudável é aquela que rompe o equilíbrio por
Percebe-se a importância da necessidade de evolução dos modelos de gestão para
atender ao novo cenário competitivo das organizações, onde a estrutura precisa ser flexível
para poder responder as constantes variações do ambiente externo, tendo o fator humano
como principal pilar de sustentação dessa nova realidade.
A Figura 3 representa as ondas de renovação da economia através das mudanças
tecnológicas.
Figura 3: O crescente ritmo de inovação: as sucessivas ondas de Schumpeter Fonte: Chiavenato (2000, p.427)
2.2.2 – As Organizações que Aprendem
No intuito de manter a competitividade, as empresas têm freqüentemente efetuado
diversas mudanças, tais como: downsizing, reestruturação e a reengenharia. Entretanto apenas estes esforços não têm trazido os resultados esperados, pois nem sempre o lado humano é o
centro das atenções (THUROW, 2000 apud HRECZKIU, 2000).
Assim, uma nova proposta visando sanar esta falha faz-se presente no cenário atual: a
organização orientada para o aprendizado ou organização que aprende. Esta se traduz como sendo a empresa com a capacidade de adquirir constantemente novos conhecimentos
organizacionais, envolvendo os funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e
produtiva, projetada para atingir os objetivos das organizações (HRECZKIU, 2000).
Evidentemente que uma empresa só aprende e põe em prática suas estratégias, através
da força criativa, da motivação, da curiosidade e da inteligência das pessoas que a formam.
processo de definição das metas organizacionais, pois só assim poderão definir metas
particulares de aprendizado de acordo com os objetivos maiores, que é o da própria
organização (HRECZKIU, 2000).
Assim, as organizações aprendizes são aquelas que, utilizando a sinergia dos seus
empregados com os demais stakeholders ou interessados pela organização, estarão permanentemente se reinventando, procurando, dessa forma, a partir de novos serviços e
produtos, se renovar permanentemente. Nestas organizações, cada nova idéia poderá
significar o futuro elemento de sustentação e de geração de receita (RODRIGUEZ, 2002, p.
145).
Entretanto, para que todo esse processo se consolide e aconteça, a empresa precisa
criar uma atmosfera favorável ao desenvolvimento do aprendizado, prover o ambiente de
infra-estrutura adequada e investir no conhecimento e, como citado, nas habilidades de
aprendizagem das pessoas (HRECZKIU, 2000).
Uma empresa que seja considerada aprendiz deve estar atenta a diversas questões e,
principalmente, ter uma cultura de aprender com os erros e de cultivar as pessoas para o seu
desenvolvimento permanente (RODRIGUEZ, 2002, p. 145).
Desta forma, os empregados necessitam de um conhecimento profundo da empresa e
de suas principais tecnologias, bem como a vontade e a capacidade de trabalhar em equipe
para a construção do novo conhecimento.
2.2.3 - O Papel do Gestor Como Suporte à Geração de Novas Idéias
O processo de gestão consiste em utilizar o conhecimento “para descobrir como o
conhecimento existente pode ser aplicado para produzir resultados” e não somente aplicá-lo
diretamente ao trabalho (DRUCKER, 1997, p. 21-22). Isso representa uma mudança na dinâmica da aprendizagem organizacional, que Drucker denomina “Revolução Gerencial”, e que posiciona o gerente como responsável pela aplicação e pelo desempenho do
conhecimento.
No entanto, os gerentes dessa nova realidade organizacional, onde o conhecimento é o
principal recurso e grande diferencial competitivo, podem ser comparados aos regentes de
diversos talentos dentro de um ambiente em constantes mudanças, onde todos estão utilizando
de um novo modelo mental entre a classe trabalhadora, que se volta para a superação de
desafios ainda inusitados.
Para DU GAY e SALAMAN (1996), o gerenciamento do ambiente organizacional
em busca de excelência requer certos tipos de personalidade empreendedora, que devem ser
autônomos, produtivos, auto-reguladores, e devem ter responsabilidade individual. Segundo
STEWART:
A ascensão do trabalhador do conhecimento altera fundamentalmente a natureza do trabalho e a agenda da gerência. Os gerentes atuam como guardiões: eles protegem e cuidam dos ativos de uma empresa; quando os ativos são intelectuais, o trabalho do gerente se modifica (STEWART, 1998, p. 44).
