Eficiência global dos equipamentos como instrumento de apoio à redução de custo de manutenção: uma survey na indústria de manufatura

Texto

(1)UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. GLAUCO ROBERTO PEREIRA SILVA. EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS COMO INSTRUMENTO DE APOIO À REDUÇÃO DE CUSTO DE MANUTENÇÃO: UMA SURVEY NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA. São Paulo 2016.

(2) II. GLAUCO ROBERTO PEREIRA SILVA. EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS COMO INSTRUMENTO DE APOIO À REDUÇÃO DE CUSTO DE MANUTENÇÃO: UMA SURVEY NA INDÚSTRIA DE MANUFATURA. Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.. Prof. Milton Viera Junior, Dr. Orientador. São Paulo 2016.

(3) III. Silva, Glauco Roberto Pereira. Eficiência global dos equipamentos como instrumento de apoio à redução de custo de manutenção: uma survey na indústria de manufatura. / Glauco Roberto Pereira Silva. 2016. 111 f. Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo, 2016. Orientador (a): Prof. Dr. Milton Vieira Junior. 1. OEE. 2. TPM. 3. Indústria de manufatura. 4. Manutenção. 5. Custo de manutenção. I. Junior Vieira, Milton. II. Titulo. CDU 658.5.

(4) IV.

(5) V. DEDICATÓRIA. Dedico este trabalho a minha amada avó Dalila. (in. ensinamentos. memoriam) que. pelo. exemplo,. contribuíram. para. formação de meu caráter. Dedico este trabalho: à minha família e meus amigos pelo apoio, compreensão e paciência nos momentos mais difíceis..

(6) VI. AGRADECIMENTO Primeiramente agradeço a Deus, pela vida que tem me dado e por todas as coisas que tem colocado em minhas mãos. Especialmente, agradeço pelo fato dele ter me dado força e sabedoria para completar mais esta importante etapa na minha vida. Agradeço aos meus pais, Paulo e Helena, que sempre me incentivaram e que, apesar dos recursos limitados, sempre fizeram o possível e o impossível para trazer o melhor que havia em educação para os filhos. Agradeço as minhas irmãs Gladys e Vanessa, que sempre foram amigas e presentes em minha vida. Agradeço a minha esposa, Eliane Rodrigues Silva, por acreditar que o Mestrado seria um importante progresso em minha carreira, pelo companheirismo, paciência e encorajamento. Agradeço ao meu querido filho, Arthur Rodrigues Silva, razão do meu intenso esforço para me tornar uma pessoa melhor a cada dia. Agradeço aos amigos e familiares, pelo incentivo, compreensão e abnegação dos bons momentos juntos em prol da realização deste trabalho. Ao meu orientador, professor Milton Vieira Júnior, pela dedicação, compreensão, disponibilidade, apoio, orientação e pelas críticas construtivas durante o desenvolvimento deste trabalho. Aos professores Dr. Elesandro A. Baptista e Dra. Rosangela Maria Vanalle pela participação na qualificação, que colaborarão para finalizar este trabalho. Ao professor Dr. Carlos Roberto Camelo Lima, pela participação na defesa, e colaboração prestada. À Secretaria da Pós-Graduação do Mestrado de Engenharia de Produção da UNINOVE. Aos amigos e colegas de curso o qual proporcionaram momentos incríveis, muitas risadas e muito contribuiu para a realização desta dissertação. A todos os professores do curso de Mestrado em Engenharia de Produção da UNINOVE, pelos conhecimentos transmitidos. A todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho, fica aqui o Meu MUITO OBRIGADO!.

(7) VII. “A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo”. Nelson Mandela.

