SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO E SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: SUAS INTERAÇÕES E DIFERENÇAS.
Fabiano de Lima Nunes 1 Felipe Morais Menezes2
RESUMO
O Sistema Toyota de Produção é desde a crise do petróleo dos anos 70 é o sistema de produção mais difundido entre as empresas de forma global. Porém o sistema japonês está em alerta, pois uma empresa coreana, a Hyundai Motor Company, vem crescendo rapidamente no cenário automobilístico mundial e co-meça a questionar o modelo Toyota. Este estudo tem o objetivo revisar teorica-mente, a partir de uma pesquisa bibliográfica descritiva, os princípios do Sistema Toyota de Produção (STP) e do Sistema Hyundai de Produção (SHP), realizar uma análise entre ambos para verificar suas interações e divergências para con-tribuir com a difusão junto à sociedade sobre o tema do Sistema Hyundai de Produção. Foram abordados os conceitos dos princípios de ambos sistemas de produção, como o just-in-time e autonomação (jidoka) do STP e modularização e engenharia tecnológica do SHP. Como resultados obtidos, foram as interações entre os sistemas, como a utilização de sistemas para a sincronização e plane-jamento da produção e como diferenças as relações entre homem-máquina, com os fornecedores e a utilização dos colaboradores.
Palavras-Chave: Sistema Toyota de Produção, Sistema Hyundai de Produção,
Análise, Interações.
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AND HYUNDAI PRODUCTION SYSTEM: YOUR INTERACTIONS AND DIFFERENCES.
ABSTRACT: The Toyota Production System after oil crisis of the 70s is the
production system most widespread among companies globally. However, Japanese system is on alert because a Korean company, Hyundai Motor Company, has been growing rapidly in the global automotive industry and begins to question the Toyota model. This paper aims to literature review, the principles of the Toyota Production System (TPS), the Hyundai Production System (HPS), perform an analysis to verify between them, and their interactions contribute to
1 Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, professor
da Universidade Feevale e da FTEC Falculdades. E-mail: fabiano@familianunes.com
2Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Professor
differences the spread in the society on the theme of Hyundai Production System. The concepts of the principles of both production systems such as just in time and jidoka (TPS) and modularization technology engineering (HPS) addressed. The results obtained were the interactions between the systems, the use of systems for synchronization and production planning and how the differences between machine & employees and suppliers relationships and the use of employees.
Keywords: Toyota Production System, Hyundai Production System, Analysis,
Interactions.
1 INTRODUÇÃO
Com as crescentes mudanças nos países em desenvolvimento e o fortalecimento das economias destes países, a venda de automóveis vem crescendo a taxas consideráveis. Em 2007 foram vendidos, 72.178.476 veículos em todo mundo e em 2012, 84.686.499 unidades, em cinco anos um crescimento de 17,3% (OICA, 2013). Neste mesmo ano, a Toyota Motor Company (TMC) estava posicionada como a segunda maior fabricante de veículos do mundo, com 8.534.690 unidades produzidas. A Hyundai Motor Company (HMC), no mesmo período, ocupava a 10ª posição no ranking com 2.617.725 de veículos fabricados. Após algumas transformações, no ano de 2012 a Hyundai produziu 7.126.413 atingindo a 4ª posição do ranking mundial de produtores de veículos e obtendo um incrível crescimento de 172% neste período, enquanto a Toyota produziu 10.104.424, chegando ao topo do ranking e crescendo no período 18,4% (OICA, 2013).
A partir do crescimento exponencial da Hyundai nestes últimos cinco anos e a Toyota ter estabelecido o novo paradigma da produção desde a crise do petróleo de 1973 e 1979, faz-se necessário um maior entendimento sobre seus sistemas de produção, para tanto este artigo busca responder a seguinte questão de pesquisa: “Quais são as interações e diferenças entre o Sistema Toyota de Produção (STP) e o Sistema Hyundai de Produção (SHP)?”. E a partir disso seu objetivo geral é mostrar os princípios dos Sistemas de Produção da Toyota e Hyundai, a partir destes, analisar as interações e diferenças entre ambos.
Inspirado pelo sucesso persistente da Toyota e do Sistema Toyota de Produção (STP), muitas empresas acreditam que possuir um similar, porém adaptado às suas realidades, com abordagem no local vai reforçar a sua própria competitividade (WU et al, 2000; BLACK, 2007). Em vez de embarcar em um simplório caminho único (one-way) em seus projetos de melhoria e sistemas produtivos, as empresas atualmente apontam para o seu próprio melhor caminho (best-way) em seus sistemas produtivos, gerando assim seus próprios sistemas de produção (NETLAND, 2013).
A justificativa deste artigo é baseada em que o Sistema Toyota de Produção (STP), ainda é o grande paradigma sistêmico em termos de Produção (NETLAND, 2013) e tem seus métodos muito bem difundidos. Mais de duas décadas se passaram, desde que Krafcik (1988) escreveu seu artigo seminal
"O triunfo da sistema de produção enxuta” e Womack et al. (2004) escreveram e publicaram em 1990, o livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, como parte do Programa Internacional de Veículos Motorizados do MIT. Estas publicações analisaram a superioridade do Sistema Toyota de Produção (STP), sobre os conceitos na produção de automóveis no ocidente e divulgaram ao mundo referências do modelo japonês, representado pela Toyota. Desde então, o termo produção enxuta tem prevalecido e estabeleceu a posição de um dos paradigmas de produção mais dominantes dos tempos modernos (VOSS, 2005; HOLWEG, 2007; TOWILL, 2007).
