XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 1
Comprometimento Organizacional e Liderança:
um estudo com funcionários de uma empresa centenária
Cléo Ebertz Michels, Mayara Pires Zanotto
RESUMO
Em um ambiente altamente competitivo onde cada detalhe é uma oportunidade de consolidar
números, o envolvimento das equipes se torna um diferencial na busca por melhores resultados com
eficiência e eficácia dos processos. A capacidade de gestão das lideranças se torna imprescindível
na condução das equipes para tal. Para isso, neste artigo é realizado um estudo sobre o papel da
liderança no comportamento e engajamento dos funcionários no alcance dos objetivos da empresa
embasado teoricamente e apoiado em uma pesquisa qualitativa e exploratória, para levantamento
de informações. Como resultados, obteve-se que os funcionários almejam trabalhar nesta empresa,
por ser consolidada e que passa muita confiança para os mesmos. A liderança torna-se o principal
meio de atingir o ápice em resultados, por meio do engajamento e comprometimento das equipes.
Os líderes carregam a responsabilidade do poder de engajar, a incumbência da boa comunicação e
a responsabilidade de ser os facilitadores do processo. Os funcionários fizeram apontamentos sobre
a forte cobrança feita para alcançar resultados, sentem a necessidade de ter um acompanhamento
maior e feedback sobre seu desempenho.
Palavras-chave: Comprometimento organizacional. Liderança. Engajamento. Feedback.
1
INTRODUÇÃO
Para uma organização ser competitiva externamente é necessário que haja cooperação e
colaboração interna. O desempenho da organização é uma questão de sobrevivência, em um mundo
mutável e competitivo, pois a sustentabilidade do negócio e o alcance dos objetivos organizacionais
dependem dele. Este desempenho depende da interação de fatores essenciais, tais como estratégia,
tecnologia e talento humano. Em especial, o talento humano, pois sem as pessoas as organizações
nada conseguem fazer. As pessoas são o indutor da organização, a inteligência, o talento que
impulsiona e modelam a empresa. O desempenho individual é a base que proporciona resultados e
que conduz o desempenho organizacional, e depende de pessoas motivadas, entusiasmadas,
dinâmicas e engajadas (CHIAVENATO, 2014).
As empresas estão procurando estabelecer um vínculo com os funcionários, para tentar
envolvê-los no ambiente da empresa. Para a compressão do comportamento humano no trabalho, o
estudo do comprometimento tem superado o de satisfação, por ser uma medida mais estável, menos
sujeita a flutuação e sendo o responsável por elencar vários estágios e condições humanas no
contexto de trabalho. O estudo do comprometimento diversifica-se devido aos múltiplos objetos
que podem funcionar como alvos deste vínculo do trabalhador, como organização, valores,
profissão, trabalho (BASTOS, 1993).
Buscando entender de que forma é possível a liderança contribuir para o comprometimento
dos funcionários e qual a contribuição para o alcance dos propósitos organizacionais, com o objetivo
de que se tenha este sincronismo, propõe-se explorar o assunto e verificar empiricamente como o
comprometimento pode contribuir com o desempenho organizacional de uma empresa localizada
na Serra Gaúcha.
Entende-se que a falta de engajamento ocasiona o não cumprimento/atendimento de
procedimentos, normas, orientações que levam a falhas de segurança, qualidade e produtividade,
impactando nas ações diárias e metas organizacionais. Assim, o objetivo deste estudo é
compreender de que forma a liderança contribui para o comprometimento e engajamento dos
funcionários de uma empresa do ramo metalúrgico da Serra Gaúcha. Para isso, os objetivos
específicos compreendem: i) estabelecer as semelhanças e diferenças teóricas entre engajamento e
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 2
comprometimento organizacional; ii) compreender a percepção dos funcionários em relação ao seu
papel dentro da organização; iii) identificar o papel da liderança como facilitadora do engajamento
dos funcionários; iv) compreender os fatores que são facilitadores e dificultadores para o
engajamento dos funcionários diante dos propósitos organizacionais.
O trabalho apresenta, após a introdução, o referencial teórico, onde é abordado o
engajamento organizacional, comprometimento organizacional e liderança. Após, os
procedimentos metodológicos e em sequência a análise e discussão dos resultados e, por fim, as
considerações finais.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
ENGAJAMENTO ORGANIZACIONAL
É por meio da atividade produtiva que executamos em nosso trabalho que buscamos viver.
Trabalhar é uma parte da vida, porém, mais do que obter dinheiro em troca do nosso esforço, o
trabalho também pode trazer alegria e satisfação. Ter um determinado trabalho pode conferir um
propósito específico na vida das pessoas e, até mesmo, revigorá-las. Ao trabalhar sempre
aprende-se algo e, ao atuar em colaboração com outras pessoas, experimenta-aprende-se também a aprende-sensação de
pertencimento. O trabalho não só poderia ter atributos positivos, mas deveria tê-los, especialmente
nos tempos atuais, onde trabalha-se por mais anos de vida e isso evidencia a importância de que
prazer e satisfação estejam conectados as nossas atividades de trabalho (SCHAUFELI;
PIETERNEL; VAZQUEZ, 2013).
A compreensão das relações entre indivíduos singulares e sujeitos coletivos dá suporte à
importância atribuída ao engajamento e à participação das pessoas nas decisões que geram a
organização. O êxito de qualquer política ou prática voltada as pessoas está no significado que são
atribuídas por elas. A participação das pessoas se torna um fator decisivo na construção de
significados coletivamente partilhados, na construção de um sentimento de identidade e no
desenvolvimento dos compromissos (DAVEL; VERGARA, 2014).
Embora não exista um consenso sobre o significado do termo, uma definição viável
estabelece que o envolvimento com o trabalho é o grau em que a pessoa se identifica
psicologicamente com ele e considera seu desempenho nele como um fator de valorização pessoal.
Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho apresentam atitudes positivas e
identificam-se com ele, bem como preocupam-se com o com o tipo e o desempenho que apresentam
(ROBBINS, 2005).
Ulrich (2000, p. 235) escreve que o engajamento organizacional é fundamental para as
organizações atuais, na busca de inovações e soluções duradouras. Para que as organizações
sobrevivam à medida em que prosperam, é necessário de seus funcionários desempenhem um
trabalho de melhor qualidade. Os funcionários devem aprender a assumir responsabilidades pelo
seu comportamento, para desenvolver e compartilhar informações, a fim de moldar soluções
duradouras para problemas fundamentais.
Segundo Gruman e Saks (2011), o engajamento tem sido apontado como a chave para o
sucesso e para a competitividade de uma organização, visto que é uma maneira de se obter vantagem
competitiva por meio das atitudes individuais dos funcionários que aumentam a performance da
organização.
2.2
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
O comprometimento organizacional surgiu na década de 1960, com os estudos de Becker
(1960), mas nas décadas de 1980 e 1990 por meio de Meyer e Allen é que o assunto se popularizou
no meio acadêmico. Esta evolução dos estudos sobre o comprometimento organizacional é notória
e têm passado por grandes mudanças e aperfeiçoamentos quanto a temáticas de estudo. Isso se dá
especialmente com vista a ampliar o entendimento quanto as dimensões atitudinais e
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 3
comportamentais dos funcionários, o que ajuda na compreensão do comprometimento que o
indivíduo terá com a empresa (ZANOTTO, 2017).
Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido com uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores: estar disposto a exercer um esforço considerável em benefício da organização; a crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização e um forte desejo de se manter como membro da organização (MEDEIROS, ENDERS, 1998, p. 226).
Robbins (2005, p. 19) define comprometimento organizacional como “a situação em que
o trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa
organização”. O comportamento organizacional pode ser definido como uma forte relação entre o
indivíduo que se identifica e se envolve com a organização, e que se encontra “[...] disposto a
exercer um esforço considerável em benefício da organização: (2) forte crença e aceitação dos
objetivos e valores da organização: e (3) forte desejo de se manter membro da organização”
(MONWDAY: STEERS; PORTER, 1979, p. 226).
O comprometimento apresenta características peculiares, analisado sob a ótica da
dimensão acadêmica e organizacional, abrangendo diversos elementos no ambiente de trabalho. É
uma atitude ou orientação para a organização que une a identidade da pessoa à empresa e o resultado
de ações entre atores organizacionais. Ainda, representa o estado em que o profissional se torna
ligado a organização por suas crenças, ações ou natureza do relacionamento de um membro com o
sistema. Partindo da premissa que o vínculo do funcionário com a organização existe e é inevitável,
este tema não apresenta um conceito único, e neste sentido, o proposito básico é envolvê-lo
integralmente com a organização e atingir maiores resultados (BASTOS, 1994).
O comportamento organizacional possui três comportamentos popularizados por Meyer e
Allen (1991). O primeiro componente é o comportamento afetivo, onde há um apego do
funcionário com a organização. O segundo componente é o comprometimento instrumental, onde
o comprometimento está associado aos custos e benefícios em deixar a organização. O terceiro diz
respeito ao comprometimento normativo, onde o comprometimento é visto com uma obrigação do
funcionário em permanecer na empresa. Embora o modelo multidimensional do comportamento
organizacional seja o mais conhecido, para Mayer e Allen (1991, p. 82) “não é claro que os três
comportamentos estabelecidos aqui são os únicos relevantes de comprometimento e que cada um
representa um constructo unitário”. Assim a quarta dimensão que compõe o estudo é a afiliativa,
onde o elemento que determina o comprometimento do empregado em permanecer na empresa é o
de se sentir parte dela.
Referente ao comprometimento afetivo, para Allen e Meyer (1990, p. 3), “Empregados
com forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem”.
Mowday, Steers e Porter (1979) enfatizam a natureza afetiva do processo de identificação
do indivíduo com os objetivos e valores da organização. Os autores também utilizam mais três
dimensões para complementar a primeira: os sentimentos de lealdade, o desejo de permanecer e o
de se esforçar em prol da organização
O enfoque do comprometimento instrumental passou a ser considerado nos estudos
sobre comprometimento organizacional a partir dos estudos desenvolvidos por Becker (1960). O
comprometimento instrumental é uma tendência que o indivíduo possui de se engajar em “linhas
consistentes de atividade”. Possui um sentido de trocas laterais, ou seja, o indivíduo pesa o custo e
o benefício de sair ou permanecer na empresa (BECKER, 1960; MEDEIROS et al., 2003).
Bastos (1993) também utiliza do estudo de Becker (1960) e descreve que o
comprometimento é visto como função das recompensas e custos associados com a condição de
integrante da empresa. O comprometimento seria então um mecanismo psicossocial cujos
elementos ou consequências de ações prévias (recompensas e custos) que impõe limites ou
restringem ações futuras. A permanência do indivíduo na organização se dá pelos múltiplos
investimentos feitos, como desenvolvimento de habilidades e contribuições para fundos de pensão
(BASTOS, 1993).
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 4
O comprometimento normativo refere-se às pressões normativas que foram
internalizadas pelo indivíduo a agir em um caminho que direcione aos objetivos e interesses da
organização. A dimensão do comprometimento organizacional diz respeito a aceitação e aos
objetivos organizacionais, podendo ser visto como forma de controle sobre as ações dos indivíduos,
e estes, quando comprometidos tendem a expor certos comportamentos por acreditar ser o correto
a fazer. As pressões normativas geralmente são provenientes da cultura da empresa, que impõe sua
ação e seu comportamento na organização. A visão normativa sugere um foco centrado nos
controles normativos, como normas e regulamentos, ou uma missão forte e disseminada dentro da
empresa (WIENER, 1982).
O comprometimento afiliativo relata o comprometimento advindo do indivíduo, a partir
do qual ele se sente integrado à empresa. Para os autores, “ indivíduos que não se sentem em ‘casa’
no seu ambiente de trabalho podem estar com moral baixa por se sentirem excluídos do grupo”
(MEDEIROS; GASTER, 1999, p. 6-7). Allen e Meyer (1993) definem que comprometimento
afiliativo é o elemento que determina o comprometimento dos empregados em permanecer na
empresa por se sentirem parte dela.
2.3
COMPROMETIMENTO E ENGAJAMENTO
Kahn (1990), um dos pioneiros no estudo do engajamento (SHUCK; WOLLARD, 2010),
descreve que empregados engajados são aqueles que estão física, cognitiva e emocionalmente
conectados com seus papeis no trabalho. Para este estudo, o engajamento foi definido como um
estado psicológico positivo e gratificante em relação ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação
e absorção, conforme proposto por Schaufeli et al. (2002). O vigor se refere a altos níveis de energia
e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforço e persistência, mesmo diante de
dificuldades. A dedicação é associada a um senso de significado, inspiração, orgulho e desafio no
trabalho. A absorção, por sua vez, envolve um estado de total concentração, felicidade e imersão
no trabalho, em que o tempo passa rapidamente e é difícil se desligar totalmente (SALANOVA;
AGUT; PEIRO, 2005).
Indivíduos engajados investem mais em seu desenvolvimento físico, cognitivo e
emocional, apresentando maiores chances de ter um desempenho superior. Trabalham com maior
intensidade, pois são mais focados em suas responsabilidades e tem maior ligação emocional com
suas tarefas. Evidências também apontam que empregados engajados apresentam níveis mais
elevados de comportamento extra função, realizando ações que vão além de suas responsabilidades
(BAKKER et al., 2014; RICH; LEPINE; CRAWFORD, 2010).
2.4
LIDERANÇA
Os líderes são os grandes facilitadores do engajamento, porém também precisam estar
engajados. Neste caso, o engajamento, diferente da satisfação, é um ciclo contínuo e não um estado
momentâneo. Então, o engajamento for pensado como um ciclo e se o líder é o facilitador do
processo, pode-se dizer que esta é uma competência essencial do líder, ou seja, ter a capacidade de
engajar pessoas. Seguindo a lógica do ciclo, o fim de cada um deles se daria com a troca do líder
por um novo líder, que seria o ponto de partida de um novo ciclo de engajamento. Neste caso, o
novo líder seria selecionado (segundo um processo contínuo de avaliação de desempenho),
levando-se em conta, além de outras competências, a sua capacidade de engajar pessoas (DE BEM, 2013).
