ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO EM EMPRESAS COM
SISTEMAS DE GESTÃO CERTIFICADOS
- UM ESTUDO DE CASO
Luciana Rosa Leite (UFSCar)
lucianaleite@floripa.com.br
Roberto Antonio Martins (UFSCar)
ram@dep.ufscar.br
É cada vez maior o número de organizações que utilizam sistemas de gestão certificados com o objetivo de atender as demandas que vem do mercado e da sociedade. A partir da necessidade de aperfeiçoar a eficácia e a alocação de recursos das oorganizações, o número de empresas que opta pela integração dos sistemas de gestão também é crescente. A medição de desempenho é uma fase importante dos sistemas de gestão, e, portanto, deve acompanhar as mudanças que ocorrem nestes sistemas. Assim, o objetivo desse trabalho foi investigar como está organizado o sistema de medição de desempenho de uma empresa certificada com ISO 9001 (sistema de gestão de qualidade) e ISO 14001 (sistema de gestão ambiental). Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma empresa de bens de capitais. A investigação foi realizada conforme o modelo de análise proposto por Franco-Santos et al. (2007). Considerando a empresa pesquisada, conclui-se que apesar de possuir um sistema de medição de desempenho consolidado, a empresa ainda não integra os dois sistemas de gestão de maneira eficiente. Esta questão é refletida no sistema de medição de desempenho da empresa que apresenta indicadores específicos para cada um dos sistemas de gestão. Outras empresas devem ser estudadas com o objetivo de investigar como os sistemas de medição de desempenho se organizam na prática em empresas com mais de um sistema de gestão certificado ou com sistemas de gestão integrados.
2
1. Introdução
No atual cenário de competitividade, não basta mais que as empresas se preocuparem apenas com aspectos da qualidade de seus produtos e serviços. É cada vez maior a pressão por um relacionamento positivo com o meio ambiente. Neste sentido, aos sistemas de gestão da qualidade estão sendo agregado um número cada vez maior de aspectos relativos à gestão ambiental.
O número de empresas que padronizam seus sistemas de gestão com as normas é crescente (ZENG; TAM; LE, 2010). A implantação e certificação dos sistemas gestão da qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001) e saúde e segurança do trabalho (OHSAS 18001) é uma importante atividade de muitas organizações e já é uma prática em todo o mundo (ASIF et al., 2009; NAKASHIMA; NOSE; KURIYAMA, 2006; ROCHA; SEARCY; KARAPETROVIC, 2007).
Os sistemas de gestão integrada são opções para as empresas reunirem os objetivos das gestões certificadas em um único sistema de gestão. A unificação dos diversos sistemas de gerenciamento é uma forma de facilitar a operação e reduzir os custos de gestão.
Em geral, os sistemas integrados de gestão englobam sistemas de gestão de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança no trabalho. Os padrões estabelecidos são baseados nas normas ISO 9000, ISO 14000 e OHSAS 18000 que apresentam afinidades e a sinergias que podem ser alcançadas quando gerenciadas em conjunto. No entanto, integrações de apenas dois sistemas, de qualidade e ambiental, por exemplo, também são possíveis.
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ), baseados nas normas da ISO 9001, proporcionam contínua melhoria e racionalização de projetos, processos e produtos/serviços. Além disso, a preocupação está na identificação das reais necessidades dos clientes. Os sistemas de gestão ambiental (SGA), seguindo as normas da ISO 14001, possibilitam a realização de processos sustentáveis e a redução dos custos de produção a partir da melhor utilização dos recursos naturais e da aplicação dos conceitos de produção mais limpa (GRAEL; OLIVEIRA, 2010).
A efetiva integração dos sistemas de gestão requer mudanças nos sistemas de medição de desempenho das empresas. Os sistemas de medição de desempenho, historicamente, refletem mudanças que ocorrem tanto nos ambientes externos como internos das organizações. Essa máxima pode ser observada desde o início do século passado com o advento da produção em massa, a criação de grandes corporações e a abertura do capital das empresas. Esses eventos foram vetores para o desenvolvimento dos sistemas de medição de desempenho (SMD’s). Como resultados observaram-se a supremacia dos sistemas baseados na Contabilidade de Custos e em indicadores financeiros e de produtividade dos fatores de produção, com muita ênfase na mão-de-obra direta.
Seguindo a mesma lógica, integração de sistemas de gestão pode exercer o mesmo papel de vetor de mudança nos SMD’s. Assim, este estudo tem como objetivo investigar empiricamente o SMD de uma empresa certificada com dois ou mais sistemas de gestão certificados. Teoricamente, as empresas que demostraram preocupação em aquirir tais certificações, o fizeram por sentirem a necessidade em se ajustar as demandas vindas do mercado e da sociedade em geral, além de buscar facilitar a gestão de seus processos. Essas empresas teriam múltiplas preocupações, e, portanto, podem utilizar um SMD que consiga medir o desempenho no sistema integrado de gestão utilizado. A Figura 1 apresenta um esquema das etapas de pesquisa desse artigo.
