Cristina WERKEMA. Série SEIS SIGMA VOLUME 4. Lean Seis Sigma. Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing

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S é r i e

Cristina WERKEMA

SEIS SIGMA

VOLUME 4

Introdução às Ferramentas

do Lean Manufacturing

Lean

Seis

Sigma

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Todos os direitos desta edição são reservados à Werkema Editora Ltda.

São proibidas a duplicação ou reprodução deste volume ou de parte do mesmo, através de qualquer meio, sem autorização expressa da editora.

Cristina Werkema

Direção EDITORIAL

CIP - Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

2006 - Impresso no Brasil Werkema Editora

www.werkemaconsultores.com.br

Diagramação e Produção Gráfica

Ana Flávia Fantoni

W516c

Werkema, Maria Cristina Catarino

Lean Seis Sigma - Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing / Cristina Werkema; Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006

120p. - (Seis Sigma; v.4) Edição: 1ª

Anexo

Inclui bibliografia ISBN 85-98582-04-2

1. Controle de qualidade 2. Administração da produção - Controle de qualidade. 3. Controle de processos 1. Título II. Série

01-700 CDD 658.562

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Proteção aos direitos autorais desta edição Todos os direitos desta edição são reserva-dos à Werkema Editora Ltda..

Nos termos da lei nº 9610/98, que resguarda todos os direitos autorais, nenhum trecho deste livro pode ser reproduzido sob qual-quer meio ou forma, sejam eles eletrônicos ou mecânicos, sem a expressa autorização da editora.

Ainda de acordo com o previsto na lei nº 9610/98, em caso de utilização desta obra ou de parte dela, é obrigatória a menção da autora e da fonte. A omissão dessa autoria constitui grave violação ao direito autoral e sujeita o infrator às penas previstas na Lei de Direito Autoral e no Código Penal Brasi-leiro. Essas regras se aplicam também às ca-racterísticas gráficas e editoriais do livro.

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Agradeço à “família Werkema Consultores” por toda eficiência, eficácia, dedicação e preciosas contribuições para a consolidação do sucesso de nossa empresa.

Agradeço a Elizabeth Cabral e Luiz Fernando Atela Barbosa, meus “braços direitos” na Werkema Consultores:

Beth e Luiz, meu sincero “muito obrigada”. Sem vocês, teria sido impossível produzir esta obra.

Agradeço à Jussara Álvares de Oliveira, consultora dos setores jurídico e administrativo-financeiro da Werkema Consultores:

Jussara, muito obrigada por tudo.

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capítulo 1

Sumário

capítulo 2

14 Introdução ao Lean Manufacturing 15 O que é Lean Manufacturing? 18 O que é Seis Sigma?

22 Como ocorre a integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?

27 O que é fluxo de valor?

27 O que é Mapeamento do Fluxo de Valor? 27 Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor? 30 Como conduzir o Mapeamento do Fluxo de Valor?

32 O que deve ser feito após a construção do mapa do estado atual? 35 Como desenhar o mapa do estado futuro?

38 Como alcançar o estado futuro?

39 Alertas quanto ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor. 40 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

26 Mapeamento do Fluxo de Valor

capítulo 3

43 O que são as Métricas Lean?

43 Quais são as principais Métricas Lean? 43 O que é a Lei de Little?

49 Como diminuir o trabalho em processo? 49 Alertas quanto ao uso das Métricas Lean.

50 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts. 42 Métricas Lean

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capítulo 4

53 O que é Kaizen?

53 Como o Kaizen deve ser conduzido? 56 Quando usar o Kaizen?

54 Alertas quanto ao uso do Kaizen.

52 Kaizen

capítulo 5

59 O que é Kanban?

60 Qual o conteúdo de um cartão Kanban? 60 Por que usar o sistema Kanban?

60 Como funciona o sistema Kanban?

61 Quais são as diretrizes para o uso do sistema Kanban?

62 Como determinar o número necessário de Kanbans em um processo?

58 Kanban

capítulo 6

64 O que é Padronização?

64 Quais são os passos para a Padronização? 67 Por que usar a Padronização?

67 Quais são os principais tipos de documentos usados para Padronização no Lean Manufacturing?

69 Alertas quanto ao uso da Padronização. 63 Padronização

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capítulo 7

70 5S

71 O que é 5S?

71 Por que adotar o 5S?

72 Quais são os passos para a implementação do 5S? 73 Alertas quanto ao uso do 5S.

capítulo 8

74 Redução de Setup

75 O que é Redução de Setup?

75 Quais são as etapas de um processo de setup? 75 Como a Redução de Setup deve ser conduzida? 80 Por que usar a Redução de Setup?

