UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO CURSO DE TURISMO
LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Niterói 2008
LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal Fluminense como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Turismo.
Orientador: Profº Carlos Alberto Lidízia Soares, Ms.C
Niterói 2008
LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal Fluminense como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Turismo.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Prof. Msc. Carlos Alberto Lidízia Soares, Orientador - UFF
___________________________________________________________________ Prof. Dsc. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas - UFF
___________________________________________________________________ Profª Msc. Fábia Trentin - UFF
RESUMO
A qualidade de uma instituição de ensino depende da boa organização e funcionamento dos processos principais e de apoio. O processo principal de uma instituição de ensino é o ensino-aprendizagem que para atingir seu melhor desempenho precisa de processos gerenciais de apoio que atendam aos requisitos dos conceitos de gestão pela qualidade. O objetivo deste trabalho foi elaborar um diagnóstico que sirva como um plano para pôr em prática melhorias nos processos principais do Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense. Para realizá-lo foram utilizadas na coleta de dados a pesquisa documental e entrevistas com os representantes da coordenação e departamento de turismo. No diagnóstico do departamento foram identificadas diversas oportunidades de melhorias com base nos critérios de excelência, adotados pela categoria de premiação do Prêmio Qualidade Rio e a partir destas foi possível elaborar um quadro para cada critério de excelência, apresentando propostas de melhorias para os processos gerenciais relacionados com cada critério.
ABSTRACT
The quality of an educational institution relies upon the organization and the operation of the main processes as well as the support processes. The major process of an educational institution is the teaching-learning process which, in order to achieve its best, requires managerial support processes that meet the requirements of quality-management concepts. This paper aims at elaborating a diagnosis that can be used as a plan to bring improvements of the main processes of the Tourism Department at UFF into effect. To carry out such project, documental survey and interviews with representatives from the coordination and tourism department have been utilized during data collection. During the diagnosis, several opportunities for improvements have been identified. Such improvements would be based upon excellence criteria. Those criteria are currently adopted by Prêmio Qualidade Rio, and through those we were able to elaborate a table for each and every excellence criterium, showing propositions for improving managerial processes related to each criterium.
SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO... 06
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 10
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE... 10
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE... 12
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE - CONCEITOS INTRODUTÓRIOS... 17
2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS... 22
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE... 24
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE... 30
2.6.1 Prêmios de Qualidade: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality Award... 31
2.6.2 Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ... 34
2.6.3 Prêmio Qualidade Rio – PQ-Rio... 38
3 ENSINO SUPERIOR DE TURISMO NO BRASIL... 41
4 ESTUDO DE CASO: DEPARTAMENTO DE TURISMO DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE... 46
4.1 PROCEDIMENTOS METDOLÓGICOS... 46
4.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS... 48
4.3 O CURSO DE TURISMO NA UFF... 49
4.4 PROGRAMA QUALIDADE TURISMO: PANORAMA DA SITUAÇÃO ATUAL DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO DEPARTAMENTO DE TURISMO... 56
4.4.1 Pesquisa do Nível de Satisfação dos Principais Processos... 60
5 DIAGNÓSTICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO... 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS... 74
REFERÊNCIAS... 77
ANEXO 1... 83
1 INTRODUÇÃO
Buscar a excelência tem sido a intenção da maioria das organizações que prestam serviços. Atingir níveis de qualidade em serviços que satisfaçam a percepção de cada indivíduo não é tarefa fácil, considerando a diversidade de motivos e desejos intrínsecos do ser humano. Muitas organizações têm dificuldade em atingir níveis de excelência em serviços, pois seus clientes externos e internos possuem diferentes expectativas.
Muitas vezes desenvolver um ensino de qualidade em instituições públicas se depara em obstáculos e na burocracia. Espera-se que a implementação do Programa Qualidade Turismo, programa que foi criado visando à candidatura do departamento ao Prêmio Qualidade Rio (PQ-Rio), colabore para o aumento da produtividade no Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense.
Não basta que a organização possua manuais de procedimentos e faça o mapeamento e melhoria dos processos internos para atingir o nível de qualidade desejável. O foco deve ser o cliente, por isso é preciso investir em pesquisa e monitoramento contínuo para conhecer os desejos dos clientes e suas insatisfações. A partir das informações obtidas as organizações poderão tomar a melhor decisão.
A qualidade nos processos de gestão será atingida se houver a disseminação
do aprendizado organizacional1 adquirido pelas pessoas que compõem a estrutura
da empresa, do departamento ou da equipe com base nos critérios rumo a excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O desenvolvimento de pesquisa e mão-de-obra qualificada para atender as demandas da sociedade, somente poderá ser alcançado a partir do momento em que os integrantes do
1 Aprendizado organizacional representa o “conhecimento adquirido no âmbito da organização a partir de um processo de feedback, no qual se percebem, monitoram e examinam, continuamente, informações relevantes advindas do ambiente interno e do externo” (CALMON, 1999, p. 6).
departamento de turismo compreendam que a colaboração dos membros do departamento e aplicação de estratégias para serviços de qualidade são questões essenciais para implementação de um programa de qualidade.
Vivencia-se um momento em que o capital intelectual2 é o principal recurso
das organizações. As pessoas precisam ser valorizadas e não mais tratadas como máquinas para que uma organização tenha um desempenho de qualidade. Como afirma Drucker (2006 p.148): “os trabalhadores do conhecimento dependem da organização para trabalhar, mas ao mesmo tempo são donos dos ‘meios de produção’: seu conhecimento.”
Segundo Ansarah (2002, p.16) apud Catramby e Costa (2004, p.28) “Para o desenvolvimento do turismo, no sentido de se caracterizar como uma oferta de qualidade, faz-se necessária uma formação profissional também de qualidade”. Alinhado a este pensamento, este trabalho visa propor melhorias nos processos gerenciais do Departamento de Turismo por meio do programa de qualidade proporcionando benefícios aos principais envolvidos nesse sistema – os alunos, os professores e a sociedade.
A importância da qualidade para o Departamento se faz com a resposta da questão problema desta pesquisa, ou seja: De que forma é possível melhorar os
processos gerenciais3 do curso de Turismo da Universidade Federal Fluminense, a
fim de possibilitar a eficiência no processo ensino-aprendizagem4? Pressupõe-se
que a compreensão das ferramentas da qualidade e da importância de um ensino superior de qualidade sejam fatores motivadores para implementar melhorias nos processos do departamento.
2 Capital intelectual representa os ativos intangíveis de uma organização: a capacidade inovadora da organização, o número de patentes de propriedade da organização, a marca, a carteira de clientes, a motivação e
comprometimento de seus empregados. O capital intelectual se divide em Capital Humano (conhecimento, experiências e habilidades das pessoas), Capital Estrutural (tecnologias, inovação, dados, publicações e processos da organização) e Capital do Cliente (relações com as pessoas e organizações para as quais a organização vende seus produtos e serviços) (BATOCCHIO e BIAGIO, 1999).
3 Os processos gerenciais são realizados pelos líderes da organização e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização (GONÇALVES, 2000).
