IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) EM EMPRESAS TÊXTEIS: PROPOSIÇÃO DE MODELO
Anne Taynara de Almeida Pereira (UFPE) tttaynara@hotmail.com Renata Maciel de Melo (UFPE) remaciel@hotmail.com
Um Modelo de Implementação e Manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) para empresas têxteis foi proposto. O mesmo foi embasado em um diagnóstico crítico do setor na região do Polo Têxtil do Agreste de Pernambuco e três estudos de caso. Ele compreende um framework metodológico composto por etapas de implementação e diretrizes para manutenção do SGQ, como também uma correlação das ferramentas, técnicas e indicadores mais adequados para cada ambiente da qualidade e seção da norma. Além disso, o estudo contribuiu para a identificação das principais dificuldades e resistências em relação à Gestão da Qualidade.
Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, ISO 9001:2008, empresas têxteis.
2 1. Introdução
Num cenário de constante mudança, o Polo de Têxtil do Agreste ainda vive ligado a algumas velhas tradições. Estas se referem à estrutura organizacional totalmente hierarquizada, práticas que evitam custos adicionais relacionados à qualidade, modernização e liderança pautada apenas na organização formal, inibindo a criatividade e o crescimento. Apesar disso, este Polo é o grande empregador na região e é o motivo para uma distribuição de renda mais equitativa no Agreste que no Brasil, Nordeste e Pernambuco, em conjunto. Segundo SEBRAE-PE, o Índice GINI, que é o índice que mede a distribuição de renda entre a população ativa, é menor nas cidades do Polo, o que indica uma distribuição menos desigual.
A prática da Gestão da Qualidade pode ser considerada uma das principais fragilidades desta indústria no Agreste Pernambucano, a maioria das empresas foca sua produção na população de menor poder aquisitivo, o que faz com que a preocupação em fornecer produtos de qualidade seja deficiente.
O trabalho dá início a um estudo continuado desenvolvido para auxiliar no processo de implementação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) bem estruturado nesta região e focando o setor têxtil. A série de normas ISO 9000, a identificação dos ambientes da qualidade, indicadores e principais ferramentas apresentam uma alternativa viável para estruturação e manutenção de um SGQ através de um Framework Metodológico.
Estes fatores tornam a empresa mais competitiva e mais preparada para lidar com mudanças.
Com o passar do tempo, este Polo pode criar maturidade a ponto de deixar de seguir velhas tendências e criar as suas próprias.
Além disso, modelos de implementação de um SGQ são encontrados na literatura, como os de Maranhão (2001), Zacarias (2008) e Corrêa (2003). Porém o diferencial do trabalho é propor um modelo não só de implementação, como de manutenção do SGQ levando em consideração as particularidades do segmento têxtil do agreste e a prática da melhoria contínua. Neste aspecto, o trabalho procura ressaltar o uso das ferramentas e indicadores da qualidade e levantamento das ferramentas já utilizadas. Logo, conceitos necessários para o entendimento do modelo proposto são apresentados.
2. Qualidade e Normalização
A Norma ISO 9000:2000, referente a fundamentos e vocabulário, define qualidade como
“grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Esta definição não foi alterada na ultima versão publicada em 2005. Para Juran (1992), a qualidade é definida como “adequação ao uso” e Campos (2004) coloca o cliente no patamar mais alto, afirmando que “o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor”.
Com o objetivo de conquistar esta preferência é que as empresas se utilizam de práticas de qualidade em seus processos e implantam SGQ. Segundo Paladini (2010), um SGQ incorpora todos os itens que compõem a Gestão da Qualidade de uma empresa, e seu funcionamento pré-determinado é capaz de criar uma espécie de sinergia que faz com que tudo funcione da maneira planejada, sempre buscando a melhoria contínua.
2.1 Ambientes da Qualidade
3 Os ambientes da Qualidade foram definidos por Paladini (2010) para agrupar os recursos humanos e o espaço físico em ambientes nos quais a qualidade é produzida. Estes ambientes, devidamente identificados, auxiliam na criação de indicadores que, por sua vez, são capazes de medir a eficiência de cada ambiente, e assim descobrir possíveis falhas ou ainda identificar oportunidades. Se os ambientes são identificados e os indicadores adequados foram criados e medidos, o foco da melhoria é mais rapidamente identificado.