3 Figura 1 – Etapas da pesquisa
Fonte: Dos Autores
O artigo está organizado da seguinte forma: depois da introdução sobre o assunto apresentada no item 1, o item 2 trata da revisão bibliográfica sobre os temas sistema de medição de desempenho, sistemas de gestão certificáveis e integração de sistemas de gestão. O item 3 apresenta o método de pesquisa utilizado em detalhes. No item 4 estão os resultados obtidos no estudo de caso, assim com a discussão dos mesmos. Por fim, a conclusão do artigo encontra-se no item 5.
2. Revisão de Literatura
2.1 Sistemas de Medição de Desempenho
Ghalayini e Noble (1996) dividem a literatura sobre medição de desempenho em duas grandes fases que acompanham a evolução dos sistemas de manufatura. A primeira fase começou em 1880 e durou até o início de 1980. Nela, a ênfase estava nas medidas de desempenho financeiras e de produtividade. A segunda fase tem início no fim da década de 80 e segue até os dias de hoje. Neste período, a ênfase mudou para medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e não-financeiras, além das de produtividade), derivadas da estratégia e integradas, que são mais apropriadas às condições operacionais internas e externas da maioria das empresas.
Na primeira fase, os sistemas de medição de desempenho estavam baseados na administração científica do começo do século XX. O principal objetivo era prover informações sobre a velocidade de produção, utilização dos recursos e custos de produção para tomada de decisão (JOHNSON; KAPLAN, 1991). Ou seja, estes sistemas eram responsáveis por promover a eficiência nas empresas de produção em massa. No entanto, se tais sistemas fossem aplicados em empresas com características de produção distintas, os resultados seriam inadequados, fornecendo um quadro equivocado sobre a eficiência e eficácia da atividade monitorada.
Martins (1998) considerou algumas razões para os SMD’s tradicionais passaram a ser ineficazes frente às novas condições internas e externas dos sistemas de manufatura. São elas: incentivam a visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios; induzem a otimização do desempenho local ao invés do global; monitoramento voltado para dentro da empresa; avaliação insatisfatória de investimentos em novas tecnologias produtivas; avaliação somente da eficiência e não da eficácia em conjunto; não consideração de medidas não-financeiras, exceto a produtividade; acompanhamento somente dos resultados finais alcançados; informação disponível tardiamente para suportar a tomada de decisão, principalmente nos níveis tático e operacional; resultados apresentados de forma excessivamente sintética; e impedimento da adoção de novas filosofias e métodos de gestão (Total Quality Management, Lean Manufacturing etc.).
4 Assim, tem-se como definição de SMD “... o conjunto de processos que uma organização usa para gerir a implementação da sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e influenciar o comportamento e ações dos seus funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma infra-estrutura de suporte”, conforme sugerem Franco-Santos et al. (2007).
De acordo com Bititci e Nudurupati (2002), um SMD precisa ser dinâmico suficiente para refletir as mudanças ocorridas no ambiente interno e externo da organização. Tal sistema precisa ser constantemente revisado de forma a continuar fornecendo dados e informações relevantes para os diversos tomadores de decisão numa organização.
Para exemplificar esse dinamismo, Kennerley e Neely (2002) construíram um modelo que descreve o processo de evolução dos sistemas de medição de desempenho, apresentado na Figura 2. De acordo com os autores, o ponto inicial é um SMD já em uso pela organização, ou seja, o pré-requisito para a evolução é utilizar o SMD ativamente. A partir desse ponto, alavancas externas, como mudanças na legislação ou na posse da organização, por exemplo, provocam reflexões sobre o SMD utilizado. As alavancas internas podem ser consideradas como mudanças na cultura da organização, e dessa forma também provocam modificações nos SMD. Tais modificações são desdobradas em indicadores e conjuntos de medidas de tal forma que sejam operacionalizadas e gerem um novo SMD.
Figura 2 – Fatores que afetam a evolução dos SMD´s Fonte: Adaptado de Kennerley e Neely (2002), p.1241
Para Franco-Santos et al. (2007), a definição de um sistema de medição de desempenho é baseada na combinação de: características, papéis e processos. As características do SMD são propriedades ou elementos os quais compõem o sistema; os papéis são os propósitos ou funções que são executadas pelo SMD; e os processos são a série de ações que combinadas constituem o sistema.