(8) VIII. RESUMO. As indústrias de manufatura brasileiras têm enfrentado acirrada competição global com empresas da Europa, USA e Ásia, exigindo das mesmas o monitoramento de fatores cruciais para se manter competitivas. De maneira geral, essas empresas possuem um conjunto de indicadores de desempenho considerados como chave na comparação entre unidades. No entanto, a literatura acadêmica, no contexto dos custos de manutenção, pouco tem abordado, especificamente, sobre o reflexo do uso do OEE - Overall Equipment Effectiveness, indicador utilizado para medir a efetividade geral dos equipamentos e dos sistemas de produção - na redução de custos de manutenção. O presente trabalho questiona em que medida as empresas de manufatura no Brasil conhecem os impactos sobre os resultados dos sistemas de produção e, mais particularmente sobre o custo de manutenção. Apresenta ainda como objetivo compreender a compreensão das empresas sobre os impactos que o TPM e o OEE trazem sobre a gestão da manutenção e sobre os custos dessa atividade. Para atingir tal objetivo, utilizou-se uma survey exploratória como uma exemplificação prática, ilustrando os resultados da aplicação dos conceitos propostos nas ações de manutenção industrial em empresas de manufatura. Os resultados apontados demonstraram que tanto o TPM e quanto OEE trazem contribuições efetivas para aumentar a produtividade, qualidade e competitividade, e reduzir custos de manutenção, e que a maior parte das empresas estudadas têm clareza disso.. Palavras-chave: OEE, TPM, Indústria de Manufatura, Manutenção, Custo de Manutenção..

(9) IX. ABSTRACT. The Brazilian manufacturing industries have faced stiff global competition from factories in Europe, USA and Asia, requiring the same monitoring crucial factors to remain competitive. In general, these companies have performance indicators considered key in comparison units. However, the academic literature in the context of maintenance costs, little has addressed specifically on the impact of the use of OEE - Overall Equipment Effectiveness, indicator used to measure the overall effectiveness of equipment and production systems - in reducing maintenance costs. This work questions the extent to which manufacturing companies in Brazil know the impact on the results of production systems, and more particularly about the cost of maintenance. It also presents the objective of understanding the understanding of business impacts on the TPM and OEE bring about the management of maintenance and the costs of this activity. To achieve this goal, we used an exploratory survey as a practical exemplification, illustrating the results of applying the proposed concepts in industrial maintenance activities in manufacturing companies. The aforementioned results demonstrated that both the TPM and the OEE bring effective contributions to increase productivity, quality and competitiveness, and reduce maintenance costs, and that most of the companies studied have clarity that.. Keywords: OEE, TPM, Manufacturing Industry, Maintenance, Cost of Maintenance.

(10) X. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Participação por setorial no PIB 2011 ............................................................................4 Figura 2 – Outline da pesquisa ........................................................................................................7 Figura 3 – Os oito pilares do TPM ................................................................................................ 15 Figura 4 – Tipos de manutenção....................................................................................................20 Figura 5 – Representação das Perdas do OEE ...............................................................................23 Figura 6 - Representação gráfica da composição do OEE ............................................................23 Figura 7 – Relação entre as seis grandes perdas e os fatores do OEE ...........................................27 Figura 8 – Exemplo de medição de OEE ......................................................................................27 Figura 9 – Exemplo de medição eletrônica de OEE com detalhes das paradas ............................28 Figura 10 – Custos versus manutenção .........................................................................................30 Figura 11 – Gráfico lucro versus disponibilidade .........................................................................30 Figura 12 – Relação Percentual do Custo Total da manutenção pelo Faturamento Bruto ............32 Figura 13 – Média Geral percentual do Custo Total da manutenção e o Faturamento Bruto .......34 Figura 14 – Estrutura metodológica da pesquisa ...........................................................................37 Figura 15 – Delineamento da survey exploratória do presente trabalho .......................................39 Figura 16 – Palavras chaves mais utilizadas nos artigos aceitos ...................................................43 Figura 17 – Ano de publicação dos artigos ...................................................................................43 Figura 18 – Aspectos considerados na revisão sistemática ...........................................................45 Figura 19 - Processo de implementação do método Survey ..........................................................47 Figura 20 – Resumo das doze empresas avaliadas ........................................................................54 Figura 21 – TPM como apoio a competitividade ..........................................................................55 Figura 22 – Importância do TPM para produtividade ...................................................................55 Figura 23 – Importância do TPM para qualidade ..........................................................................56 Figura 24 – Impacto do TPM na manutenção ...............................................................................58.

