ACADEMIA MILITAR
CARATERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E
ESTILOS DE LIDERANÇA DOS OFICIAIS DA GUARDA
NACIONAL REPUBLICANA EM AMBIENTE
CIBERESPAÇO
Autor: Aspirante de Infantaria da GNR Pedro Manuel Ribeiro
Orientador: Tenente - Coronel de Infantaria (Doutor) José Carlos Dias Rouco
Coorientador: Capitão de Infantaria da GNR Pedro Miguel Ferreira da Silva Nogueira
ACADEMIA MILITAR
CARATERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E
ESTILOS DE LIDERANÇA DOS OFICIAIS DA GUARDA
NACIONAL REPUBLICANA EM AMBIENTE
CIBERESPAÇO
Autor: Aspirante de Infantaria da GNR Pedro Manuel Ribeiro
Orientador: Tenente – Coronel de Infantaria (Doutor) José Carlos Dias Rouco
Coorientador: Capitão de Infantaria da GNR Pedro Miguel Ferreira da Silva Nogueira
“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que
liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio
Dedicatória
Agradecimentos
Primeiramente, agradeço ao meu orientador, Tenente Coronel de Infantaria (Doutor) José Carlos Dias Rouco, por todo o empenho, disponibilidade e apoio incansável, que permitiu que este Trabalho de Investigação Aplicada (TIA) chegasse a bom porto, através da transmissão de conhecimento, sugestões e críticas ao longo de toda a investigação.
De seguida, agradeço ao meu coorientador, Capitão de Infantaria da Guarda Nacional Republicana (GNR) Pedro Miguel Ferreira da Silva Nogueira, pela prontidão e apoio prestado durante toda a realização deste trabalho.
A todos os Oficiais que se disponibilizaram a responder ao inquérito por questionário.
À professora Susana, pela recetividade e disponibilidade na leitura atenta do TIA. Aos camaradas do 20º Curso de Oficiais da GNR que em todos os momentos estiveram presentes.
À Academia Militar (AM), à Escola da Guarda e a todos os formadores por apostarem na minha formação a nível militar e também como ser humano.
À minha família e amigos pelo apoio incansável ao longo destes cinco anos, e por me fazerem acreditar que existe sempre uma solução sendo deste modo tudo possível.
À minha namorada pela paciência, dedicação e carinho que demonstrou ao longo destes anos, tornando-se assim um pilar essencial.
Esfraldo os agradecimentos a todas as outras pessoas que de uma forma mais ou menos presente, auxiliaram-me tanto no fornecimento de informações, opiniões, bem como pelas experiências transmitidas.
Resumo
No âmbito das ciências sócio comportamentais, o presente trabalho de investigação tem como objetivo principal investigar as competências e estilos de liderança inerentes aos Oficiais da Guarda Nacional Republicana em ambiente ciberespaço.
O estudo encontra-se dividido em três partes essenciais. A primeira parte é composta pela pesquisa bibliográfica e documental, a qual permite obter um conhecimento mais alargado e profundo dos vários modelos de competências e estilos de liderança. Bem como dos conceitos liderança, liderança virtual/e-liderança e ciberespaço que possibilitaram a elaboração do inquérito por questionário.
Na segunda parte do trabalho o inquérito foi aplicado a Oficiais da Guarda Nacional Republicana. Com base nas respostas obtidas procedeu-se à análise qualitativa, através da análise de conteúdo, e quantitativa, tendo em conta a percentagem das frequências e o método de Lawshe. De seguida os inquiridos foram agrupados segundo a sua hierarquia e de acordo com a frequência que utilizam o computador na sua ação de liderança. Deste modo, o tratamento dos dados analisados através dos métodos supracitados possibilitou a sua confrontação com a revisão da literatura.
Esta investigação coloca em evidência as principais diferenças entre a liderança tradicional e a liderança virtual/e-liderança, nomeadamente a presença física, as relações interpessoais, os meios de comunicação utilizados e o estilo de liderança. Salienta também, as competências associadas à liderança virtual/e-liderança, designadamente a necessidade de conhecimento dos meios tecnológicos, a capacidade de comunicação e expressão escrita, a aptidão técnica e profissional e a capacidade de tomar decisões e de resolver problemas. Similarmente indica o estilo mais associado à liderança virtual/e-liderança, sendo este o estilo diretivo. Por fim, a investigação identifica quais as recomendações mais pertinentes para liderar equipas em ambiente virtual, tais como antecipar consequências inesperadas e explicar como a equipa lidou com a situação, estabelecer padrões de comunicação comuns e ainda reforçar as relações interpessoais.
Abstract
In the context of social behavioral sciences, this work of research has as main purpose, investigate the skills and styles of leadership inherent to Officers of the National Republican Guard, in a cyberspace environment.
The study is divided in three essential parts. The first one is composed by bibliography and documentary research, which gives a wider and deeper knowledge of the several skills models and leadership styles. As well as concepts of leadership, virtual leadership/ e-leadership and cyberspace, which enabled the development of questionnaire survey.
In the second part of the study, the survey was applied to Officersof the National Republican Guard. Based on the answers obtained, a quantitative analysis was conducted through a content analysis and quantitative, considering the percentage of frequencies and the Method of Lawshe. Then, the subjects were grouped according to their hierarchy and according to the frequency of computer use in their leadership actions. This way, the processing of data analysis through the above methods, allowed their confrontation with literature reviews.
This research highlights the main differences between traditional leadership and virtual leadership/e-leadership, namely the physical presence, interpersonal relationships, the media use, and the style of leadership. It also stresses the skills associated with virtual leadership/e-leadership, in particular the need of technological knowledge, communication skills and writing skills, technical and professional aptitude, and the ability to make decisions and solve problems. Similarly, it indicates the most associated styles with the virtual leadership/e-leadership, which corresponds to the steering group. At last, the research indicates which are the most relevant recommendations to lead teams in a virtual environment, such as, anticipate unexpected consequences and explain how the team handled the situation, establish common communication standards and reinforce interpersonal relationships.