Os líderes são fundamentais para o sucesso da gestão de desempenho. A qualidade na relação entre
líderes e equipe é fundamental para que estes reconheçam e valorizem suas avaliações de
desempenho, motivando-se na busca de melhorias futuras, que conduzam para a alta performance
no exercício de suas funções. Os líderes e o seu relacionamento com os integrantes de sua equipe
são extremamente importantes na facilitação do engajamento organizacional (GRUMAN; SAKS,
2011).
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 5
de um grupo, que frequentemente envolve a estruturação e restruturação de uma situação,
percepções e expectativas dos membros”. Complementa que os líderes devem ser agentes de
mudança, sendo que podem ser descritos como “pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do
que as outras pessoas afetam os atos deles”. Jackson e Marriot (2012) destacam que o líder não é
um líder apenas por um papel formal, e sim, as posições de liderança e liderados são dinâmicas e
visam atingir os objetivos organizacionais. Destacam ainda que a liderança representa uma relação
de influência entre o líder e seus liderados, os quais visualizam mudanças reais, o que impacta em
seus processos mútuos.
Meleiro (2005) define que as atitudes do líder podem vir a alterar o comportamento e a
forma como os indivíduos percebem a empresa, e que o estilo de liderança interfere ao
comportamento e as ações do líder frente ao gerenciamento das situações. Syroit (1996) apresenta
a liderança como um conjunto de atividades exercidas por um sujeito detentor de uma posição
hierarquicamente superior, direcionadas para a condução e orientação das atividades dos outros
sujeitos, com o propósito de atingir eficazmente o objetivo do grupo.
A liderança é “conquistar corações e mentes através de uma eficaz liderança persuasiva,
utilizando as relações e as capacidades de comunicação, e é também analisar as situações do ponto
de vista das outras pessoas” (HOOPER; POTTER, 2010, p. 62). E “a liderança pode ser definida
como a vontade de controlar acontecimentos, o conhecimento para delinear uma estratégia e o poder
para fazer com que uma tarefa seja cumprida, através do uso cooperativo das competências e dos
conhecimentos de outras pessoas” (KRAUSE, 1999, p. 15).
2.5
LIDERANÇA E COMPROMETIMENTO
Liderança é um processo primordial em todas as organizações. O administrador deveria
ser um líder com as pessoas que trabalham com ele. Liderança não deve ser confundida com direção
ou gerência. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal onde
uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa (CHIAVENATO,
1999).
A essência da liderança passa pela influência que é exercida sob os seguidores. Essa
influência se apesenta como um processo transacional no qual um indivíduo ou grupo atua com o
propósito de modificar o comportamento de um outro sujeito ou grupo num determinado sentido.
A eficácia do líder está intimamente ligada à sua capacidade de influenciar não só os seguidores
como também os pares ou os agentes externos (REGO, 1997).
Yukl (1994) define liderança como um processo de influência que implica a
interpretação dos
acontecimentos pelos seguidores, a eleição dos objetivos para a organização
ou grupo, a organização das atividades para alcançar os objetivos, a motivação e empenho dos
seguidores para atingir os objetivos, a manutenção das relações de colaboração e do espírito de
equipe e a angariação de apoio e cooperação de sujeitos exteriores ao grupo ou organização.
Segundo Kouzes e Posner (2013), os liderados devem acreditar nos seus líderes, o que
deve acontecer espontaneamente. Os liderados devem dar credibilidade e confiança às palavras
dos líderes. Os autores acrescentam que o líder é aquele que tem paixão e entusiasmo pelo
trabalho e que possui conhecimentos e qualificações para liderar.
Para Becker (1960), o precursor dos estudos sobre comprometimento organizacional, o
uso do conceito de comprometimento organizacional está atrelado ao engajamento das pessoas, e
destacam que funcionários engajados costumam agir em linhas consistentes de atividades, e que o
comprometimento delineia as formas de ações que são peculiares a certos tipos de pessoas.
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Buscando compreender de que forma a liderança contribui para o comprometimento e
engajamento dos funcionários no alcance dos propósitos organizacionais, esta pesquisa se
caracteriza como aplicada quanto à sua natureza, exploratória quanto à sua finalidade, e quanto aos
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 6
procedimentos técnicos foi viabilizada por meio de entrevistas semi-estruturadas.
Para Cervo, Bervian, da Silva (2007, p. 57) “a pesquisa é uma atividade voltada para a
investigação de problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela
parte, pois de uma dúvida ou problema, e com o uso do método científico, busca respostas ou
solução”. A pesquisa aplicada concentra-se em torno dos problemas presentes nas atividades das
instituições, organizações, grupos ou atores sociais. A pesquisa qualitativa trabalha com “universo
de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço
mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis” (MINAYO et al., 1994, p. 22).
Cervo, Bervian, da Silva (2007, p. 60), definem pesquisa aplicada como a pesquisa onde
“o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou menos imediatos
buscando soluções para problemas concretos”. Para Cervo, Bervian, da Silva (2007, p. 63-64) a
pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes
entre seus elementos componentes. Este tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível
para possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma solução.
Recomenda-se pesquisa exploratória quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser
estudado.
A seleção dos entrevistados ocorreu de forma aleatória, de acordo com a disponibilidade
de tempo dos funcionários na empresa, mas a escolha priorizou a variedade das funções. As
entrevistas aconteceram no mês de agosto de 2020, sendo realizadas 7 entrevistas, com um tempo
médio de 16 minutos. As entrevistas foram gravadas, visando um melhor desenvolvimento das
mesmas, sendo transcritas na íntegra em momento posterior. O roteiro foi utilizado como
sustentação, mas tendo uma abordagem livre em alguns momentos, de acordo com o andamento da
entrevista. A elaboração das perguntas para entrevista foi realizada baseada na teoria sobre os tipos
de comprometimentos, afetivo, instrumental, normativo e afiliativo, buscando abordar pontos da
liderança nesse contexto. O roteiro de questões buscou explorar o grau de envolvimento dos
funcionários, seu ponto de vista, seus objetivos, ambições, visão sobre empresa e lideranças, bem
como necessidades. Após a elaboração do roteiro de questões, com base no questionário utilizado
por Zanotto (2017), as mesmas foram validadas por especialistas, para sua aplicação prática.
Para análise dos resultados, foi utilizada a técnica de saturação de dados, visto que no
momento em que começou a ocorrer a redundância das respostas, encerrou-se o processo (MILES;
HUBERMAN, 1984). Minayo (2015, p. 79) salienta que a análise e interpretação em uma pesquisa
qualitativa não tem como finalidade contar as opiniões de pessoas: “seu foco é, principalmente, a
exploração do conjunto de opiniões e representações sociais sobre o tema que pretende investigar”.
A pesquisa foi realizada em uma empresa do ramo Metalúrgico, com várias unidades no
estado do Rio Grande do Sul e também com unidades em alguns estados do Brasil. As entrevistas
foram realizadas em um setor específico de uma das unidades localizada na Serra Gaúcha.
