UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO
ESCOLA DE ENGENHARIA
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS & MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE GESTÃO
FERNANDO ANTONIO MALTA DE OLIVEIRA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Niterói 2006
Fernando Antonio Malta de Oliveira
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação ‘‘Stricto Sensu’’ em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia.
Orientador: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.
Niterói 2006
Fernando Antonio Malta de Oliveira
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação ‘‘Stricto Sensu’’ em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia.
Aprovado em 14 de março de 2006
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________ Professor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________________________ Professor Marco Antônio Farah Caldas, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________________________ Professor Luiz Biondi Neto, D. Sc.
+
Autorizo a divulgação e a reprodução parcial ou total deste trabalho, para fins de ensino ou pesquisa, por qualquer meio convencional ou eletrônico, desde que citada a fonte. Fernando A. Malta de Oliveira
+
Dedico este trabalho
Às minhas filhas Nathalia e Vitoria, no sentido de fazê-las entender que não existem obstáculos capazes de nos fazer desistir de atingir nosso objetivo. As dificuldades com que nos deparamos só nos tornam mais firmes, nos fazem superar desafios, conquistar vitórias e seguir sempre em frente.
+
Agradecimentos
A Deus, pois a vida é uma dádiva. Ao Instituo Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, que me proporcionou cursar o Mestrado. Ao Professor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc, meu orientador, pelo sentimento de eqüidade humana, ética, competência profissional, amizade e paciência na orientação. Aos meus amigos de turma, pelo incentivo e afeto. A todos do projeto Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade da Universidade Federal Fluminense, pela ajuda e apoio sempre que precisei. A todos que me querem bem e que, de uma forma ou de outra, certamente contribuíram e torceram pelo êxito desta minha empreitada.
+
‘‘É preciso correr riscos, seguir certos caminhos e abandonar outros. Nenhuma pessoa é capaz de escolher sem erros.’’ (Paulo Coelho)
RESUMO
O mercado mundial de informática muda de acordo com as novas tendências tecnológicas. Muitas vezes estas tendências acontecem numa velocidade bastante acelerada. Tecnologias aparecem como sendo ‘‘o novo padrão’’ em um determinado setor e desaparecem deixando um legado, muitas vezes de difícil solução. Há alguns anos uma nova tendência mundial foi lançada e rapidamente absorvida, mas infelizmente também não se confirmou. Hoje a tecnologia Assyncronous Transfer Mode (ATM) está descontinuada, em contra partida precisamos cada vez de mais velocidade na transmissão de pacotes, via rede. Nesta fatia de mercado o Ethernet, já bastante consolidado, desenvolve sua tecnologia e o Ethernet Full-Duplex muda para Ethernet Giga-Speed, e hoje é vista como a nova tendência mundial em transmissão. Este estudo se baseia nos prognósticos levantados por Porter (1986) sobre os estágios do Ciclo de Vida dos Produtos e análise da evolução da indústria e do produto. Foram analisados os aspectos de Porter relativos à fase de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e escolhidos os Fatores Críticos de Sucesso considerados mais importantes. A partir destes prognósticos, foram elaborados dois questionários. No primeiro questionário sobre Fatores Críticos de Sucesso foram utilizados os modelos conceituais de Rockart baseados em entrevistas que auxiliam e direcionam os entrevistados na identificação destes Fatores Críticos de Sucesso. No segundo questionário para avaliação a percepção da qualidade percebida dos serviços prestados pelo Serviço de Informática, foi utilizado o modelo ServQual de Parassuraman, Zeithaml e Berry (1990).
ABSTRACT
The world market of computer science changes in agreement with the new technological tendencies. A lot of times these tendencies happen in a quite accelerated speed. Technologies appear how being '' the new pattern '' in a certain sector and they disappear leaving a legacy, a lot of times of difficult solution. There are some years a new world tendency was thrown and quickly absorbed, but unhappily it was not also confirmed. Today the technology Assyncronous Transfer Mode (ATM) it is discontinued, in against departure we needed every time of more speed in the transmission of packages, through net. In this sector market slice Ethernet, already quite consolidated at the market, it develops her technology and Ethernet Full-Duplex changes for Ethernet Giga-Speed, and today it is seen as the new world tendency in transmission. This study bases on the lifted up prognostics for Porter (1986) on the apprenticeships of the Life Cycle of the Products and analysis of the evolution of the industry and of the product. The aspects were analyzed from relative Porter to the phase of start up of Inmetro Xerém's computer network and chosen the Critical Factors of Success considered more critical. Starting from these prognostics, two questionnaires were elaborated. In the first questionnaire about Critical Factors of Success the conceptual models of based Rockart were used in interviews that aid and they address the respondents in the identification of these Critical Factors of Success. In the second questionnaire for evaluation the perception of the noticed quality of the services rendered by the Computer Service, the model was used ServQual of Parassuraman, Zeithaml and Berry (1990).
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Estrutura Lógica da dissertação 20
Figura 02 Vista aérea do Inmetro Xerém 34
Figura 03 Planta geral - campus do Inmetro Xerém 35 Figura 04 Rede Inmetro Xerém e Inmetro Rio Comprido 36 Figura 05 Correspondência entre os Aspectos de Porter e os Fatores Críticos de
Sucesso
48
Figura 06 Modelo Tradicional do Custo da Qualidade 51
Figura 07 Ciclo de Vida do Produto 64
Figura 08 Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso 92 Figura 09 Hierarquias dos Fatores Críticos de Sucesso 94 Figura 10 Processo de Fatores Críticos de Sucesso na Determinação das
Informações Necessárias aos Gestores 95
Figura 11 Avaliação do cliente sobre a Qualidade do Serviço 98 Figura 12 Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuos da
Qualidade do Serviço 106
Figura 13 Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço 107
Figura 14 Principais Forças do Mercado 120
Figura 15 Hierarquia dos Conceitos de Gerenciamento 127 Figura 16 Elaboração de Indicadores a partir dos Fatores Críticos de Sucesso 128 Figura 17 Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço
Figura 18 Método Hipotético-Dedutivo 144
Figura 19 Método adaptado para a pesquisa 146
Figura 20 Quadrado Unitário de Plano Cartesiano - QUPC 169 Figura 21 QUPC e a linha perfeitamente definida (LPD) 171 Figura 22 QUPC e a linha perfeitamente indefinida (LPI) 172 Figura 23 QUPC dividido em quatro regiões pelas linhas LPD e LPI 173
Figura 24 QUPC é dividido em regiões 173
Figura 25 Regiões do Quadrado Unitário de Plano Cartesiano (QUPC) 185 Figura 26 Resultado do emprego da comparação entre o nível percebido e o nível
desejado
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto 47
Quadro 02 Relação das fontes de idéias 73
Quadro 03 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos 78 Quadro 04 Elementos importantes do Ciclo de Vida do Produto segundo Wells 80 Quadro 05 Algumas definições de Fatores Críticos de Sucesso 94 Quadro 06 Correspondência entre as 5 dimensões do ServQual e os 10 critérios
iniciais de avaliação da Qualidade do Serviço
101
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Fontes de idéias para novos produtos 74 Gráfico 02 Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos 74 Gráfico 03 Exemplo do Teste Kolmogorov-Smirnov 164 Gráfico 04 Diferentes prognósticos relacionados ao start-up da rede 179
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Técnicas para análise da industria e da concorrência 50 Tabela 02 Aspectos de Porter, Prognósticos e Fatores Críticos de Sucesso 51 Tabela 03 Aspectos e Fatores Críticos de Sucesso 53 Tabela 04 Questões-chave, Hipótese I e Justificativa 59 Tabela 05 Questões-chave, Hipótese II e Justificativa 60 Tabela 06 Questões-chave, Hipótese III e Justificativa 60 Tabela 07 Questões-chave, Hipótese IV e Justificativa 61 Tabela 08 Relacionamento dos Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de
Sucesso, Questões-chave e Hipóteses
63
Tabela 09 Relacionamento das Questões-chave, Referencial Teórico, Hipótese e
Instrumentos de Medida 65
Tabela 10 Critérios sobre a qualidade do serviço 104
Tabela 11 Dimensões da qualidade do serviço 105
Tabela 12 Relacionando entre as 5 dimensões e os 22 atributos 108 Tabela 13 Relação entre Universo e Respondentes dos questionários I e II 157
