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Índice. 4. Quem é responsável?... Quando a confiança se desmorona no mundo digital «autogerido», de quem é a responsabilidade?

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Academic year: 2021

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Índice

Evolução da confiança

Introdução . . .

1. Saltos de confiança . . . Dos comerciantes do século XI ao Alibaba: como a con- fiança atravessa barreiras, acalma medos e revoluciona aquilo que é possível.

2. Perder a fé . . . Antecedentes da devastadora crise de confiança nas ins- tituições — e por que razão hoje em dia é mais provável

«telefonarmos a um amigo».

3. Estranhamente familiar. . . Do sushi aos carros autónomos — algumas lições surpreen- dentes sobre como persuadir as pessoas a confiar em ideias novas.

4. Quem é responsável? . . . Quando a confiança se desmorona no mundo digital «auto- gerido», de quem é a responsabilidade?

5. Mas ela parecia tão convincente . . . Um conto prudencial sobre aparências enganadoras, e a tecnologia que pode desmascarar falsificadores e fraudes.

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6. A reputação é tudo, mesmo no escuro . . . O que podem os vendedores de drogas da darknet ensinar- -nos sobre um óptimo serviço ao consumidor.

7. Avaliado: a sua vida obteria uma boa pontuação de con- fiança? . . . . Quando a ficção científica distópica se transforma em rea- lidade, e todos os movimentos que fazemos são avaliados, quem ganha e quem perde?

8. Confiamos nos bots. . . Mas será que devemos?... E como podemos torná-los éti- cos?

9. Blockchain Parte I: a corrida ao ouro digital . . . Do fei à bitcoin, o longo caminho para tornar o dinheiro livre. O que significará isso para a City?

10.Blockchain Parte II: a máquina da verdade . . . As promessas douradas da blockchain: sobrevalorizada ou a chave fiável para o nosso futuro digital?

Conclusão. . . Glossário de termos de confiança . . . Agradecimentos . . . Notas. . . . Bibliografia. . . Índice Remissivo. . .

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Saltos de confiança

A

SEXTA-FEIRA, 19 DE SETEMBRO DE 2014, foi um dia histórico em Wall Street. A partir do momento em que os mercados abriram às nove e trinta da manhã, o horário padrão da costa leste dos Estados Unidos (EST), a cotação das acções disparou para uma empresa em particular. Chamava- -se Alibaba. No final do dia, a gigante chinesa do e-commerce tinha uma surpreendente capitalização de mercado de 231 mil milhões de dólares.1 Tratou-se da maior flutuação pública global de todos os tempos na Bolsa de Nova Iorque (NYSE), inferiorizando aquele colosso conhecido como Facebook, e até mesmo a gigante rival da Alibaba, a Amazon. Da noite para o dia, o empresário chinês Jack Ma, de 50 anos, fundador da empresa e actual presidente, tornou-se um homem muito rico.

Uma densa multidão invadiu as ruas e amontoou-se no andar da Bolsa de Nova Iorque nesse dia para obter um vislumbre do lendário empresário, que foi recebido como uma estrela de rock. «O que produ- zimos hoje não é dinheiro, é a confiança das pessoas», disse Ma a mais de mil admiradores.2

Todavia, não foi o carismático e dinâmico fundador que tocou o famoso sino de abertura da Bolsa de Valores. Em vez disso, Ma optou por ter no pódio oito clientes da Alibaba, dos quais cinco eram mulheres, para dar início ao dia de negociações. Ele queria mostrar que se manti- nha fiel ao seu mantra, «Os clientes em primeiro lugar, os funcionários em segundo e os accionistas em terceiro». Um comerciante — um dos milhões de pequenas empresas que negoceiam no site da Alibaba — era

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Lao Lishi, um antigo mergulhador olímpico chinês, vencedor da meda- lha de ouro, que vende pulseiras com contas de madeira. Outro era Peter Verbrugge, um agricultor americano que actualmente detém o re- corde de vendas da maior quantidade de cerejas através da Alibaba.³ Os clientes que tocaram o sino da Bolsa de Valores representavam algo muito importante para Ma: o modo como a Alibaba transformara a forma como praticamente todas as empresas chinesas podiam comer- cializar para o mundo inteiro uma desconcertante variedade de merca- dorias, desde roupas e fraldas, a caprinos leiteiros vivos e de raça e pernas de frango congeladas, bonecas insufláveis e até mesmo kits de aborto «faça você mesmo».

