Analysis of management control system of telecommunications companies in
Brazil
Sidmar Roberto Vieira Almeida
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro, UERJ, Brasil Professor e Coordenador do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Cenecista da Ilha do Governador, FACIG, Brasil sid.adm@ig.com.br
Thiago de Abreu Costa
Doutorando em Ciências Contábeis pela Universidade do Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Brasil Docente da Universidade Estácio de Sá, UNESA, Brasil thiago.abreu.adm@gmail.com
Resumo:
O objetivo deste trabalho foi analisar sistema de controle gerencial das empresas do segmento de telecomunicações que se encontram listadas, ranqueadas e classificadas por setores no Anuário da Revista Exame “500 Melhores e Maiores Empresas”. Além disso, avaliou-se o processo de internacionalização destas empresas e seus impactos no sistema de controle gerencial. A amostra total foi composta por sete empresas. Foi utilizado o Coeficiente de Correlação de Spearman na análise dos dados. Os resultados apontaram que há circunstâncias no processo de internacionalização de uma empresa que não envolve, necessariamente, uma ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial; ainda mais quando a receita proveniente de operações no exterior não são materiais.
Palavras–chave: Internacionalização de empresas. Telecomunicações. Sistemas de Controle Gerencial.
Abstract:
The objective of this study was to analyze the management control system of the companies in the telecommunications industry that are listed, ranqueadas and classified by sectors in the directory of Exame magazine "500 Best and Biggest Companies". In addition, we assessed the process of internationalization of these companies and their impact on management control system. The sample was composed of seven companies. We used the Spearman correlation coefficient in the data analysis. The results showed that there are circumstances in the process of internationalization of a company that does not necessarily involve a wide sophistication and complexity of the management control system; especially when revenue from overseas operations are not material.
Keywords: Business internationalization; Telecommunications; Management Control Systems.
1. Introdução
Alterações no mercado econômico, no setor tecnológico e no campo político, impactam diretamente no ambiente dos negócios, exigindo que as empresas busquem mecanismos para se tornarem, e se manterem, cada vez mais competitivas.
O processo de globalização foi outro elemento que afetou diretamente o desempenho das empresas tanto negativamente como positivamente, trazendo oportunidades, como por exemplo, a exploração do mercado internacional.
Kim e Neto (2007), sugerem que o processo de internacionalização podem modificar a dinâmica de uma organização, suas atitudes e direções, ou até mesmo no desenvolvimento de suas atividades. Desta forma, adaptações e modificações no sistema de controle gerencial das empresas se faz necessário para que as mesmas efetuem suas internacionalizações das atividades de maneira eficaz.
Esta pesquisa foi motivada pela grande ênfase que tem sido dada ao processo de internacionalização de empresas. O objetivo do presente estudo foi de analisar o processo de internacionalização das empresas do segmento de telecomunicações presente na lista das 500 maiores e melhores empresas divulgadas pela Revista Exame, em volume de vendas 2010, na qual as empresas são ranqueadas e classificadas por setores.
O estudo é relevante por propor uma análise do processo de internacionalização de empresas que fazem parte de um setor econômico específico, pois dessa forma é possível ter uma visão melhor sobre quais foram os principais impactos e alterações no setor em questão.
Além desta Introdução, o presente artigo está estruturado nas seguintes seções: o Referencial teórico, que trata sobre o controle gerencial, o processo de telecomunicações e o setor de telecomunicações, a Metodologia, a Análise dos Resultados e a Conclusão.
2. Referencial teórico
2.1 - Abordagens sobre Controle Gerencial
De acordo com Gomes e Amat (2002), o controle contribui para o alcance de objetivos, e se faz necessário para assegurar que as atividades de uma organização se realizem da forma desejada pelos membros da organização.
Nesta ótica, Anthony (1965 p.17) sugere que “controle gerencial é o processo pelo qual os administradores se asseguram que os recursos são obtidos e usados eficaz e eficientemente de acordo com os objetivos da organização”.