Nesse contexto, os gestores devem combater o modelo de gestão, baseado na rotina e
cumprimento de ordens, características que eram válidas em uma era de concorrência
previsível, de baixas mudanças e consumidores acomodados. O novo cenário exige estado
permanente de alerta em relação ao capital intelectual, à satisfação de seus clientes e à
monitoração da concorrência.
O moderno estilo gerencial implica mobilização, debate, motivação e consenso. A
figura do administrador ou chefe que apenas ordena e exige obediência está ultrapassada. O
moderno conceito de gerência está associado à capacidade de fazer acontecer, mobilizar,
motivar, debater, transmitir informações, buscar e orientar os funcionários. Quando o gestor
se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da organização e a pressão por mudanças. (KOTTER,
1997).
Toda organização precisa da atividade da consciênciaem relação a seus funcionários,
e à alta direção compete desempenhar as funções referentes a essa consciência. Uma das
tarefas do gestor é fazer com que o trabalho seja produtivo e o trabalhador se realize.
(DRUCKER, 1998).
Sendo assim, os gestores devem ter habilidades para colocar em prática a sua
autoconfiança, flexibilidade e imaginação, em outras palavras a sua criatividade. O papel do
gestor passa a ser o de valorizar os pontos fortes de sua equipe, trazendo à tona o que as
pessoas possuem de melhor, assumindo riscos e encorajando a sua equipe para enfrentar
2.2.4 – Impactos dos Modelos Gerenciais
Avaliar a importância do talento humano como recurso estratégico nas organizações,
pressupõe conhecimento dos modelos de gestão, portanto, para subsidiar uma melhor
interpretação, far-se-á uma rápida explanação dos modelos gerenciais. Nonaka e Takeuchi
(1997) destacam a existência de 03 (três) modelos gerenciais. Na visão dos autores os
modelos gerenciais dominantes atualmente são:
• Top-Down (de cima para baixo);
• Bottom-Up (de baixo para cima);
• Middle-Up-Down (do meio para cima e para baixo).
A seguir, uma breve descrição e análise dos modelos gerenciais, a fim de propiciar
uma melhor compreensão dos mesmos e sua aplicação prática. Antes, porém deve-se colocar
que os modelos top-down e bottom-up são, preferencialmente, utilizados hoje em dia e, há ainda, o agravante conforme poderá ser notado posteriormente de que, ambos, não permitem a
participação ativa, tão desejada nas atuais circunstâncias.
2.2.4.1 - Modelo Top-Down
O processo top-down pode, com tranqüilidade, ser classificado como uma forma taylorista-mecanicista de controle hierárquico. Portanto, a “criação” ou gestão do
conhecimento decorre da visão dos executivos os quais trabalham informações já filtradas
(observe-se aqui o processo de comunicação novamente), e de acordo com sua ótica
particular, portanto mais “pobres” – participação - do ponto de vista da gestão do
conhecimento. Tais fatos ilustram a desconsideração ao conhecimento tácito, sempre
extremamente importante no auxilio à tomada de decisão. Normalmente, isto decorre da falta
de interatividade entre níveis hierárquicos, da falta de comunicação, de pré-conceitos, da falta
de uma linguagem comum e, principalmente, da grande diferença de cultura ali existente.
O modelo top-down está especialmente construído para o uso do conhecimento explícito. Tais fatos empobrecem ainda mais o modelo tendo em vista de que, o papel dos
gerentes médios, é fornecer relatórios e dados à alta gerência, para que esta possa gerar o
2.2.4.2 - Modelo Bottom-Up
Como era de se esperar, o modelo bottom-up, emerge das mãos críticas ao modelo de processo top-down. Repete-se aqui o processo criativo das teorias da administração, em oposição ao modelo centralizador e coercitivo, emergem, pois os defensores do lado humano.
Basicamente o oposto, aprecia-se agora o conhecimento tácito. Neste tipo de processo
gerencial, os funcionários têm uma grande autonomia, assim, todo o conhecimento criado é
em grande parte controlado na base da organização a qual, por sua vez, é bastante achatada,
apresentando normalmente dois ou três níveis gerenciais entre o topo e a base.