Este artigo divide-se em cinco capítulos. O primeiro, trata da introdução do tema. O segundo, a fundamentação teórica sobre os princípios do Sistema Toyota de Produção e do Sistema Hyundai de Produção, o terceiro, a metodologia de pesquisa, o quarto e quinto, a análise das interações e diferenças e considerações finais respectivamente.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com base nas referências, esta seção visa revisar fundamentação teórica dos princípios dos Sistemas de Produção Toyota e Sistema Hyundai de Produção, em duas seções.
2.1 Princípios do Sistema Toyota De Produção (STP)
Conforme Ohno (1997), os dois princípios do STP são a Autonomação (Jidoka) e o Just-in-Time. Já Shimokawa e Fujimoto (2011) enfatizam que o STP é fundamentado em dois conceitos básicos: redução de custos pela eliminação de desperdícios e o reconhecimento da diligencia dos japoneses, aproveitar as competências, gerar um ambiente de trabalho favorável, ou seja, tratar os funcionários como seres humanos pensantes.
Para Shingo (1989), o STP deve identificar completamente os desperdícios (perdas), sendo que as principais perdas são por: superprodução; tempo disponível (espera); transporte; processamento em si; estoque disponível; movimentação e produção de produtos defeituosos. De acordo com Ohno (1997) a eliminação das perdas acima descritas, aumenta a eficiência e diminui a força de trabalho, tornando assim a margem mais ampla. Além dos conceitos técnicos de seus criadores, é possível afirmar que o STP, sem a utilização das pessoas como terceiro pilar não teria alcançado o sucesso, como este sistema conseguiu.
De acordo com Liker e Meier (2007) a essência Toyota constitui-se de pessoas e equipes excepcionais que trabalha na filosofia STP para alcançar resultados excepcionais, ou seja, com uma grande equipe acreditando e executando diretrizes obtêm-se grandes resultados.
2.1.1 Just-In-Time (JIT)
O Just-in-Time, significa que em um processo em fluxo, os elementos necessários à uma montagem, chegam à linha de produção somente no momento em que serão utilizados, na quantidade necessária e com a qualidade garantida, conforme Ohno (1997). O processo na hora certa denota muito mais do que uma oportunidade, porém se concentrar em adiantar o tempo da entrega pode-se encorajar a superprodução (uma das perdas do STP) e assim gerar atrasos desnecessários (SHINGO, 1989).
Já para Womack et al. (2004), o just-in-time é um processo desenvolvido pela Toyota para coordenar o sistema de suprimentos, baseado no kanban, ou seja, a ideia de Ohno era converter o imenso número de fornecedores em uma grande máquina, comparada a Highland Park de Ford do início do século, e para tal determinou que cada etapa do processo iria suprir a próxima etapa subsequente no momento e quantidades exatas.
No entanto Liker e Meier (2007) enfatizam que o JIT não é somente um redutor de estoques e sim um método e uma filosofia, para expor os problemas da cadeia produtiva, para que as pessoas possam avaliá-los e resolvê-los. A Toyota trata seus fornecedores como uma extensão de sua linha de montagem e uma perda ou falha no processo destes, continua a ser uma perda do processo Toyota e esta deve ser eliminada. O grande objetivo do JIT é identificar, localizar, analisar e eliminar as perdas no processo, garantindo o fluxo contínuo das operações produtivas. O JIT depende basicamente de três fatores relacionados: o Fluxo Contínuo, o Takt Time e o Kanban.
2.1.1.1 Fluxo Contínuo ou Fluxo Unitário de Peças
Para Liker e Meier (2007) o fluxo contínuo é um processo sem estoques entre as operações, utilizando o fluxo unitário de peças. De acordo com Ohno (1997) era necessário estabelecer um fluxo de produção e o constante suprimentos das matérias-primas para as peças serem processadas no tempo necessário.
Na época do surgimento do STP, devido a grande escassez, era necessário manter estoques elevados, mesmo para uma produção baixa (1.000 a 2.000 carros/mês), e isso acarretava em aumento dos custos. Porém em caso de elevação da produção, haveria problemas no abastecimento e com isso o fluxo produtivo sofreria uma ruptura. Conforme Ohno (1997), o fluxo unitário de peças é o ideal, porém nem sempre fácil e prático. Os produtos que se movem ao decorrer do processamento com um tempo mínimo de espera entre as etapas e a menor distância de deslocamento, serão processados com uma maior eficiência.
Para Ohno (1997), o fluxo pode ser frágil, pois o mesmo traz à tona qualquer problema que o tranque, porém sua utilização força a análise e correção dos problemas. O fluxo contínuo reduz o tempo de produção, por consequência o seu custo e melhora a qualidade e para obtê-lo é necessário conseguir alguma estabilidade na carga de trabalho e para tal precisa-se agrupar produtos semelhantes a fim de isolar a variabilidade dos mixes, conforme Liker
e Meier (2007). Para tanto a Toyota buscou um processo de nivelamento da produção denominado heijunka.
2.1.1.2 Heijunka (Nivelamento)
Liker e Meier (2007) define o nivelamento com uma metáfora: “seja mais parecido com a tartaruga do que com a lebre”. O que Liker e Meier se referem é que com a lentidão e principalmente a constância, é possível vencer a rapidez e a pressa nas operações, ou seja, a Toyota prefere o ritmo lento e sistemático de trabalho.
Para Ohno (1997) o nivelamento das quantidades e tipos de produtos a fim de eliminar as variações diárias de pedidos para ao atendimento à demanda. Para tal, a produção deve fazer primeiro um modelo de produto, depois outro e então o outro. De acordo com Shingo (1989) o heijunka significa que as quantidades iguais devem ser produzidas em cada processo e isso envolve equilibrar as quantidades de lotes de produção e as capacidades de processamento.