Gomes e Amat (2002) abordam o sistema de controle através de duas perspectivas, sendo uma limitada, e uma ampla. O quadro 1 sintetiza os principais pontos de cada uma dessas abordagens, através de aspectos diversos.
Quadro 1: Perspectivas de controle
Aspectos Perspectiva Ilimitada Perspectiva Ampla
Filosofia Controle de cima para baixo Controle como sistema
Controle realizado por todos Controle como atitude
Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole
Conceito de Controle Medição de resultados baseado na análise de desvios
Desenvolvimento de uma consciência estratégica orientada para o aperfeiçoamento contínuo Melhora da posição competitiva Consideração do contexto
social, organizacional e humano
Limitado. Ênfase no desenho de aspectos técnicos.
Normas rígidas, padrões e valores monetários
Amplo, Contexto social, sociedade, cultura emoções, valores
Mecanismos de Controle Controle baseado no resultado Formal e informal. Outras variáveis, aprendizado Fonte: Adaptado de Salas (1993, p.27 apud GOMES; SALAS, 2002).
Segundo Flamholtz (1979), o controle gerencial é tratado como sendo capaz de influenciar o comportamento dos membros da organização aumentando a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. Nesta abordagem a motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-chave, não se tratando de controlar o comportamento das pessoas de maneira predeterminada, mas influenciá-las a agirem de forma compatível com os objetivos da organização.
Sendo os sistemas de controle mais probabilísticos do que determinísticos, seu objetivo é maximizar as condições favoráveis que levam ao goal congruence. Sendo assim, a falta de consideração adequada aos aspectos comportamentais proporciona consequências “disfuncionais” no comportamento das pessoas, tais como desvio de objetivos e distorção/manipulação das medidas de controle.
Na abordagem de Macintosh (1994) as organizações agem sobre seu ambiente através do planejamento estratégico, ao invés de simplesmente adaptar-se ao mesmo. Assim, a estratégia deve ser um plano para mostrar como uma empresa pretende competir em seu
ambiente, incluindo os mecanismos de coordenação e controle necessários para implementar o plano. Também sob a perspectiva estratégica, Atkinson (1998) afirma que a contabilidade e o controle gerencial precisam articular-se com as opções estratégicas escolhidas pelas empresas para se tornar um colaborador importante, visando o sucesso da organização. Neste sentido, as medidas de desempenho estratégico devem proporcionar ações que estejam orientadas para manutenção e melhoria contínua da posição competitiva da organização.
Gomes e Martinewsk (2007) sugerem que devem ser considerados três elementos em um modelo de sistema de controle, que são o próprio sistema de controle, o contexto organizacional e o contexto social. No primeiro caso, é considerado a estrutura e o processo de controle. A estrutura refere-se às atribuições de cada gestor ou responsável por centros de responsabilidade, compreendendo três elementos: o sistema de medidas, o sistema de informações e o sistema de incentivos. Já o processo de controle engloba além da contabilidade financeira, a contabilidade de gestão, formulando objetivos, o orçamento e a avaliação do desempenho.
No contexto organizacional, a influência da estratégia, das pessoas que fazem parte da organização, relacionando também questões interpessoais, pode facilitar ou não a coordenação e a eficiência propiciando uma maior ou menor motivação.
Por fim, o contexto social engloba a sociedade como um todo, fornecedores, setores competitivos, o país, nível de desenvolvimento, abrangendo aspectos como sociais, tecnológico, cultural, político, entre outros.
Na dimensão da organização, Gomes e Salas (2002), apresentaram diversos tipos de controle na qual a organização está inserida, na sua estrutura de controle, no contexto social e na formalização do sistema. O quadro 2 sintetiza as características de cada um desses tipos de controle.
Quadro 2: Tipos de Controles Organizacionais
Controle Familiar Controle ad-hoc
Dimensão Pequena;
Contexto social geralmente estável, pouco contexto hostil, contexto social dinâmico, pouco complexo, depende da visão do líder; Estrutura organizacional mais centrada; Personalista, necessidade de supervisão direta; Atividades rotineiras com limitada
formalização;
Estilo de gerência personalizada;
Dimensão regular;
Relativamente hostil, bastante complexo; Estratégia pouco formalizada, flexível e a longo prazo;
Elevada descentralização, organização matricial;
Elevada profissionalização; Atividades desestruturadas e pouca formalização;
Cultura organizacional paternalista, baseada na fidelidade do líder.
Gerencia empreendedora;
Cultura baseada no individualismo e busca de consenso.
Controle Burocrático Controle por resultado
Grande dimensão;
Contexto social pouco dinâmico, pouco hostil, não muito complexo;
Estratégia de curtíssimo prazo; Estrutura organizacional centralizada; Delegação sem autonomia funcional, elevada formalização;
Coordenação através de normas e regulamentos;
Estilo de gerência burocrática; Cultura organizacional paternalista
Grande dimensão;
Contexto social dinâmico, muito hostil e complexo;
Estratégia formalizada com ênfase no curto prazo e no mercado;
Grande formalização;
Coordenação através de preço de transferência e orçamento profissional;
Cultura voltada para resultados.
Fonte: Gomes e Salas (2002)
2.2 Vinculação do sistema de controle com a estrutura
Segundo Gomes e Salas (2002), o tipo de estrutura organizacional influencia no sistema de controle em função da estratégia utilizada pela empresa, podendo ser sintetizada em três tipos: funcional, divisional ou matricial.
No primeiro caso, deve prevalecer na estrutura o controle burocrático e orientado para a eficiência, devendo dar ênfase ao registro da informação, limitando a utilização como mecanismo de controle e ficando reduzido à alocação de recursos a diversos centros de responsabilidade.
No segundo tipo de estrutura, a preferência deve recair no controle por resultados, com focando em indicadores relacionados à eficácia, e orientada para o mercado. O controle deve fornecer informação para a tomada de decisões, planejamento e avaliação de desempenho dos responsáveis pelos centros de responsabilidades.
No caso da estrutura matricial, deve-se encontrar uma combinação de controle por resultados e controle ad hoc, devido à complexidade das atividades de cada centro.
A contabilidade de gestão deve ser um facilitador no processo de negociação dos objetivos e do orçamento a ser utilizada de forma bastante flexível na avaliação do desempenho dos responsáveis pelos centros. O quadro abaixo apresenta o sistema de controle, segundo o grau de centralização adotado pelas empresas através de diversas abordagens.
Quadro 3: Desenho do sistema de controle de acordo com o grau de centralização.
Tópicos Estrutura Centralizada Estrutura descentralizada
Sistemas de Controle Pouco sofisticado. Mecanismos informais. Normas Rígidas
Muito sofisticado. mecanismos formais. Controle financeiro. Indicadores de Controle Qualitativos. Nem sempre
orientados a resultados.
Quantitativos. Orientados a resultados.
Sistema de Informação Orientado ao resultado global. Pouco orientado ao controle de responsabilidades.
Orientado a tomada de decisões e ao controle da atuação dos responsáveis.
Processo de planejamento Inexistente ou intuitivo. Quando ocorre pode ter caráter
burocrático.
Fundamental para lograr consenso sobre os objetivos globais.
Sistema de avaliação Baseado em informação não financeira.
Baseado em informação financeira e não financeira.
Fonte: Amat (1995, p. 82)
2.3 O processo de internacionalização de empresas
Rosa e Rhodem (2007) comentaram que foi a partir da década de 70, que pesquisadores da Universidade Uppsala, na Suécia, desenvolveram uma nova linha de pensamento acerca do processo de internacionalização de firmas, dando ênfase aos aspectos comportamentais do fenômeno. Por consequência, os negócios internacionais deixaram de ser trabalhados puramente pelas teorias econômicas e passaram, também, a ser estudado pelas teorias do comportamento organizacional.
