UM FRAMEWORK PARA ORIENTAR O PROCESSO DE
(RE)PROJETO ORGANIZACIONAL
Edson Pinheiro de Lima
Laboratório de Automação e Sistemas LAS-PUCPR
pinheiro@ccet.pucpr.br
The organizational relationships are passing through a deep change in the way they are viewed, represented and thought. It is necessary to create or reorganize the emerging concepts in a framework that could be stated as a reference to the process of reorganization. This work intends to structure this framework in a way that could be identified design areas and a set of macro steps and orienting principles to the organizational design process.
Key-words: organizational framework, organizational model, organizational design.
1. Introdução
Tem-se observado atualmente uma crescente busca por frameworks, modelos e metodologias de referência de projeto para os sistemas e a “arquitetura” organizacional (NADLER e ANCONA, 1994). Este movimento tem como objetivo adequar o projeto organizacional às mudanças que estão acontecendo na forma de se ver, representar e pensar as relações organizacionais. Identificam-se algumas mudanças na forma de se conceber as relações internas e externas às organizações, onde se questionam e abandonam alguns princípios básicos da era industrial. Destacam-se (SAVAGE, 1996):
- a criação de uma rede de relações entre pares para a concepção e o desenvolvimento das atividades de trabalho.
- um processo integrativo, onde as pessoas são tratadas como recursos e também em função das suas competências individuais ou na medida da sua contribuição às competências organizacionais.
- o trabalho como um processo em que o diálogo é o eixo central, tanto sob o ponto de vista da reflexão individual sobre as contribuições ao processo de criação de valor, como também na articulação com todos os envolvidos neste processo. - um novo conceito de tempo em que há uma clara definição de continuidade entre
presente, passado e futuro. O passado identificando a base de conhecimento e as competências desenvolvidas e o futuro como a visão que se cria com relação ao cenário das relações internas e externas à organização.
- empreender virtualmente com a criação e desenvolvimento dos processos e projetos organizacionais, onde se observa que as capacitações e recursos organizacionais estão disponíveis virtualmente, ou seja, compõem a base de conhecimento e de recursos disponíveis à organização. A gestão dinâmica de equipes contribui para o desenvolvimento de múltiplos projetos e processos em que se podem alocar os mesmos recursos, observadas as limitações destes.
Nota-se, portanto, que há um novo contorno para as relações organizacionais e neste processo de definição de um novo modelo de referência para o projeto dos sistemas organizacionais, se concebem algumas soluções, na tentativa de identificar os fundamentos deste novo modelo. Com o objetivo de estabelecer uma nova forma de pensar e de gerir o processo de projetar os sistemas organizacionais, ou de resgatar e adaptar alguns modelos prematuros, já desenvolvidos, podem-se citar: a reengenharia de processos (DAVENPORT, 1994); o modelo “Japonês” (ZILBOVICIUS, 1999); a nova sociotécnica (SITTER; HERTOG; DANKBAAR 1997) e os modelos centrados em atividades (ZARIFIAN, 1995; SALERNO, 1999). Estas abordagens se diferenciam na medida em que optam pelo desenvolvimento de uma solução mais tecnológica, baseada nos sistemas de informação, ou pelo desenvolvimento de um conceito de melhoria contínua, ou mesmo pela concepção de um sistema “total” para a organização em que as estruturas, processos e atividades são tratados de forma a privilegiar a coerência e integração dos sistemas.
Este trabalho se propõe a identificar algumas áreas para o projeto organizacional, alguns princípios organizacionais e uma meta metodologia para o processo de “projetar” os sistemas organizacionais, fundamentando-se em uma abordagem centrada no conceito de “forma” (VIET, 1967).
2. As áreas de projeto organizacional
A proposta de metodologia que se pretende trabalhar tem uma perspectiva estrutural, ou seja, se preocupa com aspectos relativos a “forma”. A idéia central é a concepção de sistemas que sejam apropriados às mudanças que estão ocorrendo e que permitam o desenvolvimento de um processo de comunicação que dê suporte a uma gestão participativa (SALERNO, 1999) e o desenvolvimento de um sistema centrado em competências (FLEURY e FLEURY, 2001).