4 O processo principal de uma Instituição de Ensino Superior é o ensino-apredizagem que representa o processo de produção do serviço o qual o departamento de turismo oferece: a educação, que resulta no produto entregue ao cliente externo do departamento, conhecimento e mão-de-obra qualificada.
Portanto, o objetivo geral do presente trabalho é elaborar um diagnóstico5 que sirva como um plano para a implementação de um programa de qualidade no curso de turismo da Universidade Federal Fluminense.
Para atingir o resultado proposto, foram traçados os seguintes objetivos específicos: rever os conceitos de qualidade e qualidade em serviços; apresentar os critério Rumo à excelência que orientam o Prêmio de Qualidade Rio; identificar as necessidades para implementar um programa de qualidade no Departamento objeto deste estudo e identificar os pontos críticos dos processos gerenciais do departamento de turismo.
A metodologia usada na presente pesquisa é o estudo de caso caracterizado pela análise de uma ou mais unidades do universo escolhido para investigação, que será desenvolvida por meio de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental no Departamento de Turismo da UFF e pesquisa de campo com utilização de questionários que foram aplicados pelos alunos membros do Programa Qualidade Turismo.
O trabalho compõe-se de 5 capítulos que estão assim estruturados: Os referenciais teóricos, desenvolvidos nos capítulos 2 e 3 deste estudo, caracterizam-se pela pesquisa bibliográfica com consulta a livros, periódicos, e material disponibilizado pela internet. Nestes capítulos são abordados os temas relativos ao universo escolhido para estudo: qualidade, critérios dos prêmios de qualidade vinculados a FNQ e o ensino superior de turismo no Brasil.
No capítulo 4 é descrito o estudo de caso, realizado com base em uma pesquisa documental e empírica com uso de entrevistas, que segundo Gil (1987,
apud SOARES, 2004) consiste na coleta de informações que o entrevistado fornece
ao entrevistador. Este modelo de pesquisa apresenta limitações quanto ao pequeno tamanho da amostra, a ausência de critérios amostrais rigorosos e a natureza subjetiva do processo de mensuração dos dados. A pesquisa também está limitada por uma abordagem qualitativa dos dados.
O capítulo 5 apresenta propostas de ações de melhorias nos processos gerenciais do departamento de turismo com o objetivo de atender os requisitos dos
5 Para este trabalho, diagnóstico deve ser entendido como um instrumento para entender e compreender as condições em que se encontram os processos e a própria organização, ou para medir e avaliar o quanto foi modificada em relação a realidade inicial (CÂNDIDO, GAUTHIER, HERMENEGILDO, 1999).
critérios de excelência em gestão que são avaliados nas organizações candidatas ao Prêmio Qualidade Rio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os conceitos de qualidade estudados e aplicados nos dias atuais foram ao longo dos anos, atualizados e agregaram valor conforme as mudanças e necessidades dos clientes para quem a qualidade faz a diferença na escolha do produto ou serviço. A qualidade que se tornou característica fundamental para a competitividade e construção do diferencial no mercado.
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE
Até o século XIX o controle de qualidade era feito pelo trabalhador que produzia determinado serviço. A produção de bens de consumo em grande escala começou com a Revolução Industrial no século XVIII, porém ainda não existiam núcleos, departamentos ou responsáveis pelo controle de qualidade.
O controle de qualidade até o início do século XX era feito de forma simples, visual, apenas com a separação dos produtos conformes dos não-conformes de acordo com um padrão de características exigidas pelo solicitante do produto ou serviço. Esta observação é feita por Juran (1992), segundo o qual, a percepção da qualidade surgiu no setor industrial da inspeção onde era feito o controle e a separação dos “bons” e “maus” produtos. Eram verificados os insumos, a matéria-prima, produtos intermediários e finais. Esta época representa para os estudos da qualidade como a era da Inspeção que tinha como característica principal às atividades de controle e a identificação do problema depois do evento ocorrido.
A segunda era da qualidade, que se iniciou por volta de 1930, foi chamada de Controle da Qualidade, que consistia na busca pela adequação do produto com a
eliminação das causas de não-conformidade nos produtos. Segundo Bezerra (2004), após a fase de inspeção e com o aumento da produção, o controle de qualidade evoluiu e passou a fazer o uso da estatística e assim as inspeções passaram a ser feitas por amostragem. Para alcançar este objetivo foi necessário adotar medidas de rotina como a inspeção e análise dos resultados para o ajuste dos processos que apresentassem erros e também a aplicação de técnicas estatísticas. Com isso a inspeção deixou de ser feita em 100% dos produtos finais e começou a ser feita por amostragem. Nesta fase identificavam-se problemas nos processos de produção e suas causas, e a partir dos dados obtidos, as correções necessárias podiam ser aplicadas durante a produção como forma de diminuir a quantidade de não-conformidades.
A terceira era da qualidade denominou-se Garantia da Qualidade, nesta fase as grandes indústrias atuavam na produção de equipamentos bélicos para atender as demandas da II Guerra Mundial. Evidencia-se a necessidade da garantia da qualidade na produção, pois um erro poderia causar grandes problemas por causa das matérias primas que eram usados, neste caso, materiais explosivos. Este é um dos motivos pelos quais a era da qualidade tinha por objetivo a geração da confiança na adequação do produto. As práticas adotadas na era anterior para o controle da qualidade continuam e desta vez outras atividades passam a ser realizadas: as auditorias da qualidade e a documentação dos sistemas da qualidade. Nesta fase, Feigenbaum (MARSHALL JUNIOR et al., 2007) formulou os princípios de Controle da Qualidade Total que tinha por objetivo prover um controle preventivo desde a concepção do projeto até os serviços de pós-venda. Essas medidas objetivavam a prevenção dos problemas para diminuir os custos de produção não-conforme e a garantia da qualidade (BEZERRA, 2004).
Logo, os gestores identificaram que os clientes, cada vez mais, exigiam melhor qualidade dos produtos e serviços e para atender tais expectativas estes precisavam ser melhorados. Começa então a era da Gestão da Qualidade que tem por objetivo a geração de confiança e melhoria contínua dos bens e serviços. As atividades desenvolvidas nas outras eras continuam a existir e novas atividades para a melhoria contínua dos processos são incorporadas para a conseqüente entrega de um produto ou serviço com maior valor agregado, marcando assim a passagem de uma era para outra a partir da adoção das novas práticas.
Para proporcionar a melhoria contínua, as empresas adotaram novos elementos comportamentais com foco no ser humano e novas práticas gerenciais para a flexibilização da produção. Desta forma, os gestores promovem a prevenção dos problemas e a melhoria contínua. Um conceito desenvolvido consagrado e muito utilizado nesta fase é o Total Quality Management – TQM (Gestão da qualidade total).