No entanto, Liker e Meier (2007) enfatizam que em caso de oscilações na demanda as organizações tendem a ser comportarem de forma reativa e nestes casos as perdas surgirão com maior ênfase. Na Toyota as oscilações são tratadas através de mão-de-obra flexível ou terceirizadas. Porém a Toyota busca incansavelmente o nivelamento de suas operações. O volume de produção total é mantido o mais constante possível, utilizando-se de um agressivo sistema de vendas e controle de custos, podendo assim baixar preços e manter os níveis de produção (WOMACK et al., 2004).
2.1.1.3 Takt Time
Para Liker e Meier (2007), o takt time, é definido como um conceito para projetar o trabalho e medir ritmo (tradução para o termo alemão takt) da demanda do cliente. E seu cálculo é baseado no tempo disponível para produzir peças demandadas no período dividido pelo número de peças demandadas no mesmo intervalo de tempo. O takt time deve servir como ritmo comum para todas as operações no fluxo de valor do processo. Em suma, o mesmo deve definir o tempo total para cada peça atravessar o processo para o atendimento da demanda dos clientes no prazo estabelecido, gerando assim uma meta para cada etapa do processo.
Um dos mais importantes princípios do Sistema Toyota de Produção é jamais modificar o ritmo de trabalho. Portanto, alcançando-se melhor rendimento na fábrica ou escritórios de projetos, ou caindo a taxa de produção, é vital remover os trabalhadores desnecessários do sistema, para preservar a intensidade do trabalho (WOMACK et al, 2004).
2.1.1.4 Kanban
Conforme Gaither e Frazier (2004), kanban em japonês significa cartão ou cartaz. No conceito Just-in-time, ele é o meio de sinalizar o processo anterior que o processo posterior está pronto para receber um novo lote a ser produzido. Já Ohno (1997) descreve o kanban como um instrumento para o manuseio e garantia da produção Just-in-time. É uma forma simples de comunicação entre os processos e com efeito visual, para assegurar a verificação da necessidade.
Como a filosofia Just-in-time, precisa de lotes nas quantidades corretas e no tempo certo, o kanban é utilizado para controlar estas duas variáveis. De acordo com Ohno (1997), o kanban pode ser dos tipos: de retirada, movimentação, de produção ou de sinalização. O mecanismo funcionava através e containers, transportando peças de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse esvaziado, era mandado de volta para a etapa prévia, sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peças. (WOMACK et al, 2004).
O kanban automatizou o controle da produção. Com ele, as pessoas emitem ordens de produção automaticamente no local de trabalho. Elas não precisam pensar em redigir instruções especiais ou descobrir maneiras de viabilizar essas instruções. Com o kanban você não precisa de um computador. (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).
2.1.1.5 Produção Puxada
A produção puxada deve ser compreendida como um fluxo que define o estado do material à medida que ele passa por um processo e vai para outro, de acordo com Liker e Meier (2007). O material é puxado (movimentado) para o próximo processo somente quando o cliente, seja ele interno ou externo, determina a sua movimentação, ou seja, de acordo com a sua necessidade.
Conforme Shimokawa e Fujimoto (2011), a Toyota adotou o método em que o processo posterior retira as peças do processo anterior, quando houver a sua necessidade, divergindo inversamente a produção empurrada, na qual o processo anterior envia as peças para o processo posterior assim que o lote é finalizado.
Com isso as linhas de produção se dirigiam aos processos anteriores para obter as peças necessárias, na hora e na quantidade em que fossem necessárias, utilizando assim o princípio Just-in-time. Na produção JIT, os processos retiram material do processo anterior apenas em substituição ao material já utilizado de fato, e todo processo gera uma produção para substituir o material que o processo seguinte utilizou. Era assim que o sistema produzia apenas o necessário, apenas quando preciso e na quantidade requerida. (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011)
Para Liker e Meier (2007), o sistema puxado é um conjunto de elementos que sustentam o processo de puxar, sendo o kanban o mais utilizado, assim como as operações padronizadas, o heijunka, o kaizen e a Troca Rápida de Ferramentas (SMED).
2.1.1.6 Operações Padronizadas
Para que o JIT seja realizado, são necessárias as padronizações das operações e as mesmas devem ser em folhas padrão (operação padrão), descritas de forma clara e concisas. Nelas deve constar o tempo de ciclo, sequência de trabalho e o inventário padrão (a quantidade mínima de peças para manter a continuidade do processo), conforme Ohno (1997).
De acordo com Shingo (1989), as folhas padrão eram elementos importantes para o STP, pois as pessoas que iriam operar no processo entendiam e se convenciam da importância das especificações das mesmas. “Para que as pessoas envolvidas no processo produtivo tornem-se habilitadas para compreender as folhas de operações padrões, é necessário que estas pessoas se convençam da importância destas padronizações junto aos processos produtivos da empresa” (Shingo, 1989, p. 143).
O processo de padronização das operações visa obter o máximo de produtividade através da padronização dos elementos de trabalho que agregam valor e eliminam perdas.
2.1.1.7 Kaizen
Kaizen em japonês significa melhoria contínua e em conjunto com a aprendizagem coletiva, formam uma das bases do Just-in-time. Conforme Shimokawa e Fujimoto (2011), o trabalho padronizado é a estrutura inicial para as melhorias, via kaizen. Pois ao adotar um padrão de processo é possível, com sua utilização e constante análise de desempenho é possível melhorar as operações de cada processo.
O kaizen visa aumentar a eficiência e o desempenho das operações. Para Liker e Meier (2007), uma das chaves para a aprendizagem na Toyota é a reflexão e esta é impulsionada por esta ferramenta. A prática do kaizen depende do monitoramento contínuo das operações e processos aplicando a ferramenta PDCA.
2.1.1.8 SMED – Troca Rápida De Ferramentas
A SMED (Single Minute Exchange of Dies), ou troca rápida de ferramentas (TRF) em um único dígito, é um método que se deve ser aplicado toda vez que algum equipamento troca de um estado para o outro. (LIKER; MEIER 2007).