O ambiente da Qualidade In-line está relacionado ao processo produtivo. Refere-se à capacidade produtiva do processo, enfatizando a qualidade neste processo. O ambiente in-line tem como premissa a ausência de defeitos, partindo do pressuposto de que um produto com qualidade não possui defeitos.O objetivo fim do mesmo é otimizar o processo, aproveitar da melhor maneira possível todas as oportunidades, tanto em relação ao mercado quanto em relação a suas próprias capacidades.
O ambiente da Qualidade off-line é compreendido por todas as atividades que dão suporte ao ambiente in-line, mas que, porém, não participam diretamente do processo produtivo. Essas atividades estão relacionadas a promoção do produto, gerenciamento do processo produtivo, a coordenação dos recursos humanos, entre outros. Ele engloba todas as funções que dão suporte ao processo produtivo.
O ambiente da Qualidade On-line relaciona-se aos requisitos de mercado. Sua função é conhecer as preferências e exigências do consumidor e assim passar essas informações para o produto na forma de atributos. Assim, este ambiente trata de acompanhar a realidade do mercado.
2.2 A Série de Normas ISO 9000
A série de normas já passou por três revisões, uma em 1994, outra em 2000 e a ultima em 2008.A versão ISO 9001:2008 manteve sua essência inalterada, isto é, os oito princípios de gestão, a abordagem dos processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura. Não houve grandes mudanças e estas mudanças devem ficar apenas por conta da maior clareza na interpretação dos requisitos e da necessidade de atendimento aos requisitos estatutários e regulamentares relacionados aos produtos. O anexo B da Norma traz uma correlação entre a Norma ISO 9001:2000 e a versão atual.
Dentro do contexto da ISO 9001, os motivos que levam uma organização a adotar um sistema de gestão da qualidade são referentes ao ambiente organizacional e as mudanças deste ambiente e a alteração de suas necessidades, objetivos, produtos, processos e estrutura organizacional.
Para uma boa internalização e implementação bem sedimentada da ISO 9001, Heras- Saizarbitoria (2011) ressalta alguns pontos: reavaliação das responsabilidades, reuniões periódicas com os colaboradores, participação os mesmos na modificação de documentação, acessibilidade dos documentos no local de trabalho, presença de grupos de melhoria e avançar para outros modelos da Qualidade. Em uma pesquisa realizada em 191 empresas certificadas na Grécia,Psomas et al (2011) afirmam que a implementação de um SGQ baseado na referida norma resulta para as empresas uma em maior eficiência, aumento das receitas e redução custos.
3. Procedimentos metodológicos
A abordagem qualitativa foi adotada, segundo Miguel (2010) este tipo de abordagem consiste na interpretação do ambiente que está sendo pesquisado. Ainda segundo o autor, na
4 Engenharia de Produção, esta abordagem significa coletar evidências através da visita à organização de estudo. Três organizações do setor têxtil foram analisadas.
Para esta pesquisa foi desenvolvido um mecanismo de coleta de informações, que foi utilizado como suporte às visitas realizadas, este mecanismo consiste em um Diagnóstico Crítico na forma de questionário levando em consideração os requisitos da ISO 9001:2008, as ferramentas e técnicas da qualidade e aspectos estruturais.
Foram analisadas uma empresa certificada, uma propensa à certificação e uma não certificada.
A terceira foi escolhida devido à semelhança maior com o perfil geral do Polo Têxtil do Agreste.
A abordagem motivacional utilizada para a elaboração do modelo de um SGQ é aderente, para Paladini (2010), esta abordagem parte da hipótese básica de que é preciso desenvolver um modelo de Sistema da Qualidade adaptado à realidade específica do processo, ou seja, adequação ao processo produtivo. “Visão teórica a partir de aspectos práticos”, que envolve a constatação da realidade da empresa do referido setor, suas características e necessidades para aplicação dos recursos teóricos consagrados, transparentes ao usuário.
4. Diagnóstico do setor
No Brasil, o setor têxtil se caracteriza por empresas de pequeno e médio porte, sendo 90%
constituídas por até 49 colaboradores e 50% destas são compostas por até 4 funcionários, de acordo com Relatório da Unicamp (2008). Apesar da aparência de pouco representatividade em âmbito nacional, dados colhidos pela ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção), que possuía 30 mil empresas associadas em 2009, revelam que este setor empregou 1,7 milhões de pessoas, das quais 75% são mulheres, quantidade que a torna a 2ª maior geradora de empregos no parque industrial de transformação. Vale ressaltar, contudo, que estes números não incluem empregos indiretos e informais, o que faria o número aumentar consideravelmente.