Portanto, dois ou mais sistemas de gestão certificados, ou ainda um sistema integrado de gestão, podem ser uma alavanca para provocar mudanças nos SMD’s. E ainda, essas modificações seriam observadas considerando os pontos citados por Franco-Santos et al. (2007), características, papéis e processos.
2.2 Sistemas de Gestão Certificáveis
Com objetivo de promover a unificação de padrões internacionais, foi criada, em 1947, a International Organization for Standardization (ISO – Organização Internacional de Normalização). A ISO seria responsável por coordenar a uniformização de alguns padrões
5 industriais, primeiramente referentes à qualidade de produtos. O sucesso das normas para o sistema de gestão da qualidade levou a demandas similares em outros segmentos, como meio ambiente. Assim, em 1996, a ISO publica a série 14000, de normas de gestão ambiental.
De acordo com Zutshi e Sohal (2005), os sistemas de gestão certificados são uma ferramenta estratégica para as organizações sobreviverem ao cenário competitivo do século XXI. As exigências de mercado, bem como a preocupação com a imagem da organização são fatores que impulsionam o número de organizações certificadas e o número de normas elaboradas. Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características para atividade ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação (FERREIRA, 2005). Segundo Oliveira e Melhado (2004), a normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva, com vistas à obtenção do grau ótimo em um dado contexto.
Os sistemas de gestão são ferramentas que influenciam de maneira sistemática tudo e todos em uma organização (SUN, 2000). Vários são os tipos sistemas de gestão organizacionais e muitas são as normas, nacionais e internacionais, utilizadas como referência em processos de implantação e de certificação desses sistemas. A certificação de um sistema é o reconhecimento de que ele atende a uma norma de referência e é concedida por uma entidade certificadora credenciada (GRAEL; OLIVEIRA, 2010). O fato de existir na organização um sistema de gestão implantado com base em normas internacionalmente aceitas dá aos clientes uma confiança maior de que o fornecedor atenderá aos requisitos estabelecidos (FERREIRA, 2005). A adoção das normas padroniza procedimentos da organização, de forma a garantir uniformidade nos processos e sistemas de gestão, e fornecer confiança aos clientes na forma de um certificado (CAUCHICK MIGUEL, 2001).
2.3 Integrando Sistemas de Gestão
Para Zeng, Shi e Lou (2007) existem alguns problemas para as empresas a operarem múltiplos sistemas de gestão em paralelo: complexidade da gestão interna, diminuição da eficiência da gestão, incorrendo incompatibilidade cultural, acarretando em crescente hostilidade dos funcionários e aumentando os custos de gestão. As empresas que optam por mais de um sistema de gestão ainda correm o risco de não conseguir alinhar todos os objetivos dos sistemas com as estratégias da organização, ou seja, cada sistema de gestão “puxa” para seus próprios objetivos e nem sempre são os objetivos estratégicos da empresa.
Shillito (1995) afirma que a integração de sistemas de gestão com enfoques na qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho é mais complicada do que pode parecer. Apesar de possuírem vários pontos em comum, os sistemas de gestão discutidos neste trabalho têm objetivos e focos diferentes.
No sistema de gestão da qualidade certificado pela norma ISO 9001 o principal foco é a melhoria da qualidade de processos e produtos. Nos sistemas certificados pela ISO 14001 o objetivo é gerar resultados para a comunidade global, pois é quem, de fato, usufrui de seus benefícios. Porém, as próprias indústrias também têm lucrado muito com a certificação ambiental, pois passam a estar habilitadas para novos mercados e reduzem custos em diversas operações (MOHAMED, 2001). A norma OHSAS 18000 foca nos trabalhadores da organização, promovendo melhorias no ambiente de trabalho.
Para Karapetrovic e Jonker (2003) um sistema integrado seria "um sistema de sistemas". De acordo com os autores, integrar os sistemas de gestão não significa ligá-los de uma maneira que resulta em perda da independência de um ou de todos, mas a integração
6 normalmente conduz a um sistema de gestão forte e abrangente. Ou seja, a integração deve seguir o modelo de ciclo PDCA, mas unindo os requisitos das três normas consideradas.
Alguns pesquisadores, como Matias e Coelho (2002), Zutshi e Sohal (2005) e Labodova (2004) estudaram sistemas de gestão integrada e atestam para a possibilidade de integração de qualidade, meio ambiente, saúde ocupacional e segurança em sistemas de gestão. Para Mohammad et al. (2006), esta integração pode ocorrer de três maneiras: (1) utilizando como base a norma ISO 9001; (2) utilizando como base a norma ISO 14001, e (3) utilizando como base a norma OHSAS 18001.
3. Método de Pesquisa
O objetivo desta pesquisa é investigar empiricamente o SMD de uma empresa com dois ou mais sistemas de gestão certificados. Pontualmente o estudo pretende responder a seguinte pergunta: Como está organizado o Sistema de Medição de Desempenho da empresa
investigada?