O conceito de forma está associado aos aspectos estruturais que podem ser assim descritos:
Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações (VIET, 1967).
Estes aspectos relativos à forma podem ser organizados em algumas áreas que caracterizam: um espaço para as interações humanas, para criar e participar; uma estrutura que define os mecanismos de coordenação e o tipo de orientação a ser dada às relações internas e externas; e os processos que representam a própria ação organizacional.
3. Um conceito para espaço organizacional
O projeto organizacional deve também ocupar-se das definições do “espaço” onde acontecem as interações humanas, e em especial às que se relacionam com o processo de criação e de participação. Definem-se, portanto, espaços organizacionais para a criação de conhecimento (NONAKA e KONNO, 1998), bem como os relativos à negociação e participação (SALERNO, 1999).
Nonaka e Konno (1998) definem um espaço para a criação de conhecimento ao qual chamam de “ba”. A metáfora do “ba” está associada a um espaço compartilhado para relações emergentes. Este espaço pode ser físico (e.g. escritórios, espaços dispersos de negócio), virtual (e.g. e-mail, teleconferência), mental (e.g. experiências compartilhadas, idéias e ideais) ou qualquer outra combinação deles. O que diferencia “ba” das interações humanas ordinárias é a perspectiva de criação de conhecimento. “Ba” provê a plataforma
para o desenvolvimento do conhecimento individual ou coletivo e é desta perspectiva transcendental que se integra toda a informação necessária. Então, pode-se considerar o “ba” como um espaço compartilhado que serve como um “ambiente” para a criação de conhecimento.
Este espaço organizacional pode ser criado através de um “esforço” organizacional e tem um importante papel no projeto organizacional. O objetivo é na realidade promover uma concentração orgânica de conhecimento e assim poder administrá-lo como um recurso nas perspectivas de tempo e espaço. O quadro 1 ilustra estes espaços.
Nome Mecanismo básico
de conversão Características básicas Conceito chave
“ba”
fundamental socialização Sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais comuns Visão e cultura organizacional “ba” de
interação externalização Criação conscientemente construído conjunta de significado e valor Diálogo “cyber ba” -
virtual
combinação Lugar de interação virtual. Ambientes colaborativos
Justificação “ba” da ação e
da prática internalização Experimentação e simulação Síntese pela prática Baseado em Nonaka e Konno (1998)
Quadro 1 – Tipos de espaços “ba”
Para a ação organizacional é de particular importância estudar o “lugar” onde se desenvolvem as atividades organizacionais, e assim identificar e entender as relações de elementos que o definem e a dinâmica organizacional. Estudando estes espaços através da organização do trabalho, pode-se também identificar algumas mudanças.
Considerando que as atividades de trabalho se caracterizam cada vez mais por imprevistos ou atividades não programadas, tem-se a substituição do conceito de tarefa pelo conceito de evento. Se antes os processos eram integrados pela programação dos postos de trabalho, hoje face as incertezas do ambiente, tem-se a comunicação como elemento de coordenação. As diretrizes do novo paradigma organizacional que se fundamentam na inovação, flexibilidade e integração, estão se apoiando em um modelo de organização trabalho que por sua vez está baseado na estrutura evento-comunicação. Sendo a comunicação definida nas dimensões cognitiva, normativa e expressiva (SALERNO, 1999)..
O posto de trabalho definia o “lugar” da tarefa e coordenava a ação, nesta nova perspectiva é a comunicação que exerce este papel. Pode-se então pensar em espaço para a comunicação e sendo este definido nas dimensões cognitiva, normativa e expressiva. Associam-se respectivamente os espaços da base de conhecimento e das capacitações, o espaço das atividades e o espaço da negociação e participação.
Definidos os espaços para se pensar o projeto organizacional, pode-se então, tratar da estrutura na sua visão mais formal.