Atualmente esta unidade conta com mais de 3.000 funcionários e exporta para mais de 100 países.
É uma empresa familiar, com uma marca solida e que têm uma grande representatividade regional.
Quadro 1 – Caracterização dos entrevistados
Entrevistado Idade Escolaridade Tempo de
empresa Função
Entrevistado 1 38 Ensino médio 12 Estoquista
Entrevistado 2 43 Ensino médio 23 Analista da Qualidade
Entrevistado 3 42 Superior Completo 19 Supervisor de Produção Entrevistado 4 44 Técnico em Polímeros 26 Técnico de Produção
Entrevistado 5 31 Ensino médio 13 Regulador/Preparador de Máquinas
Entrevistado 6 39 Ensino médio 19 Abastecedor de Produção
Entrevistado 7 23 Superior Incompleto 5 Operador de Injetora Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 7
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Funcionários engajados são aqueles que estão conectados fisicamente, cognitivamente e
pessoalmente com seus papéis dentro da empresa, com um estado psicológico positivo e gratificante
em relação ao seu trabalho, e que são fortemente caracterizados por vigor, dedicação e absorção.
Vigor, referindo-se aos altos níveis de energia, resiliência mental, persistência e vontade de investir
esforço, mesmo diante das dificuldades. Dedicação é associada a um senso de significado,
entusiasmo, inspiração, orgulho e desafios. Absorção que envolve o estado de total concentração,
felicidade e imersão ao que está fazendo (KAHN, 1990).
A liderança é fundamental no contexto organizacional e uma grande facilitadora do
comprometimento e engajamento dos indivíduos bem como na gestão do desempenho (DE BEM,
2013). O comprometimento afiliativo é comprometimento advindo da pessoa, no qual ela se sente
integrado e parte da empresa, gerando um vínculo psicológico, sendo também determinante para
sua permanência dentro da empresa (MEDEIROS; GASTER, 1999). Conforme evidências apuradas
nas entrevistas, é evidente este senso entre os entrevistados. Todos têm fortes sentimentos em
relação a empresa, sejam sentimentos de querer trabalhar, estar na empresa. Estes sentimento muitas
vezes já vêm enraizados no funcionário, pelo fato de pais, irmãos, familiares e amigos trabalharem
na empresa. O Entrevistado 6 expressa o seguinte relato “[...]quando comecei a trabalhar, tinha
meus irmãos que estavam aqui antes do que eu, então eles sempre falavam que era uma empresa
séria, pagava em dia [...].
No questionamento sobre motivos ou pontos positivos de se trabalhar na empresa, todos
os entrevistados exaltam a estabilidade, salário em dia, benefícios, possibilidades de crescimento
devido a política de valorização da “prata da casa”, e também o status de trabalhar na empresa,
devido a postura e imagem sólida, como na fala do Entrevistado 1: “Estabilidade, salário, por ser
uma empresa grande, uma empresa que têm futuro”. O Entrevistado 7 reforça:
Olha, naquela época, lá em 2015, era a empresa mais sólida que tinha no mercado, não tá que nem hoje né, que praticamente, reina soberana aqui. Mas naquele tempo ele a era a empresa mais sólida, tenho parentes e amigos que trabalhavam naquela época que me recomendaram a empresa, e claro vou ser sincero né, benefícios né, financeiro e tudo mais, 35% de ajuda na faculdade, e tudo mais, e aí eu resolvi vir para a empresa por causa desses motivos (ENTREVISTADO 7).
O Entrevistado 3 também dá ênfase a estes pontos positivos mencionados acima “[...]
muita gente vem aqui por estabilidade no emprego, é uma empresa que dá uma estabilidade muito
grande, te dá amparo, para tu poder crescer aqui dentro, é que nem nosso Presidente sempre fala,
valoriza muito a prata da casa”.
Quando perguntados sobre pontos negativos ou o que incomodam no trabalho, na empresa,
são reveladas algumas carências, como uma cobrança e exigência forte para a busca dos resultados.
O Entrevistado 3 relata “é meio difícil até falar [sobre os pontos negativos], agora no momento
assim não me vem na cabeça, é uma empresa, assim não digo que seja negativo, mas é uma empresa
que ela exige bastante também, ela cobra bastante [...]”. Outro destaque é do Entrevistado 1, que
fala que o ponto “negativo, conforme muita pressão, mas não é sempre também. Às vezes o tanto
de pressão que tu tem durante o dia, durante o mês, chega te desgastar [...]”.
As condições de trabalho são uma das dimensões da satisfação e observa-se que a maioria
das empresas ignora o ambiente de trabalho dentro da organização, resultando em um efeito
negativo sobre o desempenho de seus funcionários no trabalho (SPADER, 2019). Também é
apontado como uma carência, a política de cargos e salários, como relatado abaixo:
[...] mas a questão assim de cargos e salários é uma coisa que eu acho que a empresa, ela deixa um pouco a desejar, ela não tem uma coisa muito clara a respeito disso né, então a gente já vem trabalhando isso com o RH, algumas situações, e eles vem tentando implantar isso, mas não é uma coisa muito clara (ENTREVISTADO 3).
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 8
A falta de feedback também é apontada como algo que incomoda alguns dos entrevistados,
como relato do Entrevistado 4: “[...] Muitas vezes falta feedback, é uma coisa que falta muito”.
Segundo Pontes (2010), o feedback é um método crucial nas organizações uma vez que, através
desta prática, é possível alcançar inúmeros objetivos, tais como estabelecer um canal de
interlocução clara e objetiva entre líder e liderado, em que ambos consigam expressar-se sobre
assuntos relacionados ao trabalho. É uma chance de o colaborador compreender as verdadeiras
expectativas da empresa perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados e permitir ao
empregado aperfeiçoamento em suas funções e diminuir o stress e inseguranças por parte do
funcionário. A falta de habilidade apresentada por alguns gestores na condução da gestão de suas
equipes também foi citado: “E alguma coisa negativa, tipo, alguns gestores, sei lá, tipo eu não vejo,
gestores com capacidades de ser gestores no momento” (ENTREVISTADO 5). Conforme Kouzes
e Posner (2013), os liderados devem acreditar nos seus líderes, o que deve acontecer
espontaneamente. Os liderados devem dar credibilidade e confiança às palavras dos líderes.
Outras situações apontadas nas entrevistas são questões comportamentais de colegas,
como “corpo mole” e algumas atitudes, como destaca o Entrevistado 4 “O que incomoda muitas
vezes é corpo mole de algumas pessoas aí, principalmente os que querem ser promovidos, e não
são, e eles ficam desgostados, ficam trabalhando aí e ficam atrapalhando todo mundo aí, dando mau
exemplo”. O Entrevistado 5 também destaca situação similar: “[...] as vezes atitudes de alguns
colegas, coisas assim, não sei se é o caso aqui, agora, mas, [...] hoje é o que mais me incomodaria
aqui dentro seria isso aí. Coisas que não poderiam ser assim”.