Obviamente nem todos os empregados desempenham coerentemente o papel criador.
Devido à autonomia, tais indivíduos acabam tornando-se muito independentes e isolam-se,
não permitindo, o mais importante na gestão do conhecimento, que é a socialização,
externalizaçãoe posterior combinação dos conhecimentos (comunicação), fatos geradores de
mais conhecimento. Sem dúvida, isto também não era ou é, o ideal. Esta independência do
indivíduo não atende as demandas atuais, em vista de que, isto causa um engessamento
inadequado ou desnecessário.
É, no entanto, um modelo em que os funcionários são: desafiados, instigados e
estimulados.
2.2.4.3 - Modelo Middle-Up-Down
Neste caso, o gerente médio é o principal responsável pela criação do conhecimento.
Este nível gerencial posiciona-se no centro, tornando-se meio para a inovação contínua,
trabalha os demais níveis num processo de ligação via comunicação, é efetivamente, o elo que
liga conhecimento tácito e o explícito.
Têm este nível gerencial, a delicada tarefa de, - em posse da idéia, sonho ou objetivo
criado pela alta gerência, - desenvolver os conceitos mais adequados à capacidade de
absorção da linha de frente, facilitando assim a compreensão dos desejos do conhecimento
explicito, e permitindo que o conhecimento tácito possa transformá-los em realidade.
Um idealiza, o outro concretiza, na maioria das vezes o que parece impossível ao
conhecimento explicito, ou tácito isolado, transforma-se em realidade pela ação de pensadores
detentores da capacidade de entender a ambos. Portanto, a competência dos funcionários é um
dos 3 (três) tipos de ativos intangíveis constantes do balanço. Segundo SVEIBY (1998, p.
Efetivamente, o gerente de nível médio passa a ser líder de equipe, o qual tem como
tarefa principal orientar a difícil situação de criação do conhecimento. Este modelo é sem
dúvida o mais abrangente, pelo fato de que consegue envolver a todos os níveis, explorando
indistintamente, o “melhor“ de todos os envolvidos.
2.3 - Capitais do Conhecimento
Na sociedade atual, além dos fatores tradicionais de produção (terra, capital e trabalho)
encontra-se outro que tem sido o diferenciador - o conhecimento – que tem agregado mais
valor às organizações. Este fator considerado intangível tem seu conceito aprimorado desde a
década de 80, quando Sveiby classificou os ativos intangíveis em três categorias: capital do
consumidor, capital estrutural e capital humano ou intelectual.
Considera-se que hoje, o modelo que melhor representa os capitais do conhecimento
seja o dos quatro capitais: o ambiental, o estrutural, o intelectual e o de relacionamento. O
capital ambiental pode ser definido pelos vários aspectos e características que são
identificados na região onde a organização se encontra. Todos os valores, aspectos legais e
governamentais, clima, geografia, e outros, devem ser considerados. Por esta definição é
possível compreender, como algumas empresas possuem desenvolvimento maior que outras,
quando se encontram em um ambiente mais propício ao seu tipo de negócio.
O capital estrutural resume-se na estrutura necessária para as empresas funcionarem e
a elas pertence. São os sistemas administrativos, os softwares, as marcas, as patentes, os
prédios. De todos esses fatores, a forma de atuação da estrutura organizacional é que tem
influenciado com mais impacto, os resultados desejados.
O capital intelectual trata do conhecimento das pessoas que se encontra em uma
organização. Diferente do capital estrutural, ele pertence ao indivíduo, mas a utilização eficaz
deste potencial tem o poder de gerar valor para as empresas e para as pessoas. A dificuldade
das organizações é conseguir transformar o conhecimento tácito (aquele referente à
experiência individual das pessoas) em explícito (que se pode encontrar em livros e palestras),
de modo a agregar valor aos produtos ou serviços prestados.
Vale reforçar o alerta de Garcia (apud ORLEANS, 2005, p 27) que as pessoas e o seu capital humano, no entanto, não pertencem às organizações. O capital humano é um ativo
intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para