O método de estudo de caso foi selecionado, pois se trata de uma pesquisa de abordagem qualitativa, que visa descrever, decodificar ou traduzir o fenômeno estudado. Para Martins (2010b, p. 50), “na abordagem qualitativa a realidade subjetiva dos indivíduos envolvidos na pesquisa é considerada relevante e contribui para o desenvolvimento da pesquisa”. De forma mais específica, este trabalho pode ser classificado como um estudo de caso descritivo, pois visa identificar como a empresa estudada utiliza seu sistema de medição de desempenho considerando a gestão integrada de sistemas de gestão certificáveis.
Assim, alguns critérios foram definidos para selecionar o caso, ou empresa que será estudada. O primeiro critério é ter sistemas de gestão certificados. Ou seja, procurou-se identificar empresas que tivessem certificações de ISO 9000 (sistema de gestão de qualidade), ISO 14000 (sistema de gestão ambiental) ou OHSAS 18000 (saúde e segurança dos trabalhadores). Tais empresas devem ter sistema de medição bem estruturado, já que essas certificações exigem alguns indicadores de desempenho específicos. No entanto, como essas empresas teriam múltiplas preocupações, seria de se esperar que houvesse um sistema de gestão integrada e, portanto indicadores de desempenho também integrados, ou seja, que contemplassem mais de uma dimensão. Além desse critério, procurou-se selecionar uma empresa da região onde se desenvolve essa pesquisa (São Carlos – SP) pela facilidade de contato diretamente com os gestores da organização. Portanto, para este estudo foi selecionada uma empresa de bens de capital de grande porte localizada na cidade de Araraquara, no Estado de São Paulo.
Para a coleta de informações, foi utilizada como ferramenta a entrevista semi estruturada. Conforme cita Yin (2001), a entrevista semi estruturada é uma técnica de pesquisa em que os entrevistados são questionados por meio de perguntas prontas apresentando, porém, flexibilidade para sair do roteiro e relatar informações de forma mais detalhada. As entrevistas foram realizadas no mês de abril de 2011.
A investigação foi composta de três níveis, conforme o modelo proposto por Franco-Santos et al. (2007): características, papéis e processos. As entrevistas foram realizadas seguindo estes parâmetros, e buscaram identificar quais eram as características, os papéis e os processos dos sistemas de medição do desempenho na empresa pesquisada. Além disso, procurou-se observar se os indicadores de desempenho, utilizados na fase Control do PDCA, e/ou para a análise da fase Analyse, indicavam a integração dos sistemas. Ou seja, se os ciclos PDCA´s dos sistemas de gestão estavam sendo executados ao mesmo tempo por meio do sistema de medição de desempenho, conforme apresenta Sink (1991).
7
4. Resultados e Discussão 4.1 Caracterização do Caso
A empresa pesquisada, referenciada neste trabalho como empresa X, está situada na cidade de Araraquara e é produtora de bens de capital. Entre seus principais clientes estão empresas de mineração, hidrogeração e petrolíferas. A origem do capital da empresa é nacional, e processo de produção é por projetos, ou seja, para cada cliente um projeto diferenciado que resulta em um produto único.
Como forma de atender a demanda dos clientes e do mercado, a empresa X passou a obter certificação dos seus sistemas de gestão. Atualmente, a empresa possui sistemas de gestão certificados ISO 9001 e ISO 14001. A certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ), ISO 9001, já está em seu quinto ciclo, totalizando quinze anos de certificação. Enquanto a certificação do sistema de gestão ambiental (SGA), ISO 14001, está encerrando seu primeiro ciclo na empresa, completando aproximadamente três anos na empresa.
O SMD se apóia basicamente em indicadores de desempenho oriundos do sistema de gestão da qualidade. No entanto, alguns indicadores ambientais também estão presentes avaliando o desempenho da empresa com relação ao consumo de energia e água, além da geração de resíduos.
Atualmente a empresa X conta com um software, desenvolvido por uma empresa terceirizada, que compila os indicadores de desempenho do SGQ e SGA. O uso do software iniciou no final de 2007. Desde então o software passa por ajustes constantes, de tal forma de esteja sempre adequado as necessidades da empresa.
Os dois sistemas, SGQ e SGA, estão sob responsabilidade da mesma área “Gestão da Qualidade e Ambiental”, na qual atua o entrevistado para este trabalho.