A partir das entrevistas, percebeu-se que a maioria dos entrevistados nunca pensou em sair
da empresa para trabalhar em outra, e a liderança não têm influência sobre esta decisão, pois, seria
uma decisão única e pessoal quanto a isso. O Entrevistado 3 destaca: “Nunca me passou isso pela
cabeça, por que hoje tô feliz aqui, que nem falei, tô contente com o que tô fazendo, nunca me passou
assim, vou sair para fazer outra coisa, nunca me veio isso à mente”. O Entrevistado 6 é incisivo ao
afirmar “Sinceramente, não”.
Nesta mesma linha, quando perguntado sobre a influência das lideranças sobre o que os
mantém na empresa, conforme evidencia o Entrevistado 2: “Acredito que a liderança no meu caso
não tenha maior influência, porque sou que gosto do que faço, que permaneço aqui por estes motivos
já comentados. Então liderança para mim, a princípio não influencia tanto”.
Conforme evidências apontadas nas entrevistas sobre o comprometimento afetivo, todos
percebem os valores e objetivos da organização, como na fala do Entrevistado 3
Acho que uma coisa que se valoriza muito aqui dentro são as pessoas, isso vem bem forte e claro, desde lá do nível da Presidência, que hoje ele diz que o maior bem que a empresa tem são as pessoas. E eu acredito fortemente nisso, porque sem elas tu não consegue fazer nada aqui dentro. [...] é um dos valores muito forte aqui dentro, que impacta bastante são as pessoas, a valorização das pessoas (ENTREVISTADO 3).
Ainda, o Entrevistado 5 enfatiza: “Eu vejo que ela tem valores e o objetivo dela é crescer
a cada dia, cada hora, querendo crescer sempre mais. Automaticamente mantém os valores da
empresa”. Também para todos de forma unanime estes valores são condizentes com os seus, como
destaca o Entrevistado 3: “São, eu penso da mesma maneira”. Estas evidências são identificadas em
Mowday, Porter e Steers (1979 apud BASTOS, 1993), onde enfatiza a natureza afetiva do processo
de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização.
Quando questionados sobre qual o seu sentimento de quando ocorrem problemas na
organização, até que possam ser resolvidos, todos, dentro de cada função de atuação ficam
preocupados e com um senso de querer ajudar, caso seja do seu alcance. O Entrevistado 1 relata
que “Tu fica angustiado, tu quer resolver, em primeiro lugar tu não que de problema aqui, chega o
teu dia, tu quer que dê tudo certo”. O Entrevistado 2 segue na mesma linha de pensamento quando
relata: “Tudo o que a gente pode ajudar com esses problemas, a gente, se tem a oportunidade, vai
dando sua opinião, a sua ajuda”. O Entrevistado 3 complementa:
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 9 O meu sentimento é de tentar ajudar a resolver estes problemas, da melhor maneira possível, da forma que eu tenho condições de poder ajudar. Então, quando tem um problema eu me sinto fazendo parte desse problema também, que a gente tente buscar resolver o mais rápido possível para que ele, não exista mais, o problema, ele tá sempre atrapalha (ENTREVISTADO 3).
O Entrevistado 2 quando perguntado sobre como contribui para a solução dos problemas,
relata: “Sim, tudo o que a gente pode ajudar, a gente vai atrás e ajuda”. Bastos (1993) denomina
esta atitude dos funcionários relata como lealdada à organização. Essa atitude envolve uma relação
ativa onde existe o desejo de contribuir com o bem-estar da empresa. Quanto ao vínculo a empresa,
se sentir em casa, e em relação ao seu setor, todos se sentem muito vinculados e aceitos em seus
respectivos setores. O Entrevistado 2 relata: “Sim, eu me sinto bastante vinculado [...]. No setor, eu
me sinto bem recebida, acolhida, nas situações que às vezes acontecem no dia a dia, você tem, na
medida do possível, apoio necessário, e se você percebe que não tem isso, você vai em busca de
quem pode te auxiliar realmente. O Entrevistado 3 complementa: “Me sinto, com certeza, aqui é
minha segunda casa. Depois de tanto tempo que o cara tá aí dentro da empresa, a gente se sente em
casa mesmo. É o que eu falo para os meus subordinados, que aqui é nossa segunda casa, as vezes a
gente, têm funcionários que vê, que se vê em mais aqui dentro quase, quase do que com a família
em casa [...]”. o Entrevistado 5 destaca: “Eu me sinto bem confortável, já trabalhei em [...] dois
setores, bem tranquilo”.
Quando perguntados sobre qual o sentimento em relação a liderança, dentro dos assuntos
abordados no comprometimento afetivo, o sentimento não é o mesmo para a maioria dos
entrevistados. O Entrevistado 1 responde: “Mais ou menos” e quando questionado o que é esse
“mais ou menos”, o entrevistado complementa: “Não ‘sentir uma certa confiança’, por que em um
dia tu escuta uma coisa no outro dia eles fazem outra. Um dia eles têm um plano no outro dia ele já
trocam de plano. E aí tu não tem aquele, tu não sabe sinceramente o que pode acontecer, o que tão
querendo fazer”.
Motta (1999, p. 221) sobre este tema, define “liderar significa descobrir o poder que existe
nas pessoas, torná-las capazes de criatividade, auto realização e visualização de um futuro melhor
para si próprias e para a organização em que trabalham”. O Entrevistado 5 sobre a liderança, após
uma longa pausa, relatou boas referências quanto ao gerente: “quanto à gerente, tipo, eu me sinto
muito confortável, cara, para mim vai muito bem. Ele entende as coisas, o cara te faz a cobrança,
mas ele te ouve, ele sabe ouvir”. Já em relação ao supervisor, seu líder imediato, a sua posição é
esta: “Quanto a supervisor, já não tá muito confortável, tenho que ser sincero contigo, tá fraco aí. É
bem abaixo do que eu espero de um gestor”.
O Entrevistado 6, quando questionado sobre a liderança relata: “Como me sinto? De um
lado tranquilo, desde que ele não atrapalhe, não ajuda também. Meio de campo. Pelo que eu vejo,
desde que o setor anda, eles não se metem”. Já o Entrevistado 7 afirma: “Perfeito, na medida do
possível, mas, muito bom”. O Entrevistado 2 destacou o apoio, sempre que necessário, de sua
liderança: “Neste caso, sempre que necessário, claro, ele sempre ajuda né, não posso dizer que isso
não aconteça, claro tudo o que a gente precisa, sempre ele está apoiando”.
Dentro do comprometimento normativo, quando perguntados sobre a forma que procuram
contribuir para alcançar/atingir os objetivos da empresa ou setor, todos responderam que seguem o
que lhes é pedido ou mesmo de acordo com procedimentos e normas estipulados. O Entrevistado 2
relata: “Sempre me mantendo informada do que tá acontecendo, tentando saber de todas as normas
que a empresa gosta de manter, tudo em dia”. Entrevistado 6 complementa que “Fazendo o melhor
cada dia, tipo, tem norma para quase tudo, então seguindo, o que que eles pedem, as normas”. O
Entrevistado 5 segue a mesma linha de raciocínio: “[...] já diz a palavra ‘normas’, fazer o que tá
dentro da norma, tipo, fazer as coisas certas, cumprir com o que a firma quer, [...] quando eu entrei
ali eu assinei um contrato me explicando como que era a empresa, tipo eu procuro buscar isso aí.