80 Como usar a Redução de Setup em processos administrativos e de prestação de serviços?

capítulo 9

82 TPM - Total Productive Maintenance 83 O que é TPM?

84 Como implementar o TPM? 87 Por que implementar o TPM?

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anexo A

102 Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor

anexo B

106 Comentários e referências

anexo C

112 Referências bibliográficas

capítulo 10

88 Gestão Visual

89 O que é Gestão Visual? 89 Por que usar a Gestão Visual?

89 Como implementar a Gestão Visual?

90 Que ferramentas são usadas na Gestão Visual?

capítulo 11

94 Poka-Yoke

95 O que é Poka-Yoke?

95 Quais são as categorias de Poka-Yoke?

98 Quais são os possíveis designs para um dispositivo Poka-Yoke? 99 Quais são as etapas para a criação de um dispositivo Poka-Yoke? 99 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

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Lean Seis Sigma

Capítulo 1

Introdução ao Lean Manufacturing

“The world fears a new experience more than it fears anything. Because a new experience displaces so many old experiences… The world doesn’t fear a new idea. It can hole any idea. But it can’t pigeon-hole a real new experience.”

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Introdução ao Lean Manufacturing

O que é Lean Manufacturing?

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O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Como o Como o Como o Como o LeanLeanLeanLeanLean pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é

todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é

todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean OperationsLean OperationsLean OperationsLean OperationsLean Operations ou ou ou ou Lean ou LeanLeanLeanLean Enterprise

Enterprise Enterprise Enterprise Enterprise...

As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na década de 50, a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o Mundo”1_{. Essa obra – publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that}

Changed the World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado nos anos 80 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores. No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno2_{: “def}_def_def_def_defeitos_eitos_eitos_eitos_{eitos (nos produtos), excesso de produção}_{excesso de produção}_{excesso de produção}_{excesso de produção}_{excesso de produção de mercadorias desnecessárias,}

estoques estoques estoques estoques

estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamentoprocessamentoprocessamentoprocessamentoprocessamento desnecessário, mo

mo mo mo

movimentovimentovimentovimento desnecessário (de pessoas), trvimento trtrtrtransporansporansporansporansportetetetete desnecessário (de mercadorias) e esperesperesperesperesperaaaaa (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente”2_{. A figura 1.1 apresenta os benefícios da redução de desperdícios}

e a figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços.

Benefícios da redução de desperdícios

FIGURA 1.1

AUMENTO OU MELHORIA

DIMINUIÇÃO

Flexibilidade Qualidade Segurança Ergonomia

Motivação dos empregados Capacidade de inovação Custo Necessidade de espaço Exigências de trabalho 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3.

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Lean Seis Sigma

Ainda nas palavras de Womack e Jones3_{, “existe um poderoso antídoto ao desperdício: o}

pensamento enxuto (Lean Thinking), que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de modo cada vez mais eficaz”.

De acordo com o Lean Institute Brasil4_{, os princípios do Lean Thinking são:}

w

Especificar o valorvalorvalorvalorvalor – aquilo que o cliente valoriza.

O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que é valor. É o cliente e não a empresa que define o que é valor. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

w

Identificar o fluxo de valorfluxo de valorfluxo de valorfluxo de valorfluxo de valor.

O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.

w

Criar fluxos contínuosfluxos contínuosfluxos contínuosfluxos contínuos.fluxos contínuos

A seguir, deve-se dar “fluidez” para os processos e atividades restantes, o que exige uma mudança

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Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços

FIGURA 1.2

Exemplos

Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais.

Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.

Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado. Tipo de desperdício Defeitos Excesso de produção Estoques Processamento desnecessário Movimento desnecessário Transporte desnecessário Espera

Processamento e/ou impressão de documentos antes do necessário, aquisição antecipada de materiais.

Relatórios não necessários ou em excesso, cópias adicionais de documentos, reentrada de dados.

Anexos de e-mails em excesso, aprovações múltiplas de um documento.

Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovação de um documento.

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w

ProduçãProduçãProdução puxadaProduçãProdução puxadao puxadao puxadao puxada.

O fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar” a produção, eliminado estoques e dando valor ao produto.

w

Buscar a perfeiçãoperfeiçãoperfeiçãoperfeiçãoperfeição.

A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

As principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking são:

w

Mapeamento do Fluxo de Valor.

w

Métricas Lean.

w

Kaizen.

w

Kanban.

w

Padronização.

w

5S.

w

Redução de Setup.

w

TPM (Total Productive Maintenance).

w

Gestão Visual.

w

Poka-Yoke (Mistake Proofing).

Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que aaaaa adoção do

adoção do adoção do adoção do

adoção do Lean ManufacturingLean ManufacturingLean ManufacturingLean ManufacturingLean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da or

or or or

organização eganização eganização eganização e,,,,, porganização e por por tanto por portantotantotantotanto,,,,, não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado... O fato de a empresa utilizar não é algo fácil de ser alcançado ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean Manufacturing.

de mentalidade. A idéia de produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser deixada de lado. Constituir o fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil, mas também é a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos e de processamento de pedidos e na diminuição de estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase instantaneamente.

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Lean Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. A partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal (hoje, Honeywell), General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de dólares em 1999).

No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma está crescendo a cada dia. Já há alguns anos, as empresas cujas unidades de negócio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis Sigma concluídos. Atualmente, várias outras empresas no país estão implementando a estratégia, geralmente com o suporte de consultorias nacionais.

Os resultados das organizações que estão adotando o programa têm superado o indicador “quinze reais de ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de cinco milhões de reais anuais.