Tabela 14 Para testes não paramétricos 158
Tabela 15 Etapas do método de Kolmogorov-Smirnov 167 Tabela 16 Tabulação dos dados da pesquisa - 1ª questão 175 Tabela 17 Método Kolmogorov-Smirnov - 1ª questão 176 Tabela 18 Tabulação dos dados da pesquisa - 2ª questão 176 Tabela 19 Método Kolmogorov-Smirnov - 2ª questão 177 Tabela 20 Tabulação dos dados da pesquisa - 3ª questão 178 Tabela 21 Intenção dos usuários - 3ª questão 178 Tabela 22 Tabulação dos dados da pesquisa - 4ª questão 179 Tabela 23 Método Kolmogorov-Smirnov - 4ª questão 180
Tabela 24 Definição das colunas 181
Tabela 25 Comparação de métodos não paramétricos e paramétricos 182 Tabela 26 Comparação e validação de métodos paramétricos 183 Tabela 27 Comparação dos percentuais das questões 1, 2 e 4 184 Tabela 28 Tabulação dos dados da pesquisa - 5ª questão 184
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas AT&T American Telephone & Telegraph
ATM Asynchronous Transfer Mode - Tipo de protocolo Cobra Computadores e Sistemas Brasileiros
Cplan Diretoria do Inmetro - Coordenação de Planejamento Dieng Diretoria do Inmetro - Divisão de Engenharia
Diraf Diretoria do Inmetro - Diretoria de Administração e Finanças Ethernet Ether Luminescent - Tipo de protocolo
Gateway (roteador) - equipamento que conecta diferentes redes
HP Hewlett-Packard - empresa multinacional americana na área de computação Hub Equipamento passivo onde se ligam os hosts de uma rede local
IBM International Business Machines - empresa multinacional americana na área de computação
Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Inpm Instituto Nacional de Pesos e Medidas (antigo Inmetro)
Int Instituto Nacional de Tecnologia
Ipem Instituto de Pesos e Medidas (órgão metrológico estadual) Lan Rede local / conjunto de clientes conectados
Mdic Ministério do Desenvolvimento, Industria e Comércio Exterior MIT Massachusetts Institute of Technology
Modem Modulador e demodulador - dispositivo que modula um sinal digital Nbr Norma brasileira registrada
Nuno Lisboa Faculdades Reunidas Nuno Lisboa
PUC/RJ Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Rack Armário onde se concentram vários equipamentos passivos RDC Rio Data Centro - departamento da PUC/RJ
Sinfo Serviço do Inmetro - Serviço de Informática
Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Switch Equipamento passivo onde se ligam os hosts de uma rede local
TCP/IP Trasmission Control Protocol / Internet Protocol TCU Tribunal de Contas da União
Telemar Telemar Norte e Leste SA. - empresa de telecomunicações que atua no Brasil
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 20
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO 20
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO 20
1.2.1 Uma síntese da história da informática 23
1.2.1.1 Surge a idéia de conexão 24
1.2.1.2 As redes de computadores se tornam realidade 25 1.2.2 Um país sem normas técnicas e também incapaz de verificar o
cumprimento destas normas é um país distante dos países desenvolvidos
27
1.2.2.1 Um longo aprendizado 28
1.2.2.2 Exposição de Motivos que encaminhou o projeto de Lei para criação do
Inmetro 30
1.2.3 Surge a informática no Inmetro 32
1.2.3.1 A situação atual da rede de computadores do Inmetro Xerém 35
1.2.3.2 Formulação da situação problema 38
1.2.3.2.1 Porque substituir a tecnologia ATM da rede do Inmetro Xerém 40
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 41
1.3.1 Fatores críticos de sucesso - FCS 41
1.3.2 Ciclo de Vida do Produto 46
1.3.3 Formulação das Premissas 53
1.3.4 Enunciado do programa 54 1.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS 54 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 58 1.6 HIPÓTESES DA PESQUISA 59 1.6.1 Hipótese I 59 1.6.2 Hipótese II 60 1.6.3 Hipótese III 60 1.6.4 Hipótese IV 61
1.7 RELAÇÃO ENTRE ASPECTOS, PROGNÓSTICOS, FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, QUESTÕES-CHAVE, HIPÓTESES, REFERENCIAL TEÓRICO E INSTRUMENTOS DE MEDIDAS
61 1.8 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 66 1.9 JUSTIFICATIVAS 66 1.9.1 De ordem pessoal 66 1.9.2 Se ordem empresarial 67 1.9.3 De ordem social 67 1.9.4 De ordem teórica 67 1.9.5 De ordem institucional 67
1.10 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 68
2.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO - CVP 69 2.1.1 Ciclo de vida de sistemas (engenharia de software) 74
2.1.2 Lançamento de produto 78
2.1.3 Lançamento de novos produtos - Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) 80
2.1.4 Fontes de novas idéias de produtos 82
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS 90
2.2.1 Introdução 90
2.2.2 A natureza dos Fatores Críticos de Sucesso 92 2.2.3 Determinação das informações que os gestores necessitam 98 2.2.4 Fatores Críticos de Sucesso como auxiliadores no planejamento
corporativo
99
2.2.5 Utilização dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento de sistemas de informação
100
2.3 QUALIDADE PERCEBIDA - QP 101
2.3.1 O consumidor e a qualidade do serviço 101
2.3.1.1 Definição de Qualidade do Serviço 102
2.3.1.2 Fatores que influenciam as expectativas. 103
2.3.1.3 Dimensões da Qualidade do Serviço. 103
2.3.2 ServQual: Um instrumento para medir a Qualidade do Serviço 105
2.3.3 Validação do ServQual 108
2.4 TESES E DISSERTAÇÕES SOBRE O TEMA 110
2.4.1 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de
comunicação móveis de dados nas operadoras de telefonia móvel no Brasil (Rodrigues, Silviane - 2005)
110
2.4.2 Fatores Críticos de Sucesso do start up de empresas de pesquisa de marketing (D’urço, Camargo - 2001)
111
2.4.3 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento (start up) de solventes industriais (Siquara, Lúcia - 2003)
113
2.5 OUTROS TRABALHOS CORRELATOS 114
2.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 116
3 REFERENCIAL TEÓRICO 117
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS 117
3.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS 117
3.2.1 Ameaça de Novos Entrantes 120
3.2.2 Rivalidade entre as Empresas Existentes 122
3.2.3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 123
3.2.4 Poder de Negociação dos Compradores 124
3.2.5 Poder de Negociação dos Fornecedores 124
3.3 ANÁLISE DO PROCESSO EVOLUTIVO DE INDÚSTRIAS 125 3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - DEFINIÇÕES E
CONCEITOS
125
3.5 MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE DO SERVIÇO 128
percepções da gerência
3.5.2 Hiato 2: Discrepância entre as percepções dos gerentes e as especificações ou normas de qualidade
131
3.5.3 Hiato 3: Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do serviço
132
3.5.4 Hiato 4: Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação
externa 132
3.5.5 Hiato 5: Discrepância entre as expectativas do serviço e o serviço percebido
133
3.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 134
4 METODOLOGIA 135 4.1 PREMISSAS 135 4.2 MÉTODOS DE PESQUISA 136 4.2.1 O método Dialético 137 4.2.2 O método Fenomenológico 138 4.2.3 O método Indutivo 138 4.2.4 O método Dedutivo 138 4.2.5 O método Hipotético-Dedutivo 4.3 MÉTODO SELECIONADO 139 4.4 TIPO DE PESQUISA 145 4.5 UNIVERSO DA PESQUISA 151 4.5.1 Amostra 155
4.5.2 Tratamento e análise dos dados 157
4.5.3 Pré-questionário 158
4.5.4 Questionário 159
4.5.5 Limitação do método 161
4.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 161
5 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS 163
5.1 MÉTODOS ESTATÍSTICOS 163
5.1.1 Método Kolmogorov-Smirnov 163
5.1.2 Lógica Paraconsistente 167
5.1.2.1 Grau de contradição 170
5.1.2.2 Grau de certeza 171
5.1.2.3 Divisão do QUPC em regiões 172
5.2 TABULAÇÃO DOS DADOS 175
5.2.1 Questão nº 1 (questionário I - FCS) 175
5.2.2 Questão nº 2 (questionário I - FCS) 176
5.2.3 Questão nº 3 (questionário I - FCS) 178
5.2.4 Questão nº 4 (questionário I - FCS) 180
5.2.4.1 Tabulação e tratamento dos dados da 4ª questão 180 5.2.5 Comparação dos resultados da 1ª, 2ª e 4ª questões 181
5.2.6 Questão nº 5 (questionário II - QP) 184
5.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 188
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 189
6.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA 189
6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES 190
6.2.1 Hipótese I 191
6.2.2 Hipótese II 191
6.2.3 Hipótese III 192
6.2.4 Hipótese IV 192
6.2.5 Validação das hipóteses 193
6.3 CONCLUSÕES 193
6.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 195
6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 195
6.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 196
7 REFERÊNCIAS 197
21
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Suma do capítulo
Este capítulo descreve o objetivo principal desta pesquisa que é a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking. Sua contextualização, conceitos básicos, as hipóteses a serem testadas e as questões-chave relacionadas ao atendimento dos objetivos desta dissertação. Além disso, são apresentados os preceitos acadêmicos que dão suporte à pesquisa: referencial teórico, metodologia, e, delimitação do estudo.
