IMPLEMENTAÇÃO E ADAPTAÇÃO DE
PRÁTICAS ENXUTAS EM UM SISTEMA
ESPECÍFICO DE GESTÃO DA
PRODUÇÃO (XPS): UM ESTUDO EM
UMA EMPRESA DE
ELETROELETRÔNICOS
Nayara Cardoso de Medeiros (UFPB ) nayaramedeiros30@gmail.com Luciano Costa Santos (UFPB ) luciano@ct.ufpb.br Claudia Fabiana Gohr (UFPB ) claudiagohr@ct.ufpb.br
Muitas empresas que adotaram a produção enxuta obtiveram sucesso na implementação e passaram a amadurecer esse sistema realizando adaptações próprias às características do seu processo específico, criando assim, um sistema de gestão da proddução específico para sua empresa. Diante disso, esse artigo tem como objetivo descrever as práticas enxutas que foram implementadas em uma empresa, assim como as adaptações que foram feitas às práticas para adequar ao sistema de produção da organização. O método empregado para o desenvolvimento da pesquisa foi o estudo de caso de cunho qualitativo, que foi realizado em uma empresa de eletroeletrônicos. Os instrumentos de coleta de dados adotados foram entrevistas semiestruturadas, análise de documentos e observação direta do processo. Para auxiliar na análise dos dados utilizou-se o software Atlas.ti. Os resultados apontaram que a implementação das práticas enxutas, de fato, necessitaram de adaptações que estavam relacionadas às características particulares do sistema de produção da empresa estudada. Essas adaptações foram realizadas de acordo com o conhecimento e experiência da equipe destinada a sua implementação. Por meio do estudo, foi possível extrair algumas lições que ressaltam a importância da adaptação das práticas enxutas às características específicas do sistema de produção de cada empresa.
Palavras-chave: Sistemas de Produção; Produção Enxuta; Gestão da Produção.
2 1. Introdução
A produção enxuta (PE) tem despertado o interesse de pesquisadores e empresários devido aos resultados positivos da Toyota, desde o final da Segunda Guerra Mundial, com a eliminação de desperdícios e aumento de produtividade (PAPADOPOULOU; ÖZBAYRAK, 2005; BHAMU; SANGWAN, 2014). No entanto, enquanto muitas empresas que adotaram a produção enxuta tiveram sucesso, outras falharam no processo de adoção e não obtiveram os resultados esperados (TAYLOR; TAYLOR; MCSWEENEY, 2013).
Chavez et al. (2013) atentaram para a necessidade de se observar a universalidade da implementação das práticas da produção enxuta, pois apesar de a produção enxuta ser defendida como um modelo de aplicação universal (WOMACK, JONES; ROSS, 2004), precisa-se levar em consideração a necessidade de adaptações a processos e sistemas de produção específicos.
Netland (2013) apontou em sua pesquisa que muitas empresas que adotaram a produção enxuta obtiveram sucesso na implementação e passaram a amadurecer esse sistema realizando adaptações próprias às características do seu processo específico, criando assim, um sistema de gestão da produção específico para sua empresa. Esses sistemas específicos foram denominados por Netland (2013) de XPS, em que o “X” substitui o “T” do TPS (Toyota
Production System) e denota que o sistema foi customizado para as necessidades da empresa.
Embora os sistemas específicos de gestão da produção tenham sido objeto de estudo de trabalhos recentes (WALLACE, 2004; LEE; JO, 2007; NETLAND; ASPELUND, 2013; NETLAND, 2013; NETLAND; SANCHEZ, 2014; CHIARINI; VAGNONI, 2015), este tema ainda carece de pesquisas adicionais para explicar como esses sistemas de produção se adaptam às necessidades das empresas.
Considerando o exposto, esta pesquisa tem como objetivo descrever as práticas enxutas que foram implementadas em uma empresa que desenvolveu um XPS, assim como as adaptações que foram feitas às práticas buscando uma adequação ao sistema de produção específico. Para tanto, foi desenvolvido um estudo de caso em uma fábrica de eletroeletrônicos que passou por um processo recente de implementação de um sistema específico de gestão da produção. Por meio do estudo de caso, foi possível extrair algumas lições que ressaltam a importância da adaptação das práticas enxutas às características específicas do sistema de produção de cada empresa.