O quadro 4 apresenta sinteticamente as principais teorias sobre internacionalização de empresas, através de enfoques diferentes.
Quadro 4: Principais Teorias sobre Internacionalização de Empresas
Enfoque Teoria Principal
Autor
Idéia Básica Força motora
Econômico Poder de mercado
S. Hymer Firmas operam no exterior para controlar outras empresas e usar suas vantagens competitivas Alargamento das collusive networks e restrição à concorrência em cada mercado Ciclo do Produto
R. Vernon Firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção de produtos menos
sofisticados para países em desenvolvimento, isto
Procurar locações que apresentem menores custos para tecnologias estáveis
é, produtos maduros são produzidos e países em desenvolvimento Internacio-nalização P. Buckley M. Casson Firmas internalizam mercados quando custos de transação de uma troca administrativa são menores que os custos de mercado; assim aumenta a eficiência coletiva do grupo A expansão ou contração da produção internacional depende de mudanças nos custos de transação de operar em um conjunto maior de mercados, comparados com os custos de coordenar diretamente as transações Paradigma Eclético
J. Dunning Firmas operam no exterior quando tem vantagens competitivas em propriedades(O) , localização (L) e internacionalização (I) Uso da OLI no processo de internacionalização da empresa Organizacional Escola de Uppsala J. Johansson J. E. Vahlne Distância psíquica, internacionalização incremental e networks Envolvimento crescente da firma a partir do aumento do conhecimento sobre a nova localização Escola Nórdica
S. Anderson Empreendedorismo Papel do
empreendedor como fundamental no processo de
internacionalização de firmas
Fonte: Adaptado de Hemais e Hilal (2004, p. 36)
O Modelo Uppsala estabelece ainda, os seguintes estágios nos processos de internacionalização:
Estágio 1: não existência de atividades regulares de exportação; Estágio 2: exportação feita através de representantes independentes; Estágio 3: estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior; Estágio 4: unidades de operação no exterior.
2.4 O setor de telecomunicações
A telefonia móvel no Brasil caracteriza-se por ser um setor considerado privado, onde os preços e tarifas praticados são regulados pelo mercado. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) funciona como uma agência que regulamenta todos os setores das
telecomunicações no Brasil. Sua missão é de promover o desenvolvimento das telecomunicações do país de modo a dotá-lo de uma moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações, capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, diversificados e a preços justos, em todo o território nacional.
De acordo com a Associação Brasileira de Telecomunicações (TELEBRASIL, 2011), o Setor de Telecomunicações é definido como o setor da economia que engloba os Serviços de Telecomunicações, serviços de valor agregado e produtos utilizados para a prestação destes serviços.
O Setor de Telecomunicações foi dividido pela TELEBRASIL em três segmentos, de acordo com o quadro 5:
Quadro 5: Segmentos do setor de Telecomunicações:
Segmento Agentes Privados
Serviços de Telecomunicação Empresas que detém concessão ou autorização para prestação de serviços, tais como telefonia fixa,
comunicações móveis, comunicação multimídia, tv por assinatura, radiodifusão e outros.
Produtos e serviços para prestadoras de serviços de telecomunicação
Fornecedores de equipamentos e prestadores de serviços que dão suporte à prestação de serviços de telecomunicações, inclusive fornecedores de capacidade espacial.
Serviços de Valor Agregado Empresas prestadoras de serviços que têm como suporte principal serviços de telecomunicações. Fonte: www.telebrasil.org.br
De acordo ainda com Associação Brasileira de Telecomunicações, o segmento de Serviços de Telecomunicações engloba os serviços assim definidos pela regulamentação vigente e prestados por agentes que possuam concessão ou autorização para a prestação de Serviços de Telecomunicações.
Este segmento foi dividido em 6 sub-segmentos, de acordo com o quadro 6:
Quadro 6: Sub-segmentos de serviços de telecomunicações
Sub-segmento Agentes privados detém
Telefonia Fixa Concessão ou autorização para Serviço Telefônico Comutado (STFC).