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
Considerando a importância do que é crítico para o futuro do Inmetro, esta pesquisa tem como objetivo identificar quais os Fatores Críticos de Sucesso no start up da
rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking. O referencial teórico adotado, neste trabalho, baseia-se:
Nos prognósticos levantados por Porter (1986) para a caracterização do estágio de introdução do Ciclo de Vida do Produto;
Nos Fatores Críticos Sucesso definidos por Rockart (1979) como áreas de atividade-chave; e
Nos estudos exploratórios sobre Qualidade de Serviço de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1983).
Fornecer as informações necessárias aos gestores do Inmetro para que nas decisões a serem tomadas, priorize-se os itens que realmente contribuam para melhorar a qualidade percebida por seus clientes organizacionais.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO
22 4) METODOLOGIA Premissas; Métodos de Pesquisa; Método Selecionado; Tipo de Pesquisa; Universo da Pesquisa; Amostra; Respondentes; Instrumento de Pesquisa; Pesquisa de Campo; e Limitação do Método. 6) CONCLUSÃO
Solução dos problemas; Verificação das hipóteses; Conclusão;
Limitações do estudo; e Sugestões para estudos futuros.
5) ANÁLISE DOS DADOS
Tabulação dos Dados; Kolmogorov-Smirnov; Lógica Paraconsistente; e Análise dos Resultados.
3) REFERENCIAL TEÓRICO
Considerações Gerais;
Análise Estrutural de Indústrias; e Análise do Processo Evolutivo de Indústrias.
2) REVISÃO DE LITERATURA
Ciclo de Vida do Produto - CCP; Fatores Críticos de Sucesso - FCS; Qualidade Percebida - QP;
Teses e Dissertações Sobre o Tema; e Outros Trabalhos Correlatos.
1) INTRODUÇÃO Contextualização; Formulação do Problema; Objetivo da Pesquisa; Delimitação do Estudo; Hipóteses da Pesquisa;
Relação entre Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de Sucesso, Questões-chave, Hipóteses, Referencial Teórico e Instrumentos de Medidas;
Relevância do Estudo; e Justificativas.
Figura 01: Estrutura Lógica da Dissertação Fonte: Elaboração própria
23 Segundo a revista Byte (MARÇO DE 1997) ‘‘A história do computador, ao contrário do que muitos podem imaginar, tem seu início há muito tempo atrás, desde quando o homem descobriu que somente com os dedos, ou com pedras e gravetos, não dava mais para fazer cálculos.’’
Há cerca de 4000 aC. a escrita cuneiforme surge na Mesopotâmia, porem a espécie humana já comercializava muito antes de escrever. Para comercializar era preciso calcular, e para isso já arrastavam pedras na terra, posteriormente arrastavam pedras em tábuas de argila. Vestígios destes artefatos foram encontrados no vale entre os rios Tigre e Eufrates, e calcula-se que tenham sido feitos entre 4000 e 3000 aC. Em 2138 aC. este artefato foi aperfeiçoado na China por Sol Lusse Yong e Rêve Lex Yong, surge o suan-pan, uma tábua com sulcos para que as bolas deslizassem. Introduzido na região do Mediterrâneo pelos árabes em 300 aC., o soroban fica conhecido como tábua ou quadro, em grego ábax ou abakon, em latim abacu. O ábaco dos romanos consistia de bolinhas de mármore que deslizavam numa placa de bronze cheia de sulcos. Tal tecnologia gerou alguns termos matemáticos até hoje usados. Em latim calx significa mármore, calculus uma bolinha do ábaco, e calculare fazer cálculos. Em suma, os tempos antigos eram realmente a era dos calculadores.
Um grande passo na história das máquinas que fazem cálculo ocorre em 1642 dC. quando o matemático e filósofo francês Blaise Pascal (1623-1662), então com 18 anos, inventou a primeira máquina de calcular. A Pascalina executava operações aritméticas de soma e subtração quando os seus discos eram girados, sendo considerada a precursora das calculadoras mecânicas. Posteriormente o também matemático e filósofo alemão Gottfried Leibnitz (1646-1716) por volta de 1671 inventou uma máquina muito parecida com a Pascalina, que efetuava cálculos de multiplicação e divisão, tornando-se a antecessora direta das calculadoras manuais. Em 1834 o matemático inglês Charles Babage (1791-1871), apresenta seu projeto de calculadora com capacidade até a vigésima casa decimal. Este fato é considerado por muitos como o ponto de partida para os modernos computadores eletrônicos.
Cerca de cem anos se passam até que outro matemático, também inglês, Alan Mathison Turing (1912-1954), em 1936, fundamenta o que fica conhecido coma Máquina Universal. Embora na época não existisse tal máquina, ele enfatizou que tais mecanismos poderiam ser construídos e que esta máquina poderia efetuar todas as operações matemáticas. A Máquina
24 Universal, é um modelo abstrato de computador, ela se restringe apenas aos aspectos lógicos do seu funcionamento (memória, estados e transições) e não à sua implementação física. Numa Máquina Universal ou Máquina de Turing pode-se modelar qualquer computador digital. Com a entrada dos EUA na guerra, o húngaro John von Neumann (1903-1957) foi posto a par do projeto Manhattan1, ao qual aderiu, colaborando no estudo para a produção da bomba atômica. Ainda se encontrava ligado ao projeto Manhattan, quando soube que se faziam tentativas de construção de um computador eletrônico, sendo ele convidado para o projeto ENIAC (Electronic Numeric Integrator And Calculator), desenvolvido na Universidade da Pennsylvania para o exército americano. Este trabalho estava sob a orientação de engenheiros eletrônicos mas, sendo o primeiro matemático envolvido neste projeto, analisou o problema de modo diferente e em 1948 redigiu um relatório que estruturou e viabilizou o moderno computador. Em sua proposta sugeriu que as instruções fossem armazenadas na memória do computador, que até então elas eram lidas de cartões perfurados. Esse conceito inovador é ainda hoje, um dos elementos essenciais na construção dos computadores.