Índice Geral
Dedicatória ... ii
Agradecimentos ... iii
Resumo ... iv
Abstract ... v
Índice Geral ... vi
Índice de Figuras ... ix
Índice de Quadros ... x
Índice de Tabelas ... xi
Lista de Siglas e Abreviaturas ... xii
Capítulo 1 Introdução ... 1
1.1. Enquadramento ... 1
1.2. Importância da Investigação e Justificação da Escolha do Tema ... 2
1.3. Definição dos Objetivos ... 2
1.4. Delimitação do Estudo ... 3
1.5. Pergunta de Partida e Questões de Investigação ... 3
1.6. Metodologia ... 4
1.7. Síntese dos Capítulos ... 5
Capítulo 2 Liderança Tradicional versus E-liderança ... 6
2.1. Introdução ... 6
2.2. Ciberespaço - Influência das Novas Tecnologias ... 6
2.3.2. E-liderança ... 9
2.4. Estilos de Liderança em Diferentes Ambientes ... 11
2.5. Modelos de Competências em Diferentes Ambientes ... 12
2.6. Potencialidades e Vulnerabilidades do Fator “E” ... 18
Capítulo 3 Metodologia de Investigação da Parte Prática ... 21
3.1. Introdução ... 21
3.2. Método de Abordagem ao Problema ... 22
3.3. Técnicas, Procedimentos e Meios Utilizados ... 22
3.3.1. Inquérito por Questionário ... 25
3.3.1.1. Validação do Inquérito ... 25
3.3.1.2. Pré-teste ao Inquérito ... 26
3.3.1.3. Inquérito Final ... 26
3.4. Programas Informáticos Utilizados ... 26
3.5. Caraterização e Dimensão da Amostra ... 27
Capítulo 4 Apresentação e Discussão dos Resultados ... 28
4.1. Introdução ... 28
4.2. Caraterização dos Dados Sociodemográficos ... 28
4.3. Apresentação e Análise Qualitativa dos Inquéritos - Análise de Conteúdo ... 30
4.4. Apresentação e Análise Quantitativa do Inquérito - Frequência e Método de Lawshe ... 32
4.4.1. Análise Quantitativa da Parte II e IV do Inquérito - Frequência ... 32
4.5.1. Análise e Discussão dos Resultados por Postos ... 39
4.5.2. Análise e Discussão dos Resultados por Frequência do Uso do Computador ... 44
Capítulo 5 Conclusões ... 50
5.1. Introdução ... 50
5.2. Resposta às Questões de Investigação e à Pergunta de Partida da Investigação ... 50
5.2.1. Questões de Investigação ... 50
5.2.2. Pergunta de Partida da Investigação ... 52
5.3. Conclusões Finais ... 52
5.4. Limitações da Investigação ... 54
5.5. Investigações Futuras ... 54
Bibliografia ... 55
Apêndices ... AP1
Apêndice A - Modelo Metodológico ... AP2 Apêndice B - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 1 ... AP3 Apêndice C - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 2 ... AP6 Apêndice D - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 3 ... AP8 Apêndice E - Correspondência das Recomendações às Respetivas
Índice de Figuras
Figura nº 1 - Forms of virtual teams ... 10
Figura nº 2 - Modelo do iceberg ... 13
Figura nº 3 - Modelo de competências da liderança no Exército dos EUA ... 14
Figura nº 4 - Modelo concetual ... 22
Figura nº 5 - Caraterização da amostra quanto ao género ... 29
Figura nº 6 - Caraterização da amostra quanto ao posto ... 29
Figura nº 7 - Caraterização da amostra quanto à idade ... 30
Figura nº 8 - Caraterização da amostra quanto à utilização do computador na ação de liderança ... 30
Figura nº 9 - Análise e discussão da parte III do inquérito ... 39
Figura nº 10 - Análise e discussão da parte III por postos - competências ... 41
Figura nº 11 - Análise e discussão da parte III por postos - estilos de liderança... 42
Figura nº 12 - Análise das recomendações para liderar uma equipa virtual relativa ao posto ... 43
Figura nº 13 - Análise da parte III do inquérito relativa à frequência do uso de computador de 0% ... 44
Figura nº 14 - Análise da parte III do inquérito relativa à frequência de uso de computador até 25% ... 45
Figura nº 15 - Análise da parte III do inquérito relativa à frequência de uso de computador entre 25% e 50%... 46
Figura nº 16 - Análise da parte III do inquérito relativa à frequência de uso de computador entre 50% e 75%... 47
Figura nº 17 - Análise da parte III do inquérito relativa à frequência de uso de computador entre 75% e 100%... 48
Figura nº 18 - Análise das recomendações para liderar uma equipa virtual relativa à frequência do uso do computador ... 49
Índice de Quadros
Quadro nº 1 - Estilos de liderança segundo General Vieira ... 11
Quadro nº 2 - Estilos de liderança segundo Rosa ... 12
Quadro nº 3 - Dimensões das competências segundo a abordagem inglesa ... 15
Quadro nº 4 - Dimensões das competências na abordagem francesa... 15
Quadro nº 5 - Tipologia padrão da competência segundo a abordagem alemã ... 16
Quadro nº 6 - Domínios e tipos de competências associados à liderança ... 16
Quadro nº 7 - Matriz de codificação alfanumérica do inquérito ... 23
Índice de Tabelas
Tabela nº 1 - Estratificação da amostra ... 27 Tabela nº 2 - Análise quantitativa da parte IV do inquérito ... 36 Tabela nº 3 - Valores do rácio de validade de conteúdo para cada
Lista de Siglas e Abreviaturas
AIT Advanced Information and Technology AM Academia Militar
APA American Psychological Association
UE União Europeia
GNR Guarda Nacional Republicana NEP Norma de Execução Permanente
NTIC Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação
RCFTIA Relatório Científico Final do Trabalho de Investigação Aplicada RVC Rácio de Validade de Conteúdo
Capítulo 1
Introdução
1.1. Enquadramento
Na atualidade vivemos num mundo global, caraterizado pela mudança a nível económico, social, político, cultural e tecnológico. O nível tecnológico, transforma a distância que para os nossos antepassados demorava meses, através de viagens por via marítima ou ferroviária, num click com a duração de aproximadamente um segundo. O aparecimento dos meios informáticos alterou profundamente o comportamento humano, devido à facilidade de acesso a estes meios e ao aumento dos conhecimentos tecnológicos.
Ao longo dos anos sentiu-se a necessidade de estudar as caraterísticas dos líderes que surgiram na história, alguns conhecidos como lendas, por alcançarem feitos históricos ou pela sua forma de interação com o povo. É de realçar que o estudo da liderança deve obrigatoriamente ter em consideração o facto de a sociedade se encontrar em constante evolução.
Nas últimas décadas surgiu o termo e-liderança, que se diferencia da liderança tradicional na vertente virtual. Daqui surge o interesse na realização deste Trabalho de Investigação Aplicada (TIA) que se enquadra no âmbito do Mestrado Integrado em Ciências Militares na Especialidade de Segurança, abordando o tema “Caraterização das Competências e Estilos de Liderança dos Oficiais da Guarda Nacional Republicana em Ambiente Ciberespaço”.
1.2. Importância da Investigação e Justificação da Escolha do Tema
Segundo Sousa e Baptista (2011, p. 3), “uma investigação trata-se de um processo de estruturação do conhecimento, tendo como objetivo fundamental conceber novo conhecimento preexistente, ou seja, testar alguma teoria para verificar a sua veracidade”.
De acordo com Rouco e Sarmento (2010, p. 72), ao tentar encontrar um conceito de liderança verifica-se que será um dos fenómenos “mais escrito em todo o mundo, mas que representa a maior incompreensão”, por isso, é de todo o interesse entrar num campo de estudo onde existem diversas definições apresentadas por múltiplos autores, ou seja, segundo Stogdill (1974) existem tantas definições como aquelas que tentaram encontrar.
Nas últimas décadas, o desenvolvimento das Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (NTIC) conduziu ao desenvolvimento de uma nova forma de liderar, liderança virtual/e-liderança, sendo deste modo pertinente analisar as competências a esta associadas.
Em suma, a escolha deste tema tenta obedecer aos itens que refere Pocinho (2012, p. 5) “escolher um problema pelo qual ele tenha real interesse; optar por uma investigação exequível, com os meios disponíveis no momento; (…) escolher um problema científico cuja natureza e possibilidades exploratórias exibam correspondência com o estado atual do conhecimento na área específica; aplicar soluções conhecidas e situações novas e verificar se nestas as mesmas se aplicam …”.
1.3. Definição dos Objetivos
Enquadrado no contexto organizacional militar, o objetivo geral é verificar as competências, os estilos e as recomendações de liderança dos Oficiais da Guarda Nacional Republicana em ambiente ciberespaço.
De acordo com Sousa e Baptista (2011, p. 26), os objetivos específicos “permitem o acesso gradual e progressivo aos resultados finais”. Perante o exposto, considera-se conveniente descortinar os seguintes objetivos específicos:
• Identificar as principais diferenças entre liderança tradicional e liderança virtual/e-liderança;
• Identificar os estilos de liderança que os Oficiais da Guarda Nacional Republicana praticam em ambiente ciberespaço;
• Verificar quais as recomendações mais pertinentes para os Oficiais da Guarda Nacional Republicana em ambiente ciberespaço.