4. Definindo os elementos da estrutura organizacional
Para entender as funções e tipos que podem assumir as estruturas organizacionais pode-se utilizar dois modelos. Um primeiro modelo trata de conceituar definindo tipos, partes e elementos de projeto, é o modelo das configurações organizacionais de Mintzberg (1993). Um segundo modelo começa a articular um todo coerente para o projeto e propõe uma metodologia para o processo de projetar, trata-se da abordagem de Galbraith (1995).
Mintzberg (1993) trabalha com um modelo baseado em configurações, onde a idéia central é que há um processo interativo de escolha da configuração adequada às circunstâncias que se apresentam, bem como a escolha de um ambiente apropriado à
configuração que se possui. As configurações podem ser: a estrutura simples; a máquina
burocrática; as burocracias profissionais; a forma divisional; a adhocracia; e a organização “missioneira”.
Para se definir as configurações é necessário que se articulem alguns elementos como:
- as partes que compõem a estrutura (ápice estratégico, tecnoestrutura, staff de suporte e apoio, linha média, corpo operacional e ideologia);
- os mecanismos de coordenação que representam como as atividades são integradas aos processos e sistemas organizacionais. Podem ser os ad hoc como o ajustamento mútuo e a supervisão direta e os baseados na formalização dos processos de trabalho, das saídas, das habilidades e competências requeridas ou normas.
- Os parâmetros de projeto organizacional conforme se apresentam no quadro 2. - Os fatores de contingência associados à idade e tamanho, ao ambiente
sócio-econômico, ao regime tecnológico
Grupo Parâmetro
Especialização do trabalho Formalização do comportamento Estabelecimento dos requisitos para a formação Projeto das posições individuais (“postos de trabalho”)
na organização
Nível de doutrinação, ideário Agrupamento de unidades e de posições Projeto da super-estrutura
Tamanho das unidades Sistemas de planejamento e controle Projeto dos mecanismos de coordenação lateral
Dispositivos de interface ou de integração Descentralização vertical
Projeto do sistema de tomada de decisões
Descentralização horizontal Adaptado de Mintzberg (1993)
Quadro 2 – Parâmetros de projeto organizacional
Para Galbraith (1995) a função dos diretivos está passando de um papel de tomador de decisões para um “conformador” de decisões. As decisões com relação ao projeto organizacional passam a dar forma, nesta perspectiva, ao processo organizacional de tomada de decisão. É, portanto, de fundamental importância escolher um projeto organizacional adequado, ou melhor, um desenho organizacional que seja efetivo. A figura 1 apresenta um modelo de referência para se pensar o projeto do sistema organizacional.
A figura 1 apresenta a estrela de cinco pontas ou pentágono de Galbraith (1995), cujos vértices denotam a estratégia como direção; a estrutura como a “organização” do poder (modelo de autoridade-responsabilidade); os processos representados os fluxos materiais e informacionais e a cadeia de valor; as recompensas como uma forma de “motivar” as pessoas a realizar e identificar os objetivos organizacionais; e as pessoas e seus modelos mentais e habilidades são os recursos humanos a serem geridos pela organização, na realidade se identificam e se desenvolvem os talentos requeridos.
É dentro deste sistema de referência que se deve pensar o projeto organizativo. A partir de definições estratégicas estabelecidas na forma de critérios para o projeto organizacional, se começa a concepção dos sistemas organizacionais percorrendo interativamente a figura 1 no sentido horário, da estratégia ao sistema de gestão de recursos humanos. A grande contribuição de Galbraith (1995) é a de prover um sistema de referência para orientar o processo de projeto organizacional, e desta forma pode ser complementar ao modelo de Mintzberg (1993), na medida em que orienta a escolha e articula os parâmetros de projeto dentro dos diferentes sistemas e níveis dentro da organização.