Estas trocas podem envolver ferramentas, materiais, configurações ou modificações em materiais ou processos. Para Ohno (1997), o STP tem o slogan “...produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas”. No início do sistema Toyota, a troca de ferramentas reduzia a eficácia e aumentava os custos. Portanto, as trocas rápidas constituíam um requisito absoluto para este sistema de produção. Para tanto foi necessário ensinar os operários a reduzir lotes e tempos de trocas, para suprir as necessidades da demanda. A SMED foi o caminho mais efetivo para a melhoria do setup de processos. Tanto nos setups
internos (a ser realizado quando o equipamento não está operando) quanto nos setups externos que não requer parada no equipamento para ser realizado, somente para ser efetivado junto ao equipamento (SHINGO, 1989).
2.1.2 Autonomação – Jidoka
O termo Jidoka, significa parar as operações sempre que um equipamento ou processo apresentar um problema ou defeito, conforme Shimokawa e Fujimoto (2011). A autonomação torna-se importante, devido a sua prevenção do excesso de produção e controle de anormalidades. Já Liker e Meier (2007) trata o Jidoka, como a tradução aproximada de máquinas inteligentes, referindo-se à capacidade das máquinas e/ou processos detectarem problemas e pararem de funcionar.
Porém na Toyota além dos conceitos acima, o respeito e valor pelas pessoas é muito significativo, pois mesmo diante de toda a autonomação caracterizada pelo Jidoka, somente as pessoas podem pensar e resolver os problemas detectados pelas máquinas e/ou processos.
A autonomação orienta para o entendimento de quais são e onde estão as perdas do processo, pois a cada parada temos um desperdício e este deve ser eliminado, conforme a filosofia do STP. Inicialmente o jidoka foi implantado com o intuito de parar a linha (ANDON), sendo mais tarde desenvolvido para parar automaticamente as linhas.
Conforme Shingo (1989), a autonomação no STP foi definida como automação com toque humano, baseada na separação do homem e da máquina, caracterizada como um mecanismo sofisticado de detecção de anormalidades. Para Shingo (1989, p. 58) "O Jidoka separa completamente os trabalhadores das máquinas, através da aplicação nestas máquinas, de sofisticados mecanismos de detecção das anormalidades na produção". A inteligência humana aplicada às máquinas e/ou processos tem por objetivo a parada automática de máquinas e/ou processos a cada defeito encontrado. Esta metodologia também altera a gestão operacional, pois se torna desnecessário um operador acompanhar a máquina quando ela opera normalmente, pois ela a partir deste conceito, faz com que ele opere mais máquinas em um processo (OHNO, 1997).
Parar a máquina e/ou processo quando temos um defeito e/ou falha, força a todos a tomarem conhecimento do mesmo, logo, se o defeito é conhecido, melhorias podem ser aplicadas a ele, portanto no STP a expansão deste pensamento fez com que todos os envolvidos no processo pudessem parar a máquina e/ou processo ao detectarem quaisquer anormalidades, conforme Ohno (1997).
De acordo com Ohno (1997, p. 28) “... estabelecemos uma regra segundo a qual, mesmo numa linha de produção operada manualmente, os próprios trabalhadores devem acionar o botão de parada para interromper a produção se surgir qualquer anormalidade”.
Em resumo Ohno (1997) enfatiza que uma linha de produção deve ser para:
Impedir que produtos defeituosos continuem a ser produzidos; Aperfeiçoar a operação, utilizando poucos operadores;
Desenvolvimento de uma linha forte e com raríssimas paradas. Uma das ferramentas mais aplicadas no Jidoka é o poka yoke.
2.1.2.1 Poka Yoke
Poka Yoke, conforme Liker e Meier (2007) é traduzido como detector de falhas ou erros. Ele é mais uma filosofia do que ferramenta, pois se baseia em que as pessoas não erram de forma intencional.
De modo geral em todas as organizações as pessoas cometem erros, porém para a Toyota o erro é uma falha do sistema e/ou dos métodos utilizados para o desempenho da tarefa, ou seja, os erros acontecem porque o sistema permite. Para tanto, deve-se analisar a causa e o tipo do erro (aleatório ou repe-titivo).
Em caso de erro aleatório, o treinamento das pessoas deve ser reforçado ou realizado e em caso de erro repetitivo, deve-se analisar as causas, impactos e desenvolver ferramentas e/ou dispositivos que garantam a não ocorrência da falha.
Conforme Shingo (1989), o poka yoke atinge 100% de inspeção por meios físicos ou mecânicos. O poka yoke pode ser de dois tipos:
Controle: Onde a linha ou máquina é desativada quando detecta um problema e a mesma corrige o defeito;
Alerta: onde o sistema emite um sinal sonoro ou luminoso com o intuito de alertar o trabalhador de que algo está errado na ope-ração ou no processo.
“Não há razão alguma para se temer uma parada de linha.” (Ohno (1997, p. 135).
Cabe ressaltar que no STP, o Jidoka também é um componente para a redução de custos, pois se produtos defeituosos não vão adiante ao processo, estes produtos não recebem mais agregação de valor (SHINGO, 1989).
2.2 Princípios do Sistema Hyundai De Produção (SHP)
Conforme, Chung (2002), os princípios do Sistema Hyundai de Produção são a Modularização e a Tecnologia e Engenharia orientadas para a Automação dos processos. Para Lee e Jo (2007), a Hyundai tentou imitar o sistema japonês, utilizando como benchmarking, porém o que o caracterizou foram a adoção seletiva e graduada associada a expansão da capacidade de produção e a radical inovação tecnológica orientada.