A investigação tem como finalidade alcançar uma notória contribuição para a área do conhecimento da liderança, nomeadamente saber quais as competências e estilos de liderança a desenvolver nos Oficiais da Guarda Nacional Republicana para operar de forma plena em ambiente ciberespaço.
1.4. Delimitação do Estudo
Perante um tema abrangente e em constante desenvolvimento e “para que o estudo seja realizável, o domínio deverá ser limitado” (Fortin, 2009, p. 39).
Deste modo, o trabalho confina-se à investigação das competências e estilos de liderança dos Oficiais da Guarda Nacional Republicana (GNR). Devido à limitação temporal, a amostra restringe-se aos Oficiais colocados nos Comandos Territoriais, por ser a vertente da GNR que mais militares contempla e onde os Oficiais exercem liderança na verdadeira ascensão da palavra, não significando que noutras vertentes os Oficiais não o façam do mesmo modo.
Para tal investigação foi considerado o Referencial de Competências de Liderança em Contexto Militar (Rouco, 2012), com o acréscimo de duas competências fruto da revisão da literatura. Conjuntamente foi utilizado um referencial de recomendações para liderar equipas virtuais (Zigurs, 2003).
1.5. Pergunta de Partida e Questões de Investigação
Deste modo, para nortear o desenvolvimento do trabalho, dar resposta à problemática da investigação e dar cumprimento aos objetivos propostos, formulou-se a seguinte pergunta de partida:
Quais as competências e estilos de liderança praticados pelos Oficiais da Guarda Nacional Republicana e qual a pertinência das recomendações de Zigurs para liderar uma equipa em ambiente ciberespaço?
Assim, e a partir desta, formularam-se as seguintes questões de investigação:
Questão de investigação 1: Os Oficiais da Guarda Nacional Republicana diferenciam liderança tradicional da liderança virtual?
Questão de investigação 2: Quais são as competências que os Oficiais da Guarda Nacional Republicana consideram mais importantes no contexto da e-liderança?
Questão de Investigação 3: Quais os estilos de liderança adotados pelos Oficiais da Guarda Nacional Republicana em contexto e-liderança?
Questão de Investigação 4: Os Oficiais da Guarda Nacional Republicana consideram pertinentes as recomendações para liderar uma equipa virtual segundo Zigurs?
1.6. Metodologia
Segundo Pocinho (2012, p. 138), “o método é tudo aquilo que se relaciona com a abordagem ao problema tratado no artigo. É onde o autor revela materiais e métodos usados e delineia as etapas do trabalho”.
A elaboração do RCFTIA segue a norma institucional, Norma de Execução Permanente (NEP) 520/2ª de 01 de junho de 2013, em vigor na Academia Militar (AM) para a realização deste tipo de trabalhos, exceto em caso de omissão relativamente a qualquer ponto, nesse caso a elaboração segue as normas da American Psychological Association (APA, 2010), por remissão do ponto 4.a do anexo F.
1.7. Síntese dos Capítulos
Este RCFTIA encontra-se dividido em cinco capítulos. O primeiro - Introdução, no qual se insere este subcapítulo, que fundamentalmente resume o que e de que forma se vai abordar ao longo do trabalho de investigação. O segundo capítulo - Liderança Tradicional versus E-liderança diz respeito à parte teórica e concetual referente à revisão da literatura/estado da arte, onde são abordadas as várias definições dos dois conceitos, apresentados os vários modelos de competências e descrita a influência das NTIC na ação do líder. No que diz respeito ao terceiro capítulo - Metodologia de Investigação da Parte Prática, é elencada qual a metodologia adoptada na abordagem ao tema, ou seja, a forma como foram recolhidos os dados e o modo como foram estudados para se atingirem conclusões.
No que concerne ao penúltimo capítulo - Apresentação e Discussão dos Resultados, apresentam-se e confrontam-se os resultados obtidos durante a investigação, de acordo com os modelos adoptados. Por fim, no capítulo cinco – Conclusões, são apresentadas as conclusões e as recomendações para investigações futuras, de modo a dar continuidade a esta temática.
Capítulo 2
Liderança Tradicional versus E-liderança
2.1. Introdução
Segundo Sousa e Baptista (2011), a revisão da literatura tem como objetivo, através da leitura do que já foi escrito por outros autores, a recolha de informação considerada pertinente para o assunto em investigação, de modo a obter resposta à pergunta de partida do TIA.
Este capítulo começa por abordar o conceito ciberespaço e a influência das novas tecnologias, uma vez que todas as organizações enfrentam complexidades decorrentes da globalização e da revolução tecnológica (Drath et al. 2008; Martin, 2007; Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007 apud O'Connell, 2014).
Seguidamente, aborda-se o conceito de liderança, conceito este conhecido por não ser estanque, pois as organizações e as políticas estão em constante mudança, fruto da revolução da informação. Também os estilos e modelos de competências associados ao conceito são abordados neste capítulo (Nye, 2008).
Como nos dias de hoje um líder tem de trabalhar com os seus membros sem ter contacto pessoal devido ao facto de trabalharem simultaneamente para mais do que uma entidade, surge então o conceito de e-liderança e as vantagens e desvantagens do fator “e” (Handy, 2007).
2.2. Ciberespaço - Influência das Novas Tecnologias
Todas as complexidades que advêm da globalização e da revolução tecnológica, levam a um cenário competitivo e com ausência de fronteiras. Portanto, há a necessidade de reinvenção, inovação, partilha de conhecimento, de modo a dar resposta às necessidades de desenvolvimento de líderes, as quais são cada vez mais complexas, fruto da sofisticação das organizações, dos locais de trabalho e dos desafios globais que se tornaram interdependentes e imprevisíveis (Drath et al. 2008; Martin, 2007; Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007 apud Patricia K. O'Connell, 2014).
As NTIC são definidas como um conjunto de conhecimentos e ferramentas técnicas, que permitem a participação em atividades organizacionais e interorganizacionais através do processamento, gestão, recuperação, transmissão e exibição de dados e conhecimentos (DeSanctis & Poole, 1994 apud Avolio, Kahai, & Dodge, 2001). É de salientar que, as NTIC são uma mais valia porque auxiliam os líderes nos processos de sistematização, planeamento, decisão e controlo da informação (Avolio et al., 2001).
A natureza das relações organizacionais está a alterar-se devido à facilidade com que a troca de informação se processa nas e entre as organizações. Não sendo apenas o conhecimento dos líderes que muda com a maior facilidade de acesso à informação, mas também a natureza da liderança. Deste modo, os líderes terão de desempenhar um papel mais pró-ativo na criação de estruturas que promovam a implementação das NTIC (Drucker 1993 & Shamir 1997 apud Avolio, Kahai & Dodge, 2001).
O relacionamento interpessoal, a forma de acesso à informação e o modo como a difundem encontra-se em constante mudança. As NTIC permitem melhorar todo o processo de liderança, uma vez que proporcionam uma maior flexibilidade física e temporal (Avolio & Kahai, 2003).
A componente confiança1 é fundamental na liderança virtual/e-liderança devendo ser ainda mais trabalhada neste tipo de equipas, uma vez que a supervisão direta2, por vezes não é viável (Hambley, O’Neill & Kline, 2007).
2.3. Conceito de Liderança e E-liderança
2.3.1. Liderança
Como refere Dionne et al. (2014), a liderança é algo em constante desenvolvimento, que sofreu uma mudança radical e abruta na primeira década deste século, por isso, é importante verificar como os líderes se desenvolvem de forma a criar modelos de formação de novos líderes.