CULTURA DESEMPENHO COMPORTAMENTO PESSOAS RECOMPENSAS PROCESSOS ESTRUTURA ESTRATÉGIA Adaptado de Galbraith (1995)
Figura 1 – Um modelo para o sistema organizacional
Começa-se a dar forma ao quebra-cabeças do projeto organizacional, da definição do espaço organizacional se acoplou uma estrutura para a alocação de recursos e capacitações, de maneira “funcional”. Falta acoplar uma idéia de fluxo, de agregação de valor, de propósito à organização e é disto que trata a perspectiva dos processos e atividades.
5. Integrando a ação organizacional, os espaços e a estrutura
Lowendahl and Haanes (1997) destacam a importância de uma abordagem centrada em atividades, na medida em que:
- existe uma tendência crescente das pessoas pertencerem à diversas atividades ao mesmo tempo;
- a organização pode ser modelada como um conjunto de atividades com diferentes características dinâmicas;
- as atividades estão em evolução contínua;
- o conceito de atividades pode ser aplicado à cadeia interna de valor, e também aos sistema da cadeia de valores, englobando, desta forma, uma perspectiva interna e externa;
- o gerenciamento é apenas um elemento parcial na definição das atividades;
- as mudanças nas relações com fornecedores e consumidores/clientes demandam atividades conjuntas.
Zarifian (1997), fazendo uma descrição das operações organizacionais (operação integral – suporte e produção), trabalha com uma definição mais objetiva de atividade, de tal forma que através da sua definição:
- os produtos, que são a saída do processo de produção (bens e/ou serviços), não consomem recursos, mas sim atividades;
- existe uma explícita relação entre custos e indicadores de eficiência; - se desenvolve uma forma de controle antecipativo da eficácia;
- a autogestão e o autogoverno cobrem dimensões operacionais e econômicas; - a confluência entre a gestão profissional e econômica é um objetivo importante.
Estruturalmente uma atividade é representada por: uma saída principal, saídas secundárias, destinatários das saídas, indicadores de desempenho, entradas físicas ou informacionais e um fator detonador (LORINO, 1991).
“O processo deve ser entendido como uma cooperação de atividades distintas para a
realização de um objetivo global, orientado ao cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa” (SALERNO, 1999).
Uma tipologia elaborada por Garvin (1998) esclarece o escopo de aplicação do conceito de processo à organização. Para este autor os processos se classificam inicialmente em organizacionais e gerenciais. Os processos organizacionais são definidos em três grandes grupos: processos de trabalho, processos comportamentais e processos de mudança. Aos processos de trabalho cabe uma outra divisão em processos operacionais e administrativos, onde o primeiro se relaciona diretamente com a produção e o último ao suporte. O gerenciamento é um processo social, e caracteriza a forma de intervenção e coordenação dos processos organizacionais. Pode-se agrupar os processos gerenciais associando-os ao estabelecimento da componente diretiva, à negociação e convencimento, e ao monitoramento e controle.
Desta forma se completam as áreas de definição e se pode pensar na sua articulação.
6. Uma meta metodologia para o projeto organizacional
A estrutura em hipertexto (NONAKA e TAKEUCHI, 1995) representa uma síntese entre uma estrutura não hierárquica e auto-organizada (equipes de projeto) que representa a flexibilidade organizacional e a estrutura hierárquica formal. Desta forma se propõem contextos para adquirir, criar, explorar e acumular conhecimento, de forma articulada e integrada à base de conhecimento organizacional.
A metáfora do hipertexto pressupõe o trabalho em diferentes contextos, como o contexto da máquina administrativa do sistema de negócios, o contexto das equipes de projeto e de desenvolvimento e o contexto virtual da base de conhecimento.
O modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi (1995) é inspirador por estabelecer contextos para se representar e pensar a ação organizacional. A concepção de uma meta metodologia de projeto organizacional pode ser obtida articulando os elementos conceituais apresentados e adaptando os processos de projeto propostos por Galbraith (1995).