3 Após esta introdução, o trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: (i) revisão da literatura sobre os principais temas que deram sustentação para o estudo empírico; (ii) procedimentos metodológicos, momento em que discute detalhadamente como a pesquisa de campo foi desenvolvida; (iii) descrição e análise dos resultados e, por fim, (iv) conclusão do trabalho e discussões adicionais.
2. Produção enxuta e sistemas de produção específicos (XPS)
Para Shah e Ward (2007, p. 791), produção enxuta “é um sistema sócio-técnico integrado cujo principal objetivo é eliminar os desperdícios por meio da redução ou da minimização simultânea da variabilidade de processos internos, de fornecedores e de clientes”. Enquanto para Lander e Liker (2007, p. 3682) é um “conjunto de ferramentas para remover desperdícios do processo”. Algumas dessas ferramentas podem ser observadas no Quadro 1.
Porém, Hoeft (2013) adverte que um dos maiores mal-entendidos é relacionar a produção enxuta estritamente a um conjunto de práticas, ferramentas ou técnicas. Papadopoulou e Özbayrak (2005) complementam afirmando que se devem levar em consideração todos os aspectos operacionais, organizacionais e de gestão de empresa no processo de implementação da produção enxuta.
Ao levar em consideração esses aspectos, observou-se que as empresas necessitavam adaptar as práticas enxutas às suas características organizacionais específicas. A partir dessa necessidade de adaptação as empresas começaram a desenvolver sistemas de gestão da produção específicos para seu processo e Netland (2013) ao estudar tais empresas chamou esse sistema de XPS, em que o X é a denominação da empresa que adota o sistema (Ex.: VPS – Volvo Production System).
Ao estudar os XPS's de trinta empresas (Alfa Laval, Audi, Bosch, Elkem, Fomel ZF, Haldex, Herman Miller, Hydro Aluminium, John Deere, Novo Nordisk, REC, Scania, Valeo, Volvo, ZF Lemförder, Almatis, Boeing, Caterpillar, DeutscheEdelstahlwerke, Ecco, Electrolux, Gestamp Griwe, Heidelberg, JCB, Knorr Bremse, LEGO, Mercedes, Trumpf, Viessmann, Whirlpool), Netland (2013) observou que os XPS's têm princípios semelhantes por terem a mesma base na produção enxuta. O autor explica que, para a criação do seu XPS, as empresas escolhem as práticas enxutas que mais atendem à sua demanda e então identificam necessidades de adaptações às características particulares da própria empresa. É nesse
4 momento que o XPS se afasta da produção enxuta e adquire uma configuração de acordo com as características da empresa.
Quadro 1 - Práticas de Produção Enxuta
PRÁTICAS CONCEITO
Equipes multifuncionais
As equipes multifuncionais consistem em grupos de trabalhadores que realizam várias tarefas diferentes, conferindo flexibilidade ao sistema de produção (MONDEN, 2015).
Gestão da qualidade no processo
Prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionam valor ao produto e também a atuação do controle de qualidade de forma preventiva, eliminando erros no processo (LIKER, 2005). Gerenciamento visual O gerenciamento visual consiste em informações visuais sobre
problemas e indicadores do sistema produtivo (MONDEN, 2015) Produção puxada, Just in time
(JIT)
Fornecer itens necessários, na quantidade necessária, no momento e no local correto para eliminar estoques e perdas e obter um fluxo contínuo de produção (SHINGO, 1996; OHNO, 1997).
Kanban
O kanban é uma forma para se atingir o just in time por meio de cartões que contem informações de coleta, transferência e de produção que são enviados de um processo para o seu antecessor (OHNO, 1997).
Células de manufatura
As células de manufatura são disposições de layout de um sistema produtivo em que há um agrupamento das máquinas de forma a reduzir a movimentação dos funcionários, diminuir o transporte de materiais, diminuir o estoque de materiais, além de manter uma relação mais próxima dos funcionários (MONDEN, 2015).
Manutenção produtiva total (TPM)
Abordagem estruturada de manutenção que reúne um conjunto de técnicas para evitar interrupções inesperadas no fluxo de produção por meio de manutenção autônoma e planejada (LIKER, 2005).
Mapeamento do fluxo de valor
Mapear o fluxo de valor é descrever o caminho de todo o processo de transformação de material e informação de forma a identificar as atividades que não agregam valor (LIKER, 2005).