Após a leitura e análise das definições do conceito de liderança apresentadas pelos diversos autores verifica-se que existem partes das definições que são comuns. No geral mencionam que é um processo e não um conjunto de atos3 para influenciar um ou mais indivíduos numa organização ou mesmo a organização como um todo. Tal como refere Cunha in Luís (2006, p. 52), a liderança “é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objetivos e estratégias, a organização das atividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objetivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e a confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização”.
De acordo com Stogdill (1950, p. 6), a liderança é vista como o “processo de influenciar as atividades de um grupo organizado e o seu esforço para a realização de objetivos”. Analogamente ao autor precedente, Hersey e Blanchard (1988, p. 86) definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou grupo no sentido de deles obter esforços que permitam o alcance de metas numa dada situação”.
1 Este tipo de gestão à distância só pode dar resultado quando a confiança circula em ambas as direções. “(…) deve ser merecida, provada e, se for necessário, retirada” (Handy, 2007, p. 35).
2 É uma forma comum de controlo social em equipas tradicionais (Hambley, O’Neill & Kline, 2007).
Do mesmo modo, mas mais recente, o autor Chiavenato (2005, p. 183) diz que a liderança é “uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. Segundo Leitão e Rosinha (2007, p. 21), a liderança define-se como: “… um processo, praticado por alguém capaz de influenciar a condução e orientação das atividades dos outros membros, para além do que seria possível através do uso exclusivo da autoridade, com o intuito de ativar a energia necessária para alcançar eficazmente os objetivos designados pelo líder”.
Em tempos que as NTIC influenciam tudo e todos, Cunha, Cardoso, Cunha e Rego (2007, p. 69) referem que “os líderes são figuras especialmente relevantes na promoção da coragem e dos climas organizacionais corajosos”. Porém de acordo com Hollander (1978) a liderança pertence também aos seus liderados, na medida em que é da responsabilidade de todos o sucesso da organização, conseguido através do esforço e cooperação.
Contudo, surge a questão se um líder nasce ou cria-se, ou se a liderança é algo inato. Como esclarecimento é compreensível que devemos ter em consideração que cada pessoa aborda a mesma situação de forma diferente e que nem todas as componentes da liderança podem ser ensinadas. Assim, existem pessoas que naturalmente são bons líderes e outros que mesmo com a devida formação, não se mostram capazes de atingir níveis positivos na sua ação de liderança (Williams, 1983).
2.3.2. E-liderança
Tal como as pequenas e as grandes instituições em todo o mundo, a GNR compromete-se com o desafio de identificar a melhor forma de liderar pessoas, quando estas não estão juntas fisicamente e quando uma parte significativa das interações ocorre por meio das NTIC. Portanto, parece justo dizer que os benefícios de unir as pessoas através da tecnologia provavelmente superam os custos e problemas, tornando-nos assim, mais aptos a trabalhar uns com os outros virtualmente4 (Avolio & Kahai, 2003).
A definição de e-liderança apresentada por Avolio et al. in Jameson (2013, p. 907) está focada no indivíduo, grupo e nível organizacional, portanto é definida como “a social influence process mediated by AIT to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and/or performance with individuals, groups, and/or
organizations. E-leadership can occur at any hierarchical level in an organization
and can involve one-to-one and one-to-many interactions within and across large
units and organizations. It may be associated with one individual or shared by
several individuals as its locus changes over time”.
Em contraste, a definição de um líder inserido na tecnologia, segundo Bowen et al. in Jameson (2013, p. 907) foca-se no nível organizacional e global em que líder é aquele que “effectively and successfully use, manage, assess, and understand technologies of the designed world. The technology leader is critical as
our complex, global society is increasingly dependent on technology. The
technology leader is equipped within their particular context to make informed,
value-laden decisions and participate in guiding technological development”.
Para Chamakiotis e Panteli in Blau (2013, p. 1002) e-liderança refere-se à “ability of a person to influence the behaviour of others in a digital technology-mediated environment”.
Na Figura nº 1 identificam-se as formas de equipas virtuais, de acordo com duas varáveis, nomeadamente, o número de locais e o número de líderes.
Figura nº 1 - Forms of virtual teams Fonte: Cascio e Shurygailo (2003, p. 364).
Managers
One Multiple
Locations
One Teleworkers Matrixed Teleworkers
Através do cruzamento do número de líderes com o número de locais identificam-se diversos problemas que as diferentes equipas têm de enfrentar. A parte superior da figura refere-se a uma equipa que trabalha no mesmo local, por isso, questões relacionadas com deslocações para reuniões internas são menos propensas a aparecer. A parte esquerda da figura refere-se à liderança constituída apenas por um líder, a qual coloca de parte questões relacionadas com a multiliderança e a diferença de culturas.
Devemos também ter em conta o impacto da cultura na e-liderança, uma vez que que pelo menos 70% da população mundial é socializada em culturas. Num sentido mais amplo, a cultura refere-se a normas compartilhadas sobre o comportamento esperado. As culturas das organizações podem-se sobrepor às culturas nacionais. Deste modo os líderes devem ser sensíveis às normas culturais, especialmente quando as equipas abrangem pessoas de várias regiões do mundo (Cascio & Shurygailo, 2003).
2.4. Estilos de Liderança em Diferentes Ambientes
Segundo Rosa (1994, p. 253), “o estilo da liderança tornou-se um tema de grande importância na investigação e na reflexão dos sociólogos depois da Segunda Guerra Mundial, tendo-se desenvolvido diversas teorias, complementares ou contraditórias sobre o assunto”.
Neste subcapítulo vamos apresentar os três estilos de liderança5 presentes no livro Liderança Militar do General Belchior Vieira, utilizado na AM como referência na
formação dos Oficiais da GNR, como podemos verificar no Quadro nº 1.
Quadro nº 1 - Estilos de liderança segundo General Vieira
Estilo Definição
Diretivo
O líder transmite o que pretende, como, e quando. No final supervisiona toda a ação. Este estilo é adequado a momentos onde se tem pouco tempo para cumprir a missão e apenas o líder sabe o que é para fazer.
Participativo
Neste estilo o líder envolve os subordinados na tomada de decisão. Este recebe as ideias e opiniões dos outros e depois decide. O facto de o líder ouvir os seus subordinados é um sinal de confiança para eles.
Estilo Definição
Por Delegação O líder delega a resolução de um determinado problema e a tomada de decisão a um subordinado ou grupo de subordinados. A responsabilidade é sempre do líder.
Fonte: Adaptado de Vieira (2002, pp. 87-89).
Por outro lado Rosa (1994) opta por definir três estilos de liderança, relacionados entre si, que são consequência da ação de liderança levada a cabo pelo líder, como se pode constatar no Quadro nº 2.
Quadro nº 2 - Estilos de liderança segundo Rosa
Estilo Definição
Liderança Intentada
Todos os mecanismos que um líder desenvolve para influenciar os indivíduos ou o grupo e fazer com que o sigam, dependem não só do líder como do contexto.
Liderança Conseguida
Se o grupo, após o período concedido ao benefício da dúvida, reconhece a sua capacidade premiadora ou coerciva e adere aos objetivos estipulados.
Liderança Fracassada
Quando o grupo, após o período concedido ao benefício da dúvida, não adere de forma voluntária ao líder, adota uma posição reativa e não suporta ver frustradas as suas expetativas. Inicia-se com um clima desfavorável que termina com a frontalidade das posições.
Fonte: Adaptado de Rosa (1994, pp. 252-253).