1.2.1.1 Surge a idéia de conexão
Vinte anos depois do projeto ENIAC, o primeiro experimento conhecido de conexão de computadores em rede foi feito em 1965 por Lawrence Roberts e Thomas Merrill, nos Estados Unidos. A experiência foi realizada por meio de uma linha telefônica discada de baixa velocidade, fazendo a conexão entre um centro de pesquisa em Massachussetts e outro centro de pesquisa na Califórnia.
Em 1969 a Universidade da Califórnia em Los Angeles, a Universidade da Califórnia de Santa Bárbara, a Universidade de Stanford e a Universidade de Utah se conectam.
1 O ‘‘Projeto Manhattan’’ foi assim chamado por estar ligado ao Distrito de Engenharia de Manhattan do US
25 Efetivamente a conexão destas quatro universidades dá início a internet que temos hoje. Em 1973, Robert Metcalfe - que ainda neste ano se tornaria fundador da 3Com - era um dos pesquisadores do Palo Alto Research Centre (Parc), centro de pesquisas da Xerox em Palo Alto na Califórnia. Eles procuravam uma forma de trocar arquivos e mensagens entre computadores próximos de forma rápida e barata. Inicialmente esta rede experimental foi chamada de Alto Aloha Network2, porque conectava estações de trabalho Xerox Alto a uma velocidade de 2,94 Mbps. A idéia inicial era que todos os pesquisadores do Parc pudessem compartilhar as recém desenvolvidas impressoras a laser. Depois, o próprio Metcalfe decidiu mudar o nome de Alto Aloha Network para Ethernet, deixando claro para todos que a solução não funcionava somente com as máquinas Xerox Alto. A palavra Ethernet foi escolhida, em referência ao éter luminescente, ele dizia que a rede transmitiria os dados com a mesma rapidez que esta substância propagava ondas eletromagnéticas pelo espaço. Outra descoberta que também completa três décadas é o protocolo TCP/IP (Trasmission Control Protocol/Internet Protocol). O protocolo surgiu depois que a ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network of the US Department of Defense), uma rede de comunicação entre universidades, começou a se tornar popular e necessitava de um meio mais eficiente de troca de dados. O TCP/IP substituiu o NCP (Network Control Protocol) e hoje é padrão de comunicação em grandes redes e também via internet.
1.2.1.2 As redes de computadores se tornam realidade
Uma rede de computadores consiste em dois ou mais equipamentos interligados com o objetivo de compartilhar dados. Todas as redes, não importam o quanto sejam sofisticadas, derivam desse sistema simples. Basicamente, uma rede de trabalho é um sistema que permite a comunicação entre pontos distintos para a troca de informações. Os componentes básicos de uma rede de informações são um emissor, o meio através do qual a informação trafega (o canal), um receptor e finalmente a mensagem, que nada mais é do que a informação em si. Um exemplo comum seria uma pessoa falando ao telefone com outra: o emissor é quem está falando, o canal é a linha telefônica e o receptor é quem está ouvindo.
2 Uma das lendas a respeito da criação da Alto Aloha Network é que Metcalfe e sua equipe tomaram por base
um sistema desenvolvido por Norman Abramson que em 1967 ligou um mainframe da Universidade do Havaí com algumas ilhas deste arquipélago. Utilizando um cabo coaxial, Norman Abramson interligou terminais remotos.
26 Uma rede de computadores baseia-se nos princípios de uma rede de informações, implementando técnicas de hardware e software. O ambiente inclui todos os equipamentos eletrônicos necessários à interconexão de dispositivos, tais como computadores e impressoras. Quando em comunicação entre si, estes dispositivos são chamados de nós, estações de trabalho, pontos ou simplesmente dispositivos de rede. Dois computadores, ou nós, seriam o número mínimo de dispositivos necessários para a formação de uma rede. O máximo não é predeterminado. A limitação do número de computadores interligados depende da tecnologia empregada. Teoricamente todos os computadores do mundo poderiam estar interligados. Pode-se dizer que há dois tipos de redes de computadores: As redes ponto-a-ponto (peer-to-peer) e as redes cliente-servidor (client-server). Na rede cliente-servidor uma máquina, ou um pequeno grupo de máquinas, centraliza os serviços da rede oferecidos às demais estações, tais como aplicativos e filas de impressão. Estas máquinas são chamadas de servidores. As máquinas que requerem estes serviços são chamadas de clientes.
Para transmitir e receber informações, uma rede precisa executar funções separadas, que são transparentes para o usuário, ou seja: o usuário não as vê. O sistema deve executar as seguintes atividades:
Transmitir informações;
Definir a interface entre o emissor e o receptor;
Direcionar (rotear) as mensagens ao longo dos caminhos mais eficientes; Assegurar que a mensagem correta alcançará o receptor correto;
Verificar a presença de erros na mensagem e reorganizar o formato, se necessário; Converter mensagens de uma velocidade para outra (geralmente os computadores são mais velozes do que o meio de comunicação);
Assegurar que o dispositivo emissor e receptor e os links de comunicação estejam funcionando (em outras palavras, manter a rede); e
Proteger as informações permanentemente.
1.2.2 Um país sem normas técnicas e também incapaz de verificar o cumprimento destas
normas é um país distante dos países desenvolvidos
27 A Constituição do Brasil imperial inclui o estabelecimento de padrões metrológicos entre as atribuições ao Poder Legislativo. Em 1830 o deputado gaúcho Cândido Baptista de Oliveira, também professor da Academia Militar, apresentou projeto à Câmara dos Deputados para a adoção do sistema métrico francês, com ampla exposição sobre as vantagens desse sistema decimal propondo inclusive a compra de padrões à França.
Apesar disso, o tema só voltou a ser discutido em 1833 por meio do parecer de uma comissão que, ao buscar não se distanciar dos costumes estabelecidos, tentava definir padrões nacionais unificados que servissem para o estabelecimento de tabelas de conversão adequadas à realidade do comércio internacional. Nesta tabela aparecem unidades portuguesas ao lado de uma nova unidade de massa, o marco, confrontadas com as do sistema métrico, numa verdadeira ‘‘babel de medidas’’.
Em 1859, Cândido de Oliveira, a pedido do Ministro da Fazenda, publica no Jornal do Comércio uma análise da questão da adoção de um sistema uniforme de unidades destacando a existência de um movimento internacional visando a padronização dos sistemas de ‘‘pesos e medidas’’ comum a ‘‘todos os países civilizados da Europa e da América’’, tendo por base uma unidade invariável subordinada ao princípio decimal de correlação.
Paralelamente, os integrantes de uma comissão enviada à Exposição Universal de Paris de 1855, com o objetivo original de adquirir instrumentos científicos, assinaram um compromisso de envidar todos os seus esforços para que o Brasil adotasse o sistema métrico, lembrando que já havia sido adotado por outros países, inclusive Portugal com o qual o Brasil mantinha estreitas relações comerciais.
Em 1860 o novo Regulamento da Casa da Moeda passou a atribuir-lhe encargos de uma comissão de pesos e medidas e, dois anos depois, a decisão expressa na Lei 1.157 de 26 de março de 1862, substituía formalmente todo o sistema de unidades em uso no Império pelo sistema métrico francês.
Ainda assim a implementação do sistema métrico decimal seria lenta. O Ministro da Agricultura afirmava, em relatório de 1864, que a escolha dos padrões e instrumentos de medição havia sido apenas encomendada a um cientista francês. O relatório de 1867 afirmava
28 que algumas antigas medidas de volume para secos e para líquidos haviam sido recolhidas nas províncias, mas os padrões vindos da França ainda se encontravam nos caixotes. O Regulamento definitivo para a execução da Lei 1.157 viria apenas em dezembro de 1872, portanto dez anos após sua promulgação.
Mas foi pelo Decreto nº 592 de 1938, que o Sistema Métrico Decimal tornou-se obrigatório em todo o Brasil, bem como o controle de medidas, de instrumentos de medição e seus processos. Tais atividades foram atribuídas ao Instituto Nacional de Tecnologia (Int), ao Observatório Nacional e a uma Comissão de Metrologia. O Instituto Nacional de Tecnologia delegou a organismos públicos e privados, estaduais e municipais, algumas de suas funções.
1.2.2.1 Um Longo Aprendizado
A partir de 1972 a Inglaterra, país de longa tradição em legislar na contra-mão dos seus vizinhos europeus, leva mais de dez anos só para completar a introdução do sistema decimal em sua moeda, a libra esterlina, a um custo gigantesco em campanhas de convencimento da população acostumada há séculos aos xelins, guinéus e outras raridades. Quanto a mudar a mão de direção dos veículos da esquerda para a direita, nem pensar. Mesmo sabendo que todos os parceiros da União Européia, sem exceção, dirigem pela mão direita.
Por estes exemplos simples, vê-se como é complexa e árdua a tarefa de normalização de produtos e serviços em uma economia já bastante desenvolvida como a brasileira. Isto envolve geralmente grandes e profundas mudanças culturais, de costumes, de comportamento, de práticas mercantis.
Já em 1961, o país sentia falta de organismos voltados exclusivamente a esta tarefa. É então criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (Inpm), cuja tarefa maior foi descentralizar o sistema de execução metrológica, com a criação dos similares estaduais. Até 1970, nove estados haviam aderido a então chamada Rede Nacional de Metrologia. Paralelamente, e de forma bastante isolada da metrologia, cresce no Brasil a introdução de normas técnicas e de controle de qualidade.
29 A aproximação entre metrologia, normalização e controle da qualidade se faz imperativa no Brasil do ‘‘milagre econômico’’ da década de 1970. Já em fins de 1973, é criado o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade (Sinmetro), tendo como seu braço operacional o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), em substituição ao antigo Instituto Nacional de Pesos e Medidas (Inpm). O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial passa por uma primeira e grande reformulação no início da década de 1990.
O Brasil já havia deixado de ter a política de substituição de importações como carro-chefe do seu desenvolvimento. Nesta fase, a implementação do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade foi facilitada pela existência de empresas estatais gigantescas, capazes de impor padrões e normas a seus fornecedores.
30 1.2.2.2 Exposição de Motivos que encaminhou o projeto de Lei para criação do Inmetro
Brasília, 31 de outubro de 1973.
EM/GM/Nº/79 Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
A expansão da produção industrial, ao mesmo tempo em que ampliou o mercado interno, hoje diversificado e crescentemente exigente, abriu para nosso País novas perspectivas de exportação de bens manufaturados.
As previsões a médio prazo indicam que por volta de 1980 a nossa economia e, especialmente, a nossa produção e comércio de bens manufaturados, atingirá escala comparável à de países industrializados da Europa Ocidental, sendo necessário adotar medidas para que a evolução prevista tenha lugar somente do ponto de vista quantitativo como, também, do ponto de vista qualitativo.
Em primeiro lugar é necessário disciplinar, do ponto de vista qualitativo, a produção e comercialização de bens manufaturados entregues ao consumidor brasileiro, inclusive aqueles importados, os quais nem sempre atendem a requisitos mínimos e razoáveis de qualidade e segurança.
Em segundo lugar, torna-se necessário estabelecer normas e procedimentos, técnicos e administrativos, que promovam a melhoria e regulamentem a verificação da qualidade dos produtos industriais destinados à exportação, visto que a sua reputação e competitividade no mercado internacional dependerão, cada vez mais, da sua qualidade dimensional, material e funcional. Ao mesmo tempo, é necessário estudar de forma sistemática as dificuldades e as potencialidades do mercado externo no que diz respeito às normas e especificações de qualidade, internacionais, peculiares a cada mercado nacional, propondo as medidas adequadas para assegurar a defesa dos interesses do nosso comércio exterior.
Torna-se necessário desenvolver de forma racional, integrada e extensiva a todo o território nacional, a normalização, a inspeção, a certificação e a fiscalização das características metrológicas, materiais e funcionais dos bens manufaturados, tanto os produzidos no País quanto os importados.
Considerada a magnitude do problema, que abrange uma extrema diversidade de bens manufaturados produzidos ou distribuídos em todo o território nacional, e considerada a crescente importância dos manufaturados no comércio exterior, o Ministério da Indústria e do Comércio realizou cuidadosos estudos relativos ao problema da qualidade industrial, que demonstraram a necessidade da ampliação do Sistema Nacional de Metrologia, instituído pelo Decreto-lei n.º 240, de 28 de fevereiro de 1967, regulamentado pelo Decreto n.º 62.292, de 22 de fevereiro de 1968, e que tem como órgão central o Instituto Nacional de Pesos e Medidas.
31
O INPM desenvolveu-se como uma instituição metrológica de âmbito nacional, operando diretamente ou através de órgãos delegados. A diversificação e a expansão dos serviços que o INPM deve prestar, tendo em vista inclusive a execução de parte do programa de tecnologia industrial do PBDCT, gerou a necessidade de ampliar os seus objetivos e funções.
O Projeto de Lei ora encaminhado a Vossa Excelência propõe a criação de um Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Certificação da Qualidade, constituído pelo conjunto dos órgãos, instituições e empresas nacionais interessados nessas atividades. Como órgão normativo e supervisor do Sistema, o Projeto prevê a criação de um Conselho - Conmetro, ao qual caberá formular a política de metrologia, normalização e qualidade industrial, coordenando, regulamentando e supervisionando a sua execução.
Como órgão executivo central da política estabelecida pelo Conmetro, o Projeto Lei propõe a ampliação das atribuições do INPM e sua reformulação institucional, transformando-o em Instituttransformando-o Nacitransformando-onal de Metrtransformando-oltransformando-ogia, Ntransformando-ormalizaçãtransformando-o e Qualidade Industrial - Inmetrtransformando-o, ctransformando-om caráter de autarquia federal. Esta medida visa criar as condições para o Instituto, que é um dos instrumentos básicos de atuação deste Ministério na área tecnológica, possa contribuir eficazmente para a progressiva elevação dos padrões de qualidade da indústria nacional.
O patrimônio da autarquia será constituído, entre outros, pelos bens da União sob guarda, gestão e responsabilidade do INPM, adicionados de uma importância a ser destacada do Orçamento para o exercício de 1973.
O Sistema proposto visa harmonizar os interesses do consumidor individual, do consumidor institucional, do produtor e do País. Sua implantação é imperiosa no presente estágio industrial do País, pois será cada vez mais difícil e onerosa se protelada, como bem o demonstra a experiência de outros países. No estabelecimento e operação do Sistema, o Conmetro e o Inmetro se apoiarão, sempre que possível, nos institutos de tecnologia, nas associações interessadas e nas próprias empresas industriais e comerciais, visando a descentralização na execução das atividades inerentes ao Sistema.
Aproveito a oportunidade para apresentar a Vossa Excelência, Senhor Presidente, os protestos de meu mais profundo respeito.
Luiz de Magalhães Botelho
Ministro Interino da Indústria e do Comércio
No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Sua missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da economia através da metrologia e da qualidade. Dentre as competências e atribuições do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial destacam-se:
32 Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição e produtos pré-medidos;
Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País, de forma a torná-las harmônica internamente e compatíveis no plano internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade de bens e serviços;
Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e organismos estrangeiros e internacionais;
Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), bem assim aos seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras; Planejar e executar as atividades de acreditação (credenciamento) de laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e
Coordenar, no âmbito do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade, a certificação compulsória e voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de pessoal.
1.2.3 Surge a informática no Inmetro
Segundo Dantas, Marcos (1989, p.14) ‘‘Na verdade, vão basta introduzir o computador numa empresa para que ela se modernize. Ao contrário: a empresa moderniza-se, então precisa do computador.’’
No ano de 1974 o Inmetro faz um contrato para o uso do computador IBM-370/125 da Faculdade Nuno Lisboa. Nesta época só havia um profissional na área de informática exercendo a função de analista de sistema. A entrada dos dados era feita em cartões
33 perfurados e os relatórios emitidos de acordo com as necessidades. A distancia entre o Inmetro e o centro de processamento de dados (CPD) da Faculdade Nuno Lisboa era longa. Por este motivo, vislumbrou-se a necessidade de alternativas, tanto na economicidade quanto na necessidade do Inmetro em se organizar internamente, partindo para a aquisição de computadores e aumentando seu quadro de técnicos de informática.
Em janeiro de 1977 é dado início a informática no Inmetro. Como em toda novidade existe pessoas que resistem ao que há por vir. Naquela época o quadro de servidores era pequeno, as tarefas eram muito concentradas à poucos servidores, e eles as executavam manualmente. Havia um protecionismo exagerado por parte destes servidores em relação às informações que detinham nas mãos, visto que naquela época informação era sinônimo de poder e de empregabilidade vitalícia. Pensando desta forma, não havia a preocupação de se aprender nada novo, não visualizavam a constante evolução do mercado. Foram tempos difíceis, porém de um bom aprendizado. Algumas tarefas eram executadas demoradamente e outras nos prazos estabelecidos. Foi uma tarefa árdua, porém gratificante, trabalhar o entendimento destes colegas, mostrando-lhes os efeitos e os caminhos possíveis da informatização, tanto em confiabilidade, tanto em rapidez. Era uma ferramenta desafiadora o computador. Desta forma quem falasse a palavra computador estaria, com certeza, se condenando ou comprando uma grande briga internamente. Muitos servidores ficavam assustados com as exposições apresentadas em relação as novas mudanças, que pediram uma reunião urgente com o presidente do Inmetro, solicitando a demissões destes inovadores antes que implodissem a instituição. Era o início da uma evolução, alias, de uma revolução no entendimento destas pessoas. Procurou-se implantar novas metodologias de trabalho, adaptando-as às realidades do mercado e as novas ferramentas existentes, sem que eles sentissem que a intenção era exatamente aquela. Com certeza, qualquer mudança menos harmoniosa geraria resistências e conflitos. Enfim a conquista chegou, mas somente depois de alguns meses. Harmoniosamente deu-se início a uma fase de comprometimento, principalmente daqueles que no início lutaram bravamente contra a implantação de qualquer atividade ou idéia que viesse a lhes tirar seus falsos poderes e a perda das informações das mãos. Pode-se então automatizar, com sucesso, várias atividades realizadas manualmente, nos recém adquiridos computadores da Cobras TD100 e TD200. O sucesso dos nossos softwares foi imenso e imediato, com isto começamos a exportá-los para os IPEMs, que são as representações estaduais do Inmetro. Nas representações nossos softwares imediatamente
34 fizeram igual sucesso. Aqueles servidores que no início lutaram contra a idéia da informatização, começaram a contemplar o sucesso os seus trabalhos implantados tanto no Inmetro quanto nas representações. Toda esta experiência foi muito gratificante, todos ficaram muitos orgulhosos. Ainda no final do exercício de 1977 atingimos um nível de satisfação bastante alto. Em menos de um ano partimos de um nível quase zero em know-how em informática para exportarmos nossos softwares para as representações. Daí em diante, deu-se início à era da informatização dentro do Inmetro.
Em 1983 já havia três TD100, dois TD200 e um recém adquirido minicomputador Cobra-530 no Inmetro. Nesta época já tínhamos um Serviço de Informática (Sinfo) com quatro analistas de sistemas, sete programadores e três operadores. O Inmetro já desenvolvia softwares para suprir suas necessidades e também para algumas necessidades das suas representações estaduais. Em 1986 o adquire um Cobra-480 que, com sua arquitetura mais moderna, faz-se com sucesso, as primeiras transmissões de arquivos com algumas das representações estaduais. Ainda neste ano adquire-se dois PCs-XT com clock de 4 MHz. Com o fim da reserva de mercado em 1992, o Inmetro procura um computador com grande capacidade de processamento e armazenamento. Seguindo as tendências do mercado nacional e mundial substituiu-se os computadores Cobra por um mainframe IBM-4341. Em 1993 no campus do Inmetro-Xerém é feita a primeira transmissão por fibra óptica ligando o prédio 20 ao prédio 11. Esta tendência porém não se mantém no Inmetro, principalmente pelo seu alto custo. O Inmetro desfaz-se do mainframe instalado o opta para a realidade dos PCs. Inicialmente compra-se e distribui-se PCs para todo o Inmetro. É o princípio da informática stand-alone. Nos anos de 1993 à 1996 há constantes aquisições de PCs, sempre de última geração. Esta tendência tecnológica se mantém e se elabora um projeto da rede de computadores para Inmetro. Em fevereiro de 1997 entram em operação as duas redes Inmetro. A rede Inmetro-Xerém e a rede Inmetro-Rio-de-Janeiro. No dia 20 de junho de 1997 as redes Inmetro são interligadas por um link de 64k, sendo que poucos meses antes o Inmetro-Rio-de-Janeiro3 foi conectado ao backbone da Rede Rio4 de computadores por um link também de 64 KB. Em 1999 estes links são expandidos para 2Mb e para 4Mb em 2005.
3 Em 1996 o Inmetro foi o 11ª empresa do governo (.gov) a pedir o seu registro na <http://www.fapesp.org/> 4 <http://www.rederio.br>
35 1.2.3.1 A situação atual da rede de computadores do Inmetro Xerém
Mais do que nunca o ambiente de rede tornou-se, nas organizações, o principal pilar da infra-estrutura da Tecnologia da Informação. A demanda de novos usuários e de novas aplicações corporativas, aliadas à utilização cada vez mais intensa da Intranet e da Internet, tem rapidamente exaurido os recursos atuais relativos à capacidade de banda, ao controle e à segurança da comunicação digital de dados, voz e imagens.
Diante desta realidade, onde o risco crescente da indisponibilidade dos sistemas e aplicações corporativos tende a ocasionar prejuízos imensos às empresas e organizações em geral, toma-se urgente o investimento planejado em novas tecnologias de rede que garantam maior performance, confiabilidade e segurança do ambiente de infra-estrutura corporativa de Tecnologia da Informação.
O Inmetro em Xerém é um campus com uma área total de 2.208.508 m2, sendo cerca de 48.915 m2 de área construída. Neste campus existem 42 prédios (alguns desativados), sendo que 14 destes prédios estão interligados (prédios: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 11, 20, 21, 28, 32, 37 e 42), fazendo assim a rede de dados do Inmetro-Xerém. Com distâncias que variam de alguns poucos metros à pouco mais de 2.000 metros. Estes prédios estão numerados pela Divisão de Engenharia (Dieng) e internamente são conhecidos pelos seus números. Na figura seguir veremos uma vista aérea do Inmetro Xerém.
36 Figura 02 : V is ta a ér ea d o In m et ro Xeré m Fo nt e: G oo gl e Eart h
37 Fig ura 03 : P la nt a ge ra l c am pu s do I nm et ro X er ém Fo nt e: I nmet ro - Di vi sã o de e nge nh ari a
38
Figura 04: Rede Inmetro Xerém e Inmetro Rio Comprido Fonte: Fernando A. Malta de Oliveira (1997)
Campus Xerém
Rack Ethernet interno Rack ATM 28 21 AB C D A B 4 2 1 A 7 32 37 42 B A D
Rack Ethernet externo
8 A 6 internet Rio Comprido CD 20 11 E 3 4
1.2.3.2 Formulação da situação problema
Atualmente a rede do campus de Xerém é baseada num Backbone ATM (Assyncronous Transfer Mode) com links de 155 Mbps em fibra ótica multimodo interligando os prédios P3, P6, P11 e P20.