Melhoria contínua (kaizen)
A melhoria contínua tem por filosofia não aceitar o status quo de uma organização e sempre realizar as mudanças de modo incremental e rotineiro (MONDEN, 2015).
Nivelamento da produção (Heijunka)
Nivelamento da produção em volume e em combinação (mix), ou seja, toma o volume total de pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia (LIKER, 2005).
Operações padronizadas
As operações padronizadas buscam ajudar a diminuir as ineficiências do processo, por meio do estabelecimento de padrões de tempos e métodos (MONDEN, 2015).
Troca rápida de ferramentas
Ferramenta tem como objetivo reduzir o tempo de setup por meio da simplificação e melhoria das atividades de preparação (SHINGO, 1996).
Lee e Jo (2007) afirmaram que quando se vai implementar a produção enxuta não se deve fazer da mesma forma quando foi originalmente implementada no STP (Sistema Toyota de Produção) e sim desenvolver seu próprio modelo de produção. Para tanto, os autores desenvolveram um estudo sobre o sistema de produção Hyundai (HPS) e encontraram que
5 inicialmente a Hyundai implementou a produção enxuta da mesma forma que foi originalmente feito no STP e logo percebeu que precisava reinterpretar e modificar o STP de acordo com as características próprias do seu processo para poder adaptá-lo.
Netland e Aspelund (2013) acrescentam que o modelo de gestão desenvolvido no XPS pode ser replicado para as diversas fábricas de empresas multinacionais e afirmam que ele pode garantir vantagem competitiva para as empresas. Os autores chegaram a essa constatação estudando o Volvo Production System (VPS) e perceberam que sua implementação garantia a vantagem competitiva da empresa, principalmente pelo pioneirismo na implementação e por ter sido resultado de um ajuste único com os recursos estratégicos. Além de analisarem a relação da adoção do XPS com a vantagem competitiva, Netland e Sanchez (2014) identificaram que o XPS da Volvo (VPS) também trazia efeitos positivos no desempenho, especificamente na qualidade do produto e na qualidade do processo. Essa pesquisa complementa a anterior e indica o potencial efeito moderador do XPS sobre a relação entre estratégia e desempenho das organizações.
As similaridades entre o sistema Toyota de produção e os XPS's são destacadas em diversos artigos sobre o assunto. No entanto, também se constata a existência de adaptações, ou seja, ao passo que se credita à Toyota a origem do sistema, reconhece-se a necessidade de sua adequação. Nesse sentido, pode-se dizer que é importante conhecer a trajetória de implementação de empresas que adotaram um sistema específico de gestão de produção a fim de perceber o padrão de implementação do XPS adotado pela empresa, assim como as adaptações que foram feitas.
3. Procedimentos metodológicos
A pesquisa relatada neste artigo é predominantemente qualitativa, adota uma abordagem menos estruturada e utiliza, em relação aos procedimentos, o estudo de caso para a análise em profundidade do fenômeno XPS em um contexto real (CAUCHICK MIGUEL et al., 2010). O critério de seleção da empresa para o desenvolvimento do estudo de caso foi a existência na organização de um XPS. Além disso, optou-se por uma empresa de um setor diferente do setor automotivo, buscando um maior potencial para identificação de adaptações, uma vez que a produção enxuta teve suas origens no setor automotivo. Dessa forma, foi selecionada
6 uma fábrica de eletroeletrônicos localizada no município de Manaus/AM que pertencente a um grupo empresarial de grande porte.
A pesquisa foi desenvolvida em duas etapas, conforme é possível verificar no Quadro 2. Para realizar a pesquisa na empresa selecionada, primeiramente foi elaborado e enviado um protocolo para o desenvolvimento do estudo de caso. Em seguida, as visitas à empresa foram agendadas.
Quadro 2 - Procedimentos da pesquisa
1ª Etapa: Revisão de
literatura O quê? Como?
1.1 Produção enxuta
Identificar conceitos e principais práticas da PE na
literatura. Levantamento bibliográfico 1.2 Sistemas específicos de
gestão de produção (XPS)
Revisar os conceitos e as pesquisas sobre os XPS’s
2ª Etapa: Estudo de caso O quê? Como?