2.5. Modelos de Competências em Diferentes Ambientes
Neste subcapítulo, abordaremos alguns modelos de competências de liderança, de forma a ficarmos familiarizados com o contexto das competências associadas ao desenvolvimento de líderes e em que conjuntura surgem estes modelos.
Do ponto de vista governamental português, a competência é entendida como a “capacidade reconhecida para mobilizar o conhecimento, as aptidões e as atitudes em contextos de trabalho, de desenvolvimento profissional, de educação e de desenvolvimento pessoal” (Decreto-lei nº 396/2007).
• Knowledge (conhecimento) é a informação necessária e específica para realizar as tarefas de uma função;
• Skill (capacidade) é a proficiência no uso de instrumentos e equipamentos na função. Esta habilidade deve ser adquirida num ambiente educacional ou aprendida na função de modo informal;
• Ability (aptidão) resulta da conjugação de conceitos como a inteligência, a orientação espacial e o tempo de reação. As aptidões são medidas frequentemente por testes que fornecem estimativas acerca da capacidade específica que uma pessoa tem para realizar uma tarefa;
• Other (outras caraterísticas) são aspetos adicionais necessários para fazer bem um trabalho, como por exemplo a atitude e a personalidade.
Perante o modelo iceberg apresentado na Figura nº 2, admitido nos Estados Unidos da América do Norte, percebemos que a prioridade reside nas caraterísticas do núcleo da personalidade, que estão associadas ao desempenho de altos cargos e à elevada motivação. Ou seja, a ênfase está na relação do visível (aptidões e conhecimentos) com o invisível (auto conceito, traços e motivos) (White, 1959).
Figura nº 2 - Modelo do iceberg Fonte: Spencer e Spencer (1993, p. 11).
Aptidões
Conhecimento
Auto conceito
Traços
Motivos Visível
Invisível
Aptidões
Auto conceito
Traços
Motivos
Atitudes e valores
Conhecimento
Superfície:
Mais fácil de
desenvolver
Núcleo da personalidade:
Segundo Rouco (2012), as componentes que se encontram no núcleo têm um cariz de desenvolvimento ou de alteração muito difícil, porque são as caraterísticas que acompanham a pessoa desde a sua génese. Contudo, são as que perduram durante um longo período e dirão muito sobre o desempenho de um indivíduo.
Neste seguimento apresenta-se na Figura nº 3 o modelo de competências requerido pelo exército dos EUA.
Figura nº 3 - Modelo de competências da liderança no Exército dos EUA Fonte: US Army (2006).
Por outro lado, o modelo de competências inglês baseia-se na formação vocacional e no treino, sendo um modelo voltado para o padrão ocupacional, onde é definido o papel que cada um desempenha (Rouco & Sarmento, 2012).
Quadro nº 3 - Dimensões das competências segundo a abordagem inglesa
Competências Descrição
Competências cognitivas
Incluem a sustentação teórica e conceitos, como o conhecimento tático informal ganho pela experiência. O conhecimento (saber) sustentado pelo perceber (saber-como) é distinto da competência.
Competências funcionais (habilidades ou saber-fazer)
Todas as coisas que uma pessoa no trabalho é capaz de fazer e capaz de demonstrar.
Competências pessoais
(competências comportamentais, saber-ser)
Definidas como as caraterísticas de uma pessoa relacionada causalmente com um desempenho eficaz ou superior no trabalho.
Competências éticas
Definidas como a possessão apropriada, os valores profissionais e as habilidades para fazer julgamentos corretos, relacionados com as situações no trabalho.
Meta-competências Consiste nas habilidades para lidar com as incertezas, como a aprendizagem e a reflexão.
Fonte: Adaptado de Cheetham e Chivers (2005).
De acordo com Haddadj e Besson (2000), a abordagem francesa dá primazia às necessidades organizacionais e às caraterísticas individuais, como se mostra no Quadro nº 4, que apresenta as três dimensões das competências.
Quadro nº 4 - Dimensões das competências na abordagem francesa
Dimensões das competências
Competências teóricas Saber
Competências práticas Saber-fazer
Competências sociais e comportamentais Saber-ser
Fonte: Adaptado de Tremblay e Sire (1999).
Quadro nº 5 - Tipologia padrão da competência segundo a abordagem alemã
Domínio das competências ou Competências-chave
Voluntariedade e a capacidade, com base no conhecimento ou aptidões específicas sobre um assunto para realizar tarefas ou resolver problemas, e para julgar os resultados que sejam orientados para os objetivos apropriados, metodológicos e independentes.
Competências cognitivas
Capacidade para pensar e atuar de uma forma perspicaz, e resolver os problemas. Sendo um pré-requisito para desenvolver as competências-chave.
Competências pessoais
Voluntariedade e a capacidade, com base nas caraterísticas da personalidade para perceber, analisar e julgar o desenvolvimento das oportunidades, exigências e limitações na família, no trabalho e na vida social, para desenvolver as suas próprias capacidades e como decidir e desenvolver a sua carreira. Isto inclui as caraterísticas da personalidade como a independência, aptidões críticas, autoconfiança, reabilitação, responsabilidade e consciência do dever, assim como os valores profissionais e éticos.
Competências sociais
Voluntariedade e a capacidade para a experiência, criar relações, para identificar e perceber benefícios e tensões, e interagir com os outros num caminho racional e consciente, incluindo o desenvolvimento da responsabilidade pessoal e da solidariedade.
Fonte: Adaptado de Straka (2004).
De acordo com Rouco (2012), o modelo de competências é associado aos Oficiais do Exército Português na sua ação de liderança, na formação e na verificação de lacunas perspetivadas por cada militar ou grupo. Este modelo procura ser um padrão de referência por forma a dar resposta às alterações tecnológicas, às exigências e mudanças do contexto militar.
Tal como mostra o Quadro nº 6, no modelo do autor supracitado as competências são divididas em quatro tipologias e no mesmo número de domínios.
Quadro nº 6 - Domínios e tipos de competências associados à liderança
Tipologia das competências
Pessoal - cognitivas Sociais Funcionais Organizacional
Domínio das competências
De si próprio Das relações com os
outros
Do trabalho, atividades e
tarefas Da gestão
•Coragem •Carisma •Tomada de decisão •Visão
•Autoconfiança •Liderança participativa e envolvimento
•Capacidade para resolver
problemas •Gestão de conflitos
•Autocontrolo •Influência pela referência •Aptidão técnica e
profissional •Avaliação organizacional
•Flexibilidade e adaptabilidade
•Abertura à
multiculturalidade •Orientação para a missão
•Determinação e •Reconhecimento,
Tipologia das competências
Pessoal - cognitivas Sociais Funcionais Organizacional
Domínio das competências
De si próprio Das relações com os
outros
Do trabalho, atividades e
tarefas Da gestão
•Otimismo e entusiasmo •Comunicação e assertividade
•Consideração •Coesão e trabalho de equipa
•Integridade •Desenvolvimento dos outros
•Transparência •Orientação para as relações humanas
Fonte: Adaptado de Rouco (2012).
Por outro lado, Kandarian, Parisi-Carew, Stoner e Blanchard (2007, p. 12) apresentaram o modelo High Performing Organisation que assenta em seis dimensões para obter desempenhos superiores, designadamente:
• A partilha de informação e manutenção dos canais de comunicação abertos constrói a confiança e encoraja os seguidores a agir de acordo com as linhas orientadoras da organização, sendo que a informação disponível também permite tomar as decisões de acordo com os objetivos organizacionais.
• A visão permite que todos tenham objetivos, uma imagem do futuro e que estejam em consonância com os valores da organização.