Fazendo isso, eu já vou tá cumprindo com essas normas aí”.
Quanto a perceber um vínculo entre o seu trabalho e os objetivos da empresa ou setor, todos
as respostas são unânimes quanto a este sentimento, pois percebem este vínculo. Quando
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 10
questionados sobre seguir as regras/procedimentos/normas da organização, o funcionário tende a
apresentar um bom desempenho dentro da empresa, todos entendem que sim, que seguindo os
procedimentos e normas é possível ter um bom desempenho. Em duas entrevistas foi apontado que
o funcionário precisa ter comprometimento, disciplina, vontade e interesse. O Entrevistado 5 relata:
“Sim, só que tem que ter vontade, interesse, mas com certeza consegue apresentar um bom
desenvolvimento dentro da empresa”. O Entrevistado 7 afirma que “Depende, se for um
funcionário, cara, um funcionário assim, que é comprometido, que tem disciplina, sim, ele com
certeza ele vai conseguir, rende, seguindo várias normas e tudo mais”, e complementa que cabe ao
gestor monitorar e cobrar isto dos funcionários. Segundo o Entrevistado 6, sua percepção é que “[...]
seria o papel deles também, acho, se o funcionário não está seguindo as normas, dele cobrar, por
que é uma coisa da empresa tipo, então é o papel deles também, é cobrar, o funcionário que não tá
seguindo as normas direitinho”.
Os Entrevistados 1 e 3 também reforçam o papel da liderança no suporte aos funcionários
para alcançar um bom desempenho, quando o Entrevistado 1 afirma que “Ajudar, colaborar quando
necessário, ouvir o funcionário” e o Entrevistado 2 complementa que é “O papel da liderança, sim,
eles são nosso elo, de informação, cada um tem os seus direitos e os deveres, cada um, da sua forma
tem que cumprir”. Quando perguntados sobre como entendiam o papel da liderança para que os
funcionários possam se manter motivados no cumprimento destas normas e procedimentos tivemos
opiniões diferentes sobre o tema. Para o Entrevistado 1 “O exemplo deles e o próprio incentivo”, e
o Entrevistado 4 complementa: “Primeiro, o nosso líder tem que de dar o exemplo. Então ele é um
cara que fala bastante sobre procedimentos, sobre segurança, de regras, usa e faz acontecer a parte
dele, e ele usa isso como exemplo, ou outros exemplos, para as pessoas, entenderem muitas vezes
que é necessário fazer isso”.
Muitas vezes, o nosso gestor tem que aprimorar a forma de cobrar coisas do funcionário. Eu concordo que o gestor tem que chegar e dizer, não, ó tem que fazer assim, beleza, tem que cobrar, só que tem que saber cobrar. Isso acho que influência muito para o funcionário ta mais dedicado, as vezes o funcionário acaba se frustrando da maneira que o chefe cobrou alguma atitude, alguma coisa, e aí, o cara fica lá embaixo. Em vez de motivar ele para fazer melhor, corrigir o erro, tu acaba, sei lá, se desanima, acho que isso teria que melhorar muita coisa aí dentro ainda (ENTREVISTADO 5).
Os Entrevistados 3 e 7 também destacam o líder, mas apontam o fator elogio como forma
de abordagem:
[...] é que a gente têm o costume muito de cobrar, a gente cobra muito as pessoas, e principalmente quando eram, bah cara tu errou, tu fez isso, tu fez aquilo, e na hora que a pessoa acerta, ou vem fazendo certo, dificilmente a gente, as vezes a gente tira um tempo para dizer parabéns, ta fazendo certo, show de bola esse mês, não que a gente não faça, mas talvez a gente deveria fazer muito mais isso, ir pelo outro lado da situação, a gente é muito de às vezes cobrar um pouco demais, e na hora de elogiar a gente acaba, não tá tranquilo, a gente acaba esquecendo (ENTREVISTADO 3). Cara, eu acho que, primeiro de tudo é o líder, não te um papel muito, muito, não impor muito, muitas coisas aos funcionários e tudo mais, agir mais naturalmente, ver o que tá errado, e não xingar né, tudo mais, dar dicas assim de como melhorar e tudo mais, e até pro funcionário que ele é comprometido e tudo mais, chega e elogiar assim, pequenas coisas no dia a dia sabe, acho que isso deixa, motivado o seu próprio, pessoal liderado né (ENTREVISTADO 7).
O comprometimento instrumental apresenta uma tendência do indivíduo de se engajar em
linhas consistentes de atividade. No tema comprometimento instrumental, quando perguntados
sobre de que forma a liderança esclarece os pontos que são esperados de você, o feedback foi a
ferramenta mais citada como meio para este alinhamento entre as partes.
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 11 Os feedbacks eles acontecem sim, vamos dizer assim em todos os níveis, em alguns mais, em alguns menos[...]a gente procura sempre trabalhar bastante em cima do feedback, que hoje tudo que é curso e coisa que tu faz, se fala muito de feedback, é a troca de informações, a gente tem que tá fazendo isso ai constantemente (ENTREVISTADO 3).
Na fala do Entrevistado 2, a avaliação de desempenho foi citada “Através da avaliação anual
que a gente tem. Ali ele nos coloca, se tem alguma coisa que a gente precisa melhorar, se ele quer
que a gente vá em busca de alguma coisa diferente, nesse momento que isso acontece[...]”. Também
aparecem relatos de que não percebem muito este alinhamento ou que ele existe pouco, como relato
do Entrevistado 6: “Muito pouco, quase nada”. Sobre feedback, “boa parte dos nossos problemas
resulta de comunicações inadequadas, importunas ou falhas. Isto reitera o conceito de que “Todo
processo de comunicação está sujeito a falhas e distorções” (LACOMBE, 2011, p. 287).
Quando perguntados de que forma os feedbacks recebidos contribuem para que o
funcionário se mantenha alinhado a organização, as respostas são positivas para aqueles que são
envolvidos com esta ferramenta. O Entrevistado 1, o funcionário responde o que faz com o feedback
que recebe “Procuro o que ele me diz, no que eu tenho que melhorar. Procuro mudar, para melhor,
procuro fazer o que ele pede, e seguir as normas”. O Entrevistado 2, da mesma forma, reitera
“Através do feedback tu consegue avaliar onde tu tá indo, será que eu tô fazendo correto, e através
do feedback você começa a pensar, se ele ver que eu estou agindo dessa forma, que pode estar certo
ou errado, ele vai me colocar e aí que eu tenho que também parar para pensar e buscar a melhoria,
esta melhoria pessoal”. Também, o Entrevistado 5 declara: “Acho que isso aí é 100%. É
fundamental tu ter um retorno, tá sabendo como tá funcionando, como tá correndo o setor, acho que
isso aí”. Na Entrevista 7, o funcionário também enaltece o feedback “Contribuem muito bem,
porque assim que o cara, funcionário, ele vai sabe se ele tá no rumo certo, se ele tá fazendo a coisa
do jeito certo, e tudo mais, então o feedback é a parte mais importante da relação”. O Entrevistado
6, respondeu que não vem tendo esta troca de informações com seu gestor “[...] Na verdade, não
me passam quase nada, eu mesmo me, sei que tem que fazer isso todo dia, tipo, geralmente eu
mesmo me faço a programação, tem que fazer isso, tem que fazer aquilo, então, questão a isso, não
falam nada”.