2.1 XPS da empresa Caracterizar o XPS Análise documental
2.2 Implementação de práticas
Identificar as práticas de produção enxuta implementadas
pela empresa
- Entrevista semiestruturada - Análise de documentos - Observação direta do processo 2.3 Sistema de produção da
empresa
Identificar as características do sistema de produção
2.4 Adaptações das práticas enxutas
Verificar as adaptações feitas nas práticas enxutas em função das características do sistema de
produção que levaram à implementação do XPS
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram entrevistas semiestruturadas com gestores da empresa e responsáveis pela implementação e manutenção do sistema XPS. O roteiro de entrevista foi desenvolvido com base nas práticas de produção enxuta apresentadas no Quadro 1 e na classificação dos sistemas de produção de MacCarthy e Fernandes (2000) (Quadro 3). Além das entrevistas, foram feitas observações sistemáticas utilizando um roteiro de observação a fim de identificar e confirmar características importantes do processo relevantes à pesquisa; e, análise documental de materiais relacionados ao XPS da empresa.
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Características gerais do Sistema de Produção
Tempo de resposta Repetitividade
Tecnologia de processo (automação)
Características do produto Estrutura do produto Nível de customização Variedade do produto Características do processo Layout
Tipo de estoque de segurança Tipos de fluxo
Características da montagem
Tipos de montagem Organização do trabalho Fonte: MacCarthy e Fernandes (2000).
As entrevistas e observações foram realizadas no final do ano de 2015 na própria planta com gestores e funcionários que estão descritos no Quadro 4. Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas para a análise do conteúdo das informações de forma qualitativa. Para auxiliar na análise de conteúdo, foi utilizado o software Atlas.ti versão 6.0, que auxilia na organização e arquivamento das informações, permitindo apoio para a análise dos dados. Foi criada uma unidade hermenêutica e inseridas as entrevistas transcritas e observações. Em seguida, foram incluídos as categorias de pesquisa e códigos de análise de acordo com o exposto no Quadro 1 (práticas de produção enxuta) e Quadro 3 (características do sistema de produção). Posteriormente, analisaram-se as informações e foram identificadas as conexões e relações entre as categorias de códigos.
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Quadro 4 – Entrevistas realizadas na empresa
Entrevistado Função Tempo na
empresa Entrevistas e tempo de duração
Entrevistado 1 Analista de projetos: único responsável pela implementação do sistema de produção específico na planta. 2 anos e 8 meses
(i) a primeira entrevista aconteceu no dia 23/10 tendo duração de 2 horas;
(ii) a segunda no dia 29/10 tendo duração de 2 horas e trinta minutos com exposição do processo
produtivo;
(iii) a terceira no dia 03/11 com duração de 2 horas; (iv) a quarta no dia 06/11 também com duração de 2 horas;
(v) a quinta etapa foi uma apresentação com o
feedback da pesquisa com duração de 30 minutos.
Entervistado 2 Engenheiro de
manutenção 2 anos
A entrevista foi realizada no dia 28/10 e teve duração de 1h 01 minuto e 17 segundos.
Entrevistado 3 Gerente de engenharia de processos Trabalhou 21 anos, e depois retornou estando há 3 anos.
A entrevista foi realizada no dia 03/11 e teve duração de 57 minutos e 58 segundos.
Entrevistado 4 Analistas de
controladoria 10 anos As entrevistas foram realizadas no dia 05/11 e tiveram duração de 1 hora 17 minutos e 50 segundos.
Entrevistado 5 Analistas de
controladoria 9 anos Entrevistado 6 Analistas de
controladoria 12 anos
A entrevista foi realizada no dia 05/11 e teve duração de 26 minutos e 47 segundos.
Os esquemas gráficos apresentam relações entre eles por meio de conectores, representados por símbolos, tais como os mostrados no Quadro 5. Os códigos utilizados são formados por números entre parênteses (X, Y), em que “X” representa a quantidade citações que foram vinculadas ao código e “Y” é a quantidade de códigos a que está vinculado a outros códigos.
Quadro 5 - Significado dos símbolos dos conectores dos esquemas gráficos
Símbolos Significado
= Está associado com [ ] É parte de
=> É causa de *} É propriedade de Isa É um tipo de <> Contradiz
4. Descrição e análise dos resultados
A Empresa tem sua sede na Alemanha e fabrica eletroeletrônicos, atuando no mercado brasileiro há 110 anos. A planta localizada no município de Manaus, objeto de investigação dessa pesquisa, tem aproximadamente 30 anos e fabrica produtos elétricos de baixa tensão e
9 de baixa voltagem. Hoje está dividida em dois segmentos diferentes: um segmento de disjuntores que é uma linha de produtos domésticos, ou seja, produtos mais acessíveis ao consumidor final; e outra linha mais voltada para a indústria que são os contatores, geralmente utilizados por empresas em máquinas, subestações, e pequenas bombas de poços artesianos. Considerando que são processos produtivos diferentes, essa pesquisa selecionou para análise apenas o segmento de disjuntores, pois os conceitos do XPS desenvolvidos foram implementados apenas nesse segmento.
A planta possui pouco mais de 500 funcionários e produz 150 modelos diferentes de disjuntores, porque além de terem amperagens diferentes, eles podem ser monopolares, bipolares, tripolares e tetrapolares. A distribuição dos disjuntores é destinada principalmente para o mercado de construção civil ou grandes projetos, sejam do governo ou privados.
4.1 Sistema de produção específico da organização (XPS)
O XPS foi lançado na sede do grupo no ano de 2011 e antes disso, cada fábrica tinha um modelo de gestão e os gestores de cada planta tomavam a iniciativa própria de implementar algumas práticas enxutas. A partir daí, a matriz se interessou pelos benefícios que as empresas que estavam implementando práticas enxutas estavam alcançando e então contrataram consultores para verificar o que já havia sido implementado que deu certo em todas as plantas e reunir isso ao conhecimento dos consultores para criar uma metodologia de como implementar as práticas da produção enxuta.
Esse trabalho resultou em um guia para a implementação das práticas enxutas, a partir das melhores práticas identificadas nas experiências das plantas em implementar a produção enxuta. Esse manual de implementação foi chamado de XPS, para referenciar um modelo de gestão próprio e adaptado à realidade da empresa. O guia de implementação disponibilizado pela matriz é dividido em 7 etapas como demonstrado no Quadro 6.
Quadro 6 - Etapas de implementação do XPS
Etapas Característica Prazo Resultados
Conscientização e formação da gerência
- Treinamentos
- Seleção do agente de mudança 1 mês
Compromisso da gerência com a implementação do XPS.
Projeto farol
- Definição de uma família de produtos piloto
- Mapeamento de fluxo de valor - Treinamento para identificação de desperdícios, resolução de
2 a 3 meses
História piloto de sucesso e melhorias significativas de desempenho.
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problemas e padronização Definição de estratégia
(screening):
- Definição das estratégias de implementação
- Atribuição de
responsabilidades e screening
1 mês
Resultar em uma estratégia de longo prazo e um plano de ação para a
implementação do XPS.
Transformação da planta
- Reorganização das famílias de produtos levando em
consideração os 20% mais críticos, responsáveis pela maioria dos problemas da planta (Princípio de Pareto)
- Mapeamento de fluxo de valor para todas as famílias
- Treinamento orientado para o problema para o agente de mudança e depois para todos os colaboradores
6 a 12 meses
Segmentação de
transformações radicais, não sendo mais um projeto piloto deverá abranger as famílias de produtos consideradas mais críticas.
Processo sustentável
- Criação de atividades de eliminação de desperdícios - Motivar e mudar a mentalidade dos colaboradores para que entendam os benefícios do XPS - Screening para saber a evolução da implementação - Reajustar o roteiro de implementação
6 meses Estabilização do processo e melhorias contínuas.
Transformação para o próximo nível
- Realinhamento do processo com dimensionamento correto das famílias de produtos - Integração dos fornecedores - Implementar práticas aplicadas à logística 6 a 12 meses Processos integrados de transformações radicais. Instalação do sistema XPS
- Nessa fase a planta já deve ser enxuta
- Contabilidade enxuta - Recompensar as pessoas - Implementar políticas enxutas
Contínuo
Deseja-se que permaneça a um longo prazo sempre havendo melhorias contínuas e, dessa forma, concretizando-se a implementação do XPS. Fonte: Documentos da empresa.
No entanto, embora o grupo empresarial tenha desenvolvido esse manual para a implementação do XPS, nem todas as plantas foram obrigadas a implementar esse novo modelo. A necessidade de implementação precisava partir da própria planta, como decisão estratégica, ou seja, a própria planta precisava sentir a necessidade de implementar o XPS, não podendo ocorrer por meio de uma imposição e então as plantas foram implementando à medida que sentiam essa necessidade.