4.2 Características do SMD
De acordo com Franco-Santos et al. (2007), duas características são consideradas necessárias para existência de um SMD: medidas de desempenho e infraestrutura de apoio. Como medidas de desempenho, também chamadas de métricas ou dados, são consideradas indicadores que avaliam o desempenho do processo produtivo da organização. A estrutura de apoio pode variar desde um muito simples método manual para guardar os dados até um sistema sofisticado de informação e procedimentos de apoio o qual pode incluir forma de aquisição de dados (coleta), colação (agrupamento), classificação, análise, interpretação e disseminação, e recursos humanos necessários para o apoio desse sistema.
Na empresa X é possivel verificar a existência de ambas características. Os dados são compilados em indicadores de desempenho especificos para SGQ e SGA. Estes indicadores são avaliados mensalmente. De acordo com a empresa são 120 indicadores pontuais de SGQ e 30 de SGA. No entanto, alguns indicadores são formados pela combinação de dois ou mais indicadores pontuais.
Os indicadores são desenvolvidos focados em cinco perspectivas: custo, prazo, qualidade, satisfação e melhoria contínua. Cada perspectiva tem um peso na avaliação final: custo (25%), prazo (35%), qualidade (25%) e satisfação do cliente (15%). A perspectiva da melhoria contínua é a própria utilização dos indicadores, conforme relatou o entrevistado. Todos os setores da empresa são avaliados pelos indicadores, e cada área é responsável pela alimentação do painel de SMD com seus dados. Não existe alimentação automática do sistema mas o próprio avisa, por email, ao responsável pela colocação dos dados, o prazo para colocação dos dados no sistema.
8 Cada indicador é validado pela área onde este será medido. Há casos em que os coordeandores da área não concordam com o indicador utilizado. Este evento causa problemas no painel SMD pois estes indicadores são “esquecidos” pelos responsáveis, causando equivocos no momento da avaliação e análise dos resultados. O procedimento, neste caso, é entrar em contato com os responsáveis pelo sistema para discutir o indicador utilizado. Novos indicadores são propostos pelas áreas ou pela presidência, o que ressalta a participação de todas as áreas no SMD da empresa. O painel SMD está disponível para todos as áreas da empresa, inclusive com os resultados obtidos sinalizados por verde (resultado que aingiu a meta), amarelo (meta atingida parcialmente) e vermelho (meta não atingida). Com este procedimento, considerado pelo entrevistado de “Gestão a Vista” , melhorou o desempenho de muitas áreas, pois os resultados são visualizados por todos da empresa e estimula os funcionários das áreas a manterem seus indicadores “no verde”.
Com relação a infraestrutura para coleta de apoio ao SMD, a empresa X conta com o
software Painel SMD, em ação desde novembro de 2007. No entanto, a coleta de dados ainda
é feita de maneira manual, ou seja, um responsável deve informar ao sistema os valores necessários para o cálculo dos indicadores. Essa característica pode estar relacionada ao fato do sistema produtivo ser “make to order”, e portanto, não há repedição de processos de produção, impossibilitando a coleta automática de dados. Além disso, não se percebeu a existência de um sistema que gerencie o andamento dos projetos, de tal forma que este sistema remetesse os dados automaticamente para o painel SMD. Ou seja, apesar de ter um painel com os indicadores de desempenho informatizados, alimentação do mesmo é manual, o que pode resultar em erros de digitação, por exemplo.
A análise e interpretação dos incadores são realizadas por uma área específica da empresa chamada de Gestão da Qualidade e Ambiental. É esta área a responável por promover a infraestrutura necessária para o funcionamento do SMD da empresa. Neste departamento podem ser encontrados os documentos que indicam os procedimentos para coleta de dados, aplicação de ações corretivas, entre outros.
Cabe destacar que a empresa tem acesso aos indicadores pela internet, o que remete a necessidade de prover condições de acesso a internet para possibilitar o visualização painel. O banco de dados com o histórico de cada indicador fica sob responsabilidade da empresa tercerizada contratada para construir e manter o sistemas. No entanto, a empresa X guarda registros em papel de todos os indicadores do sistema. De acordo com o entrevistado, o documento válido para a empresa é em papel, apesar de ter o mesmo documento eletronicamente. Considerando esses aspectos, pode-se dizer que a empresa X ainda é carente em infra-estrutura de tecnologia para reduzir a quantidade de documentos em papel que circulam na empresa.
4.3 Papéis do SMD
Para Franco-Santos et al. (2007), existe um papel principal inerente a todo o SMD, o fato de medir o desempenho. No entanto, os autores consideram que importante evidenciar a função que os SMDs executam dentro da organização. Dentre as funções estabelecidas pelos autores, e listadas no Quadro 1, foi possível identificar três delas no caso estudado.