Segundo o Sinditêxtil (2012), a cadeia têxtil é composta de importantes etapas são elas:
fiação, beneficiamento, tecelagem e/ou malharia, enobrecimento e confecções. Vale salientar que nem todas as empresas do setor englobam todas as etapas, algumas focam apenas a etapa de beneficiamento, outras apenas a etapa de confecções, por exemplo.
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Fonte: Sinditêxtil (2011) Figura 1: Cadeia Têxtil
4.1 Polo de Téxtil do Agreste
Nos anos 90, a indústria têxtil no Brasil passou por uma crise devida, principalmente a abertura do mercado nacional para marcas estrangeiras. A solução foi investir em modernização para gerar qualidade, no entanto no Polo do Agreste a alternativa foi criar a possibilidade de redução de custos, subdividindo as etapas de produção em pequenas unidades, possibilitando produtos mais acessíveis ao público. Porém, essa subdivisão dificultou o processo da gestão de qualidade.
Apesar disso, o referido Polo apresentava, em 2003, 12 mil empresas, das quais apenas 8%
eram formais segundo Estudo realizado pelo SEBRAE- PE.
Sendo o segundo maior polo têxtil do Brasil, ele tem como principais características a informalidade, o pequeno porte e o caráter familiar de suas empresas componentes. Segundo o SEBRAE-PE, 86,2% destas empresas são gerenciadas pelo proprietário e em 83,3% delas há pelo menos uma pessoa da família trabalhando geralmente em atividades gerenciais.
Os principais municípios do Polo são: Santa Cruz do Capibaribe, o maior polo de confecções do Nordeste, Toritama, o maior polo de jeans e mais expressivo em número de lavanderias e Caruaru, o maior polo de distribuição.
No que se refere à gestão das empresas, percebeu-se que pouco é feito com relação a decisões de longo prazo, 91% das empresas pesquisadas pelo SEBRAE-PE, a compra de equipamentos não é uma atividade planejada e só é feita quando necessário ou quando há capital disponível.
Além disso, quando questionados sobre a existência de controle de qualidade, 41,8% das empresas formais teriam em todo processo e 21,6% para empresas informais. No entanto os entrevistadores não acreditaram que a maioria soubesse realmente do que se tratava controle de qualidade.
Foram observados a falta de planejamento e preocupação com a gestão dos recursos, devido a pouca importância que se dá ao treinamento e sensibilização de funcionários em relação às práticas de qualidade.
6 5. Descrição das empresas têxteis pesquisadas
As três empresas analisadas proporcionaram um entendimento das dificuldades e particularidades do processo produtivo em relação à Gestão da Qualidade.
Empresa A
Fundada em 1996 em Caruaru-PE com 358 colaboradores e 150 terceirizados. Produz etiquetas (70% do faturamento) e cadarços.
Em 2009, foi certificada pela ISO 9001:2008 e em janeiro de 2011 teve sua primeira auditoria externa de manutenção, a qual indicou algumas irregularidades
Seu processo produtivo compreende basicamente desenho, tecelagem e serigrafia ou bordado, todo acompanhado por ordens de produção que são constituídas também de planos de inspeção, estes podem compreender todas as etapas de produção e todo lote ou variar de 1% a 5% do lote. Há treinamentos anuais gerais e programas de educação continuada .
Os critérios preço baixo e prazo de entrega são evidenciados, por isso há priorização de clientes em classes de acordo com a frequência e quantidade dos pedidos. Esta classificação permite a empresa evitar atrasos para determinados clientes “fidelidade”. Ela possui bom relacionamento com os fornecedores.
Há classificação própria de defeitos em seus produtos. Para evitar defeitos (erros de simbologia, tamanho ou textura), a empresa costuma trabalhar com ferramentas tais como:
Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e o 5WH, além de ter implantado o 5S, sem muito resultado devido à dificuldades na mudança da cultura dos colaboradores. Recentemente este programa foi retomado.