Comunicação Móvel Autorização de Serviço Móvel Pessoal (SMP), Serviço Móvel Especializado (SME), Serviço Móvel de Radiochamada, Serviço Móvel Global por Satélite (SMGS), Serviço Móvel Aeronáutico
(SMA) ou Serviço Móvel Marítimo (SMM).
Comunicação Multimídia Autorização de Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) ou outras como Redes ou Circuitos Especializados.
TV por Assinatura Concessão de Tv a cabo ou autorização para M DS, DTH e TV por assinatura.
Radiodifusão Concessão de Rádio e TV ou autorização para os serviços de transmissão ou repetição de TV.
Outros Serviços de Telecomunicações
Autorização para Serviço Limitado Privado, Radio Cidadão e Radioamador entre outros.
Fonte: www.telebrasil.org.br
3. Metodologia
O estudo buscou compreender o fenômeno e conhecer as variáveis envolvidas no processo de internacionalização, sendo classificado como descritivo e com a utilização de teste de hipóteses.
Em relação à lógica da pesquisa, é considerada dedutiva, pois uma estrutura teórica e conceitual é desenvolvida e depois testada pela observação, a fim de verificar se as empresas da amostra confirmam as premissas da literatura.
3.1 Amostra
O objetivo deste estudo foi analisar o impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial de empresas brasileiras do setor de telecomunicações. Para alcançá-lo, foi consultada a lista das 500 maiores empresas no país, consoante o volume de vendas, extraído do anuário 2010 da Revista Exame, na qual as empresas são ranqueadas e classificadas por setores. Foram coletadas as empresas pertencentes ao segmento de telecomunicações.
Depois da seleção das empresas, foi acessado o website de cada uma delas com o intuito de encontrar o canal eletrônico para contato. Em seguida, foi enviado um e-mail contendo uma carta de apresentação, apresentando os objetivos da pesquisa e informações gerais. Também foi informado o link para acessar o questionário composto por perguntas fechadas para obtenção das informações necessárias para a pesquisa, sendo a data base o ano de 2011. Foi assegurado o sigilo em relação ao nome das empresas selecionadas, evitando quaisquer problemas em relação às estratégias empresariais.
Foi escolhido o anuário da Revista Exame pelo fato de que o mesmo apresentava as empresas classificadas por setores sendo essa uma informação relevante para a pesquisa. Além disso, ao ordenar as empresas por volume de vendas, o anuário tende a incluir empresas de grande porte, consequentemente, empresas com um certo nível de atividades no exterior.
A amostra inicial foi composta por 13 empresas, sendo que 4 empresas não responderam ao questionário e 2 empresas o fizeram de forma incompleta; principalmente, em relação as perguntas sobre internacionalização, sendo excluídas da nossa base de dados. Assim, o número total de empresas que compõem a amostra realizada neste estudo foi de sete empresas, conforme demonstrado na tabela 1.
Vale destacar que as informações sobre a Receita Operacional Bruta, e a Natureza do Capital não foram respondidas por algumas empresas pesquisadas, sendo sua coleta realizada manualmente através do Relatório anual da Administração 2011 das empresas no site da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Tabela 1 - Composição da amostra
Quantidade inicial de empresas no setor de telecomunicações presentes na Revista Exame
13
( - )Empresas que não responderam ao questionário 4
( - )Empresas que responderam o questionário de forma incompleta 2
Quantidade de empresas final da amostra 7
Fonte: Tabela elaborada pelos autores
3.2 Hipóteses
Os insumos para a pesquisa foram obtidos mediante a aplicação de um questionário. Foi utilizada uma proxy para o grau de internacionalização, consoante com o modelo de Uppsala com o intuito de observar mudanças comportamentais nos sistemas de controle gerencial das empresas da amostra, e deste modo, propiciar a ordenação facilitando a análise dos testes estatísticos.