Quando perguntados de como a liderança procura entender suas expectativas em relação
a empresa e como percebe esta interação, todos percebem esta posição do líder. O Entrevistado 2
declara: “A liderança sempre acontece, preciso de um auxílio, ele vem, ele te ouve, se tu tem uma
dificuldade ele vai em busca para te ajudar no que for preciso, também dentro dos limites do que
eles pode fazer”. O Entrevistado 3 complementa: “Eu acho que sim pelo que eu faço dentro do setor
no dia a dia, acho que ‘os caras’ estão vendo o meu comprometimento, a organização, acho que
desta maneira eu tento mostrar e eles conseguem ver o que eu quero”. O Entrevistado 7, posicionou
de outro modo sua resposta “Com certeza um dos passos seria conversar com o funcionário né.
Saber quais os objetivos dele, tudo mais, e a partir dali traçar, um perfil do funcionário e começar
a ter um tratamento individual, e não tratar, como uma massa inteira”. Este movimento/interação é
percebido diariamente nas conversas com o líder: “No dia a dia, conforme as coisas vão
acontecendo, geralmente tu já podes receber um feedback, as vezes pode acontecer de tu participar
de algum momento específico, para receber este retorno, está interação do gestor”
(ENTREVISTADO 2). A Figura x apresenta um esquema conceitual que destaca os principais
pontos identificados.
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 12
Figura 1 – Esquema conceitual da pesquisa
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O esquema conceitual busca ilustrar a pesquisa sobre a forma que a liderança contribui
para o comprometimento organizacional no alcance dos objetivos. No centro temos o
comprometimento/engajamento, tendo a empresa de um lado, com o que tem a oferecer, e de outro
lado os funcionários, tendo algo a vender para a empresa, mas ao mesmo tempo com suas
necessidades. Ao centro temos a liderança que é o elo entre a empresa e os funcionários.
Engajamento/comprometimento, conforme pesquisado, é o envolvimento com o trabalho
de acordo com o grau de identificação que a pessoa tem com ele. O engajamento/comprometimento
é o grande diferencial competitivo tanto de empresas competitivas quanto de funcionários que
buscam uma diferenciação profissional da carreira. O comprometimento está no dia a dia das
empresas fortemente competitivas, pois não basta a empresa ter uma boa estrutura, se os
funcionários não têm envolvimento e a responsabilidade de buscar os resultados. E isto parte
também das lideranças, pois igualmente precisam estar engajados em dar totais condições de suas
equipes atingirem os resultados. No esquema conceitual do presente trabalho, temos ao centro o
Engajamento/comprometimento, tendo de um lado a empresa, disponibilizando sua grande estrutura
e estabilidade, gerando status de trabalhar em um local com a solidez e reputação de empresa
centenária. Também é claro da questão de salários e benefícios em dia, que são importantes para
manter os funcionários alinhados com os propósitos da empresa. Em paralelo, uma empresa
competitiva gera oportunidades, com isto surge com força a política de valorização da prata da casa,
um incentivo para os funcionários que buscam desenvolver suas carreiras.
A direita do esquema está o funcionário, que está na empresa com uma identificação e
aceitação grande dos valores, princípios e normas da empresa. Muitos tendo um vínculo familiar
muito forte, que passa inclusive a gerações familiares, dispondo de um sentimento de lealdade e
integração com a empresa, inserindo dedicação, energia e esforço para o alcance dos objetivos.
Entre a empresa e os funcionários temos as lideranças. São os gestores que transformam o potencial
da empresa e funcionários em metas e objetivos alcançados. Precisam motivar, influenciar as
equipes, acompanhar, dar feedback, gerir as expectativas, passar credibilidade, para desta forma
atingir a alta performance de todos (empresas, líderes e funcionários).
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 13
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste artigo era compreender de que forma a liderança contribui para o
comprometimento e engajamento dos funcionários no alcance dos objetivos. Para isto foi
estruturado uma pesquisa exploratória que juntando com o referencial teórico pesquisado sobre os
temas serviu de base para o desenvolver do artigo. Para atingir o objetivo geral, foi necessário
pesquisar sobre os tipos de comprometimento, engajamento e liderança, aplicar a pesquisa, e
contextualizar os resultados frente ao material teórico pesquisado. Ainda dentro do objetivo geral,
foi possível atender cada um dos caminhos apontados.
Foi possível estabelecer a compreensão do papel da liderança, dentro do processo, as
expectativas e realidade dos funcionários em relação a eles, bem como a reafirmação da empresa
em relação a todos. O primeiro e maior ganho foi o processo de estruturação do trabalho como
aluno. Poder utilizar a necessidade de se fazer um artigo final para conclusão de curso de
Pós-Graduação para estudar e se aprofundar em um tema que é de grande relevância no cenário
empresarial, e que era um campo ao qual se tinha um grande interesse e inquietação. Da mesma
forma, dentro do processo de formação, certamente após esta experiência, já foi possível rever a
participação dentro da atual função, mas já gera um aprendizado muito grande para o que se busca
na carreira.
Dentro do processo de realização do artigo por meio da pesquisa foi possível identificar o
quanto a empresa com sua história, sua estrutura e benefícios passa uma credibilidade e uma forte
relação para com os funcionários. Todos têm um forte vínculo com a empresa e nada é capaz de
degradar esse sentimento. Os funcionários por sua vez sabem de suas responsabilidades dentro da
empresa, entendem seu papel e o desempenham, mesmo as vezes sem uma maior orientação.
Sobre a liderança recai a necessidade de fazer a gestão destes funcionários para
desempenhar suas tarefas e principalmente, sendo o suporte para que estes se mantenham engajados
e comprometidos no alcance dos objetivos da empresa.
Os líderes são os grandes facilitadores do engajamento, porém também precisam estar
engajados, visto que “[...] o engajamento, diferente da satisfação, é um ciclo contínuo e não um
estado momentâneo. Então, se pensarmos no engajamento como um ciclo e se o líder é o facilitador
do processo, poderíamos dizer que esta é uma competência essencial do líder, ou seja, ter a
capacidade de engajar pessoas” (DE BEM, 2013, p. 53).
Os líderes são fundamentais para o sucesso da gestão de desempenho. A qualidade na
relação entre líderes e equipe é importante para que estes reconheçam e valorizem suas avaliações
de desempenho, motivando-se na busca de melhorias futuras, que conduzam para a alta performance
no exercício de suas funções. Os líderes e o seu relacionamento com os integrantes de sua equipe
são extremamente importantes na facilitação do engajamento organizacional (GRUMAN; SAKS,
2011).