• A aprendizagem contínua permite que cada um possa estar no seu melhor de forma permanente e partilhar este conhecimento com os restantes elementos da organização, para que este conhecimento esteja em toda a organização.
• A obtenção de resultados direcionados para os clientes deve ter em consideração os pontos de vista daqueles e procurar a sua satisfação.
• A capacitação dos sistemas e estruturas, em que os processos e as práticas são organizadas de forma a apoiar os propósitos organizacionais. Os valores, as orientações estratégicas e os objetivos facilitam a realização do trabalho na organização.
vertical. Através do empowerment deve motivar-se a força do trabalho e servir o cliente com elevados padrões de qualidade.
2.6. Potencialidades e Vulnerabilidades do Fator “E”
De acordo com Cascio e Shurygailo (2013) na gestão de projetos de trabalho, um desafio importante para a e-liderança é estabelecer e manter as normas do local de trabalho no início do processo. Portanto, em equipas recém-formadas é importante começar com interações simples, claramente definidas e compreendidas entre os novos membros da equipa, de forma a estabelecer um relacionamento positivo. Num ambiente virtual, uma interação negativa pode rapidamente ampliar-se, por isso, deve-se optar por um acompanhamento atento e de correção rápida.
Na sua essência a e-liderança baseia-se no desenvolvimento das relações. Para se ser um e-líder bem-sucedido as mesmas devem ser suportadas pela confiança, que dependerá da pessoa que lidera, atingir ou não, mais rapidamente esta mútua relação do que na liderança tradicional (Avolio & Kahai, 2003). A confiança é importante para que qualquer equipa funcione, ainda mais quando se trata de equipas virtuais, pois basta um pessimista no grupo para afetar a confiança em toda a equipa e a falta dela afeta a produtividade global (Cascio & Shurygailo, 2013).
Uma base importante para atingir a confiança são as informações e, é óbvio, que os liderados próximos do líder têm acesso imediato e fácil às mesmas e à pessoa em si. Para compensar, os líderes precisam de fornecer o mesmo nível de acesso tanto aos liderados distantes como aos que estão próximos. Os meios eletrónicos podem ajudar a tornar isso possível, contudo os líderes devem ser cuidadosos ao confiar na tecnologia como resposta completa (Cascio & Shurygailo, 2013).
Neste seguimento, Avolio e Kahai (2003, p. 333) referem vários aspetos relacionados com a realidade emergente da liderança e que causam impacto na e-liderança das organizações:
• “Leaders and followers have more access to information and each other, and this is changing the nature and content of their interactions.
• Leadership creates and exists in networks that go across traditional organizational and community boundaries.
• Followers know more at earlier points in the decision making process, and this is potentially affecting the credibility and influence of leaders.
• Unethical leaders with limited resources can now impact negatively a much broader audience of potential followers.
• The amount of time and contact that even the most senior leaders can have
with their followers has increased, although the contact is not in the traditional
face-to-face mode”.
Existem cuidados que devemos ter quando se lidera uma equipa virtual, assim o líder deve ter em conta as tarefas e os objetivos. Se isto for feito de forma eficaz ao longo do período de vida da equipa, torna-se muito mais fácil avaliar o desempenho dos membros (Cascio & Shurygailo, 2013).
O trabalho desempenhado em equipas ligadas virtualmente, independentemente de trabalharem no mesmo local, implica ter alguém que coordene as tarefas que cabem a cada membro da equipa, nomeadamente na troca regular de informações, relatórios, etc. A natureza de certas tarefas, como a integração dos resultados de equipas separadas, requer uma estreita colaboração entre as próprias equipas. A promoção da cooperação é um desafio da e-liderança, particularmente difícil, porque exige elevados níveis de interação entre equipas. Assim, os líderes devem estabelecer expetativas de que o sucesso dessas tarefas é da responsabilidade de todos os envolvidos (Cascio & Shurygailo, 2013).
Segundo Avolio e Kahai (2003), o fator “e” veio modificar os padrões de como a informação é adquirida, armazenada, interpretada e disseminada, o que, por sua vez, altera o modo como as pessoas e as decisões são influenciadas. Em certas situações os subordinados podem ter acesso à mesma informação que os líderes e muitas vezes antes destes, o que lhes coloca pressão, obrigando-os a estarem mais preparados para responderem mais rápido e de forma justificada.
Para se definir como uma equipa, os membros devem interagir, trabalhar numa direção comum, ter metas específicas que os valorizem, e adaptarem-se às circunstâncias, a fim de atingir esses objetivos (Cascio & Shurygailo, 2003).
No que diz respeito à e-ética esta descreve a liderança ética num ambiente virtual (Lee, 2009). Na e-liderança, o líder é responsável por eliminar as condições que poderão favorecer um comportamento anti-ético, criando uma atmosfera positiva, de incentivo e de responsabilidade pelos resultados obtidos (Kliem, apud Lee, 2009).
Capítulo 3
Metodologia de Investigação da Parte Prática
3.1. Introdução
Depois de terminar a sustentação teórica, que nos permitiu evidenciar os aspetos e informações com maior relevo sobre a temática em análise, é primordial fazer a conexão com a parte prática de modo a construir uma resposta válida à problemática em análise. Neste capítulo, segundo o ANEXO F à NEP 520/2.ª irão ser especificados os seguintes pontos: o método de abordagem ao problema e justificação; as técnicas, procedimentos e meios utilizados; o local e data da pesquisa e da recolha de dados; a composição da amostragem e justificação; a descrição dos procedimentos de análise e recolha de dados; a descrição dos materiais e instrumentos utilizados e quais o(s) programa(s) informático(s) utilizados no processamento de dados.
De acordo com Sarmento (2013, p. 104) a metodologia científica “significa o estudo do método aplicado à ciência. Consoante a área da ciência que se estuda, há objetos distintos e consequentemente procedimentos diferentes”, na mesma linha de pensamento, Sousa e Baptista (2011, p. 52) definem metodologia como um “processo de seleção da estratégia de investigação, que condiciona, por si só, a escolha das técnicas de recolha de dados, que devem ser adequadas aos objetivos que se pretendem atingir”.
Posto isto, adotou-se o modelo Rouco (2012), uma vez que já foi testado por diversas vezes em ambiente militar, nomeadamente Coutinho (2014) no seu Trabalho de Investigação Aplicada e utilizaram-se as recomendações para liderar em equipas virtuais, de acordo com Zigurs (2003), de modo a verificar em que medida os Oficiais da GNR acolhem estas recomendações.
Figura nº 4 - Modelo concetual
3.2. Método de Abordagem ao Problema
Segundo Pocinho (2012, p. 138) o método é “tudo aquilo que se relaciona com a abordagem ao problema tratado no artigo. É onde o autor revela os materiais e os métodos usados e delineia as etapas do trabalho”.
O trabalho divide-se em duas partes fundamentais, uma primeira onde a metodologia utilizada se insere no método de investigação documental, a qual permitiu fazer a revisão da literatura através da leitura e análise de artigos científicos. Na segunda parte, utilizou-se como suporte um inquérito por questionário composto tanto por perguntas abertas, assim como por perguntas fechadas (Sarmento, 2013). Respeitante às partes II e IV do inquérito usou-se o método qualitativo através da análise de conteúdo e na parte III aplicou-se o método quantitativo através da aplicação do método de Lawshe.