Para gradação das mudanças no SGC, foi utilizada uma medida escalar de diferenciação semântica de 7 pontos. Segundo Collis e Hussey (2005), esta escala de classificação possibilita que o respondente da pesquisa forneça respostas mais
discriminatórias, que afirmem se não tem nenhuma opinião e permite que um valor numérico seja dado como opinião.
Adicionalmente, utilizou-se o Coeficiente de Correlação de Spearman, por se tratar de uma medida de correlação não-paramétrica avaliando uma função monótona arbitrária, que pode ser a descrição da relação entre duas variáveis, sem fazer suposições sobre a distribuição de freqüências das variáveis. Segundo Guilford (1950), esse método pode ser usado quando as amostras são pequenas, conforme foi observado em nossa amostra de empresas de telecomunicações.
As hipóteses adotadas neste estudo são as seguintes:
A) Hipóteses acerca da intensidade do impacto ocorrido nos sistemas de controle gerencial das empresas em função do grau de internacionalização.
HA0: O grau de internacionalização não afeta o sistema de controle gerencial da empresa de maneira proporcional.
HA1: O grau de internacionalização afeta o sistema de controle gerencial da empresa de maneira proporcional.
Cabe ressaltar que a hipótese nula será aceita se houver uma correlação positiva alta da variável independente, no caso a intensidade do grau de internacionalização, e o impacto percebido no SCG.
B) Hipóteses acerca da diferenciação nos sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior em função do grau de internacionalização.
HB0: O grau de internacionalização não influencia as diferenças nos sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.
HB1: O grau de internacionalização influencia as diferenças nos sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.
Novamente, a hipótese nula será aceita se houver correlação positiva alta da variável independente, no caso a internacionalização da empresa não afeta o sistema de controle gerencial de maneira uniforme, ou seja, as diferenças no SCG no país e no exterior não são mais intensas à medida que a empresa possui um maior grau de internacionalização.
Vale destacar que os dados coletados foram tabulados em planilha eletrônica (EXCEL), sendo submetidos a testes estatísticos (correlação de Spearman) com o auxílio software “Statistical Package for the Social Sciences” (SPSS) 17.0.
4. Análise dos resultados
Em relação à amostra inicial de empresas selecionadas (13 empresas), foram recebidos 54% de respostas (7 empresas). Todas as empresas são de grande porte com faturamento anual superior a R$300.000.000. A natureza do capital social de seis, das empresas possuem o capital aberto, ou seja, negociam suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo, sendo que somente uma das empresas respondentes é de capital fechado.
Sobre o nível de internacionalização, seis das empresas se enquadram como possuidoras de unidades de produção estabelecidas no exterior, aderente ao estágio 4 do Modelo de Uppsala, e desta forma, podem ser caracterizadas como empresas internacionalizadas. Todavia, todas as empresas responderam que o percentual das receitas oriundas das atividades internacionalizadas sobre o total da Receita Operacional Bruta (ROB) varia de 0% a 10%.
Estes dados demonstram que o processo de internacionalização promoveu poucas modificações no sistema de controle gerencial, o que acarretou em pouca adequação ao grau de diferenciação dos sistemas de controle no Brasil e no exterior, ou seja, nos casos analisados, os sistemas de controle permaneceram praticamente idênticos. Estudos anteriores corroboram com o resultado encontrado, ou seja, o processo de internacionalização pode não resultar em mudanças nas estratégias dos sistemas de controle gerencial.
Nas ferramentas de controle empregadas pelas empresas, o Orçamento e o EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) são unanimidades, todas as empresas responderam que são aderentes a tais ferramentas, 3 empresas adotam adicionalmente o Valor Econômico Agregado - EVATM , 2 empresas adotam Balanced Scorecard e ainda uma empresa adota o retorno sobre o investimento (ROI). As organizações estão todas divididas em centros de responsabilidade financeira, com preponderância aos centros de custo. Neste cenário, todas as empresas abordaram a liderança de custo e procuram fornecer bens e serviços ao menor custo.