O esquema conceitual ilustra um resumo do que foi elencado na pesquisa. Dentro do tema
estudado (engajamento/comprometimento) a empresa fica de um lado com sua estrutura forte e
solida, apresentando benefícios e salários pagos em dia, e possibilitando aos funcionários uma
valorização por meio de oportunidades de crescimento com uma política de valorizar a prata da
casa, consegue despertar nos funcionários um senso de interesse muito grande. Outro fato que
solidifica ainda mais a empresa e é enaltecido pelos funcionários é a estabilidade, não sendo um
hábito de a empresa demitir a qualquer custo.
Os funcionários dentro do esquema conceitual estão na outra extremidade na ligação com o
engajamento e comprometimento. Muitos querem estar na empresa, apresentam um sentimento
muito forte, vínculo este que passa por gerações familiares. O sentimento de lealdade mostrou-se
muito presente nas entrevistas aplicadas, bem como uma aplicação de energia, esforço e dedicação
muito grande por parte deles. A liderança ocupa a posição central dentro do tema, sendo o elo entre
os objetivos da empresa e os anseios dos funcionários. Neste artigo foi possível levantar o quão
importante é o papel da liderança dentro da empresa, sendo que o processo de engajamento e
comprometimento começa por eles. O desempenho da sua função é muito importante para que os
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 14
funcionários consigam atingir seu ápice de retorno para a empresa. Embora se tenha uma empresa
com uma grande estrutura, ações bem definidas, funcionários que querem trabalhar nesta empresa,
a liderança precisa ocupar o espaço que é seu. Acompanhando, sendo participativo, gerando
feedbacks, percebendo o que os funcionários precisam. O papel da liderança é fazer a gestão do
grupo, sincronizados com os objetivos da empresa. O feedback é importante e necessário para as
equipes. Receber um retorno, elogio, mesmo que por pequenas coisas, foi evidenciado que têm um
grau de importância dentro do dia a dia dos funcionários. O processo de engajamento e
comprometimento dos funcionários se dá em pequenas atitudes, postura e acompanhamentos da
liderança, sempre tratando isso abertamente com seus subordinados.
Um fator limitante para esta pesquisa foi a pandemia do Covid 19 que deixou o ano de
2020 atípico. Durante o processo de entrevistas na empresa, foi necessário que o aluno fosse
afastado do trabalho por 15 dias, o que impediu de realizar mais entrevistas. Pretendia se
inicialmente realizar ao menos10 entrevistas. O tema abordado certamente é muito extenso e
relevante dentro do sistema organizacional. Para um aprendizado e experiência, como também para
o desenvolver do trabalho a pesquisa exploratória oferece mais material para ser explorado. Mas
certamente, pela magnitude do assunto, seria muito agregador realizar uma pesquisa quantitativa,
para aumentar a amostragem, bem como poder traçar paralelos entre o exploratório com o
quantitativo.
REFERÊNCIAS
ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. A medida e os antecedentes de comprometimento afetivo,
continuador e normativo para a organização. Jornal de psicologia ocupacional e
organizacional , v. 63, n. 1, p. 1-18, 1990.
ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. Organizational commitment: evidence of career stage effects?.
Journal of Business Research, v. 26, n. 1, p. 49-61, 1993.
BAKKER, A. B.; DEMEROUTI, E.; SANZ-VERGEL, A. I. Burnout and work engagement:
The JD–R approach. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational
Behavior. 2014.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: aestrutura dos vínculos do trabalhador
com a organização, a carreira e o sindicato. 1994. 313 f. Tese (Doutorado em Psicologia) –
Instituto de Psicologia, Universidadede Brasília. Brasília, 1994.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios
que cercam essa tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas, v. 33, n. 3,
p. 52-64, 1993.
BECKER, H. S. Notas sobre o conceito de compromisso. American Journal of Sociology, v.
66, n. 1, p. 32-40, 1960.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; SILVA, R. Metodologia científica. 6 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2ª Edição Totalmente Revista e
atualizada. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: dinâmica do sucesso das organizações.
3. ed. Barueri, SP: Editora Manole, 2014.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com Pessoas e Subjetividade. 7ª edição. São Paulo:
Editora Atlas S.A., 2014.
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 15
comunicação nas organizações. 2013. Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade
Católica Do Rio Grande Do Sul Faculdade Dos Meios De Comunicação Social Programa De
Pós-Graduação Em Comunicação Social Mestrado. Porto Alegre. 2013
GRUMAN, J. A.; SAKS, A. M. Performance management and employee engagement. Human
resource management review, v. 21, n. 2, p. 123-136, 2011.
HOOPER, A.; POTTER, J. Liderança inteligente. Criar a paixão pela mudança (8ª ed.).
Lisboa: Actual Editora, 2010.
JACKSON, K. M.; MARRIOTT, C. The interaction of principal and teacher instructional
influence as a measure of leadership as an organizational quality. Educational
Administration Quarterly, v. 48, n. 2, p. 230-258, 2012.
KAHN, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.
Academy of Management Journal, v. 33, n. 4, p. 692-724, 1990.
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. 5. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2013.
KRAUSE, D. G. A arte da liderança para executivos. Lisboa: Lyon, 1999.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em
ciências humanas. Belo Horizonte: UFMG, 1999.
MEDEIROS, C. A. F. et al. Comprometimento organizacional: o estado da arte da pesquisa
no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v. 7, n. 4, p. 187-209, 2003.
MEDEIROS, C. A. F.; ENDERS, W. T. Validação do Modelo de Conceitualização de Três
Componentes do Comprometimento Organizacional. RAC, v. 2, n. 3, p. 67-87, 1998.
MEDEIROS, M. A. F; GASTER, M. The production of subharmonic waves in the nonlinear
evolution of wavepackets in boundary layers. Journal of Fluid Mechanics, v. 399, p. 301-318,
1999.
MELEIRO, A. R. Bem-estar no trabalho: os aspectos do suporte do supervisor e estilos de
liderança. 2005. 148 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia da Saúde) – Universidade
Metodista de São Paulo. 2005.
MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: A sourcebook of new
methods. Educational Evaluation and Policy Analysis, v. 8, n. 3, p. 329-331, 1984.
MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, métodos e criatividade. 21. ed. Petrópolis:
Vozes, 1993. _______ . _______ . 34. ed. Petrópolis: Vozes, 2015.
MINAYO, M. C. S. et al. Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. Petropólis: Vozes,
1994.
MISSEL, S. Feedback corporativo: como saber se está indo bem. São Paulo: Saraiva, 2012.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de se ser dirigente (10ª ed.). Rio de
Janeiro: Record, 1999.
MOWDAY, R. T.; STEERS, R. M.; PORTER, L. W. The measurement of organizational
commitment. Journal of vocational behavior, v. 14, n. 2, p. 224-247, 1979.
PONTES, R. B. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação
por objetivos, competências equipes. 11º ed. São Paulo: LTr, 2010.
XX Mostra de Iniciação Científica, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Programa de Pós-Graduação em Administração | 16