A empresa utiliza questionários direcionados aos seus clientes, no entanto, uma forte deficiência encontrada foi a falta de análise desses questionários, pois eles foram utilizados apenas como registro. Estes questionários deveriam servir de input ao processo de melhoria contínua.
Empresa B
Localizada em Caruaru-PE com 105 colaboradores produz artigos em jeans (peças infanto- juvenis e para adultos). Das 20000 peças/mês, 60% são calças femininas e 30% são masculinas.
Recentemente a empresa passou por uma mudança de endereço e trocou boa parte de seus funcionários (a maioria morava próximo à antiga instalação), este processo fez com que a empresa tivesse que treinar novos funcionários e acabou por suspender o Programa 5S, que estava em vigor.
Nas inspeções, os defeitos são classificados de acordo com o tipo; reparável (botão solto, bolso solto, entre outros) e irreparável (peça rasgada, manchas ou falhas no jeans).
Apesar de não haver um SGQ definido e não ser certificada, a empresa se mostra disposta a realizar as atividades com qualidade Há a preocupação com a Gestão da qualidade, mas ainda de maneira intuitiva. Até a análise dos defeitos é feita de maneira empírica, quando há uma maior frequência de defeito.
Ela oferece treinamento periódico a seus funcionários e possui um importante canal de comunicação com seus clientes, como também uma especial preocupação em mantê-los.
7 Empresa C
Localizada em Cupira-PE, fundada em 1989, tem caráter familiar e é de pequeno porte, 30 colaboradores.
Esta empresa produz peças em malha, artigos esportivos (uniformes), camisas, roupas hospitalares e fardamentos, sendo o último responsável por 80% do faturamento. A mesma produz oito mil peças por mês.
Os produtos passam por etapas básicas: desenho, corte, bordado ou serigrafia e costura. A única inspeção é feita ao final da produção. Apenas ações corretivas são adotadas.
Não há certificação e nenhum SGQ. Além disso, nunca foram utilizadas ferramentas ou técnicas para a qualidade. Ela reflete bastante a realidade das empresas caracterizadas pelo estudo do SEBRAE-PE apresentado.
6. Framework para implementação e manutenção de um SGQ
O mesmo oferece orientação para implantação e manutenção do SGQ com enfoque no setor têxtil, levando em consideração suas particularidades. Uma extensão do modelo para as empresas que já estão na fase de manutenção pode ser observada no quadro 1.
Inicialmente, a identificação dos fatores que levaram a implementação, esta etapa1 está diretamente ligada ao bom desenvolvimento do SGQ, pois define a linha de ação da empresa nas demais etapas. De acordo com Rusjan & Alic (2010), a melhoria da qualidade representa um dos possíveis motivos internos e tem sido identificada como o único fator que é substancialmente correlacionado com uma melhoria do desempenho global. Em contrapartida, o impacto da implementação do SGQ no desempenho da empresa é menor em organizações que são forçadas a introduzir normas de qualidade devido a pressões externas como, por exemplo, razões de marketing, participação de licitações, entre outros.
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8
Fonte: autores Figura 2: Framework metodológico do SGQ
Sampaio et. al. utiliza-se de regressão logística para desenvolver e validar um modelo de predição do tipo de motivação predominante na obtenção de Certificação ISO 9001. Seu modelo confirma a tendência, disseminada na literatura, de que aqueles que compartilham motivações internas obtêm melhoria mais relevante em relação aos processos internos.
A sensibilização da Alta Direção, etapa 2, permite que os níveis hierárquicos mais altos estejam engajados com a perspectiva de mudança, conseqüentemente a gestão de recursos para o SGQ e as análises críticas da Alta Direção estarão bem encaminhadas. Além disso, na empresa C, por exemplo, a opinião nos níveis operacionais é fortemente influenciada pelas atitudes e pensamentos da Direção. No entanto, atitudes de comodismo e burocracia exagerada acabam por desmotivar e inibir a criatividade. Se este trabalho de sensibilização não for bem executado, todas as outras etapas ficam comprometidas. Para Souza et al (2011), processo de aprendizagem e sensibilização, no ambiente de trabalho, engloba não só questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais que envolvem as competências humanas (conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes).