Conforme foi relatado pelo entrevistado o SMD na empresa é uma ferramenta de gerenciamento que fornece uma visão das áreas que são avaliadas e da empresa como um todo. Assim, identificamos os papéis de medir o desempenho, que engloba o papel de medir o desempenho, propriamente dito, monitorar o progresso dos indicadores da empresa, comunicar os resultados obtidos interna e externamente, atendendo assim a regulamentações;
9 e por fim, realizar o processo de aprendizagem e aperfeiçoamento dos funcionários, promovendo a melhoria contínua.
Principais Papéis do SMD
Medida de desempenho – engloba o papel de medir/avaliar o desempenho e monitorar o progresso
Estratégia de gestão – compreende os papeis de planejamento, formulação de estratígia, implantação/execução de estratégia, chamar a atenção e promover alinhamento;
Comunicação – compreende os papeis de comunicação interna e externa, benchmarking e cumprimento de regulações
Inflenciam o comportamento – engloba recompensa ou compensação comportamento, gerir as relações e controle
Aprendizado e aperfeiçoamento (melhoria) – compreende os papéis de feedback (retorno), duplo-loop de aprendizagem e melhoria de desempenho.
Quadro 1 – Principais Papéis do SMD de acordo com Franco-Santos et al. (2007) O SMD da empresa ainda pode ter o papel de fornecer estratégias de gestão, visto que segundo o entrevistado, a presendência e demais cargos de alto nível hierárquico analisam os resultados obtidos pelo sistema semestral ou trimestramente, e a partir dessa análise algumas diretrizes são tomadas. Um exemplo relatado refere-se a necessidade de dar mais atenção ao cumprimento de prazos. Este item chamou a atenção da alta administração da empresa, pois os indicadores apontavam baixo cumprimento de metas internas e externas. Assim, ficou evidenciado a necessidade de gerenciar esse aspecto mais de perto. A intenção é realizar uma “Gestão a Vista” desse aspecto, do mesmo modo que já ocorre com itens de segurança, organização e limpeza das áreas da empresa.
No entanto, não ficou claro como os resultados obtidos pelo SMD influenciam o planejamento e formulação de estratégias dentro da empresa.
4.4 Processos SMD
Segundo Franco-Santos et al. (2007), é possível definir três processos são necessários ao SMD: design e seleção de medidas, captura (coleta) de dados e geração de informações. Na empresa estudada estes três processos ocorrem de maneira organizada, o que torna clara a existência de um SMD consolidado.
A seleção de medidas compreende o processo de identificar as necessidades da empresa, especialmente dos clientes e fornecedores internos, pois a mesma atua por meio de gestão de processos. A empresa desenha e testa o indicador em uma área piloto, para depois de conhecer o seu comportamento, definir a meta mais adequada. Após, esse teste piloto, o indicador, se for o caso, é aplicado nas demais áreas da empresa. Não ficou clara a intenção de criar indicadores que atendessem necessidades de clientes externos e demais stakeholders. A princípio o SMD é desenvolvido pensando apenas internamente.
A coleta de dados, já comentada no item 4.2 desse trabalho, é manual feita por um responsável em cada área. Os responsáveis devem inserir os dados no painel de SMD, e este cálcula e análisa os dados com relação as metas estabelecidas no sistema. Caso a meta não seja cumprida, o responsável deve descrever qual a ação será tomada para reverter esse quadro. O departamento de Gestão da Qualidade e Ambiental é responsável por fiscalizar a ação tomada.
O mesmo departamento é responsável pela revisão do sistema, incluindo novos indicadores e retirando aqueles que já estão atingindo a meta por mais de um ano. O processo
10 de revisão ocorre também por solicitação dos responsáveis das áreas, que por vezes não concordam com o indicador utilizado e também propõe novos indicadores ou novas metas. As metas são modificadas quando são atingidas, numa tentativa de melhorar cada vez mais o processo. É interessante notar que não há vinculação do desempenho com recompensas.
4.5 Integração dos Sistemas de Gestão Certificáveis
Com relação à integração dos sistemas, ficou claro que, apesar de ambos os sistemas estarem reunidos sob responsabilidade de uma mesma área, não há integração dos sistemas de gestão propriamente dita. Este fato se repete quando se trata da medição de desempenho dos sistemas. Existem indicadores de qualidade e indicadores ambientais, ambos estão no painel de SMD, mas são considerados e analisados separadamente.
Uma das possíveis explicações para este fato refere-se à maturidade dos sistemas de gestão. Enquanto o SGQ tem quinze anos, o SGA tem apenas três anos. O que foi relatado é que ainda não se sabe exatamente como o SGA funciona, por isso a não integração completa. Conforme Shillito (1995) destaca, a integração de sistemas de gestão com enfoques na qualidade e meio ambiente é mais complicada do que pode parecer, pois têm objetivos e focos diferentes.