A lógica do programa é apresentada na figura 1.3. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da organização possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de aplicação projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos métodos DMAICDMAICDMAICDMAICDMAIC (DDefine, MDDD MMMMeasure, AAAAnalyze, IIIIImprove, CA CCCControl) e DMADDMADDMADVDMADDMADVVVV (DDDDDefine, MMMeasure, AMM AAAAnalyze, DDDDDesign, VVVVVerify). Os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma são apresentados na figura 1.4.

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Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma é a utilização do método DMAIC (figura 1.5) para o desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos fortes do DMAIC são apresentados na figura 1.6.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

FIGURA 1.4 Patrocinador/ Especialista P at ro ci n ad o r

Nível de atuação Principais atribuições Principal executivo da empresa Diretoria Gerência Sponsor Sponsor Facilitador Champion

Promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma.

Assessorar o do Seis Sigma na implementação do programa.Sponsor

Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.

Staff

Staff Master Black Belt

Black Belt Green Belt Yellow Belt White Belt Supervisão Operacional

Assessorar os e e atuar como

mentores dos e .

Sponsors Champions Black Belts Green Belts

Liderar equipes na condução de projetos multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais. Liderar equipes na condução de projetos funcionais ou participar de equipes lideradas por Black Belts. Supervisionar a utilização das ferramentas Seis Sigma na rotina da empresa e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts.

Executar ações na operação de rotina da empresa que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos resultados obtidos por meio dos projetos.

E sp ec ia lis ta 19

Lógica do Seis Sigma

FIGURA 1.3

Aumento da lucratividade da empresa Seis Sigma

Foco no alcance das metas estratégicas da empresa, determinadas pela alta administração.

Uso de ferramentas e métodos mais complexos:

Treinamentos específicos para formação de especialistas (“Belts”) que conduzirão projetos Seis Sigma.

Melhoria de produtos e processos existentes: . Criação de novos produtos e processos:

)

DMAIC DMADV (Design for Six Sigma — DFSS .

Redução de custos.

Otimização de produtos e processos.

Incremento da satisfação de clientes e consumidores.

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Lean Seis Sigma D D e fi n e : de fi n ir c o m p re ci sã o o e sc o p o d o p ro je to

. _{Descrever o problema do projeto e}

definir a meta.

Project Charter

SIPOC

Voz do Cliente - VOC

(Voice of the Customer)

Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar.

Definir o principal processo envolvido no projeto.

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.

Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa.

Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.

Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio

(Manter atualizado durante todas as etapas do DMAIC.)

Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria)

?

O projeto deve ser desenvolvido?

Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC

FIGURA 1.5 DEF_IN E Pr op or, _av alia_r e i m ple m en ta r s olu çõ_es pa ra o p ro ble_m a p rio rit ário_. Determ inar a loca lizaç ão ou foc o do pro blem a. Dete_rminar as cau_{sas do} pro blem a prioritário. Gar antir que o

alcance da Definir

co m p rec isã_o o esco po d_{o p} ro_je to_. met a seja mantido a longo prazo. CO NTROL MEAS UR E AN_ALYZE IM PR_O VE DMAIC Ferra menta s Seis Sig ma Ferra_men tas _Seis Sig_m a Ferram enta s Sei s Si gma Ativi dade s Ativid ades Ativ_ida de_s Atividades A tiv_id ad es Ferr amen

tas Seis Sigma

Fe rr am en ta s S eis Sig_m a D1 D2 D3 D4 D 5 D 6 D 7 M 1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 A1 A2 A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1C2 C3 C4 C5 C6 C7

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Planejar a coleta de dados.

Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.

Coletar dados.

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

Gráfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades Ferramentas SIM NÃO

Plano para Coleta de Dados

Folha de Verificação Amostragem

Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE) M e a su re : d et er m in ar a lo ca liz aç ão o u f o co d o p ro b le m a.

Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o

problema. Estratificação

Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.

Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.

?

A meta pertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável e acompanhar o projeto para o alcance da meta.

Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.

Atividades Ferramentas I Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( )

Testes de HipótesesEVOP

5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im p ro ve : p ro p o r, av al ia r e im p le m e n ta r so lu çõ es p ar a o p ro b le m a p ri o ri tá ri o .

Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário.

Priorizar as soluções potenciais.

Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias.

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? C o n tr o l: g ar an ti r q u e o a lc an ce d a m e ta s e ja m an ti d o a lo n go p ra zo . C Atividades Ferramentas

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE

Retornar à etapa M ou implementar o

. Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi

alcançada?

Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.

Procedimentos Padrão Poka-Yoke

(Mistake-Proofing)

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.

Manuais Reuniões Palestras

( )

OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões

MSE

Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.

Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.

Relatórios de Anomalias OCAP

(Out of Control Action Plan)

A n a ly ze : d et er m in ar a s ca u sa s do p ro bl em a p ri o ri tá ri o.

Priorizar as causas potenciais do problema prioritário.

A Atividades Ferramentas

Analisar o processo gerador do problema prioritário (Process Door).

Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door).

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações

Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias

(determinar as causas fundamentais).

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz