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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESCOPO PARA UMA BOA GESTÃO DO PROJETO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Murilo Citadin Graduado em Engenharia de Produção Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
RESUMO
As pequenas empresas tem se depara do com a necessidade de se profissionalizar e oferecer serviços com mais qualidade e confiabilidade, com o risco de estagnarem ou mesmo fecharem suas atividades em virtude de uma concorrência mais preparada. Alinhada a isso, a busca por capacitação t em sido uma das principais estratégias d estas empresas no intuito de ganharem mercado.
A Gestão de Projetos , como ferramenta para garantir a excelência nos resultados dos projetos e a satisfação dos clientes está sendo adotada com frequência por muitos emp resários.
Palavras -chave: Gestão de Projetos, Gestão de Escopo, EAP, Avanço Físico e Stakeholders.
INTRODUÇÃO
De acordo com o Sebrae -Nacional, existiam no Brasil, até dezembro de 2012 cerca de 7,1 milhões de empresas cadas tradas, destas 99 % correspondiam a micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais e informais) somam mais de dois terços das ocupações do setor privado. Também segundo o Sebrae , a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos de existência tem caído nos últimos anos, passando de 26,4 % em 2005 para 24,4 % em 2007 . O Sebrae aponta que este avanço está em sintonia com a melhora nas legislações a
2 favor das MPEs e ao processo de capacitação dos empregados e empreendedores brasileiros.
Verifica-se, portanto, u ma tendência de aprimoramento da capacidade dos empreendedores administrarem seus negócios, mesmo que pequenos , tornando - os mais lucrativos. Este é um proc esso contínuo, de longo prazo, que agrega valor e confiabilidade ao negócio e incrementa a economia.
Uma ferramenta que tem sido amplamente difun dida no âmbito empresarial é a Gestão de P rojetos . Esta ferramenta u tiliza de conhecimentos, habilidades e técnicas para conduzir de maneira eficiente e eficaz um projeto do início ao fim. Trata -se de uma habilidade estratégica para que a organização possa melhor competir no mercado.
A Gestão de P rojetos aplica -se tanto para grandes empreendimentos, onde cita-se a construção de uma usina hidrelétrica de grande porte, como para serviços que envolvem na sua maioria processos e procedimentos. Grandes em presas já adotam com sucesso a Gestão de P rojetos, por outro lado, a maioria das pequenas empresas ainda não enxerg a nesta ferramenta uma forma de alavancar seus negócios.
Será abordada no decorrer deste artigo uma das etapas mais importantes da G estão de Projetos, a Gestão de Escopo. A partir da Gestão de E scopo consegue -se, basicamente, visualizar todas as tarefas ne cessárias a serem executadas ao longo do projeto , de maneira cronológica, para que seu sucesso seja alcançado.
1. A GESTÃO DE PROJETOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Um estudo realizado por pesquisadores da instituição de ensino Ibmec de São Paulo e do Sebrae -São Paulo estudou quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes . Dentre el es, destaca -se o fato de , uma empresa ser planejada em período superior a um ano aumentam as chances de sobrevivência em relação aquelas com até seis meses. O estudo cita ainda que “Do
3 conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aprove itamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento pers istente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevante s nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente“. O estudo conclui que não apenas um fator é responsável pelo fechamento das empresas nos primeiros anos de vida e que o mesmo se refere ao s aspectos relacionados à sobrevivência e não ao sucesso dos negócios.
Vê-se claramente que uma empresa ou projeto bem planejado e estruturado tem grandes chances de ser bem sucedido, apesar de outras variáveis influenciarem neste processo. Portanto , a ado ção da prática de Gestão de P rojetos em micro e pequenas empresas está alinhada com a necessidade destas empresas se desenvolverem e deve ser considerada uma ferramenta de grande importância para sua viabilidade econômica e um diferencial competitivo no me rcado.
De acordo com um estudo realizado pelo PMI (Project Management Instituto), instituto internacional para profissionais do Gerenciamento de Projetos, os três principa is benefícios alcançados com a Gestão de P rojetos são :
Aumento do comprometimento com objetivos e resultados;
Disponibilidade de informação para tomada de decisão;
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos .
O estudo do PMI também apresenta os problemas que ocorrem com mais frequência em um projeto, abaixo estão listado os três principais:
Problemas de comunicação
Não cumprimento dos prazos
Mudanças de escopo constante
O Gerenciamento de um Projeto consiste no desenvolvimento de cinco etapas principais: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Segundo o PMI um projeto é definido como um con junto de atividades realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. É de
4 natureza temporária, com início e fim determinado , bem como um escopo e recursos previamente definidos. Uma equipe de projeto pode envolver pessoas de diferentes áreas, muitas vezes de diferentes organizações e múlt iplas geografias.