11 O processo de implementação do XPS na planta estudada iniciou no ano de 2012, como uma primeira tentativa que não obteve bons resultados devido à falta de comprometimento da gerência. Após essa tentativa, o quadro de funcionários foi alterado, inclusive com a troca de toda a gerência da empresa. A nova gerência que assumiu já havia tido contato com as práticas enxutas em outras empresas e então, entendiam a sua necessidade e seus benefícios, sendo mais fácil de gerenciar e aceitar o novo modelo de gestão. A partir dessa mudança, a empresa passou a estimular uma nova tentativa de implementação do XPS. A partir daí foi solicitado o guia de implementação do XPS para a matriz e começou-se efetivamente a implementar no final do ano de 2014.
A segunda tentativa de implementação foi baseada no guia de implementação disponibilizado pela matriz na Alemanha, porém sem nenhuma interferência da mesma em relação ao que deveria ser feito.
Seguindo as etapas de implementação do XPS, a empresa acredita que conseguirá implementar as práticas enxutas de forma organizada, sendo necessário cumprir cada etapa antes de passar para a próxima para garantir uma mudança de mentalidade para que o XPS seja um modelo de gestão de longo prazo garantindo. Assim, a eliminação de desperdícios e o aumento de produtividade de maneira contínua e duradoura. As práticas enxutas implementadas pela empresa podem ser observadas no Quadro 7.
12
13
PRÁTICA ESTÁGIO DE IMPLEMENTAÇÃO
Autonomação
- A empresa possui dispositivos poka-yokes em algumas operações críticas, porém esses dispositivos são desenvolvidos aleatoriamente, não existindo uma sistemática para todas as operações.
- A empresa apresenta controles visuais (andon), porém, não são utilizados para informar que há defeito e que deve haver uma decisão, são utilizados apenas para informar se as máquinas estão paradas ou em funcionamento.
- O feedback acontece de forma lenta em situações de defeitos. Equipes
multifuncionais
- Trabalhadores ainda executam apenas uma função.
- Não existem procedimentos nem capacitação dos funcionários. Controle da
qualidade zero defeito
- A análise da causa raiz é executada e documentada pelo operador como projeto de melhoria (kaizen).
- Ações corretivas são predominantes.
- Ações preventivas ainda são inconsistentes o que leva a uma grande reincidência do mesmo problema no processo.
Gerenciamento visual
- Alguns quadros de comunicação são utilizados e mantidos pelos gerentes, inclusive com a criação de uma sala pra agrupar todas as informações necessárias para a tomada de decisão da gerência. Alguns quadros são utilizados apenas para transmitir informações aos colaboradores não sendo utilizados no processo de tomada de decisão dos operadores no chão de fábrica.
- O fluxo de produção não está facilmente indicado.
- São utilizados sinais visuais luminosos com as cores vermelho e verde para indicar se o processo está parado ou não, facilitando a detecção de condições anormais no processo.
Integração da cadeia de fornecedores
- Ainda não existe uma política de desenvolvimento dos fornecedores.
Kanban
- Sistema é predominantemente empurrado.
- Existe consciência dos benefícios do sistema puxado.
- Há sinais visuais (cartões kanban) que são utilizados na programação da produção auxiliando os operadores a decidir o que, quando e quanto produzir.
Células de manufatura
- O conceito e a necessidade da utilização de célula de produção já é conhecido, porém não é implementado.
Manutenção produtiva total
(TPM)
- Existe manutenção planejada, mas as prioridades são alteradas conforme a demanda de ações corretivas.
- As atividades de TPM são focadas apenas no equipamento e os operadores não são envolvidos na manutenção.
Mapeamento de fluxo de valor
- Ainda não há a utilização da prática para identificação de desperdícios no fluxo do processo.
Melhoria contínua (kaizen)
- Existem treinamentos para todos os colaboradores.
- A partir do treinamento, cada colaborador precisa entregar um projeto de melhoria para receber o certificado.
- São realizados workshops frequentes para o incentivo ao desenvolvimento de projetos.
- Os projetos de melhoria são padronizados e efetivados.
- Uma cópia dos projetos de melhoria são mantidos visíveis no processo produtivo como incentivo a elaboração de novos projetos.