De acordo com Kang (2001) a modularização dos processos, bem como, a utilização de mão-de-obra graduada foram o que alavancaram a criação do SHP. O sistema Hyundai, baseou-se em uma reafirmação da integração vertical, ou seja, controle de cima para baixo, (buscada do Fordismo) e também da verticalização dos fornecedores de itens importantes, tais como a Hyundai Mobis e a Duckyang, que eram subsidiárias da Hyundai e que também aderiram a modularização (NOBLE, 2010).
2.2.1 Modularização
Para Kang (2001) a modularização é a junção de diversos módulos em um processo de montagem de automóveis, através da integração de múltiplas partes ou componentes e a montagem dos mesmos em um único módulo. De acordo com Jo (2010), a modularização é um método de produção em que peças são montadas em subconjuntos intercambiáveis a serem fornecidos para a linha de montagem final.
….essa tendência é ilustrada pela mudança para a produção modular, na qual os fornecedores de componentes não apenas abastecem a linha de montagem, mas em conjunto com a montadora (fabricante principal dos automóveis) coordena o projeto, fabricação e a montagem destes componentes ou módulos junto aos veículos na linha de montagem. (Lansbury et al. 2007 p. 17).
As vantagens da modularização, é que além de aliviar a linha de montagem de operações complexas, o custo da operação do trabalho é empurrado para o fornecedor dos módulos, tornando assim a montadora mais rentável. A maioria dos fornecedores coreanos são de pequeno e médio porte, com baixa capacidade de pesquisa e desenvolvimento, ou seja, a modularização surgiu de uma baixa capacidade de engenharia dos fornecedores (HAN et al. 2000; CHUNG, 2002)
Para Noble (2010) eram poucos os fornecedores na Coréia com capacidade de atendimento as demandas técnicas da Hyundai Motors Company (HMC). A modularização acarretou em geração de empregos na terceirização de peças para o sequenciamento, pois a partir dela a Hyundai desenvolveu um plano para substituir o conceito JIT, pelo conceito JIS (Just-in- Sequence). Este plano elevou de 30% em 2005 para 40% em 2006 o nível geral de modularização, conforme tabela 01 (LEE e JO, 2007).
Tabela 01 – Plano de Modularização da Hyundai Motor Company.
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Módulo Interno Design de Módulo e Produção de Par-tes
Produção de Módulos Integra-dos
Módulo Chassis Montagem Simples
Design de Módulo e Produção de Partes
Produção de Módulos Integra-dos
Módulo Frontal Design de Módulo e
Produção de Partes
Produção de Módu-los Integrados Fonte: Adaptação dos autores para Lee e Jo, 2007.
Para Jo (2010) a modularização, trouxe enormes benefícios na redução de custos, qualidade e produtividade para a Hyundai, deixando a mesma com maior concentração no desenvolvimento de produtos e marketing, para alavancar suas vendas. De acordo com Kang (2001), a modularização de fornecedores possui dois tipos distintos de aplicação:
Montagem Simples (SA – Simple Assembly), que consiste no pro-cesso em que o fornecedor simplesmente monta as peças ou com-ponentes em módulo e envia para a linha de montagem;
Desenvolvimento Integrado (ID – Integrated Development), onde o próprio fornecedor atua na concepção, desenvolvimento, testes, montagem, envio e instalação do módulo à linha de montagem. Conforme Chung (2002), a modularização estimulou o método sincronizado (Just in sequency - JIS) de entrega. Ao invés do kanban do JIT, o JIS opera a partir do MRP (Material Requirement Planning) onde é gerada na HMC uma necessidade para o atendimento da demanda semanal de trabalho, distribuída em sequenciamentos diários e esta demanda é enviada aos fornecedores através de uma rede LAN.
O processo JIS exemplifica que existem fornecedores da Hyundai dis-tantes a poucos quilômetros da fábrica de montagem da empresa e entregam as peças ou módulos na sequência exata de montagem antes da utilização destes, na montagem do veículo a partir da sincronização estabelecida pelo MRP. Este processo faz com que os níveis de estoques sejam reduzidos e os custos de fabricação também (MACDUFFIE, 2013). Porém a implementação do JIS, requer um alto nível de controle no planejamento e programação da fábrica, pois caso a sequência de produção for alterada, faz-se necessário comunicar os fornece-dores rapidamente. Ao existir reprogramação, caso as peças já tenham sido se-quenciadas junto a linha de montagem, conforme o just-in-sequence, será ne-cessária uma reorganização da sequência de produção dos fornecedores e tam-bém, em curto espaço de tempo, nos materiais já disponibilizados para a linha de montagem final (BOYSEN et al., 2012).
A partir desta demanda, os fornecedores montam seus módulos e enviam à HMC de acordo com o planejamento planejado, diretamente a linha de montagem ou conforme o tipo de sequenciamento acordado com a HMC.
Na prática, de acordo com Kang (2001), a produção pelo sistema modular possui três tipos:
Sequenciamento do Fornecedor: neste tipo, o fornecedor man-tém as informações on-line com a programação da linha de pro-dução e envia os materiais à HMC, a partir de uma chamada em caminhões monitorados, de acordo com o prazo de para o sequenciamento solicitado pela HMC;
Parques de Fornecedores: este processo consiste em que os fornecedores estão junto a linha de montagem em forma de si-tes. Neste caso os fornecedores abastecem a linha de produção através de sistemas transportadores automatizados. Este tipo gera reduções em manipulações de produtos, custos de opera-ções logísticas e redução de WIP (Work In Process);
Montagem de Módulos dentro da própria linha de montagem da HMC: neste tipo os fornecedores locam uma área na linha de montagem da HMC e montam seus produtos diretamente ao
veículo sequenciado. Este processo promove uma estrutura ba-seada em uma série de contenedores de produtos dispostos lado-a-lado e altamente coordenados entre si. Esta abordagem envolve um alto nível de cooperação, comunicação e integração entre as operações de Cliente X Fornecedor e a partir dele, existe uma redução ainda maior de WIP, em relação às anterio-res, e também uma redução dos inventários.
2.2.2 Tecnologia e Engenharia Orientadas para Automação
Desde 1987, com exceção a 1994, o sindicato Hyundai entrou em greve, exigido melhores salários, menos horas de trabalho, participação nos lucros e o direito dos trabalhadores atuarem nas decisões sobre a gestão da empresa (como no STP), conforme Noble (2010), pois os salários dos terceiros que produziam e reforçavam a modularização eram menores dos que os trabalhados da HMC. Isso os deixou inquietos e inseguros, levando-os as séries de greves supracitadas.
Para Lee e Jo (2007), um dos objetivos da modularização era minimizar a participação dos trabalhadores nos processos produtivos da HMC. Para tanto a mesma necessitou automatizar e simplificar suas linhas de produção. Conforme Chung (2002), a eliminação da utilização de trabalhadores nos processos da HMC é um dos princípios da modularização, tendo em vista que não havia mais confiança entre a HMC e o sindicato dos trabalhadores.
De acordo com Lee e Jo (2007) a instalação de sistemas como ERP, APS, E-BOM, SCM e DTA tornou o SHP enxuto e sensível as variações de mercado, aliado a automação dos processos fabris. Para Chung (2002), a gestão da fábrica, tentou diminuir o tempo de ciclo como meio de aumentar o número de unidades produzidas por hora trabalhada e para isso seria necessária a participação e comprometimento dos trabalhadores envolvidos nos processos.
Porém os mesmos estavam ao lado do sindicato e não aderiram a ideia. A partir disso a HMC desenvolveu este pilar, que minimiza dependência dos trabalhadores no processo produtivo da HMC, conforme Chung (2010). De acordo com Lee e Jo (2007), os engenheiros são a principal força de inovação dos processos produtivos e são somente eles responsáveis pelo kaizen do STP, dentro da HMC.
As decisões sobre processos e a produção são tomadas de forma centralizada pelos gestores da fábrica, em conjunto com os engenheiros. A concepção de novos produtos, técnicas de produção e melhoria contínua ficam a cargo somente dos engenheiros. Cabe aos trabalhadores apenas operarem as linhas, sem quaisquer envolvimento e comprometimento como o processo e por isso são vistos como uma despesa variável e não ativos de capital humano, passíveis de investimentos. (CHUNG 2002).
Ainda conforme Chung (2002) o SHP, deu aos engenheiros autonomia para desenvolver novas ideias, compensando-os e promovendo-os dentro da estrutura da HMC. Com isso esse pilar, aumentou a flexibilidade das linhas de produção, pois foram introduzidos robôs, máquinas, dispositivos e ferramentas automatizadas nas linhas de produção. Esta automação atingiu nas operações
internas (como prensas) uma automação na ordem de 95% e na linha de montagem final em torno de 15% das operações.
Para Jo (2010), este pilar proporcionou a HMC um modelo inovador de flexibilidade, baseado nas instalações e equipamentos e não mais atrelada à funcionalidade dos trabalhadores, como no STP. De acordo com Lee e Jo (2007) a implantação e aderência deste pilar juntos aos processos fabris da HMC, a taxa de ocupação da fábrica atingiu mais de 95%, confrontando aos 97% atingidos pela Toyota e a qualidade do produto atingiu 92,3% contra os 94 a 95% da Toyota.
A partir de este princípio, conforme Jo (2010), o SHP é um sistema com maior facilidade à aderência em outras culturas, pois ele não exige participação ativa e altos níveis de habilidades e capacitações dos trabalhadores, pois seus processos automatizados não requerem estes fatores.
2.3 Análise entre Ambos Os Sistemas
Desde o início do SHP, quando Seiyu Arai, um engenheiro sênior da Mitsubishi Motors, ex-aluno de Taiichi Ohno, fora contratado pra introduzir na HMC a elaboração de processos técnicos, operacionais e leiautes, esta companhia encorajou-se a imitar a filosofia STP em suas operações.
Inicialmente a HMC, passou a utilizar métodos de aperfeiçoar ferramentas e matrizes de estamparia, diminuir os tempos de setup e a organização do trabalho a partir da utilização do capital humano do chão de fábrica, conforme Lee e Jo (2007). Para Jo (2010) o contraste do SHP com o STP, consiste nos seguintes pontos:
Forte dependência de trabalhadores altamente qualificados; Desenvolvimento de produtos com extrema interação com as
li-nhas de produção;
Relações estáveis e de longo prazo com fornecedores.
Outro ponto de confronto entre os sistemas é a utilização de produção puxada pelo STP e a utilização de produção empurrada pelo SHP, de acordo, com Lee e Jo (2007).
Conforme ainda, Lee e Jo (2007), o Sistema Hyundai de Produção persegue em sua gestão a automação extrema para reduzir os postos de trabalho enquanto no Sistema Toyota de Produção ela é usada para complementar a atividade gerida pelo trabalhador, fazendo, por exemplo, com que o poka yoke, tenha focos distintos em cada sistema: No STP, ele é usado para a prevenção das operações com falha e/ou defeito e no SHP ele pressiona a eliminação de processos defeituosos, a partir da utilização de sistemas inteligentes de detecção e correção das falhas e/ou defeitos.
No STP, a utilização de kaizen é adotado por todos os trabalhadores da Toyota, sem distinção de função em prol da melhoria contínua, enquanto o SHP, limita somente aos engenheiros e gestores de fábrica a melhoria e otimização de processos. Para Jo (2010), um dos fatores determinantes para o sucesso do SHP, foi a total falta de dependência da qualificação da mão-de-obra de seus trabalhadores, em contrapartida ao STP, onde os trabalhadores e suas
habilidades, treinamentos e capacitações fazem toda a diferença no processo.
… o nacionalismo tecnológico entre os engenheiros da empresa e as conflitantes relações com os trabalhadores na Hyundai, resultou na adoção de um modelo de produção que minimizou a sua dependência em relação à força de trabalho. Em outras palavras, ao contrário dos japoneses (Sistema Toyota de Produção), a empresa desenvolveu um modelo inovador que depende das condições da flexibilidade das instalações e equipamentos, a partir da produção automatizada e não da flexibilidade funcional dos trabalhadores (JO, 2010, p.3).
Conforme Chung (2002), a fragilidade dos fornecedores coreanos fez com que a HMC busca-se o processo de modularização na montagem dos produtos focando em baixo custo de aquisição, enquanto na Toyota, a fidelização, cooperação, participação efetiva em projetos e relações de longo prazo com fornecedores são extremamente cultuadas.
A utilização de MRP ao invés do kanban demonstra fortemente processo de produção empurrada do SHP, pois os atendimentos dos planos de sequenciamento dependem de WIP em todas as etapas dos processos. O trabalho em equipe, tão difundido e defendido, pelo STP, devido a sua eficácia operacional, não possui laços no SHP, pois não existe participação dos trabalhadores, além da operação em si, difundindo a cultura do “apenas faça” e o autoritarismo da gestão. (CHUNG, 2002).
Conforme Lee e Jo (2007), ao contrário da Toyota a Hyundai foca sua gestão na utilização máxima da capacidade de produção sob condição do mercado fornecedor ao invés de buscar resposta flexíveis as demandas do clientes. Este foco nos negócios levou a HMC a uma gestão de produção pela pressão e não pela participação, como no STP (JO e YOU, 2011)
3 METODOLOGIA
A metodologia serve para orientar o pesquisador com o intuito que o mesmo cumpra os objetivos propostos em sua pesquisa. Em relação aos meios de investigação esta pesquisa desenvolveu-se através da pesquisa bibliográfica, de acordo com Prodanov e Freitas (2009), Santos (2002) e Gil (2010).
Para Santos (2002), as pesquisas bibliográficas constituem-se em uma fonte de dados já organizados e analisados como informação e ideias prontas. A mesma deve se referenciar por fontes bibliográficas e a utilização total ou parcial destas fontes. Conforme Prodanov e Freitas (2009), a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de materiais já publicados tais como: livros, revistas, publicações em periódicos, artigos científicos, monografias, internet, entre outros. Ela tem como objetivo colocar o pesquisador em contato com todos os materiais já escritos sobre o tema em questão. O método de trabalho utilizado na pesquisa foi a replicação do método utilizado por Tomaszewski et al. (2013), conforme a Figura 1:
Figura 1: Método de trabalho aplicado à pesquisa.
Fonte: Tomaszewski et al., 2013.
Foram pesquisadas em bases de dados (Scopus e CAPES), as seguintes palavras-chave: Hyundai Production System, Hyundai e Sistema Hyundai de Produção. Em relação ao Sistema Toyota de Produção, pesquisou as seguintes palavras-chave: Toyota Production System, Toyota e Sistema Toyota de Produção e também Hyundai Production System and Toyota Production System Hyundai e Sistema Hyundai de Produção e Sistema Toyota de Produção. Os resultados da pesquisa das palavras-chave, estão ilustrados na Tabela 1.
Tabela 1: Resultados da busca de palavras-chaves nas base de dados.
Palavra-Chave CAPES SCOPUS
Hyundai Production System 1 18
Hyundai 3393 460
Sistema Hyundai de Produção 0 0
Toyota Production System 1688 429
Toyota 31082 1642
Sistema Toyota de Produção 7 1
Hyundai Production System and Toyota
Production System
0 1
Sistema Hyundai de Produção e Sistema Toyota de Produção
0 0
Fonte: Autores.
A escolha das bases de dados, foi realizado pelo número de títulos que estas possuem (Scopus: aproximadamente 21.000 e CAPES: mais de 21.500 periódicos) e a partir destes dados foram analisados pelos abstracts quais artigos possuíam aderência à pesquisa e estes foram utilizados na mesma com base no método desenvolvido por Lacerda (2009), no qual se analisa o conteúdo dos abstracts e após ser verificada aderência em relação a necessidade da pesquisa, o artigo como um todo é analisado.
Após as análises e comparações iniciou-se a etapa das conclusões, conforme a figura 01.
4 ANÁLISE DAS INTERAÇÕES E DIFERENÇAS
Este estudo visou estabelecer a partir da pesquisa bibliográfica, uma análise entre os dois sistemas de produção, mais comentados nos últimos tempos, o STP, pela sua assertividade e resultados obtidos pela Toyota desde a década de oitenta quando esta montadora quebrou a hegemonia das montadoras americanas em próprio solo americano, e o SHP, construído e inicialmente adaptado do STP, dentro da Hyundai, transformando-a em uma das quatro maiores montadoras do mundo em apenas uma década, confrontando
diretamente e ameaçando a Toyota.
A Hyundai inicialmente tentou imitar os japoneses da Toyota, porém desenvolveu seu próprio modelo sob a influência do ambiente institucional da Coréia do Sul. A política industrial do governo coreano serviu à Hyundai com um trampolim para enfrentar o mercado mundial. Isto, combinado com o nacionalismo tecnológico entre os engenheiros da empresa e as contraditórias relações de trabalho, resultaram na adoção de um modelo de produção que minimiza a dependência em relação ao mercado de trabalho. Ou seja, diferentemente dos japoneses, a Hyundai desenvolveu um modelo inovador que depende da flexibilidade das instalações automatizadas de produção e não da flexibilidade funcional dos trabalhadores. (JO, 2010). A HMC inicialmente utilizou métodos de aperfeiçoar matrizes de estamparia, ferramentas e dispositivos, para diminuir os tempos de setup e melhorar a organização do trabalho, a partir da utilização dos funcionários, conforme predomina o STP (LEE e JO, 2007).