Um projeto é bem sucedido quando atende as expectativas dos stakehoders , que são as partes interessadas no projeto, tais como: investidores, clientes, fornecedores, contratados, sociedade, dentre outros influenciados diretamente pelo resultado do projeto.
1.1. A Gestão de Escopo
O Gerenciamento de P rojetos é composto em 9 áreas do conhecimento, descritas abaixo:
Gerenciamento da Integração ;
Gerenciamento de Escopo ;
Gerenciamento de Custos ;
Gerenciamento de Qualidade ;
Gerenciamento das Aquisição ;
Gerenciamento de Recursos Humanos ;
Gerenciamento das Comunicações ;
Gerenciamento de Risco ;
Gerenciamento de Tempo .
Dentre as áreas apresentadas acima será evidenciada neste artigo o Gerenciamento de Escopo, por ser esta a área responsável por definir todas as atividades necessárias para que o projeto seja concluído. Muitos projetos não obtêm êxito porque a organização não dá valor a esta área que é a base da existência do projeto.
De acordo com o Guia PMBOK 5ª Edição, o escopo é definido como “É a soma dos produtos, serviço s e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”.
5 Portanto, a Gestão do Escopo trata da defi nição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
A maior parte dos problemas encontrados em um projeto deve -se á falta de um bom planejamento e controle do escopo. A falha nesta fase provoca incremento não desejado no escopo, atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos de pessoal , qualidade abaixo da esperada, produtos que não satisfazem o cliente e até mesmo o cancelamento do projeto.
1.2. A importância da EAP e do controle de avanço físico
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) consiste em uma técnica integrante do Gerenciamento de Escopo que apresenta a distribuição hierárquica de todas as entregas e trabalho s do projeto de forma a facilitar seu gerenciamento. O objetivo da EAP é identificar todas as tarefas terminais a serem executadas no projeto e serve como base para a maior pa rte do Gerenciamento do P rojeto .
De maneira prática é possível com a EAP a visualização de todos os pa cotes de trabalho a serem desenvolvidos e as respectivas atividades á serem executadas para que o resultado do projeto possa ser alcançado com êxito. A criação de uma EAP adequada também permite a estimativa de prazo, custo e recursos necessários para a co nclusão do projeto , ou seja, facilita o controle do escopo.
Uma forma eficaz de monitoramento e controle do escopo de projeto se dá através do avanço físico. Através dele é possível avaliar a evolução do projeto através de indicadores de desempenho . Segund o (VARGAS, 2003), o avanço físico do projeto é um item que sempre envolverá um nível de subjetividade, pois a forma de avaliar uma determinada atividade varia de pessoa para pessoa . Para que esta subjetividade seja reduzida, cada pacote de trabalho necessi tará de uma avaliação específica de um especialista da área para que o percentual de avanço físico seja o mais fiel possível com a realidade do projeto.
Estas duas técnicas apresentadas, além de dar parâmetros para que o controle do escopo seja bem sucedid o, demonstra para os investidores e clientes o profissionalismo com que a empresa administra seus projetos, transmitindo confiabilidade e segurança no fechamento de novos negócios.
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1.3. Agregando valor com a Gestão de Escopo
Tornou-se rotineiro e já se conside ra “normal” o fato de um serviço ou entrega de uma pequena obra atrasar por dias, semanas ou meses , principalmente, quando o contrato não contempla ônus ao contratado no caso de atraso . Esta prática é observada principalmente quand o se trata de pequenas empresas, sem planejamento, com quantidade limitada de recursos e baixa capacitação dos funcionários e do próprio proprietário.
Difícil é encontrar no mercado uma pequena empresa que tenha todas as etapas de um projeto definidas, bem como prazos estabelecidos e que, ao final, cumpram -se rigorosamente da forma como planejados. Cita -se aqui , apenas como exemplo , e que o próprio leitor provavelmente já vivenciou , é a contratação de empresas para o projeto de mobília de um imóvel, mas que pode ser obs ervado em diversos outros segmentos. Frequentemente , encontram -se problemas relacionados principalmente à prazos, qualidade dos produtos, qualidade da montagem e do não cumprimento do contrato. Segundo o Procon -SP, o primeiro semestre de 2012 apresentou o total de 830 queixas de consumidores contra empresas de móveis (maioria móveis planejados) no estado de São Paulo, um aumento de 36 % em relação ao primeiro semestre de 201 1.
Verifica-se, portanto, que os problemas observados no exemplo citado se referem , em sua maioria, a um mal ou não planejamento de projeto realizado.