Operações padronizadas
- Existem padrões de produção que indicam quais os materiais que serão utilizados e como serão montados, além de conter figuras e procedimentos de segurança. - Os padrões são desenvolvidos pelos engenheiros sem participação dos colaboradores.
Troca rápida de ferramentas
- A técnica de redução do tempo de setup já foi utilizada em alguns equipamentos. - Houve a redução do tempo de setup de alguns equipamentos críticos.
- A flexibilidade do sistema produtivo ainda precisa ser melhorada. Redução do
tamanho do lote
- Existem estoques desnecessários entre cada processo. - Células de produção não são utilizadas.
14 4.3 Adaptações das práticas de produção enxuta às características do sistema de produção
Para verificar as adaptações que foram feitas nas práticas foi necessário, em um primeiro momento, conhecer as características do sistema de produção, conforme se observa no Quadro 8.
Quadro 8 – Características do sistema de produção da planta estudada
Características do sistema de produção EMPRESA
Caracterização geral do processo produtivo
Tempo de resposta Produção para estoque Repetitividade Repetitivo Nivel de automação Baixo Caracterização do
produto
Estrutura do produto Múltiplos produtos que requerem montagem Nivel de customização Padronizado
Variedade de produtos Múltiplos produtos Caracterização do
processo
Layout Por processo
Posição predominante
de estoque no processo Estoques intermediários Tipo de fluxo Intermitente por lote Caracterização da
montagem
Organização do
trabalho Individual
Após o conhecimento das práticas de produção enxuta e as características do sistema de produção, foi possível verificar a influência que essas características tiveram nas práticas de produção enxuta. As Figuras 1, 2 e 3 ilustram essa influência. Com exceção do tempo de resposta (característica relacionada ao processo produtivo) todas as demais características do sistema de produção exerceram influência nas práticas de produção enxuta implementadas pela empresa. No caso do tempo de resposta, as práticas implementadas é que exerceram influência nessa característica melhorando o tempo de resposta da produção.
Por fim, tomando como base as influências que as características do sistema de produção exerceram sobre as práticas enxutas foi possível conhecer as adaptações que foram necessárias no processo de implementação das práticas de produção enxuta, conforme se verifica no Quadro 8.
Por meio da pesquisa, foi possível extrair algumas lições em função do processo de implementação do XPS na empresa estudada e que poderá servir para outras empresas que estão desenvolvendo ou já desenvolveram seus sistemas de gestão da produção específicos:
Os XPS’s não devem ser impostos pelas empresas matrizes, pois as plantas muitas vezes precisam de adaptações que estão relacionadas às características do seu sistema
15 de produção. Além disso, o processo de implementação de um XPS depende das características culturais da região e das pessoas responsáveis pelo processo.
Figura 1 – Influência das características gerais do processo nas práticas de produção enxuta
AUTOMAÇÃO REPETITIVIDADE
TEMPO DE RESPOSTA CARACTERÍSTICAS GERAIS DO
PROCESSO
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ESTRUTURA DO PRODUTO NÍVEL DE CUSTOMIZAÇÃO
VARIEDADE DE PRODUTO CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
17 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO - LAYOUT CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO -POSIÇÃO PRODOMINANTE DO ESTOQUE EM PROCESSO CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO - TIPOS DE FLUXO
CARACTERÍSTICAS DA MONTAGEM
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O sucesso no processo de implementação de um XPS depende muito da aceitação e do apoio da alta gerência.
Ao tentar apenas copiar modelos padrões, os colaboradores acham monótona ou difícil a implementação e acabam descontinuando o esforço com o tempo.
Quando o colaborador participa das ideias de como implementar as práticas, tendem a se sentir responsáveis pela implementação e as chances de dar certo são maiores.
A implementação do XPS tem mais relação com as experiências e o conhecimento de quem está na linha de frente do processo de implementação.
A adaptação às características próprias do processo não são feitas de forma planejada, durante a implementação sente-se essa necessidade e as adaptações são feitas de acordo com a experiência dos colaboradores responsáveis pela implementação.