Primeiramente se definirá uma lógica para o projeto organizacional, ou melhor dizendo, um enfoque. Entender-se-á projeto organizacional como um conjunto de definições articuláveis que moldam a ação organizacional. O processo de projetar a organização é contínuo e pode-se dizer que acompanha a evolução da organização e suas mudanças em termos de estratégia. Pode-se visualizar a interatividade entre estrutura e estratégia através da figura 2 e que esta define um conjunto de competências requeridas, e que serão objeto de desenho, ou melhor dizendo atuam como uma referência para o projeto ou reprojeto da estrutura organizacional. Também as competências organizacionais influenciam a definição da estratégia, pois sintetizam os recursos, capacitações e habilidades da organização.
Competências organizacionais
Competências requeridas ESTRUTURA
ESTRATÉGIA
Figura 2 – Interação Estratégia-Estrutura
As competências requeridas devem ser organizadas e/ou analisadas através de um conjunto de planos e níveis para o desenho da estrutura organizacional, conforme se apresenta na figura 3. Observam-se basicamente três níveis de definição, o dos processos ou dos fluxos horizontais, o das estruturas ou dos encadeamentos verticais e o nível dos
espaços de participação e criação. Para cada nível se caracterizará um conjunto de etapas que compõem o processo de concepção e ao final se apresentarão algumas recomendações para a gestão do projeto ou reprojeto organizacional.
via participativa (bottom-up)
via normativa (top-down)
Competências requeridas Papéis, autoridade, responsabilidade, forma e arquitetura (coordenação vertical) Criação de conhecimento e de participação Fluxos de processos e projetos (coordenação lateral)
ESTRUTURA
PROCESSOS
ESPAÇOS
Figura 3 – Áreas de definição para o projeto organizacional
Utilizando a lógica proposta por Galbraith (1995) e adaptando-a aos conceitos introduzidos por Mintzberg (1993), Nonaka e Takeuchi (1997), Nonaka e Konno (1998) e Salerno (1998) pode-se obter o seguinte conjunto de atividades e subprocessos. Cabe destacar a interatividade entre as etapas que pode ser explicada pelos principios de projeto de Sitter, Hertog e Dankbaar (1997), em que de uma perspectiva top-down se projetam os sistemas organizativos e no sentido bottom-up se negociam as responsabilidades e se verifica a participação efetiva. Outro ponto é a inclusão do conceito de hipertexto que pode fazer com que convivam configurações diferentes em uma organização ou que explique o acoplamento ou “contexto” de aplicação da estrutura burocrática e dos mecanismos ou processos de coordenação lateral. Também é importante levar em conta, quer seja para o projeto dos sistemas organizacionais, quer seja para a análise de sistemas organizacionais alguns princípios elementares da sociotécnica, e que estão se apresentam sintetizados por Cherns (1987) como: compatibilidade; especificação crítica mínima; controle das variâncias; limites organizacionais; fluxo de informações; poder e autoridade; princípio da multifuncionalidade; transição organizacional; suporte e congruência; “incompletude”.
Também vale a pena destacar a recursividade do projeto organizacional que passa a ter características de um processo cíclico. O quadro 3 apresenta as etapas desta meta metodologia de projeto dos sistemas organizacionais.
Processo Atividade Área
Estratégia Definição dos critérios de projeto organizacional e de um conjunto de
competências requeridas. Organizacional Vinculação das competências requeridas a um conjunto de processos chave. Processos Identificação dos espaços organizativos necessários ao desenvolvimentos
da ação organizacional.