Nestes nós do backbone ATM estão conectados: Servidores com placa de rede ATM de 155 Mbps; Servidores com placa de rede Ethernet de 100 Mbps;
Racks internos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 3, 6 e 11. Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras compartilhadas, e outros dispositivos.
Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 8, 21, 28, 37 e 42. Estações de usuários e servidores departamentais.
39 Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de porta 100 Mbps nos prédios 1, 2, 4, 7, 32 e 37. Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras compartilhadas.
Todos os equipamentos do backbone (switches, hubs e gateways ou roteador) ou remotos (switches e hubs) são da marca 3Com, tendo a maioria cerca de 9 anos de uso e estando totalmente descontinuados por este fabricante.
Na situação atual constata-se os seguintes problemas que tendem a se agravar rapidamente colocando em risco a utilização da própria rede:
Não haverá, a curto prazo, disponibilidade de módulos para substituição em caso de falha, principalmente dos switches ATM (CELLplex 7000) que compõem os nós do backbone da rede. No caso do roteador (CoreBuilder 2500) que efetua o roteamento em ATM esta disponibilidade já não existe hoje;
Não há escalabilidade para crescimento da rede. Em função da impossibilidade de incluir novas portas no backbone, a conexão de novos switches de acesso só é viável através do esquema de cascateamento. Isto implica na redução da velocidade para cada usuário que terá que compartilhar a mesma velocidade total com cada vez mais usuários. Este tipo de compartilhamento em número excessivo, prejudica a confiabilidade e a performance da rede;
A capacidade e os recursos de gerenciamento da banda atuais não atendem de forma satisfatória às modernas aplicações convergentes de dados, voz e imagens que necessitam, por exemplo, qualidade de serviço (QoS) de ponto-a-ponto e não apenas no backbone;
Outra restrição importante é que os novos sistemas operacionais para servidores Windows (2000, 2003, XP ou outros) e Linux (qualquer distribuição) não possuem dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM. Assim não é possível migrar os servidores de Windows NT, nem para Windows (2000, 2003, XP ou outros), e nem para Linux (qualquer distribuição).
A tecnologia ATM, quando foi implantada no Inmetro faz 10 anos. Em 1996 era o que havia de mais moderno naquele momento, tanto que resistiu até hoje. Em informática, 10 anos é uma eternidade em evolução da tecnologia. Infelizmente o uso desta tecnologia, que se
40 apresentava na época como uma tendência de padrão entre os fabricantes, não se confirmou, tendo sido totalmente descontinuada.
Resumidamente, há uma necessidade urgente de substituição tecnológica dos equipamentos atuais, por questões de: segurança, performance, escalabilidade e disponibilidade.
1.2.3.2.1 Porque substituir a tecnologia ATM da rede do Inmetro Xerém
E imperativo que este anel ATM entre os prédios P3, P6, P11 e P20 seja substituído. Mesmo assim gostaríamos de frisar que, ainda que tenhamos placas ATM em backup ou mesmo que seja possível adquirir estas placas de segunda mão, isto não elimina a necessidade de sairmos da tecnologia ATM. Os servidores atuais do Inmetro em Xerém estão rodando com o sistema operacional Windows NT. Este sistema foi descontinuado pela Microsoft e não existe suporte técnico para ele desde o final de 2004. Os novos sistemas operacionais para servidores Windows e Linux não possuem dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM. Assim não é possível migrar os servidores, nem para Windows 2000 nem para Linux, e não podemos continuar indefinidamente com o Windows NT.
Os softwares em geral, em suas novas versões, já não possuem compatibilidade com o Windows NT. Assim, em pouco tempo, não teremos como gerenciar a rede, impedir invasões e protegê-la contra vírus, já que as versões atuais dos softwares que usamos não terão capacidade de cumprir seus objetivos.
Foi a necessidade de evolução dos servidores de rede que nos levou a pesquisar novas tecnologias para atualização da rede. Além do mais, existe uma determinação do Governo Federal (Decreto no 3.294, de 15 de dezembro de 1999) no sentido de que todos os Órgãos Federais devem migrar para o software livre, neste caso o Linux.
41 1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.3.1 Fatores críticos de sucesso - FCS
De acordo com a literatura, as organizações precisam conhecer os fatores chave na definição de seu sucesso. Em outras palavras, precisam compreender os Fatores Críticos que determinam o sucesso organizacional. Como destaca Dobbins (1999), na literatura de administração, tem havido muitas referências aos Fatores Críticos de Sucesso - FCS. No entanto, dentro deste corpo da literatura, não está evidente que uma estrutura de compreensão comum exista entre os vários administradores e pesquisadores que utilizam tal termo. Os Fatores Críticos de Sucesso têm sido estudados dentro de vários tipos de organizações, notadamente, do setor privado. As discussões existentes sobre os Fatores Críticos de Sucesso abordam: 1) As definições existentes sobre Fatores Críticos de Sucesso; 2) As aplicações do conceito; 3) A dinâmica dos Fatores Críticos de Sucesso; 4) A metodologia para identificação dos Fatores Críticos de Sucesso; e 5) As fragilidades na identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
Theodore Levitt (1960) firma em seu famoso artigo ‘‘Miopia em Marketing’’:
Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém, algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do mercado. A razão é uma falha da administração. (...) A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas serem orientadas para produtos, e não para clientes’’. Os gestores necessitam saber como a informação é construída. Primeiro porque, sem isso, delegariam uma parte importante do controle para aqueles que não são ‘‘versados em administração’’, depois porque é necessário entender a formação das medidas para estabelecer controles sobre as bases causais, justificando as ações tomadas (ACKOFF, 1967).
Para Davidson e Malone (1993):
(...) atualmente os computadores podem coletar a maior parte das informações de forma mais exata e econômica que as pessoas e podem transmitir as informações aos responsáveis pelas decisões à velocidade da luz. Um funcionário bem treinado, em contato com a situação, pode hoje tomar decisões mais depressa e de forma mais sensível do que um gestor que está a quilômetros de distância. Qualquer um que reestruture uma empresa e não leve em conta esta nova autoridade dos funcionários não estará lidando com o futuro, mas simplificando o passado.
42
O primeiro autor a discutir o conceito de ‘‘Fatores de Sucesso’’ na literatura da administração, foi Daniel (1961), definindo-os como as áreas que a organização deveria ‘fazer bem’ para ter sucesso. Neste sentido Daniel (1961) argumenta.
(...) o sistema de informações de uma companhia deve ser discriminatório e seletivo. Ele deve focar nos ‘‘Fatores de Sucesso’’. Na maioria das indústrias existem usualmente de três a seis fatores que determinam o sucesso, estes trabalhos-chaves devem ser feitos extraordinariamente bem para que uma companhia seja bem sucedida.
Anthony (1972) amplia o conceito de ‘‘Fatores de Sucesso’’ de Daniel (1961) para o desenho de um sistema de controle das informações, que deveria ser moldado de acordo com as estratégias5 específicas que a organização adota e com a indústria em que ela opera. Desta forma, os Fatores Críticos de Sucesso identificados precisam receber cuidadosa e contínua atenção dos administradores para que a organização tenha sucesso. Os relatórios devem contemplar a performance de todos os Fatores Críticos de Sucesso em todos os níveis da administração. Rockart (1979) destaca que Anthony (1972) dera um passo adiante ao enfatizar a necessidade de moldar o planejamento da administração e o sistema de controle para os objetivos estratégicos da organização e seus administradores. Ou seja, os fatores críticos do sucesso diferem de organização para organização e de administrador para administrador.