Ao analisar os dois Sistemas de Produção, observa-se que o SHP fora iniciado a partir dos conceitos do STP. Porém ao longo do tempo de utilização do mesmo pela HMC, a mesma percebeu que eram necessárias mudanças neste rumo, para que sua produção pudesse ser gerenciada. A maior divergência entre ambos os sistemas, é o modo na qual são tratados seus trabalhadores, ou seja, o capital humano e intelectual destas empresas. No caso da Toyota o respeito e a participação de todos e na Hyundai a centralização e automação focada em eliminar os postos de trabalho. Pois a partir da automação elevada e orientada, o SHP tornou-se um modelo inovador de flexibilidade operacional, sem depender dos trabalhadores, mas sim das máquinas e equipamentos, diferentemente do STP que se baseia na ação de seus trabalhadores (JO, 2010; NOBLE, 2010).
Em relação às interações cabe ressaltar a aplicação do kaizen no SHP, mesmo que seja de forma adaptada, pois somente os engenheiros podem trabalhar em melhorias contínuas, diferentemente do STP, onde todos envolvidos no processo estão envolvidos nas melhorias dos processos. Pois para Lee e Jo (2007), os engenheiros são a principal força de inovação dos processos produtivos e são eles os responsáveis pela melhoria contínua nas linhas de produção (kaizen), tornando este quesito um dos princípios do SHP.
O fato da Hyundai buscar a automação de seus processos, porém assim como o kaizen, de forma adaptada, pois a mesma busca com esta automação eliminar postos de trabalho e não como na Toyota, onde o sistema de autonomação visa que as pessoas resolvam os erros e falhas detectadas nas máquinas e/ou equipamentos. Outra interação clara é a utilização do MRP, no SHP ao invés do kanban utilizado pela Toyota, denotando assim a mudança no processo de produção, pois a Hyundai foca na produção empurrada e de altos estoques, enquanto o STP visa aperfeiçoar seus estoques aplicando a produção puxada. A utilização de MRP ao invés do kanban demonstra a identificação do processo de produção empurrada do SHP, pois os atendimentos dos planos de sequenciamento dependem de WIP em todas as etapas dos processos (CHUNG, 2002).
De acordo com Lee e Jo (2007), um dos princípios do SHP, a modularização, serviria para minimizar a participação dos trabalhadores nos processos produtivos da HMC e para isso fora necessário automatizar e
simplificar suas linhas de produção. É importante enfatizar, que ambos os sistemas possuem características de produção em massa modificada ao longo do tempo, devido ao processo de evolução da própria sociedade, pois cada dia está se torna mais exigente e diversificada em suas escolhas. Enquanto a Toyota, não se ateve somente aos princípios de Taylor e Ford, quebrando os paradigmas de produção da época, a Hyundai retomou alguns conceitos, melhorando e adaptando-os as suas necessidades.
A partir destas análises, é possível demonstrar um comparativo entre os dois sistemas e suas conexões, conforme
Tabela 2.
Tabela 2: Comparativa entre as interações do STP e SHP.
Tópicos TPS SHP
Sistema de Produção Puxado Empurrado
Controle da Produção JIT – Kanban JIS- MRP
Melhorias Contínuas Todos envolvidos no processo
Somente os engenheiros do processo
Relações Homem-máquina Para melhorar as opera-ções dos trabalhadores
Para diminuir postos de traba-lho.
Relação com Fornecedores Longo Prazo e sinérgico com as parcerias
Curto prazo e foco em redução de custos
Relações com Trabalhadores Comprometimento, en-volvimento e com auto-nomia junto aos
proces-sos
Mão-de-obra operacional
Princípios do Sistema Produtivo JIT e Autonomação
(Ji-doka)
Modularização e Engenharia Tecnológica
Fonte: Autores.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo teve como objetivo geral responder quais são as interações e diferenças entre o Sistema Toyota de Produção (STP) e o Sistema Hyundai de Produção (SHP) utilizando-se da análise conceitual de seus princípios a partir da aplicação da pesquisa bibliográfica como método de pesquisa. A pesquisa bibliográfica foi elaborada a partir de materiais já publicados como livros e publicações em periódicos colocando os pesquisadores em contato com os materiais disponíveis sobre o tema. Como interações pode-se verificar a adaptação do kaizen pela Hyundai, a utilização do MRP e de um sistema para sincronizar a produção; as divergências entre os sistemas de produção, a relação com os trabalhadores como mão-de-obra apenas operacional, a relação de curto prazo e baseada em custos com os fornecedores e a utilização da automação para a diminuição dos postos de trabalho, ocupado por trabalhadores.
A partir da pesquisa realizada é possível afirmar, que os sistemas de produção possuem entre si, interações e divergências e que os mesmos devem ser analisados previamente antes de serem implantados. Pois para cada tipo de implantação, deve-se customizar e buscar alternativas condizentes com a realidade do ambiente a ser implementado. Pois a adesão e aderência do modelo são basicamente dependentes destas análises, pois se torna importante
que os envolvidos, construam um modelo baseado nos já existentes e também em outros já existentes e não apenas os copiem, pois cada empresa e cada cultura são diferentes e necessitam adaptações.
Para fins de estudos futuros sugere-se então, a partir das interações e divergências sugeridas, avaliar o desempenho destas empresas através de um estudo de caso com o intuito de analisar as principais mudanças ocorridas na gestão dos sistemas de produção, os resultados operacionais em ambos os sistemas de produção e também a aplicabilidade dos princípios do SHP em empresas de outros segmentos.
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