(11) XI. Figura 25 – Importância do TPM para redução de custos de manutenção ....................................58 Figura 26 – Percepção sobre o impacto do TPM...........................................................................59 Figura 27 – Importância do OEE no desempenho das empresas ..................................................60 Figura 28 – OEE como ferramenta de apoio a competitividade....................................................60 Figura 29 – OEE como ferramenta de apoio a produtividade .......................................................61 Figura 30 – Importância do OEE para a qualidade .......................................................................62 Figura 31 - Importância do OEE para a manutenção ....................................................................62 Figura 32 - Importância do OEE para redução de custos de manutenção .....................................63 Figura 33 – Percepção sobre o impacto do OEE (média das 6 questões) .....................................64 Figura 34 – Barreira referente ao desconhecimento sobre o TPM ................................................67 Figura 35 – Falta de tempo para execução dos projetos TPM.......................................................67 Figura 36 - Falta de suporte e comprometimento gerencial ..........................................................68 Figura 37 – Falta de habilidade e de treinamento adequado para implementação do TPM ..........68 Figura 38 - Falta de experiência na implantação do programa TPM ............................................69 Figura 39 – Falta de recursos financeiros ......................................................................................69 Figura 40 – Dúvida em relação aos benefícios proporcionados pelo programa TPM ..................70 Figura 41 – Dificuldade na priorização e seleção de projetos .......................................................71 Figura 42 – Alta complexidade na implementação e execução de programas TPM .....................71 Figura 43 – Dificuldade na coleta de dado dos processos a serem melhorados ............................72 Figura 44 – Resultados com os programas de melhoria já implantados .......................................72 Figura 45 – Crença de que o programa TPM só se aplica a organizações de grande porte ..........73 Figura 46 – Resistências internas a mudanças organizacionais ....................................................73 Figura 47 – Barreiras restritivas à implantação do TPM ............................................................... 74 Figura 48 – Melhora no comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa ................75 Figura 49 – Melhora na utilização dos ativos da empresa .............................................................75.

(12) XII. Figura 50 – Melhora no resultado operacional ..............................................................................76 Figura 51 – Percepção do sucesso nos principais resultados atingidos com TPM/OEE ...............77 Figura 52 – Principais resultados no uso da metodologia .............................................................77.

(13) XIII. LISTA DE TABELAS Tabela 1– Quantidade de artigos encontrados ...............................................................................41 Tabela 2– Quantidade de artigos aceitos e rejeitados ....................................................................42 Tabela 3 – Percentual de redução de custos de manutenção com o uso do TPM/OEE.................65 Tabela 4 – Principais fatores da manutenção sujeitos a redução de custos ...................................65 Tabela 5 – Relação do Custo de Manutenção e outros indicadores ..............................................66.

(14) XIV. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. BM. Breakdown Maintenance (Manutenção Pós Quebra). CI. Controle Inicial. CBM. Conditional based Maintenance (Manutenção baseada nas condições). CM. Corrective Maintenance (Manutenção por Melhoria). ET. Educação e Treinamento. FMEA. Failure Mode and Effects Analysis (Análise do modo de Falhas). MA. Manutenção Autônoma. MP. Manutenção Planejada. ME. Melhoria Especifica. MPT. Manutenção Produtiva Total. MQ. Manutenção da Qualidade. MTTF. Mean Time to Fix (Tempo médio de conserto). MTTR. Mean Time to Repair (Tempo médio de reparo). MUBA. Mean Unit Between Assists (Tempo médio entre assistência). JIT. Just in time. OEE. Overall Equipment Effectiveness (Eficiência global do equipamento). OFE. Overall Factory Effectiveness (Eficiência global da fábrica). OTE. Overall Throughput Effectiveness (Eficiência Global da taxa de transferência). OTF. Operate to failure (Operar até a falha). RCM. Reliability Centered Maintenance (Manutenção Centrada na Confiabilidade). SHE. Segurança e Saúde e Meio Ambiente. TBM. Time based Maintenance (Manutenção baseada no tempo).

(15) XV. TPM. Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total). TPM. Total Productive Management (Gerenciamento Produtivo Total). TTF. Time to failure (Tempo para a falha). TTR. Time to repair (Tempo para o reparo).