Na etapa 3, a designação de um representante da direção (RD) é extremamente importante, ele responde pelo SGQ e monitora a equipe da qualidade. À escolha do RD deve ser seguida pela formação de uma equipe cuja finalidade é auxiliar na elaboração e adequação da estrutura
9 documental, entre outras atribuições. É interessante que esta equipe participe na etapa 4 do framework.
A etapa 4 merece atenção particular, pois em todas as empresas analisadas, inclusive na certificada, foi observada uma dificuldade em trabalhar com o nível operacional pois a cultura local não é capaz absorver certos tipos de mudança e há dificuldade em manter certo nível de disciplina e padronização. Esta etapa, no caso das empresas do Polo é uma das mais relevantes.
O Diagnóstico crítico do processo produtivo, na etapa 5 serve para identificar as deficiências e será o principal instrumento de melhoria. Esta etapa ficou propositalmente após a sensibilização para que, se possível, a maior parte dos colaboradores contribuam com as informações para o diagnóstico. Todas as ações devem ajudar a gerar o comprometimento em todos os níveis. Esta participação reflete no bom desenvolvimento das auditorias internas.
Na etapa de planejamento (para certificação) e replanejamento do processo (para recertificação), etapa 6, a organização deve ter controle sob seus processos e melhorá-los continuamente. Para atestar esse compromisso, são necessários os documentos do SGQ, etapa 7, entre eles: manual da qualidade, procedimentos documentados e registros.
As etapas 8, 9, 10, 11 e 12 referem-se à implementação e manutenção do SGQ. Todos estes itens proporcionam realimentação ao Sistema e certificam que empresa atende aos requisitos estabelecidos pela Norma. Especial atenção aos itens 10 e 12, que estão mais ligados às melhorias no processo. Foi observada uma dificuldade em buscar melhorias, nas três empresas foram verificadas deficiências e ineficácia dos canais de comunicação com clientes e fornecedores. Destaca-se a atitude da empresa B em buscar sempre manter contato com clientes que param de fazer pedidos em um período de seis meses e procurar as causas da quebra do vínculo.
Mesmo na Empresa A (certificada) observou-se a falta de utilização de ferramentas para resolver problemas ou mesmo descobrir novas oportunidades. O uso correto destas ferramentas é importante aliado nas ações corretivas e preventivas
A correta identificação dos ambientes e indicadores da Qualidade e a utilização integrada de ferramentas, técnicas e normas podem contribuir de maneira efetiva no processo de implementação e manutenção do SGQ conforme quadro 1 e é uma extensão do framework apresentado.
Empresa Têxtil Ambientes
da
Qualidade
Funções/
atividades relacionadas
Ferramentas e Técnicas da Qualidade relacionadas.
Indicadores
Itens da ISO 9001:2008 relacionados Seção Requisitos
Simultâneo aos três ambientes
Todos os
departamentos
Checklists Fluxograma Brainstorming Benchmarking Diagrama PDPC CCQ (Círculo de Controle da Qualidade)
Indicadores de Desempenho Indicadores de Suporte
Indicadores de Qualidade
4. Sistema de Gestão da
Qualidade
4.1. Requisitos Gerais 4.2. Requisitos de
Documentação
5.
Responsabil idade da direção da empresa
5.1. Comprometimento da direção da empresa 5.2. Foco no Cliente 5.3. Política de
Qualidade 5.4 Planejamento 5.5. Responsabilidade,
10
Autoridade e
Comunicação.
5.6. Análise Crítica pela direção
Off-Line Consultorias de Qualidade,
Segurança do Trabalho, Gestão ambiental,
Manutenção de equipamentos, Programa de Controle de Produção, entre outros.
Diagrama de Causa e efeito Gráfico de Pareto
Diagrama de Árvore
Indicadores de Suporte.
Exemplos: no de consultorias/ano, Treinamento (horas)/ano, no treinados/período de tempo.
6. Gestão de recursos
6.1. Provisão de Recursos
6.2 Recursos Humanos 6.3. Infraestrutura 6.4. Ambiente de
Trabalho
In-Line Fiação; Tecelagem;
Confecção e;
acabamento.
Checklists;
Fluxograma;
Gráfico de Pareto;
Histograma;
CEP, Gráfico de Dispersão;
Diagrama de Causa e Efeito;
Programa 5S.
e as Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade.
FMEA.
Indicadores de Desempenho (Performance) Exemplos: Número de peças por mês (semana, dia, entre outros), número de produtos não conformes por setor, número de defeitos críticos por departamento, atrasos de pedidos.