Por exemplo, no sistema de gestão da qualidade certificado pela norma ISO 9001 o principal beneficiado é o consumidor, porque seu foco principal é a melhoria da qualidade de processos e produtos. Nos sistemas certificados pela ISO 14001 o objetivo é gerar resultados para a comunidade global, pois é quem, de fato, usufrui de seus benefícios.
Apesar de ser difícil lidar com a integração, de acordo com Zeng, Tam e Le (2010) é um desafio lidar com dois ou mais sistemas de gestão cerificáveis, como a ISO 9001 e ISO 14001, pois não é fácil assegurar que todos os sistemas utilizados estejam alinhados com as estratégias da organização.
Grael e Oliveira (2010) afirmam que, apesar de diferentes, as normas possuem muitas semelhanças e extrema ligação entre si. De acordo com os autores, a norma ISO 14001 foi desenvolvida com base na ISO 9001, tem como suporte o ciclo de melhoria do PDCA (Plan,
Do, Control e Analyse). Seguindo este ciclo, os sistemas de gestão passam por um primeiro
processo de planejamento das atividades, logo em seguida a atividade é realizada, e avaliada. Com o resultado a avaliação em mãos, são propostas ações para melhoria do sistema. Na empresa pesquisada, foi mencionado que a fase de Control é algumas vezes realizada em conjunto, no entanto não foi possível perceber essa realidade, principalmente porque os indicadores são trabalhados de forma bem diferenciada.
De acordo com Zutshi e Sohal (2005) as questões ambientais podem ser o maior entrave para a integração de sistemas de gestão. Isto por que, a adequação a norma ISO 14001 exige mudanças em processos produtivos, incluindo matéria prima e fornecedores, o que nem sempre são fáceis de serem modificados. Este parecer ser um ponto chave na empresa pesquisada. A preocupação com aspectos ambientais está voltada apenas para a utilização de água, energia e geração de resíduos na empresa. Mas não foi demonstrada preocupação ambiental no processo produtivo. Este fato pode ser de fato um entrave para a integração dos sistemas e para a medição do desempenho de forma integrada.
Apesar de contar com o apoio dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, que propuseram a implantação da ISO 14001 e a fusão das áreas em uma única área de Gestão da Qualidade e Ambiental, parece que falta o entendimento dos níveis hierárquicos mais baixos sobre como realizar essa integração. E como citam Mohammad et al. (2006), para ter sucesso na integração de sistemas, todos devem saber a sua responsabilidade para que não ocorram
11 redundâncias de realização de tarefas e na geração de informações, fato tão comum quando a empresa possui sistemas de gestão certificados não integrados.
5. Conclusões
É cada vez maior o número de organizações que utilizam sistemas de gestão certificados. Como conseqüência aumenta também o número de organizações que adotam mais de uma norma. Com isso a demanda pela integração dos sistemas de gestão também aumenta, face à necessidade de aperfeiçoar a eficácia e a alocação de recursos das organizações (RIBEIRO NETO, TAVARES, HOFFMAN, 2008).
Sink (2001) lembra que a medição de desempenho é uma parte integral e importante dos sistemas de gestão, e, portanto, deve acompanhar as mudanças que ocorrem nestes sistemas. Assim, foi objetivo desse trabalho investigar o SMD de uma empresa certificada com ISO 9001 (sistema de gestão de qualidade) e ISO 14001 (sistema de gestão ambiental). A pergunta que se procurou responder foi Como está organizado o Sistema de Medição de
Desempenho da empresa investigada?
Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma empresa que possui sistemas de gestão certificados ISO 9001 e ISO 14001. Como resultado, podemos relatar que apesar de possuir um SMD consolidado, a empresa ainda não integra os dois sistemas de maneira eficiente, o que pode acarretar problemas como os mencionados por Zeng, Shi e Lou (2007): complexidade da gestão interna, diminuição da eficiência da gestão, incorrendo incompatibilidade cultural, acarretando em crescente hostilidade dos funcionários e aumentando os custos de gestão.
Os problemas com a integração dos sistemas são refletidos no SMD da empresa que, apesar de operar no mesmo painel, apresenta indicadores específicos para cada um dos sistemas. De acordo com Sink (2001), os sistemas de medição devem ser desenvolvidos para dar suporte à melhoria contínua da empresa e requerem abordagens completamente diferentes daquelas utilizadas nos tradicionais, os sistemas de medição orientados por controle, como o encontrado na empresa estudada.
Portanto, conclui-se que os dois sistemas de gestão certificados não atuam como vetor de mudanças no SMD na empresa estudada. Além disso, conclui-se que não há efetivamente integração dos sistemas de gestão certificados. Ambos atuam na empresa simultaneamente, mas não em conjunto. Os próprios indicadores utilizados contemplam apenas uma dimensão ou da qualidade ou ambiental.