Espaços Definição dos espaços para criação de valor (NONAKA e KONNO, 1998) Espaços Definição dos espaços de participação (SALERNO, 1998). Espaços Definição da arquitetura organizacional básica que dê suporte aos processos
e espaços identificados Estrutura Definição dos parâmetros de projeto em consonância com os fatores de
contingência. (MINTZBERG, 1993). Estrutura Etapas do
projeto
Escolha de uma configuração básica adequada aos tipos de espaços a serem desenvolvidos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; MINTZBERG, 1993;
GALBRAITH, 1995). Estrutura
Quadro 3 – Meta metodologia de projeto organizacional
7. Considerações finais
Desenvolveu-se todo o processo de projeto organizacional através da integração das três áreas de definição (Espaços, Estrutura e Processos) e o texto foi desenvolvido em
uma perspectiva descritiva, para depois então tratar de definições mais normativas. A vinculação das competências requeridas para a orientação do processo de projetar os sistemas organizacionais é também uma forma de síntese entre uma abordagem voltada ao ambiente (competências requeridas) e uma outra abordagem voltada à recursos (competências requeridas). Um outro ponto a observar é a perspectiva integradora de se tratar estratégia, estrutura, espaços e processos, através de um modelo baseado em competências (PINHEIRO DE LIMA e LEZANA, 1999a) e também dentro de uma perspectiva de projeto organizacional (PINHEIRO DE LIMA e LEZANA, 1999b).
8. Agradecimentos
Este trabalho é o resultado da evolução de alguns projetos e pesquisas durante o período de doutoramento do autor. É de especial destaque as contribuições dos professores Álvaro Lezana do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC e Carlos Mataix do Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística da UPM.
Referências
CHERNS, A.B. Principles of sociotechnical design revisted. Human Relations, [S.l.], v.40, n.3, p.153-162, 1987. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos : como inovar na empresa através da tecnologia da
informação. 5 ed. Rio de Janeiro : Campus, 1994.
FLEURY, A.; FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências : um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2 ed. São Paulo : Atlas, 2001.
GALBRAITH, Jay R. Designing organizations : an executive briefing on strategy, structure, and process. San Francisco : Jossey-Bass, 1995.
GARVIN, David A. The processes of organization and management. Sloan Management Review, [S.l.], v. 39, n. 4, p. 33-50, summer 1998.
LORINO, Philippe. Le contrôle de gestion stratégique : la gestion par les activités. Paris : Dunod, 1991.
LOWENDAHL, Bente R.; HAANES, Knut. The unit of activity : a new way to understand competence building and leveraging. In: SANCHEZ, Ron (ed.); HEENE, Aimé (ed.). Strategic learning and knowledge management. Chichester : John Wiley & Sons, 1997. p.19-38.
MINTZBERG, H.D. Structure in five : designing effective organizations. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1993. NADLER, David; ANCONA, Deborah. Trabalho em equipe na cúpula : criação de equipes executivas que
funcionam. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. et al. Arquitetura
organizacional : a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro : Campus, 1994. p. 189-209.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa : como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
PINHEIRO DE LIMA, E.; LEZANA, Á. G. R. Competence-based levels: an integrative review. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON THE MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – IAMOT’99 (8. : 1999 : Cairo). Proceedings. Cairo, Egito, 1999a.
PINHEIRO DE LIMA, E.; LEZANA, Á. G. R. Organizational design principles: activities modeling supported by behavioral determinants – BBM. In: INTERNATIONAL INDUSTRIAL ENGINEERING CONFERENCE (3. : 1999 : Montreal). Proceedings. Montreal, Canadá, 1999b.
SAVAGE, C. M. 5thGeneration management : co-creating through virtual enterprising, dynamic teaming, and
knowlege networking. Boston : Butterworth-Heinemann, 1996.
SITTER, L. U. de; HERTOG, J. F. den, DANKBAAR, B. From complex organizations with simple jobs to simple organizations with complex jobs. Human Relations, [S.l.], v.50, n.5, p.497-534, 1997.
VIET, Jean. Métodos estruturalistas nas ciências sociais. Rio de Janeiro : Tempo Brasileiro, 1967.
ZARIFIAN, Philippe. Organização e sistema de gestão : à procura de uma nova coerência. Gestão e Produção, São Carlos, v.4, n.1, p.76-87, abr. 1997.
ZILBOVICIUS, M. Modelos para a produção, produção de modelos : gênese, lógica e difusão do modelo japonês de organização da produção. São Paulo : Annablume, 1999.