Mas a história de Jack Ma não é apenas uma narrativa fascinante sobre a persistência empresarial numa trajectória da miséria à riqueza.

Ela representa igualmente uma proeza notável na delicada questão da construção da confiança.

Construir qualquer mercado online, em que os dois lados precisam de confiar um no outro, é um desafio, mas o que torna a história de Ma extraordinária é que ele conseguiu fazê-lo na China. Tradicionalmente, a China é uma sociedade baseada no conceito de guanxi, traduzido livre- mente como «relacionamentos». A confiança, tanto nos negócios como na vida privada, existe entre as pessoas do mesmo guanxi: família, amigos e pessoas da mesma aldeia. Por outras palavras, pessoas que se conhecem bem desde há muito tempo, e não estranhos num planeta distante cha- mado Internet. De facto, é comum desconfiarmos das pessoas que estão fora da nossa rede pessoal. Isto pode criar um impedimento cultural e um obstáculo empresarial, uma vez que as pessoas estão mais propensas a evitar construir novas relações quando não existe uma ligação estreita.

Fui pela primeira vez a Xangai em negócios quando tinha vinte e cinco anos. Fazia parte de um projecto de consultoria para uma conhe- cida marca que pretendia expandir-se na Ásia. Durante a primeira se- mana, partilhámos uma série de refeições com os nossos clientes chineses. A plataforma giratória rodopiava, nós consumíamos comida deliciosa ao almoço e ao jantar, e fazíamos brindes atrás de brindes com os copos de cerveja. Os encontros eram amistosos e aprazíveis, mas, por volta do terceiro dia, começava a interrogar-me quando chegaríamos ao trabalho «a sério». De uma forma um tanto insensível, não me aper- cebi do quanto era importante para os empresários chineses despender uma considerável quantidade de tempo a conviver e a conhecer as pes-

EM QUEM PODEMOS CONFIAR? 24

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soas no início de um relacionamento. «No Ocidente, tendemos a reser- var a confiança que vem do coração (uma confiança baseada no afecto) para a família e amigos, e a confiança que vem da cabeça (confiança baseada na cognição) para os parceiros de negócios», explica o Profes- sor Paul Ingram, da Columbia Business School, que estuda redes so- ciais. «Mas na China, a confiança baseada no afecto e a confiança baseada na cognição estão altamente interligadas, mesmo nos negó- cios».4 Na China, é especialmente verdadeiro que as pessoas só confiam nos outros depois de estes terem investido muito tempo inicial a provar que são de confiança.

Era contra isto que Jack Ma se insurgia. Era um dos costumes rí- gidos relativos à confiança que ele iria propor-se destruir.

Ma Yun, o seu nome verdadeiro, cresceu em Hangzhou, a cerca de 100 km a sudoeste de Xangai, durante a Revolução Cultural de Mao.

Era o segundo de três filhos, os seus pais eram artistas de teatro musical tradicional. Ma herdou a paixão deles pelo mundo do espectáculo. Mais tarde viria a obter a reputação de aparecer em eventos da empresa com elaboradas perucas e roupa de couro, e a cantar em altos berros músicas do filme «O Rei Leão».

Ma não era um grande aluno na escola, mas era um rapazinho as- tuto. Desde a mais tenra idade, percebeu a importância de dominar o inglês. Depois de o Presidente Nixon ter visitado Hangzou, em 1972, os turistas começaram a invadir a região para visitar os belos lagos, tem- plos e jardins. Todos os dias, Ma programava o seu despertador para as cinco da manhã, e ia de bicicleta até ao Hotel Hangzhou. Falava com os hóspedes em inglês e oferecia-se para ser o seu guia, organizando passeios gratuitos por toda a cidade. Fê-lo durante mais de nove anos.

«Aqueles turistas ocidentais abriram a minha mente, porque tudo o que me diziam era completamente diferente das coisas que eu aprendia na escola e com os meus pais», explicou Ma.5

Ao longo dos anos, Ma fez amizade com muitos turistas, incluindo uma jovem mulher americana que sugeriu que ele adoptasse um nome inglês. O nome do marido dela era Jack, assim como o do seu pai. E foi assim que ele se tornou Jack.

Jack Ma viria a tornar-se o homem mais rico da China em 2014, com um valor superior a 19,5 mil milhões de dólares, içando-se até essa

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Referências

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