Um método que determina mais precisamente as informações que são necessárias é o método dos Fatores Críticos de Sucesso introduzido por Rockart no artigo intitulado ‘‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’’ da Harvard Business Review. Este método está sendo cada vez mais utilizado pelas organizações e os resultados favoráveis são absolutamente necessários para que o gestor alcance seus objetivos. O gestor deve ter a informação apropriada para poder determinar se os eventos estão procedendo bem em cada área. O método de entrevistas é designado para prover técnicas estruturadas que podem ser utilizadas pelos entrevistadores para determinar as informações necessárias finais. Rockart afirma que a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso é altamente efetiva para auxiliar os gestores na definição de suas necessidades de informação. Rockart (1979, p.85) elegeu para caracterizar Fatores Críticos do Sucesso:
(...) o limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar a performance competitiva para a organização. Elas são as áreas onde as coisas devem ‘ir bem’ para que o negócio prospere. Se os resultados nestas áreas
5 Segundo Quintella, Heitor (2004) ‘‘estratégia é um termo que deriva do grego strategos (στρατεγοσ) que
43 não são adequados, os esforços da organização para o período serão menores do que o desejado.
(...) áreas de atividade que devem receber atenção constante e cuidadosa dos administradores. A condição atual da performance em cada uma das áreas deve ser continuamente medida.
Os fatores críticos do sucesso, de acordo com Rockart (1979), sustentam a realização das metas organizacionais. Estas metas representam o ponto final que a organização espera alcançar, e os fatores críticos do sucesso são as áreas nas quais a boa performance é necessária para que a realização de tais metas seja assegurada.
Rockart (1979) apresentou a abordagem dos Fatores Críticos do Sucesso, na década de 1970, como uma alternativa para superar as deficiências das abordagens da administração no sistema de informação. A abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso tem como foco principal o administrador individual e as necessidades correntes de informação de cada administrador. Ainda segundo Rockart, a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso poderia auxiliar os executivos na definição da necessidade de informações significativas.
Kaplan & Norton (1992) preocuparam-se com o fato de que informações cruciais devem ser ressaltadas a fim de serem rapidamente captadas e compreendidas pelo gestor, reforçando assim, a opinião de Daniel (1961) e Rockart (1979) que propuseram a necessidade e desenvolver e difundir os conceitos de Fatores Críticos de Sucesso. Segundo estes autores, apenas alguns poucos aspectos são realmente importantes para atendimento dos objetivos estratégicos das empresas ou operações. Estes fatores, batizados por Rockart de Fatores Críticos de Sucesso, são aqueles aspectos nos quais a empresa deve ter um desempenho muito próximo do ótimo, ou das metas, para que possa obter o resultado esperado. Fatores Críticos de Sucesso são, portanto, condições necessárias, porém não suficientes para garantir um bom resultado de desempenho.
Segundo Kaplan & Norton (1997) ‘‘Os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário passou a ser fator crítico de sucesso para as empresas da era da informação.’’
Peter Druker (1995) afirma em seu artigo ‘‘Conheça Quem Não é Seu Cliente e Descubra os Novos Mercados’’:
44 ‘‘O conceito de ‘empresa voltada para o cliente’ é uma invenção minha que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. Mas já não é suficiente, uma vez que as mudanças de comportamento e de hábitos de consumo não estão ocorrendo somente entre os clientes. É bom lembrar que os não-clientes são sempre mais numerosos que os clientes, a não ser que a empresa detenha o monopólio de seu mercado, o que não é muito freqüente’’.
‘‘(...) concentre-se nas suas atividades, sobretudo se você está em um mercado que muda vertiginosamente. Não podemos estar ao mesmo tempo em todos os mercados, sob pena de não conseguir acompanhá-los’’.
Bernd H. Schmitt (2002) afirma em seu livro ‘‘Marketing Experimental’’:
Estamos bem no meio de uma revolução. Uma revolução que vai tornar obsoletos os princípios e modelos de marketing tradicional. Uma revolução que vai substituir o marketing tradicional, do tipo características e benefícios, pelo marketing experimental.
(...) As empresas querem capitalizar as oportunidades fornecidas pela revolução da informação. Elas querem desenvolver marcas e desenvolver uma comunicação global com os clientes.
Estamos vivendo a época da informação. Estas informações são hoje um ativo de grande valor para as organizações. A Tecnologia da Informação transforma a natureza dos produtos, os processos, as companhias, os setores e também a própria competição. A dramática redução no custo de obtenção, processamento e transmissão da informação estão mudando a forma como são feitos os negócios. Até recentemente as empresas viam seu departamento de informática somente como um departamento de apoio. Atualmente estes departamentos passaram a ser gerenciados pelos executivos das organizações que começam a se envolver pessoalmente no gerenciamento das novas tecnologias.
O trabalho de Stewart (1998) é permeado de inúmeros exemplos a respeito do poder que a informação está exercendo sobre vários setores da economia mundial:
(...) considere o principal produto manufaturado deste final de século: o microchip. O valor de todos os chips produzidos atualmente excede o valor do aço produzido. O que os torna tão valiosos? Com certeza não é o componente físico. Os chips são feitos principalmente de silício, ou seja, de areia, e em pouca quantidade. O valor está, sobretudo no projeto do chip e no projeto das complexas máquinas que o produzem. Está no conteúdo intelectual e não físico.
Com a facilidade trazida pelo acesso aos computadores e a facilidade da conectividade alcançada pelas redes, o risco de se coletarem dados e de se produzirem informações em excesso é ainda maior. Tanto que nos dias de hoje os pesquisadores se preocupam cada vez mais em identificar, desenvolver e adaptar formas, métodos ou ferramentas para identificar fatores relevantes que afetam o desempenho de projetos e operações no intuito de aprimorar a eficácia de seu monitoramento e gestão. (BULLEN, 1981; BELASSI, 1996;
45 NANDAKUMAR 1996, TISHLER et al, 1996; DOBBINS, 1998; AL-HARBI, 2001; POON e WAGNER, 2001; DOBBINS, 2001; HUOTARI e WILSON, 2001)
Para que as organizações estejam preparadas para sobreviver e ter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo, tirar proveito das oportunidades geradas com o avanço das novas tecnologias e descobrir novos mercados, é preciso agilidade. Para isto, é necessário que seus processos internos e sistemas de informação tenham sido otimizados ao nível ótimo de excelência reduzindo ao menor nível aceitável possíveis variabilidades, para que estas possam concentrar-se na implementação das novas estratégias de marketing, sem serem surpreendidas por problemas no funcionamento da infra-estrutura de suporte administrativa e de atendimento ao cliente.
Empresas, que antes eram tidas como imbatíveis, foram consumidas pelas novas leis que dominam o mercado, estas empresas não foram capazes de enxergar alterações significativas na concorrência ou mesmo nos próprios clientes, nem foram suficientemente ágeis para alterar comportamentos e de mudar rumos que estavam sendo seguidos. Davidson e Malone (1993) citam uma reportagem do jornal Wall Street Journal sobre a empresa Hewlett-Packard (HP). O que é descrito a seguir é exatamente o que várias empresas estão sentindo neste exato momento:
A empresa Hewlett-Packard estava sofrendo sintomas clássicos do gigantismo corporativo: decisões lentas; disputas feudais; e uma estrutura de custos descontrolada. No Vale do Silício, a Hewlett-Packard parecia-se cada vez mais com um dinossauro observando mamíferos ligeiros roubando os seus ovos do ninho. Segundo Kotler (1998), à medida que surgem novas alternativas que atendam melhor às necessidades dos consumidores, os produtos vão declinando. Por este motivo, a empresa precisa buscar novos produtos que os substituam e deve compreender como estes envelhecem e adaptar as suas estratégias aos estágios de vida que eles atravessam.
Atualmente as organizações defrontam-se com um ambiente de estrema competitividade, e de estrema complexidade. Neste ambiente as mudanças são sempre muito rápidas e sempre muito constantes. Frente à estas desfavoráveis condições, os gestores necessitam de acesso às informações pertinentes às suas funções na organização e às suas responsabilidades.