3.3. Técnicas, Procedimentos e Meios Utilizados
Respeitante à primeira parte do trabalho, parte teórica, procedeu-se à leitura exaustiva sobre o tema em questão, baseada em artigos científicos relacionados com o conceito e-liderança, fundamentalmente de origem americana e inglesa, visto ser um tema
Liderança Virtual E-liderança
Competências Estilo
Liderança Tradicional
Modelos de Competências
emergente e ainda pouco aprofundado em Portugal. A partir deste ponto, foram acrescentadas duas competências, ao Referencial de Competências de Liderança em Contexto Militar, presumivelmente, relacionadas com o contexto virtual, e chegamos a um inquérito por questionário que depois de cumprir os formalismos de validação foi aplicado a Oficiais da GNR com funções de liderança.
Após a realização dos inquéritos procedeu-se ao tratamento da informação facultada pelos inquiridos. Deste modo, na parte I do inquérito efetuou-se uma análise sociodemográfica e na parte II realizou-se a análise das respostas abertas do inquérito, através da análise de conteúdo, onde se definiu os segmentos e unidades de registo. Posteriormente, procedeu-se à realização das matrizes de registo de análise de conteúdo e efetuou-se a respetiva análise quantitativamente, através do registo de frequências. O Quadro nº 7 indica as unidades de contexto recolhidas através da aplicação do inquérito.
Quadro nº 7 - Matriz de codificação alfanumérica do inquérito
Segmentos Unidade de Contexto Questão 1
Segmentação 1.1 Presença;
Segmentação 1.2 Relação Interpessoal; Segmentação 1.3 Meio de comunicação;
Segmentação 1.4 Interpretação e compreensão da informação; Segmentação 1.5 Gestão / avaliação das emoções e expetativas;
Segmentação 1.6 Pressupostos e condicionalismos na tomada de decisão; Segmentação 1.7 Eficácia;
Segmentação 1.8 Facilidade; Segmentação 1.9 Rapidez; Segmentação 1.10 Distância.
Questão 2
Segmentação 2.1 Gerir o Tempo / Recursos;
Segmentação 2.2 Gerar confiança / motivação nos outros; Segmentação 2.3 Compromisso;
Segmentação 2.4 Simplicidade; Segmentação 2.5 Objetividade;
Segmentação 2.6 Capacidade de comunicação / expressão escrita; Segmentação 2.7 Capacidade de perceção da missão;
Segmentação 2.8 Ponderação e consciência na tomada de decisão; Segmentação 2.9 Humildade / honestidade;
Segmentação 2.10 Coragem / determinação; Segmentação 2.11 Assertividade;
Segmentos Unidade de Contexto
Segmentação 2.13 Pensamento estratégico; Segmentação 2.14 Inteligência emocional; Segmentação 2.15 Pensamento crítico; Segmentação 2.16 Controlo e supervisão; Segmentação 2.17 Iniciativa;
Segmentação 2.18 Capacidade de decisão; Segmentação 2.19 Responsabilidade;
Segmentação 2.20 Conhecimento dos meios tecnológicos; Segmentação 2.21 Automotivação;
Segmentação 2.22 Feedback; Segmentação 2.23 Organização;
Segmentação 2.24 Capacidade de aprender e adaptar-se.
Questão 3
Segmentação 3.1.1 Participativo (liderança tradicional); Segmentação 3.1.2 Diretivo (liderança tradicional); Segmentação 3.1.3 Por delegação (liderança tradicional); Segmentação 3.2.1 Participativo (liderança virtual); Segmentação 3.2.2 Diretivo (liderança virtual); Segmentação 3.2.3 Por delegação (liderança virtual).
Neste seguimento, na parte III do inquérito, fez-se a análise quantitativa recorrendo ao método de Lawshe (1975), onde os itens foram submetidos a um conjunto de inquiridos (N), de modo a verificar a pertinência de cada competência mediante três opções de resposta: essencial (n); útil, mas não essencial; desnecessário. Mediante a fórmula que se segue obtém-se o valor do rácio de validade de conteúdo (RVC).
De acordo com o modelo de Lawshe (1975), quando mais de metade dos inquiridos consideram um item como essencial, este possui algum grau de validade de conteúdo.
Na parte IV do inquérito efetuou-se um estudo idêntico ao da parte II, ou seja, uma análise de resultados baseada em frequências.
3.3.1. Inquérito por Questionário
Para Sarmento (2013, p. 67), “o inquérito é um instrumento de pesquisa, que permite recolher os dados, os quais após a sua introdução numa base de dados e a aplicação adequada de métodos de análise, originam informações, que se consubstanciam em resultados. Estes resultados são analisados, comparados e comentados”.
Com a elaboração e aplicação do inquérito pretendemos verificar quais as competências e estilos de liderança associados aos Oficiais da GNR em ambiente ciberespaço. A estrutura do inquérito está dividida em quatro partes, a primeira refere-se à caraterização sociodemográfica onde é questionado o género (masculino ou feminino), o posto (Tenente, Capitão, Major, Tenente Coronel ou Coronel), a idade (20-29, 30-39 ou 40-49) e a frequência com que usa o computador na sua ação de liderança. Na segunda parte, os inquiridos encontraram três questões de resposta aberta com o intuito de verificar as diferenças entre liderança tradicional e liderança virtual/e-liderança, as competências mais relacionadas ao mesmo contexto e por fim verificar o(s) estilo(s) de liderança inerente(s) a cada Oficial, tanto no contexto tradicional como no virtual. Na terceira parte, mencionam-se os traços de personalidade, conhecimento, aptidões, atitudes, comportamentos e estilos associados à liderança, os inquiridos responderam segundo o grau de importância (essencial; útil, mas não essencial; desnecessário) a vinte e cinco questões fechadas, de acordo com a escala de Likert (escala ímpar). Na quarta e última parte foram apresentadas sete recomendações para liderar equipas virtuais, onde os inquiridos classificaram as recomendações de acordo com a sua pertinência em sete questões fechadas de resposta única (sim ou não).
3.3.1.1. Validação do Inquérito
relação das questões nos grupos ou módulos, conhecer o interesse dos respondentes, rever a língua utilizada, analisar o tamanho e a apresentação do questionário”.
3.3.1.2. Pré-teste ao Inquérito
Após a validação do questionário preliminar, o mesmo foi submetido a um pré-teste, realizado por nove Oficiais da GNR com a intenção de verificar, que nenhuma das questões era de difícil interpretação ou compreensão, bem como, aferir o tempo que cada individuo demorava a responder ao inquérito por questionário na totalidade. Deste modo, ficamos em condições de prosseguir a investigação, uma vez que se verificou que nenhum dos inquiridos em pré-teste apresentou alguma dificuldade tanto em interpretar como em responder a qualquer item e que em média demoravam doze minutos a responder a todas as partes.
3.3.1.3. Inquérito Final
Tal como ilustra o Apêndice F - Layout do Inquérito, este encontra-se estruturado tal como descrito no ponto 3.3.1 - Inquérito por Questionário, visto que desde a elaboração do inquérito preliminar até ao inquérito final apenas foram modificadas algumas palavras, de modo a tornar mais fácil a interpretação do mesmo.
3.4. Programas Informáticos Utilizados
Sem os programas de software existentes nos dias que correm, terminar este trabalho seria muito mais moroso. Deste modo foi utilizada a ferramenta Microsoft Office Word versão 2010 na redação deste RCFTIA. Também foi utilizado o formulário existente
revisão da literatura, porque permitiu o acesso a artigos científicos e a plataformas informáticas na recolha de dados e informações acerca do assunto em estudo.
3.5. Caraterização e Dimensão da Amostra
Resumidamente para Pocinho (2012, p. 55), uma “amostra é um conjunto de tamanho reduzido que é retirado de uma população”. Sarmento (2013, pp. 71-72) acrescenta dizendo que esse conjunto reduzido “é representativo e significativo desta população”. A mesma autora refere ainda que “a informação recolhida para a amostra é depois generalizada a toda a população, com um dado nível de confiança e um dado nível de erro”.
Também segundo Sarmento (2013, p. 75), “uma amostra é representativa quando contém proporcionalmente todas as caraterísticas qualitativas e quantitativas da população. Na seleção do processo de amostragem desenvolve-se um procedimento sistemático de recolha de dados que assegure a fiabilidade e comparabilidade desses dados”.
O universo que nos propusemos a estudar remete para os Oficiais da GNR, fazendo uma análise estratificada pela percentagem do uso do computador e também por postos designadamente Tenente, Capitão, Major, Tenente Coronel e Coronel, para isso temos a uma amostra de 57 Oficiais, como nos mostra a Tabela nº 1.
Tabela nº 1 - Estratificação da amostra
Posto Número de militares inquiridos
Tenente 18
Capitão 23
Major 11
Tenente Coronel 2
Capítulo 4
Apresentação e Discussão dos Resultados
4.1. Introdução
Segundo Sousa e Baptista (2011, p. 106), este capítulo é entendido como “o processo de decomposição de um todo nos seus elementos, procedendo posteriormente à sua examinação - de uma forma sistemática - parte por parte. O processo de investigação, corresponde à etapa onde se registam, analisam e interpretam os dados”. Neste capítulo procedeu-se inicialmente à caraterização dos dados sociodemográficos, de seguida à análise do conteúdo dos dados recolhidos e por fim realizou-se a análise qualitativa e quantitativa destes, de forma a no final do capítulo discutirem-se os resultados alcançados.
4.2. Caraterização dos Dados Sociodemográficos
Como referido anteriormente, o inquérito presente no Apêndice F - Inquérito por Questionário, divide-se em quatro partes. Inicia-se com a análise sociodemográfica que será descrita e analisada neste subcapítulo. Assim, depois de recolhidos os dados, estes foram agrupados segundo o género, o posto, a idade e a frequência com que usam o computador.
Figura nº 5 - Caraterização da amostra quanto ao género
A Figura nº 6 demonstra a distribuição de acordo com o posto, onde 31,6% pertencem à subcategoria Tenente, 40,4% de Capitão, 19,3% têm o posto de Major, 3,5% têm a patente de Tenente Coronel e 5,3% são Coronéis.
Figura nº 6 - Caraterização da amostra quanto ao posto
A Figura nº 7 evidencia a distribuição dos inquiridos quanto à idade, onde se verifica que 29,8% dos Oficiais têm idades compreendidas entre os 20 e 29 anos, 52,6% têm entre 30 e 39 anos e 17,5% têm idades entre os 40 e 49 anos.
93% 7%
Masculino Feminino
32%
40% 19%
4% 5%
Tenente Capitão Major
Figura nº 7 - Caraterização da amostra quanto à idade
Relativamente à utilização do computador na ação de e-liderança dos Oficiais da GNR, como nos mostra a Figura nº 8, verifica-se que 8,7% dos Oficiais não faz qualquer uso do computador, 22,8% usam o computador menos de 25%, 19,3% dos inquiridos usam o computador numa percentagem compreendida entre 25% e 50%, 21,1% utilizam entre 50% e 75% o computador e 28,1% empregam o computador em mais de 75% na sua ação de liderança.
Figura nº 8 - Caraterização da amostra quanto à utilização do computador na ação de liderança
4.3. Apresentação e Análise Qualitativa dos Inquéritos - Análise de Conteúdo
Neste ponto do trabalho fez-se uma súmula das respostas obtidas à segunda parte do inquérito, de modo a analisar qualitativamente o conteúdo do mesmo. Através das respostas obtidas foram estabelecidos os segmentos anteriormente mencionados no Capítulo 3, mais especificamente nas técnicas, procedimentos e recolha de dados. Os quadros que se seguem estão divididos em três colunas, sendo a primeira coluna
30%
53%
17%
De 20 a 29 anos De 30 a 39 anos De 40 a 49 anos
9% 23%
19% 21%
28% 0%
Até 25%
De 25% a 50%
De 50% a 75%
correspondente ao número do inquirido, a segunda à unidade de contexto e a terceira às unidades de registo (UR) dos segmentos. É de evidenciar que na coluna referente ao número do inquirido, alguns foram ocultos uma vez que estes não responderam à pergunta com pertinência.
O Quadro nº 9, que se encontra no Apêndice B - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 1, demonstra o resumo do conteúdo das respostas à questão aberta nº 1 do inquérito: “Na sua opinião quais são as diferenças entre liderança tradicional e liderança virtual/e-liderança?”
Foram estabelecidas para a questão nº 1 dez segmentações. Como aspetos relevantes da análise a esta questão salientam-se que as respostas foram dispersas, focando principalmente as diferenças a nível das relações interpessoais, dos meios utilizados e as vantagens ou desvantagens que cada contexto acarreta.
O Quadro nº 10, presente no Apêndice C - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 2, apresenta o resumo do conteúdo das respostas à questão aberta nº 2 do inquérito: “Quais são as competências que considera mais importantes no contexto da liderança virtual/e-liderança?”
De acordo com a análise de contexto foram identificadas 24 segmentações, cada uma delas equivalente a uma competência associada à e-liderança. Constata-se que quase todos os inquiridos indicaram uma competência diferente dos demais, permitindo assim afirmar que a e-liderança contempla inúmeras competências.
O Quadro nº 11, que se encontra no Apêndice D - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 3, expõe o resumo do conteúdo das respostas à questão aberta nº 3 do inquérito: “Tendo em conta os três estilos de liderança (diretivo, participativo e por delegação) no contexto tradicional qual é o estilo de liderança que mais utiliza? E no virtual?”
4.4. Apresentação e Análise Quantitativa do Inquérito - Frequência e Método de Lawshe
Para dar continuidade à apresentação e análise dos resultados, neste ponto executa-se por um lado, uma análiexecuta-se por frequências e, por outro uma análiexecuta-se pelo método de Lawshe (1975).
4.4.1. Análise Quantitativa da Parte II e IV do Inquérito - Frequência
Relativamente à parte II do inquérito, neste subcapítulo calcularam-se as frequências dos segmentos, sendo estes atribuídos mediante as respostas facultadas pelos inquiridos. Assim, através da análise das frequências poder-se-á concluir quais as principais diferenças entre liderança tradicional e liderança virtual/e-liderança, quais as competências associadas às mesmas e também verificar qual o estilo de liderança que cada Oficial usa em contexto tradicional e em contexto virtual.
O valor mínimo percentual estabelecido tanto para a primeira questão assim como para a segunda, foi de 10%. Os dados obtidos foram dispersos, devido ao facto das questões supramencionadas serem abertas e de resposta curta e também porque alguns dos inquiridos não referiram nenhum aspeto considerável.
Deste modo, na questão 1: “na sua opinião quais são as diferenças entre liderança tradicional e liderança virtual/e-liderança?”, foram consideradas válidas as seguintes diferenças: presença, relação interpessoal, meio de comunicação, interpretação e compreensão da informação, gestão/avaliação das emoções e expetativas, pressupostos e condicionalismos na tomada de decisão, eficácia, rapidez e distância.
Na questão 2: “Quais são as competências que considera mais importantes no contexto da liderança virtual/e-liderança?”, foram admitidas as seguintes competências: capacidade de comunicação/expressão escrita, capacidade de perceção da missão e conhecimento dos meios tecnológicos.
Para a questão 3: “Tendo em conta os três estilos de liderança (diretivo, participativo e por delegação) no contexto tradicional qual é o estilo de liderança que