18
19
CARACTERÍSTICAS CONTINGENCIAIS QUE AFETARAM A PRÁTICA
PRÁTICAS ENXUTAS ADAPTAÇÃO
Caracterização geral do processo
Tempo de resposta - -
Repetitividade
Melhoria continua Criação e melhoria de processos visando a replicação de melhorias e
padrões Operações padronizadas
Troca rápida de ferramenta Sistema de abastecimento de materiais milk run
Nível de automação
Controle da qualidade zero defeito
Time de qualidade para inspecionar o produto e o processo constantemente Troca rápida de ferramenta Apenas ajuste e troca de
material. Manutenção produtiva total Pouca quantidade de
máquinas
Caracterização do produto
Estrutura do produto
Autonomação Desnecessário a criação de
poka-yokes
Controle da qualidade zero defeito
Times de qualidade realizando inspeções continuamente/ operações
dedicadas Células de manufatura Operações dispostas por
processos
Nível de customização Operações padronizadas Instruções de trabalho bem
elaboradas
Variedade de produtos
Operações padronizadas Disponibilidade dos projetos de melhoria no processo de fabricação para fácil replicação Melhoria continua
Nivelamento da produção Nivelamento semanal
Troca rápida de ferramenta
Compra de ferramentas com rateio de custo entre
as famílias de produtos
Caracterização do processo
Layout
Manutenção produtiva total Facilidade de acesso da manutenção Gerenciamento visual Melhor visualização e
organização do processo
Posição predominantemente do estoque em processo
Controle da qualidade zero defeito
Estabelecimento de áreas específicas Operações padronizadas Melhor organização
padronização/ melhor acuracidade de inventário Gerenciamento visual Tipos de fluxo Gerenciamento visual Continuas remarcações de espaço de produto em espera
Kanban Não utiliza kanban na área
de fabricação
Caracterização da montagem
Organização do trabalho
Equipes multifuncionais Trabalhadores individuais e especializados Controle da qualidade zero
defeito
Facilidade na identificação dos problemas de qualidade na montagem
20 5. Considerações finais
Este artigo procurou analisar o XPS de uma organização procurando descrever as práticas enxutas que foram implementadas, assim como as adaptações que foram feitas às práticas para adequar ao sistema de produção da organização. O resultado mostra que a implementação das práticas enxutas necessitaram de adaptações às características particulares relacionadas ao sistema de produção da organização e essas adaptações foram realizadas de acordo com o conhecimento e experiência da equipe destinada à sua implementação. Por meio do estudo, também foi possível extrair algumas lições, que na prática, também servem para outras organizações que estão desenvolvendo ou já desenvolveram seus sistemas de gestão da produção específicos.
O trabalho trouxe contribuições para a literatura da área, uma vez que o XPS é um tema recente com poucas pesquisas desenvolvidas sendo que foi a partir do trabalho de Netland (2013) que se percebeu a necessidade de se estudar mais profundamente os XPS's. Outra contribuição diz respeito às etapas para a execução da pesquisa, uma vez que se procurou reconhecer as adaptações que foram feitas nas práticas de produção enxuta levando em consideração as características dos sistemas de produção da organização. Tal sequencia pode auxiliar outras empresas que desejam implementar a produção enxuta ou seus sistemas de gestão da produção específicos, pois ajuda as organizações a reconhecerem as características de seus sistemas de produção. Outra contribuição diz respeito ao setor que a empresa pertence (eletroeletrônico), uma vez que grande parte das pesquisas sobre produção enxuta e sistemas específicos de gestão da produção se concentram em empresas que atuam no setor automotivo.
Para a empresa, o desenvolvimento do estudo de caso permitiu identificar a trajetória de implementação de seu XPS, assim como verificar as práticas implementadas e suas respectivas adaptações relacionadas ao seu sistema de produção. Os gestores da empresa que estão passando por dificuldades na implementação de práticas enxutas podem se voltar às características de seu sistema de produção e verificar se ainda há a necessidade de mais adaptações de forma a se adequar às características de seu sistema de produção. Além disso, o reconhecimento das etapas de implementação do XPS desenvolvido pela matriz pode auxiliar os gestores a identificar quais etapas ainda precisam ser executadas.
21 Para dar continuidade a este trabalho, sugere-se que sejam desenvolvidos outros estudos de caso utilizando as mesmas etapas utilizadas nesta pesquisa para verificar se realmente as características dos sistemas de produção das empresas influenciam nas práticas de produção enxuta implementadas, levando ao desenvolvimento de adaptações das próprias práticas. Além disso, o desenvolvimento de pesquisas do tipo survey podem ampliar o grau de generalização de alguns dos resultados obtidos nessa pesquisa.
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