Segundo Bergamo Filho (1991), na gestão da qualidade total, o ciclo para a elaboração de um produto ou serviço de qualidade começa com a identificação das características, necessidade e exigências do consumidor. A partir destas informações são estabelecidos os padrões de qualidade, de forma a planejar e efetuar no sistema da empresa o controle total da qualidade do produto ou do serviço, considerando a qualidade de vida e do trabalho. O produto ou serviço desse sistema deve promover a satisfação do cliente que irá gerar o retorno para a
organização por meio de informações, também denominado feedback6, necessárias
para manter a fabricação do produto ou prestação do serviço de acordo com as expectativas dos clientes. No caso de feedback negativo deve-se orientar o início de um novo ciclo de planejamento e identificação das reais necessidades dos consumidores.
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE
O desenvolvimento da literatura sobre os conceitos de qualidade teve sua origem nos trabalhos dos autores como Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa e Crosby (BEHARA, 2001), considerados os gurus7 da qualidade.
Sobre Shewhart, Mann (1992) afirma que na década de 1930, este autor ofereceu uma importante contribuição para os conceitos de controle da qualidade. Este pesquisador desenvolveu metodologias para o controle estatístico dos processos.
6 Feedback neste caso deve ser entendido como fluxo recíproco de informações sobre as e ações e processos executados pela organização. Pode ser chamado de retroalimentação (BIGGS, 1998).
7
A expressão Guru é aplamente utilizada na literatura referente a qualidade para mencionar os grandes mestres que contribuíram para a evolução dos conceitos e práticas da Gestão pela Qualidade.
Segundo Mann (1992), Edward W. Deming foi o mestre da qualidade que percebeu o potencial do uso da estatística como uma ferramenta importante para melhoria contínua dos processos de produção e entrega de um produto com qualidade, inclusive em serviços. Já Deming participou de cursos que foram oferecidos sob a coordenação do Departamento de Educação Americano, em 1943, sobre controle estatístico da qualidade em diversas universidades americanas. Nessa época, os cursos contribuíram de forma significativa para a qualidade e o volume de produção da II Guerra Mundial.
Entretanto, os administradores americanos demoraram a perceber que a gestão da qualidade favorece a competitividade dos produtos e serviços. Somente por volta da década de 1980, a alta administração americana percebeu a importância de se comprometer com a qualidade e parar de exigir lucros em curto prazo, sem planejamento adequado (MAXIMIANO, 2006). Por outro lado, no Japão, ao contrário dos Estados Unidos, a alta administração “compreendeu que a inserção de qualidade num produto resulta em aumento de posição competitiva” (MANN, 1992, p. 9).
A primeira conferência de Deming, no Japão, foi realizada em meados de 1950. Neste período pós II Guerra Mundial, as empresas japonesas recuperam-se rapidamente, mas a preocupação principal era aumentar a quantidade e variedade de produtos e não a qualidade. Produzia-se muito bem no setor bélico, porém os japoneses possuíam uma péssima reputação na produção de bens de consumo (MANN, 1992).
Deming é considerado o responsável pela “Revolução da Qualidade” no Japão, pois foi ele quem mostrou a alta administração japonesa como aplicar a qualidade na produção para garantir a qualidade do produto. Conseguiu motivar as empresas para que todos se envolvessem na busca da melhoria da qualidade. Ainda no Japão, ministrou cursos de métodos estatísticos e em 1951 foi criado em sua homenagem o Prêmio Deming de Qualidade. O aumento da qualidade representou o aumento da produtividade no Japão e foi Deming quem ajudou a desenvolver a cultura da qualidade neste país.
Este mestre elaborou os 14 pontos que representam o Método Deming de Administração que é considerado chave para a implantação do sistema da qualidade nas empresas. Os quatorze princípios de Deming segundo Mann (1992) são práticas
necessárias para a implementação de um modelo de gestão pela qualidade na organização.
O primeiro princípio de Deming orienta a organização a “criar constância de propósitos no sentido de melhorar produtos e serviços” (MANN, 1992, p. 27) de forma que os recursos sejam planejados para atender as necessidades da organização de longo prazo. De acordo com o segundo princípio, a organização deve buscar a estabilidade, evitando o erro e as não conformidades dos serviços junto aos fornecedores e no produto final da organização que conseqüentemente irá contribuir com o cumprimento do terceiro princípio que orienta para a diminuição da necessidade de inspeção em massa e fazer o uso da estatística para a medição da qualidade.
Mudanças nas atitudes das organizações relativas a melhoria nos processos de acordo com quarto e quinto princípio de Deming devem ser: o controle sobre os fornecedores para eliminar os que não se qualificam nos requisitos de qualidade da organização e a procura contínua dos problemas que ocorrem no sistema da organização para que sejam eliminados e os processos continuamente melhorados (MANN, 1992).
Os princípios, do sexto ao décimo terceiro, estão relacionados com as necessidades da força de trabalho da organização e podem ser sintetizados como: instituir métodos de treinamento para obter o melhor desempenho da força de trabalho; ter uma supervisão que apóie os trabalhadores na solução dos problemas e não-conformidades durante prestação de serviço e na fase final de elaboração do produto final da organização; estímulo da comunicação efetiva para auxiliar as pessoas a trabalhar mais produtivamente; eliminar barreiras entre os setores da organização de forma que estimule o trabalho em equipe combinando pessoas das diferentes áreas da organização; eliminar o uso de metas numéricas, cartazes e slogans que exigem aumento da produtividade sem mencionar os meios necessários para tal objetivo; fazer o uso da estatística para análise do desempenho da força de trabalho de maneira que os estimule a buscar a melhoria contínua de suas atividades; remover as barreiras que impeçam o trabalhador de se orgulhar do trabalho realizado; oferecer programa de atualização e retreinamento constante a fim de manter a equipe a par das mudanças as técnicas de trabalho e novas ferramentas que podem ser adotadas pela organização (MANN, 1992).
O décimo quarto princípio de Deming está direcionado para a liderança da organização que deve assumir o compromisso com a adoção de medidas para a gestão pela qualidade e aumento da produtividade, assim como a adoção destes princípios que orientam para as mudanças na organização na implementação de um modelo de gestão. Estes princípios não devem ser considerados isoladamente, todos precisam ser cumpridos para ser colocada em prática a gestão pela qualidade. Todas as partes da organização fazem parte de um sistema, e para o bom funcionamento das práticas propostas, todas as partes devem estar em harmonia. Estes princípios podem ser aplicados em todos os níveis de uma organização (MANN, 1992).
Além dos 14 princípios elaborados por Deming, outra ferramenta por ele desenvolvida para aplicar na prática os conceitos de melhoria contínua foi o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta ferramenta é aceita universalmente e propicia o controle e melhoria contínua dos processos de maneira eficiente. O conceito sobre esta e outras ferramentas da qualidade estão no item 2.5 deste trabalho.
Outro mestre da qualidade foi Joseph M. Juran ( MARSHALL JUNIOR et al.,
2007) que desenvolveu e liderou trabalhos para a administração pela qualidade.