7.
Realização do
Produto/Ex ecução de Obras
7.1. Planejamento da Realização do Produto
7.2 Processos
relacionados ao cliente
7.3 Projeto e
Desenvolvimento 7.4 Aquisição
7.5 Produção e fornecimento de serviço 7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento
On-Line Pesquisa de
Satisfação do consumidor, de mercado, setor de vendas, logística, etc.
Checklists;
Gráfico de Pareto;
Histograma;
Matriz de priorização;
Diagrama de Relações e de Afinidades.
QFD.
Indicadores de Qualidade
propriamente ditos.
Exemplos: número de reclamações /período de tempo;
8. Medição, análise e melhoria.
8.1 Generalidades
8.2 Medição e
Monitoramento
8.3. Controle de produto não conforme.
8.4. Análise de Dados 8.5 Melhorias
Fonte: autores Quadro 1: Interação dos elementos para o SGQ no segmento têxtil.
O quadro 1 relaciona os ambientes da qualidade com os seus respectivos indicadores e os itens da ISO 9001:2008. Esta estrutura orienta e designa algumas responsabilidades de cada ambiente, bem como as responsabilidades que são comuns a todos eles. Este quadro também auxilia a criação dos devidos indicadores e dá sugestão de ferramentas que são mais adequadas para determinado ambiente.
O ambiente in-line absorve muito bem o maior número de ferramentas, pois esse recurso é muito usado para análise e solução de problemas. As ferramentas de destaque são os fluxogramas, os gráficos de Pareto, as folhas de checagem ou Checklists e o programa 5S.
Todos estes tem ampla utilização neste ambiente e são utilizados por alguma das empresas estudadas. Em especial, o Programa 5S foi a ferramenta mais conhecida, as empresas A e B estavam em processo de implantação e declaravam ter a mesma dificuldade com os recursos
11 humanos. Os indicadores são de desempenho e ajudam na identificação de falhas e possíveis gargalos no processo produtivo.
Já para o ambiente off-line há um número menor de ferramentas da qualidade. As atividades deste ambiente requerem ferramentas de auxílio ao planejamento e gerenciamento de recursos, conforme seção 6. Este ambiente possui um papel de suporte ao ambiente in-line.
Quanto ao ambiente on-line, há deficiência na adoção de indicadores e na interpretação dos resultados obtidos. A ferramenta mais utilizada foi a folha de checagem, com a finalidade de organizar e trabalhar os dados.
Vale ressaltar a importância de se iniciar o uso das Ferramentas Gerenciais da Qualidade principalmente nos ambientes on-line e off-line. A escolha e utilização de indicadores têm que ser feita coerentemente, sem excesso, para não ocasionar perda de tempo e interpretações errôneas.
7. Conclusões
Apesar do Polo Têxtil do Agreste ter tido um crescimento desordenado, há um grande potencial nesta região. Vale salientar que este estudo possa servir não só para o referido polo como também em outras regiões.
Outro aspecto importante é que o uso desta metodologia sem fins de certificação. A maioria das empresas pode não ter condições de se certificar, já que isso pressupõe um custo significativo, nada impede de se trabalhar com Gestão da Qualidade, mas precisamente um SGQ, importante caminho para excelência.
A empresa que estiver interessada em implantar um SGQ pode enfrentar dificuldades diferenciadas, mas a tendência é que se observe sempre uma tradicional resistência à mudança por parte dos colaboradores e a dificuldade em avaliar e documentar o sistema de gestão, refletindo no processo de melhoria.
A contratação de consultoria externa pode ser considerada uma boa alternativa de apoio ao processo de implementação e manutenção, porém há grande chance de se criar uma espécie de dependência entre a empresa e o serviço terceirizado. A empresa trabalhar a maturidade para gerir a qualidade por conta própria, capacitando seus colaboradores e pessoas-chave.
Assim, o desafio encontra-se em coordenar os esforços dos três ambientes da qualidade, utilizar as ferramentas adequadas e monitorar suas ações através de indicadores com base na ISO 9001:2008. Por meio de um bom planejamento e entendimento dos elementos de um SGQ, a empresa têxtil consegue desenvolver uma sistemática que facilite a implementação, manutenção e melhoria da qualidade.
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