Apesar da busca pelo menor custo, os resultados apontaram que todas as empresas buscam a diferenciação; procuram oferecer um produto diferenciado para o cliente. Isso é bastante importante em se tratando de empresas de serviços nas quais os produtos são intangíveis, e a qualidade é de suma importância.
Segundo Horngren et al. (2004) as empresas prestadoras de serviços tem mais dificuldades de implementar sistemas de controle gerenciais que as empresas de manufatura por dois fatores: (1) o fato do serviço ser algo de difícil mensuração e (2) pela dificuldade na verificação da qualidade do serviço prestado antes do término da sua execução.
Outra constatação interessante é que 5 das empresas da amostra utilizam alguma forma de bonificação para seus funcionários, conforme preconizado por Gomes e Martinewsk (2007), que sugere um sistema de incentivo com base no atingimento das metas estabelecidas pela empresa. Deste total, 3 das empresas englobam na remuneração variável para os funcionários dos níveis operacionais, já as outras empresas contemplam apenas a gerência e alta direção.
Alguns autores consideram que a chave para o controle gerencial bem-sucedido é a congruência de metas e esforços que provem do treinamento adequado e motivação dos empregados da organização. Horngren et al. (2004) salienta que isso depende de um constante monitoramento.
Sobre os testes de hipóteses, o coeficiente de Correlação de Spearman entre o grau de internacionalização (Uppsala) e a intensidade da modificação percebida nos SCG demonstrou que deve-se aceitar a hipótese nula de que o grau de internacionalização não afeta o sistema de controle gerencial da empresa de maneira proporcional. O mesmo aconteceu para a hipótese B, e deve-se aceitar a hipótese nula, ou seja, o grau de internacionalização não influencia as diferenças nos sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.
5. Considerações finais
No ambiente competitivo, o setor de telefonia móvel brasileiro se apresenta como um dos mais competitivos no mundo, sendo um dos poucos a apresentar quatro competidores com presença nacional e com participação de mercado entre 20% a 30%. O forte movimento de competição no mercado implica em maior pressão de margens por conta de despesas comerciais com propaganda e publicidade, comissões e subsídio. Desta forma, é
compreensível que todas as empresas contidas no estudo priorizem centros de custo, objetivando a liderança de custo.
Todavia, por se tratarem de empresas de serviços, a qualidade do serviço prestado é sempre priorizada e não pode ser afetada, uma vez que a atividade principal das companhias de telecomunicações não é um bem tangível. Outro fato interessante encontrado na literatura é que por se tratar de uma empresa de serviços, não há como avaliar a qualidade de serviços antes do momento que ele é prestado. Rodrigues (2003) destaca que a questão da intangibilidade dos serviços geralmente os torna de difícil padronização e, em consequência disso, a gestão de processos é complexa.
As análises dos resultados encontrados demonstraram que existem circunstâncias em que o processo de internacionalização de uma empresa não envolve, necessariamente, uma ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial, ainda mais quando as receitas provenientes de operações no exterior não são tão representativas. Tal percepção vai ao encontro das constatações de Gomes e Salas (2002), de que um sistema de controle deve-se adequar às características do contexto social traçadas para a organização e, como consequência.
Além disso, os resultados apontaram que as empresas utilizam largamente o orçamento anual com a estratégia de longo prazo, assegurando-se que os diferentes centros atuem, separadamente, para alcançar seus objetivos setoriais e consequentemente os objetivos e as diretrizes globais, conforme previsto na literatura.
A principal limitação da pesquisa reside no fato de que o número de respondentes foi muito baixo, o que limitou a utilização de testes estatísticos mais robustos para análise dos dados.
Sugere-se, para pesquisas futuras, replicar o estudo em empresas de outros setores econômicos relevantes para verificar se os resultados são similares. Além disso, sugere-se a condução de estudos de casos para identificar mais detalhes sobre o processo de internacionalização dessas empresas.
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