Este autor foi o responsável pela transformação dos cargos de alta e média gerência das empresas japonesas, a partir de 1954 e atingiu este objetivo apresentando que a qualidade começa com planejamento no nível estratégico da organização e passa a disseminar aos outros setores da organização, um trabalho que deve fluir de “cima” para “baixo”, isto é, para alcançar a qualidade em todas as funções da organização, estas precisam estar integradas. Este mestre elaborou a Trilogia Juran para a administração e implantação de melhoria na gestão pela qualidade. Estas três ações básicas são: planejamento da qualidade em que são identificados os clientes e suas necessidades e estabelecem-se padrões, procedimentos e rotinas para os processos; controle da qualidade que visa à manutenção do processo, atendendo aos padrões planejados; e a melhoria da qualidade que é a parte focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos da qualidade que dizem respeito às partes interessadas (JURAN, 1992).
Atuou na era da Gestão pela qualidade total (TQM), um conceito que consiste em um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Identificou as forças que impactaram a qualidade, a revolução japonesa pela qualidade e as exigências dos
clientes na qualidade nos produtos, fatores que influenciaram as mudanças da gestão pela qualidade.
O Japão, após a II Guerra Mundial, seguiu rumo à revolução pela qualidade, foi uma fase em que as indústrias voltadas para a produção de suprimentos militares tiveram que se voltar para a produção de bens civis. Nesse processo de mudança, os japoneses realizaram uma revolução e se tornaram líderes mundiais em qualidade. Nesta revolução, destacaram-se dois grandes mestres da qualidade, os americanos Deming e Juran que foram convidados para a realizar conferências no Japão. Os japoneses ficaram impressionados com a dedicação destes dois mestres da qualidade e assumiram um compromisso de voltarem para suas companhias e aplicarem o que tinham aprendido com eles (JURAN, 1995).
De acordo com Maximiano (2006) A. V. Feigenbaum foi o mestre da qualidade responsável pelo desenvolvimento do conceito de Gestão da Qualidade
Total8 (TQM). Este conceito organiza todas as funções da organização
sistematicamente Feigenbaum desenvolveu também os 40 príncipios da TQM e elaborou as definições de custos da qualidade (custos de prevenção, avaliação e falhas).
Segundo Mann (1992), Kaoru Ishikawa era presidente da Japanese Union of
Scientist and Engineers (JUSE) quando conheceu Deming que o procurou para
compartilhar seus conhecimentos sobre qualidade com a alta administração das empresas japonesas. Ishikawa desenvolveu estratégias específicas para o Japão a partir dos ensinamentos de Deming e Juran e enfatizou a necessidade do envolvimento que a organização precisa desenvolver, de baixo para cima e de cima para baixo, durante todo o ciclo de vida do produto.
Este estudioso desenvolveu os Círculos de Controle da Qualidade9 como
ferramenta de atuação a fim de buscar as soluções para melhoria da qualidade, envolvendo voluntariamente os membros da organização.
8
Gestão da Qualidade Total é uma metodologia voltada para a busca pela excelência, apoiada na certeza de que somente as empresas capazes de oferecer um diferencial sobreviverão (ARAÚJO; GARCIA, 2006, p.332). Consiste no planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos, educação e treinamento que devem ser liderados pelo executivo principal para administrar a qualidade.
9 Os Círculos de Controle da Qualidade consiste em reuniões periódicas das quais participam funcionários voluntários de uma mesma área da organização para estudar, identificar e aperfeiçoar sugestões para melhorias nas situações de trabalho por meio de levantamento de dados, análise, alternativas de soluções e recomendações, que são encaminhadas ao líder da área (ABREU, 1991).
Outra ferramenta desenvolvida por Ishikawa, reconhecida e muito utilizada na gestão pela qualidade, foi o diagrama de causa-e-efeito, também conhecido como “espinha de peixe” que está exemplificado no item 2.5 deste trabalho (MAXIMIANO,2006).
Por último, outro grande mestre que apresenta suas considerações importantes para a Gestão da Qualidade, foi Crosby que desenvolveu princípios absolutos sobre qualidade, que são os seguintes: qualidade é o cumprimento dos requisitos e conformidade aos requerimentos; o sistema que gera a qualidade é a prevenção; o padrão de desempenho é o “zero-defeito”; a medida da qualidade é o preço do não-cumprimento, pois o custo da qualidade é só uma medida útil.
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
Existem diversas definições para a palavra qualidade. As mais importantes segundo Juran (1992) são: as características dos produtos, ou seja, quanto melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade e a ausência de deficiências, quanto menos deficiência melhor a qualidade.
Além dos conceitos de qualidade e das ferramentas desenvolvidas pelos grandes mestres da qualidade, existem outros conceitos das teorias de administração que são necessários para a compreensão do desenvolvimento da qualidade.
Segundo Juran (1992) cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou pelo processo. Pode haver dois tipos de clientes: interno e externo. Clientes externos são impactados pelo produto, mas não são membros da empresa que faz o produto, são os consumidores, aqueles que pagam pela aquisição de um produto ou serviço. Clientes internos são impactados pelo produto e são também membros da empresa que o produz. São os trabalhadores ou força de trabalho, que em serviços, incluem os funcionários da “linha de frente”, são os que lidam diretamente com o público pagante (JURAN, 1992).
Para atender as necessidades dos clientes a organização precisa acompanhar se as ações dos gerentes e os recursos disponíveis permitem o alcance
“medidas de eficiência, eficácia e efetividade que em resumo, medem o desempenho da organização”. Tenório (2003, apud SOARES, 2004, p. 25) define
eficiência, eficácia e efetividade como: “Eficiência é a melhor forma de fazer algo
com os recursos disponíveis. Eficácia é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado. Efetividade é a capacidade de atender às expectativas da sociedade”.
Para Maximiano (2006, p.7), “eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz”. Um desempenho eficaz compara os objetivos (desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado) e obtém um bom índice para a avaliação da organização. O mesmo autor cita que “eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos”. Maior grau de produtividade mais eficiente a organização. Sobre produtividade, este autor observa que é uma maneira simples para avaliar a eficiência de um processo, organização ou sistema.
De acordo com as afirmações de Drucker (2006), mesmo com o surgimento de novas tecnologias, a produtividade de bens e serviços continua a depender das pessoas, pois a tecnologia no trabalho do conhecimento é uma ferramenta e não um fator de produção. Drucker (2006, p. 158) afirma ainda que:
As ferramentas ajudam ou atrapalham a produtividade, dependendo do que as pessoas fazem com elas, do propósito com que são utilizadas ou da habilidade do usuário [...] a principal força por trás da explosão de produtividade é a inteligência.
Desta forma, entende-se que a produtividade é basicamente a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Ou seja, a produtividade será maior, ou melhor, quando for produzido em grande quantidade com menor número de recursos possíveis. Estes recursos podem ser humano, financeiro ou intelectual.
Soares (2004) argumenta queas organizações são constituídas de atividades
com o objetivo de projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Estas atividades podem ser classificadas como os processos de apoio da
organização e o processo principal10. Os processos de apoio oferecem subsídios
10
Estruturar as atividades da organização conforme a cadeia de valor de Porter constitui-se em desagregá-las em atividades de relevância estratégica, que estão relacionadas ao processo principal do negócio e em atividades de
que podem ser insumos, tecnologias, recursos humanos e outras funções para a realização do processo principal do negócio.
As atividades do processo principal da organização, na visão de Soares (2004), podem ser classificadas em quatro categorias genéricas: Logística de entrada que consiste no recebimento e distribuição de insumos; Produção/Serviços que é a transformação dos insumos no produto final; Logística de saída é a distribuição do produto ou serviço aos clientes; e Marketing e vendas que devem ser um meio pelo qual os clientes conhecem e adquirem os produtos ou serviços. Em algumas situações de prestação de serviços, a transformação do produto final ocorre simultaneamente à entrega.
Os processos de apoio, segundo Soares (2004), podem ser os seguintes: Aquisição, atividade relacionada a compra de matéria-prima e obtenção de recursos necessários para execução do processo principal; Tecnologia, são as atividades de apoio relacionadas a melhoria do produto e processo principal por meio do desenvolvimento de novos projetos e pesquisa; Gestão de recursos humanos
consiste nas atividades relacionadas ao recrutamento, treinamento e
desenvolvimento de pessoal; Infraestrutura abrange atividades de gerência em geral, atividades do corpo de funcionários administrativos, atividades de planejamento, de gestão da qualidade e outras.
Cada etapa para a realização dos processos de apoio deve ser conhecida para que possa ser efetuado o controle necessário para obter o objetivo de realização do processo principal com qualidade, atendendo as necessidades e expectativas dos clientes. Para medir processos operacionais é preciso haver metas de qualidade e medições do desempenho em relação às metas e para isso devem ser mapeadas as freqüências das deficiências, do re-trabalho, atrasos e desperdício de material.
“Uma boa base de dados é um recurso importante para os planejadores” (JURAN,1992,p. 413). Para o planejamento da qualidade precisa-se de uma base de dados que são informações dos ciclos anteriores de atividades de forma organizada, para que possa colaborar na condução de ciclos futuros. São as experiências humanas sobre os fatos que se transformam em lições aprendidas, compostas pela
apoio, que são os processos gerenciais e organizacionais necessários para suporte ao processo principal. Isto permite avaliar o funcionamento de cada atividade e torna-se possível identificar os pontos potenciais de diferenciação no mercado (SOARES, 2004).
análise dos fatos históricos acontecidos. As experiências tornam-se conhecimentos úteis que são importantes para a tomada de decisão, estas informações e conhecimentos retornam para a organização por meio do feedback. Estas informações servirão para elaborar o diagnóstico de como cada processo da organização se apresenta.
Para Juran (1992), processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. Segundo o mesmo autor para realizar o planejamento da qualidade do processo é necessário o planejamento prévio da qualidade do produto. Para efetuar a análise do processo, os passos a serem seguidos compreendem transformar fatos em dados, organizar os dados, processar os dados e tirar conclusões. Para a coleta de dados é preciso planejar a coleta, comprometer o coletor com o processo, treinar o coletor.
“Projeto de processo é a atividade de definição dos meios específicos a serem usados pelas forças operacionais para atingir as metas de qualidade do
produto” (JURAN, 1992, p. 226). Para isso são necessárias informações das metas
de qualidade do produto, das condições operacionais, da capacidade de processos alternativos informações das metas de qualidade do produto, das condições operacionais, da capacidade de processos alternativos.
O mapeamento dos processos é uma atividade na qual a partir de uma análise constrói-se um fluxograma ou um relatório contendo as atividades e delimitando onde o processo se inicia e termina. Esta atividade permite conhecer e conseqüentemente controlar os processos que podem ser aprimorados. (JURAN, 1992). Conforme observa Araújo (2001), o processo tem sempre um início e um fim claramente delimitados. Conhecer os detalhes dos processos permite dinamizar o dia-a-dia das organizações. Para o estudo dos processos, Araújo (2001) ressalta que eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos; a omissão de algum passo do processo compromete o resultado final; o processo não acontece isolado, pode haver reflexo nos outros e que a análise de processos é, portanto, uma ferramenta importante no estudo organizacional.
O conceito de melhoria contínua consta nas normas ISO 9000:2000 e ISO
9004:200011 como um dos princípios para conduzir à gestão da qualidade. Melhoria
contínua deve ser um objetivo permanente da organização. Mann (1992) entende
11
As normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000 promovem a adoção de requisitos de uma abordagem de processo para implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (ARAÚJO, 2004).
que para a organização colocar em prática os conceitos de melhoria contínua deve engajar todos trabalhadores e a administração, setores essenciais para melhoria da qualidade e produtividade. Outras atitudes que precisam ser tomadas são conhecer e ouvir os clientes internos e externos. Gerentes que trabalham na direção da contínua melhoria da qualidade sabem que o feedback dado pelo cliente oferece informações vitais que não podem ser obtidas de outra fonte.
Segundo Juran (1992) a participação do trabalhador no planejamento da qualidade mostrou-se importante desde o início do desenvolvimento dos conceitos de qualidade. Esta participação começa com os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) que são formados por grupo voluntário de trabalhadores que receberam treinamento para a solução de problemas relacionados ao trabalho. “A abordagem conceitual sobre CCQ: no Japão era considerada uma extensão dos esforços feitos nos anos 50 para melhorar a qualidade por meios gerenciais” (JURAN,1992, p. 402). Este conceito foi estendido aos trabalhadores e aos treinamentos em CCQ, a partir de 1962 para a obtenção de novos melhoramentos e ampliação da participação dos trabalhadores nos negócios da empresa. Com a crise da qualidade no Japão, houve treinamento em massa da hierarquia gerencial japonesa para o gerenciamento pela qualidade. Em 1962, os gerentes estavam preparados para dirigir os CCQ aos canais produtivos. O movimento foi coordenado, desde o início, pela Japanese
Union of Scientist and Engineers (JUSE). Esta organização preparou tudo o que foi
necessário para o desenvolvimento do CCQ: materiais de treinamento, cursos, assistência consultiva, organizou conferências e publicou estudos.
De acordo com Behara (2001), o foco dos pesquisadores e dos teóricos da qualidade era a produção de bens tangíveis. Para eles, aplicação em serviços era semelhante ao que era desenvolvido para produtos tangíveis. A adequação dos conceitos e das ferramentas da qualidade para as organizações de serviços serão discutidas a seguir. Hoje há um crescente esforço para aplicar a gestão da qualidade em serviços. As organizações que prestam serviços buscam nos modelos de gestão melhorar seus processos gerenciais e a qualidade de seus serviços com a participação e o comprometimento de sua força de trabalho.
2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS
No desenvolvimento dos conceitos de qualidade nota-se que o foco sempre foi a qualidade dos produtos que ao longo dos anos foi adaptada ao foco da indústria de bens para as organizações que prestam serviços. Devido a características dos serviços como a abstração e intangibilidade, os poucos estudos foram desenvolvidos nesta área. Para Juran, a aplicação da qualidade em serviços não pode ser feita da mesma da mesma forma que é aplicada em produtos.
Ainda segundo Juran (1992), bens são coisas físicas, por exemplo, carro, celular. Serviço é o trabalho executado para alguém. Os serviços incluem os trabalhos executados para alguém dentro das empresas, por exemplo, preparação da folha de pagamentos, recrutamento de novos funcionários. Tais serviços são muitas vezes chamados de serviços de apoio.
Sobre a diferença da qualidade em serviços e manufaturas alguns aspectos devem ser analisados. Manufaturas de qualidade são tangíveis. Os produtos manufaturados para que sejam de qualidade devem possuir três aspectos principais: ser resistentes, ser um produto que possa ser produzido e ser um produto confiável. E também deve possuir as seguintes características: desempenho, atributos, confiabilidade, conformidade, durabilidade, manutenção, estética, qualidade percebida (LAS CASAS, 2004).
Portanto, serviços de qualidade possuem características predominantemente
intangíveis. A qualidade em serviços pode ser dimensionada por algumas variáveis
qualitativas, tais como: confiabilidade, responsividade12, garantia e empatia. O objeto
de comercialização de serviços é intangível, podendo algumas vezes estar associado ao consumo na mesma ocasião de um produto tangível, o serviço de hospedagem em um hotel, por exemplo, apresenta estes tipos de características. Las Casas (2004) compreende que a prestação de serviços de qualidade ocorre quando os mesmos são bem feitos ao mesmo tempo em que se considera a forma como eles são percebidos pelos clientes. Para causar a “boa impressão” o prestador de serviço deve dar enfoque para a parte intangível que acompanha ou não algum
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A responsividade é um determinante da qualidade de serviços, sendo entendida como a prontidão no trato com solicitações dos clientes ou como o tempo que estes devem esperar por ajuda, resposta ou atenção (SILVA, 2004).
bem. No final o cliente estará satisfeito ou não. Satisfação é um sentimento, portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo com o momento e o tipo de pessoa.
Para uma organização oferecer serviços de qualidade precisa estar bem estruturada e estar na busca da melhoria contínua. Este processo envolve pesquisa, mudança cultural na organização, marketing interno, treinamento, comunicação, controle.
Qualidade de Serviços, na descrição de Juran (1992), apresenta os seguintes
itens: características, desempenho, competitividade, pontualidade, cortesia, capacidade do processo, ausência de erros, conformidade com os padrões e procedimentos. Por sua vez, Qualidade de Produtos possui alguns itens similares ao de serviços, mas com uma abordagem diferente, tais como: características, desempenho, competitividade, segurança do produto, ausência de falhas no uso, confiabilidade, facilidade de manutenção, disponibilidade de peças de reposição, durabilidade, apelo estético, rendimentos do processo, custo da má qualidade, conformidade com especificações, padrões e procedimentos.
A qualidade em serviços apresenta características abstratas. Para medir o nível de qualidade é preciso quantificar o número de violações a essas abstrações. Para Juran (1992, p. 125) “Uma outra abordagem para se lidar com abstrações é dividi-las em realidades identificáveis”. Por exemplo, definir os itens que em conjunto constituem a aparência de um quarto de hotel.
Os conceitos de qualidade evoluíram acompanhando a crescente expectativa em relação à qualidade dos produtos e serviços. Behara (2001) cita que no decorrer do desenvolvimento da gestão pela qualidade, a predominância era a definição de qualidade orientada para conformidade com especificações que aos poucos começou a abranger o cliente como peça fundamental para o conceito de qualidade. Com a importância que o segmento de serviços adquiriu nos estudos de gestão da qualidade, um conceito atualizado para qualidade é o atendimento ou superação das expectativas dos clientes. Qualidade em serviços é mais difícil de ser medida e ainda são poucas as ferramentas aplicáveis a serviços devido a sua característica principal: a abstração. Cada tipo de serviço apresenta uma particularidade para a medição da qualidade.
Para Broh (1982, apud MARSHALL et al., 2007), qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.
Karl Albrecht conceitua qualidade em serviços como a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém (ALBRECHT, 1992).
Para implantar um programa de qualidade, a organização, por iniciativa do setor estratégico, deve divulgar os conceitos básicos a todos os membros da organização. Para isto, faz-se necessário um sistema de comunicação eficiente e cultura organizacional integrada em busca da melhoria contínua. Esta idéia é também defendida por Las Casas (2004, p.138) na seguinte afirmação: “A comunicação é o meio principal para implantar qualquer mudança na organização”. Além da comunicação eficiente toda organização deve preocupar-se com um dos
principais bens intangíveis que possui: o conhecimento. Da mesma forma,
segundo Albrecht (1992), existem várias formas para que envolvidos em uma organização possam lidar com um programa de qualidade. O autor propõe um modelo no qual os envolvidos tenham um comprometimento pessoal com a excelência do serviço como diretriz de marketing e disposição para aplicar o programa adequado. A organização deve ter consciência que são necessários dois ou mais anos para serem percebidos resultados substanciais e permanentes. Para que a implementação de um programa de qualidade e mudanças ocorra na organização são fundamentais a aproximação dos indivíduos com os propósitos dos estudos e torná-lo integrante do processo de mudança. E conseqüentemente, para isso precisa-se ter competência na gestão de pessoas (ARAUJO, 2001).
Para que um programa de qualidade se concretize e se torne operacional faz-se necessário o aprendizado de diversas técnicas que neste trabalho está estruturado no item a seguir – as ferramentas da qualidade.
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As principais ferramentas utilizadas na gestão pela qualidade para estudo da organização e dos processos, gerenciamento e controle são: fluxograma, folha de verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, 5W 2H e o ciclo PDCA.
Segundo Marshall Junior (2007), o fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo apresentando a seqüência de atividades de forma lógica, usando símbolos padronizados que facilitam a representação dos processos. O fluxograma pode conter e dispor que qualquer quantidade de símbolos, conforme a necessidade do processo que se deseja representar. Um modelo básico desta ferramenta está representado na figura a seguir.
Figura 1: Modelo de Fluxograma Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
De acordo com o mesmo autor, a folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem num determinado período de tempo. Pode ser analisada horizontalmente ou verticalmente para identificar o impacto do período de tempo considerado. Esta ferramenta deve ser elaborada a partir das necessidades de informações da organização (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um modelo básico encontra-se na figura a seguir.
Figura 2: Modelo de Folha de Verificação
Fonte: www.oficinadanet.com.br/imagens/conteudos/167/gd_folha_de_verificacao.jpg
Com a obtenção de dados estatísticos torna-se possível a elaboração do Gráfico de Pareto que é graficamente representado por barras que são construídos a partir de um processo de coleta de dados, esta ferramenta é utilizada geralmente para priorizar problemas e identificar suas causas (MARSHALL JUNIOR, 2007). A figura 3 é um exemplo desta ferramenta.
Figura 3: Exemplo de um Gráfico de Pareto Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Uma ferramenta importante é o diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. Possui quatro etapas para sua elaboração: discussão, descrição do problema, levantamento das causas, análise do diagrama (MARSHALL JUNIOR, 2007). A figura 4 ilustra o conceito apresentado.
Figura 4: Demonstração gráfica do Diagrama de Causa e Efeito Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Assim como na ferramenta Gráfico de Pareto, para a elaboração de um Histograma também é necessário o uso de dados estatísticos que possibilita seu emprego por meio da construção de um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias e fornece uma fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de freqüência que são agrupadas estatisticamente na forma de classes a partir da qual se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um exemplo de Histograma é representado na figura 5.
Figura 5: Exemplo de Histograma
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Outra ferramenta importante para diagnóstico da situação atual da organização e que auxilia na elaboração do plano de ação para práticas de melhorias é denominada 5W 2H, utilizada também no mapeamento e padronização do processo e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. O 5W 2 H representa as iniciais das palavras, em inglês, Why (por que), What (o que), Where (onde), When (quando), Who (quem), How (como) e How much (quanto custa). A figura 6 contém um quadro que serve de orientação para o uso desta ferramenta.
Figura 6: Exemplo de quadro para direcionar o uso da ferramenta 5W2H
Fonte: www.banasmetrologia.com.br/arquivos/produtos%20saúde3.JPG
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e desenvolvido e promovido por Deming, possui quatro fases que devem ser praticadas de forma cíclica e ininterrupta. São elas: Plan (planejamento) que consiste em estabelecer metas e objetivos, como conseqüência, desenvolver métodos e procedimentos para alcançá-los; Do (execução), fase de implementação do planejamento que para tal é necessário fornecer treinamento, executar a tarefa e coletar dados; Check (verificação) compara as metas alcançadas e os resultados obtidos com o que foi planejado; Act (agir corretivamente), fase de busca das causas dos defeitos ocorridos nos produtos ou durante o processo e implica em adotar como padrão o que foi planejado e bem executado. O uso promove a melhoria contínua e sistemática na organização. O ciclo PDCA também pode ser utilizado para análise de problemas, mas neste caso, o método aplicado deve ser de domínio de todos os colaboradores, e não apenas dos ocupantes de cargos no nível estratégico da organização (MARSHALL JUNIOR et al, 2007).
Figura 7: Ciclo PDCA
Fonte: http://www.nbr-iso-14001.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.jpg
Uma forma de se angariar e sistematizar os esforços de uma organização focada no processo de melhoria contínua propiciada pela gestão da qualidade é candidata-la a um prêmio ou a uma certificação. No próximo item, se discorre sobre a importância e papel desses prêmios, das suas origens e dos seus propósitos.
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
No Brasil, o governo federal tomou a primeira iniciativa no estimulo à produção com qualidade com o lançamento do Programa da Qualidade e Produtividade – PQP, em 1986, que tinha a finalidade de cooperar para o crescimento econômico da indústria nacional. Em 1990 o governo criou outro programa – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) a fim de proporcionar maior integração entre as diversas áreas do governo junto à sociedade. O objetivo era a melhoria dos bens e serviços produzidos no Brasil e a melhoria da qualidade de vida do cidadão (BEZERRA, 2004).
A entidade, hoje denominada Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, foi instituída em outubro de 1991, com o nome Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FNPQ. Esta entidade privada e sem fins lucrativos foi criada inicialmente com a missão de administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e as atividades decorrentes do processo de premiação. Com o crescimento de sua importância no cenário nacional, a FNQ, desde junho de 2005, tem a missão de promover a conscientização das organizações brasileiras na busca pela excelência e disseminar as melhores práticas das organizações reconhecidas pelo PNQ. Para isso pretende contribuir para o aperfeiçoamento da gestão, apoiada em três pilares: Educação, Mobilização e Premiação (BEZERRA, 2004; SOARES, 2004).
2.6.1 Prêmios de Qualidade: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality
Award
Os prêmios de qualidade são um reconhecimento para as empresas que aplicam as melhores práticas de excelência em gestão.Para a premiação são avaliados os processos e os resultados das organizações que é premiada de acordo com o grau de maturidade das suas práticas. As melhores práticas que se destacam
pela excelência do desempenho servem de benchmarking13 para as organizações
que buscam a qualidade e a melhoria contínua. O conceito de excelência está associado às práticas reconhecidas mundialmente como as melhores para as organizações, dentro do enfoque de seus sistemas gerenciais e operacionais, enquanto o conceito de desempenho está associado aos resultados obtidos pela organização. Os prêmios de qualidade revisam anualmente seus critérios proporcionando ao mercado e à sociedade informações sobre as evoluções e novas práticas de gestão observadas nas organizações premiadas.
Os principais objetivos dos prêmios de qualidade são os benefícios que proporcionam a organização por meio do estímulo ao desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social de um país com a aplicação de
13
Benhmarking é o processo continuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.(KEARNS, 1986 apud CAMP, 1998, p. 8)
práticas que visam a melhoria dos processos e o desenvolvimento sustentável14. Com a auto-avaliação realizada para a participação nos prêmios de qualidade, a organização tem a oportunidade de identificar as oportunidades de melhorias em suas atividades. Uma vez recebido o prêmio, que reconhece o grau de maturidade da empresa, suas melhores práticas são divulgadas e obtém o reconhecimento público. As melhores práticas servirão como benchmarking para outras organizações. Aplicando sistematicamente o conceito de melhoria contínua e as oportunidades de melhorias apontadas no relatório de avaliação elaborado pelos avaliadores do prêmio, o reconhecimento como uma organização de classe mundial, termo usado para designar uma organização entre as melhores do mundo, poderá ser alcançada (VIEIRA NETO, 2007).
Para o reconhecimento e premiação das organizações, o PNQ segue os mesmos critérios de avaliação do Malcom Baldrige National Quality Award dos Estados Unidos, que por sua vez, foi inspirado no Prêmio Deming Prize do Japão. Esses prêmios estabelecem critérios de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão. Os prêmios de qualidade permitem promover o entendimento dos requisitos necessários para alcançar a excelência do desempenho e conseqüentemente a melhoria da competitividade da organização. Assim, as organizações têm a possibilidade de fazer benchmarking das melhores práticas e métodos de gestão, e nos resultados das organizações premiadas verem os benefícios oriundos das estratégias da busca da excelência em gestão (BEZERRA, 2004).
O precursor dos prêmios de qualidade foi o Prêmio Deming Prize, criado no
Japão pela JUSE15, que escolheu este nome para homenagear Deming, teórico que
influenciou a recuperação da economia japonesa com a gestão pela qualidade cuja filosofia encontra-se alicerçada em seus 14 princípios (já citados anteriormente), aplicáveis a todos os níveis da organização. O objetivo de seu trabalho era difundir as idéias e colocar em prática a busca em fazer o trabalho correto desde a primeira vez, evitar o re-trabalho e diminuir os custos com as falhas.
14
Neste trabalho, entende-se que o desenvolvimento sustentável consiste na ato da organização “ identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços” (FNQ, 2008, p.14).
15 JUSE -
Segundo Mann (1992), o Prêmio Deming é concedido por aplicação, para isso
os candidatos devem demonstrar o funcionamento de métodos para a melhoria de
qualidade e o sucesso dos mesmos na organização, e para isso a administração
precisa de cerca de cinco anos para poder tornar-se elegível, pela educação e exame de toda a organização.