Por fim, é uma limitação dessa pesquisa o fato de ter sido realizado apenas um estudo de caso. No entanto, apresentam-se estes resultados como resultados preliminares, pois outras empresas devem ser estudadas com o objetivo de investigar como os SMD se organizam na prática em empresas com mais de um sistema de gestão certificado ou com sistemas de gestão integrados.
Referências
ASIF, M.; BRUIJN, E. J. D.; FISSCHER, O. A. M.; SEARCY, C.; STEENHUIS, H. J. Process embedded
design of integrated management systems. International Journal of Quality Reliability Management, v. 26, p.
261–282, 2009.
BITITCI, U. S.; NUDURUPATI, S. S. Driving continuous improvement. Manufacturing Engineer, October, p.230-235, 2002.
12 FERREIRA, J. J. do A. Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. In: Carvalho, M. M; PALADINI, E. P. (Coords.) Gestão da Qualidade: Teorias e Casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
FRANCO-SANTOS, M.; KENNERLY, M.; MICHELI, P.; MARTINEZ, V.; MASON, S.; MARR, B.; GRAY, D.; NEELY, A. Towards a definition of business performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v.27, n. 8, pp. 784-801, 2007.
GHALAYNI, A. M.; NOBLE, J.S. The changing basis of performance measurement. International Journal of Operations & Production Management, v.16, n.8, p.63-80, 1996.
GRAEL, P. F. F.; OLIVEIRA, O. J. Sistemas certificáveis de gestão ambiental e da qualidade: práticas para
integração em empresas do setor moveleiro. Produção, v. 20, n. 1, jan./mar., p. 30-41, 2010.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION - ISO. ISO 9001. Switzerland: ISO, 2000. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION - ISO. ISO 14001. Switzerland: ISO, 2004.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance lost – the rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1991.
KARAPETROVIC, S.; JONKER, J. Integration of standardized management systems: searching for a recipe
and ingredients. Total Quality Management, v. 14, p. 451–459, 2003.
LABODOVA, A. Implementing integrated management systems using a risk analysis based approach. Journal of Cleaner Production, v. 12, p. 571–580, 2004.
MARTINS, R. A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para estruturação do uso. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Escola Politécnica. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1998.
MARTINS, R. A. Abordagens Quantitativa e Qualitativa. In: CAUCHICK MIGUEL, P. A. (coord.) Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 MATIAS, J. C. O.; COELHO, D. A. The integration of the standards systems of quality management,
environmental management and occupational health and safety management. International Journal of Production
Research, v. 40, n. 15,p. 3857-3866, 2002
MOHAMED, S. T. The impact of ISO 14000 on developing world businesses. Renewable Energy, v. 23, p. 579-584, 2001.
MOHAMMAD, M.; OSMAN, M. R.; YUSUFF, R. M.; ISMAIL, N. Strategies and critical success factors
for integrated management systems implementation. In: Proceedings of 35th International Conference on Computers and Industrial Engineering, p. 1391 -1396, 2006.
NAKASHIMA, K.; NOSE, T.; KURIYAMA, S. A new approach to environmental-performance evaluation. International Journal of Production Research, v. 44, n. 18/19, p. 4137-4143, 2006.
OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT SYSTEMS - OHSAS. OHSAS 18001: requirements. London: British Standards Instituition, 2007.
OLIVEIRA, O. J.; MELHADO, S. B. Nova norma ISO 9000 versão 2000. In: OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004.
RIBEIRO NETO, J. B. M.; TAVARES, J. da C.; HOFFMAN, S. C. Sistema de Gestão Integrados: Qualidade, Meio Ambiente, Responsabilidade Social, Segurança e Saúde no trabalho. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2008.
ROCHA, M.; SEARCY, C.; KARAPETROVIC, S. Integrated sustainable development into existing
management systems. Total Quality Management & Business Excellence, v. 18, n.1/2, p. 83-92, 2007
SHILLITO, D. E. Grand Unification Theory or Should Safety, Health, Environment and Quality be Managed
Together or Separately? Institution of Chemical Engineers, Part B, v.73, n.3, p. 194-202, Aug. 1995.
SUN, H. Total quality management, ISO 9000 certification and performance improvement. International Journal of Quality and Reliability Management, v. 17, n. 2, p. 168-179, 2000.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a. ed. Porto Alegre-RS: Bookman, 2001.
ZENG, S. X.; SHI, J. J.; LOU, G. X. A synergetic model for implementing an integrated management system:
13 ZENG, S. X.; TAM, V. W. Y.; LE, K. N. Towards effectiveness of integrated management systems for
enterprises. Engineering Economics, v. 21, n. 2, p. 171-179, 2010.
ZUTSHI, A.; SOHAL, A. S. Integrated management systems: the experiences of three Australian