Ainda, a maior parte destas não conformidades poderi a ser evitada caso houvesse um Gerenciamento de E scopo apropriado . Na seção 1 foi citado os três problemas que ocorrem com mais frequênci a em um projeto, destes , dois deles estão relacionados a área de Gestão de Escopo (não cumprimento dos prazos e mudanças de escopo constante), mostrando a importância desta área dentro do gerenciamento de Projetos.
Dentre os principais benefícios da Gestão do Escopo de um projeto citados por (RODRIGUES, 2014), listam-se:
Leva ao conhecimento de toda a equipe do projeto e demais stakeholders (partes interessadas) quais são as principais entregas que o projeto deverá realizar para cumprir seus objetivos;
Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades;
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Define o que está e o que não está no escopo do projeto, evitando assim, conflitos entre fornecedores, prestadores de serviços, clientes, etc;
Auxilia na criação de cronogramas e elaboração de custos;
Fornece uma representação gráfica do escopo do projeto.
Ao contrário do que se possa imaginar, o processo de levantamento de informações e requisitos para a criação do escopo bem como o seu gerenciamento não é de difícil realização , no entanto , exige tempo, capacitação e experiência no mercado de atuação. Apesar disto, os benefícios são aparentes e logo nos primeiros meses de impl antação já se podem observar os resultados. Sem dúvida é um diferencial no mercado para as pequenas empresas e uma fe rramenta eficaz para alavancar seu negócio e prospectar clientes.
CONCLUSÃO
O aumento do número de MPEs no mercado brasileiro e consequentemente a crescente concorrência tem impactado positivame nte no cenário econômico . Há uma tendência de que as novas empresas estão sendo planejadas e estruturadas com antecedência e que os empresários estão buscando capacitação antes de abrir o próprio negócio, visto que as taxas de mortalidades parecem estar diminuindo ano a ano. O fato é que, com o aumento da concorrência entre as MPEs, os clientes têm buscado as empresas que passam confiança e qualidade nos produtos e serviços prestados .
Nesta mesma corrente, o Gerenciamento de Projetos pode contribuir consideravelmente para o desenv olvimento e administração sustentável de uma empresa . É compreensível que as empresas avaliem esta ferramenta, em um primeiro momento, como perda de tempo pelo fato de não visualizarem os benefícios que podem ser obtidos e por viverem o dia a dia resolvend o problemas.
Problemas estes que, muito provavelmente, poderiam ser evitados com uma Gestão de Escopo adequada.
8 O Gerenciamento de Projeto por envolver várias áreas do conhecimento é oneroso é pode demanda r um tempo considerável para sua implantação. No entanto, se consideramos a aplicação da Gestão do Escopo como área independente, os benefícios podem ser observados de imediato . O sucesso de um projeto, mesmo que de pequena escala, está diretamente relacionado ao cumprimento dos custos e prazos contratados e a qualidade do serviço prestado, garantindo a satisfação dos stakeholders. Nesse sentido, a implementação das técnicas de Gestão de Escopo, como EAP e avanço físico, é o caminho mais rápido para obtenção dos resultados esperados sem que hajam surpresas desagradáveis no andamento do projeto.
Finalmente, conclui -se que as metodologias propostas pelo PMI podem ser amplamente aplicadas à pequenas empresas, desde que a organização seja flexível e tenha determinação para incorporar conh ecimentos específicos de gestão.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PMI - Brasil (Project Management Institute ) . “O que é gerenciamento de projetos”. http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx
PMI, Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide – Fifth Edition) – PMI, 2013.
PMI - Project Management Institute – Chapters Brasileiros, “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, 2009.
VARGAS, Ricardo Viana. Valor Agregado em Projetos. 2ª Ed. RJ: Brasport, 2003.
Souto, Izanere Silva -A importância da gestão de projetos em pequenas e médias empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG. / Izanere Silva Souto. Paracatu, 2011.
SEBRAE NA (2013),“Sobrevivência das Empresas no Brasil, coleção estudos e pesquisas ”.Brasília, julho/2013 .http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos - e-pesquisas/taxa -de-sobrevivencia-das-empresas -no-brasil/sobrevivencia-das- empresas -no-brasil.pdf
SOMAGESTAO / IPOG, Apostila integrante da disciplina “Elaboração de projetos utilizando MS -Project” do curso de “MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura” da SOMAGESTAO Consultoria em Gestão de Negócios Ltda. em parceria com o Instituto de Pós -Graduação (IPOG)
Rodrigues, Marcos Antônio de Aquino, Apostila integrante da disciplina
“Gestão de Escopo” do curso de “MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura” ano 2014, do o Instituto de Pós -Graduação (IPOG).
10 UOL – Notícia veiculada no site da Uol, “Cresce o número de queixas contra empresas de móveis planejados”. http://consumidormoder no.uol.com.br/hot - news/cresce -o-numero -de-queixas-contra -empresas -de-moveis-planejados