Para que as empresas ganhassem o Prêmio Deming, a força de trabalho e a administração tinham que estar empenhadas para provarem o sucesso na aplicação de inovações no controle da qualidade (MANN, 1992). A cada ano a concorrência pelo prêmio aumenta e as inovações apresentadas pelas companhias vencedoras do prêmio tornam-se referência para as demais. Assim, as empresas japonesas aprenderam juntas, o caminho para alcançar a excelência, fortalecendo a economia do país e tornando-se líder na economia mundial.
Nos anos 80, os americanos descobriram que era um americano que havia influenciado a transformação japonesa. Logo Deming foi convidado para diversos programas que consagrou, também na América, os conceitos da Gestão da Qualidade Total (TQM). Naquela década as empresas americanas voltaram-se para a aplicação dos conceitos de qualidade já estruturados no Japão.
Em 1987 foi instituído o Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) nos Estados Unidos. Dele podem participar organizações públicas e privadas norte-americanas. O nome foi em homenagem a Malcom Baldrige, que foi secretário de comércio nos Estados Unidos de 1981 até 1987 e trabalhou na busca pela excelência das empresas americanas.
Segundo Pannirselvam e Ferguson (2001), os critérios adotados no MBNQA dão ênfase além dos resultados, nas práticas de recursos humanos e envolvimento dos empregados como práticas essenciais para o progresso da implementação da qualidade nas organizações, pois são eles que determinam a efetividade do produto, da gestão dos processos, no foco no cliente e gestão de relacionamentos que são importantes no desenvolvimento do foco da qualidade na organização.
Foi a partir dos Prêmio Deming, do Japão e do Malcom Baldrige National
Quality Award dos Estados Unidos que criou-se o Prêmio Nacional da Qualidade e a
partir deste os demais prêmios regionais no Brasil. O Prêmio de Qualidade brasileiro será tratado no próximo item.
2.6.2 Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
O modelo para premiação do PNQ é estabelecer quais os critérios para que as organizações candidatas façam sua auto-avaliação por meio de um relatório de gestão, submetido à análise dos avaliadores, que são voluntários de outras organizações, treinados e capacitados para efetuarem a verificação das conformidades nos relatórios. A partir desta análise, os avaliadores elaboram um relatório de avaliação que aponta os pontos fortes da organização aos quais serão atribuídos pontos e as oportunidades de melhorias necessárias à gestão das organizações, constituindo uma ferramenta importante para o aprendizado da organização, orientação na formulação de novas metas e métodos para a busca da excelência e melhoria contínua. Esta sistemática apresenta muitos benefícios à candidata ao prêmio, pois cria a oportunidade do aprendizado interno com a elaboração do relatório de gestão e com o relatório de avaliação dos avaliadores são proporcionadas duas visões diferentes sobre o estágio de desenvolvimento da organização.
Para que as empresas tenham uma orientação no processo de elaboração do relatório de gestão que consiste na auto-avaliação da organização a FNQ propõe a adoção do Modelo de Excelência de Gestão (MEG). É um modelo sistêmico de gestão, constituído dos critérios de excelência do PNQ, que tem como base fundamentos essenciais para a excelência do desempenho organizacional. O MEG apresenta uma visão sistêmica que integra os oito critérios de excelência. Segundo a FNQ (2008) o MEG utiliza o conceito de aprendizado conforme o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action). Neste modelo estão representados os oito critérios de
excelência que são os meios pelos quais são colocados em prática os 11 fundamentos da excelência, necessários para a busca da excelência da gestão. Os fundamentos englobam uma série de conceitos, princípios e valores aplicáveis à gestão que busca alinhar as necessidades das partes interessadas com as práticas de gestão e à obtenção de resultados.
Segundo a FNQ (2008), os 11 fundamentos da excelência são os seguintes:
Pensamento sistêmico que é o entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização; Aprendizado Organizacional representa a busca e o alcance de um novo patamar de conhecimento para a
organização; Cultura de inovação por meio da promoção de um ambiente favorável à criatividade e desenvolvimento de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo; Liderança e constância de propósitos que permita a atuação democrática das pessoas e desenvolvimento de relações de qualidade entre as partes interessadas; Orientação por processos e informações que compreende as atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas levando em consideração as informações disponíveis; Visão de futuro deve atender como a organização identifica os fatores que compõe seu sistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo; Geração de valor é o alcance de resultados consistentes de forma que aumente o valor tangível e intangível agregado ao produto para todas as partes interessadas de forma sustentada; Valorização das pessoas por meio da criação de condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente e com isso maximizar seu desempenho; Conhecimento sobre o cliente e sobre o mercado que visa a criação de valor de forma sustentada para o cliente com o propósito de gerar maior competitividade nos mercados; Desenvolvimento de parcerias para promover atividades em conjunto com outras organizações, aprendendo com as competências de cada uma e proporcionando benefícios para ambas as partes; Responsabilidade social que orienta a organização para a tomada de decisão com ética e transparência com todos os públicos com os quais se relaciona e preocupando-se com o desenvolvimento sustentável da sociedade por meio da preservação dos recursos ambientais e culturais e promover a redução das desigualdades sociais.
Os critérios de excelência que representam os processos gerenciais pelos quais os fundamentos da excelência são colocados em prática permitem, por meio da auto-avaliação, elaborar um diagnóstico sobre o quanto a gestão da organização estaria afastada do ideal da excelência, com o objetivo de estimulá-la na busca da melhoria contínua. Os critérios de excelência são: Liderança que examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência; Estratégias e planos que representa o processo de formulação das estratégias, com ênfase na análise do mercado de atuação e do ambiente externo, definição de indicadores e desdobramento das metas e planos; Clientes é o critério que identifica as necessidades dos clientes e mercados e que propõe ações para estreitar os laços com os mesmos; Sociedade é
critério que identifica como a organização contribui para o desenvolvimento sustentável econômico, social e ambiental; Informações e conhecimento examinam como a organização utiliza informações comparativas e como fazem a gestão dos bens intangíveis que geram o diferencial no mercado; Pessoas, este critério está relacionado às práticas das condições de trabalho, capacitação e desenvolvimento da força de trabalho de forma que sejam capacitadas e motivadas para busca da excelência do desempenho; Processos, critério que identifica, analisa e propõe melhorias para o processo principal do negócio e os processos de apoio; Resultados é o critério em que são apresentados os indicadores de desempenho das ações relacionadas a cada um dos outros sete critérios (FNQ, 2008).
O MEG é representado na figura 8:
Figura 8: Modelo de Excelência da Gestão - MEG
Fonte: FNQ (Fundação Nacional da Qualidade, 2008)
Na correlação entre os critérios de excelência e o ciclo PDCA, aplicados ao MEG, compreende-se que os critérios Liderança, Clientes, Sociedade e Estratégias e Planos significam que os executivos da organização são os responsáveis por definir os planos e produtos para seus clientes que, de certa maneira, precisam ter