(16) XVI. SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1. 1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 3. 1.1.1. PROPOSIÇÃO ................................................................................................................. 3. 1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 3. 1.3. RELEVÂNCIA DO TRABALHO .................................................................................. 4. 1.4. METODOLOGIA ............................................................................................................ 5. 1.4.1. ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 8. 1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 8. 2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 10. 2.1. MANUTENÇÃO INDUSTRIAL .................................................................................. 11. 2.2. TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE.......................................................... 12. 2.2.1. OS OITO PILARES DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE .......................... 14. 2.2.2. MANUTENÇÃO E TPM ............................................................................................... 20. 2.3. OEE ............................................................................................................................... 22. 2.4. CUSTOS DE MANUTENUÇÃO ................................................................................. 29. 2.4.1. CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS .................................................................................. 29. 2.5. COMPETITIVIDADE .................................................................................................. 34. 2.6. TRABALHOS COM USO DA METODOLOGIA TPM E INDICADOR OEE .......... 35. 3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA .............................................................. 37. 3.1. PESQUISA BIBLIOMÉTRICA .................................................................................... 39. 3.1.1. QUESTÕES DE PESQUISA PARA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA ......................... 40. 3.1.2. ACERCA DOS ARTIGOS ENCONTRADOS .............................................................. 41. 3.1.3. RESULTADOS DA AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA ................................................... 44.

(17) XVII. 3.1.4. CONCLUSÃO DO ESTUDO BIBLIOGRÁFICO ........................................................ 46. 3.2. PERCURSO METODOLÓGICO ................................................................................. 47. 3.2.1. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................................... 49. 3.3. A COLETA DOS DADOS ............................................................................................ 49. 3.4. PESQUISA PILOTO ..................................................................................................... 50. 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................ 52. 4.1. AS QUESTÕES............................................................................................................. 52. 4.2. A - CARACTERIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS RESPONDENTES ..................... 53. 4.3. B - CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES .............................. 53. 4.4. C – IMPACTOS ............................................................................................................ 54. 4.5. D – CUSTOS ................................................................................................................. 64. 4.6. E – BARREIRAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM ................................................ 66. 4.7. F – SUCESSO ............................................................................................................... 74. 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 78. 5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 78. 5.2. TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................ 79. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 80 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA – PARTE A (RESPONDENTES) ...... 90 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE B (EMPRESA) .................... 91 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE C (IMPACTOS) .. 92 APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PILOTO- PARTE D (BARREIRAS) 93 APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE C (IMPACTOS) ................. 94 APÊNDICE F – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE D (CUSTOS) ....................... 95 APÊNDICE G – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE E (BARREIRAS) ............... 96 APÊNDICE H – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA - PARTE F (SUCESSO) ..................... 97.

(18) XVIII. ANEXO 1 – ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (RESUMIDO) ....... 98 ANEXO 3 –ARTIGOS OBTIDOS DO ESTUDO BIBLIOMÉTRICO (AMPLIADO) ........ 99.

(19) 1. 1. INTRODUÇÃO. Os últimos trinta anos trouxeram expressivas mudanças para a organização dos mercados, e a indústria de manufatura, dentro deste contexto geral, vem sofrendo alterações constantes provocadas por transformações advindas de novas formas de organização: fusões, aquisições, junções e reposicionamentos estratégicos de empresas que atuam no mercado global. (KUMAR; et al, 2011). A constante e crescente busca pela sobrevivência empresarial em mercados cada vez mais globalizados, impulsiona as indústrias a buscarem aprimoramento tanto em seus produtos, como na obtenção de diferencias competitivos: atributos técnicos, tecnologias de fabricação, prazos de entrega, design, segurança ou mesmo redução do impacto ao meio ambiente. Melhorar o desempenho da produção e a competitividade são considerados fatores cruciais para as empresas, e são monitorados por indicadores considerados como chaves tanto na mensuração de desempenho quanto na comparação entre unidades (BUSSO; MIYAKE, 2013). Observa-se então o investimento em recursos e em tempo para promover a melhoria em vários setores que compõem o sistema de produção; dentre eles destacam-se a Engenharia de Produtos, a Engenharia a Processo e Departamento de Qualidade, que compõem a linha de frente de qualquer empresa (MENGUE, 2013). No presente trabalho, destaca-se o setor de Manutenção, como ponto estratégico e importante alternativa para a melhoria do desempenho da produção e para o aumento da competitividade das empresas. Esse é um dos setores cuja atividade tem influência nos resultados diretos e/ou indiretos em todo processo produtivo e que, ainda na atualidade, tem dificuldades de justificar seus investimentos, uma vez que seus principais indicadores não têm uma relação simples ou mais direta com demais indicadores estratégicos de uma empresa. Por isso mesmo, na maioria das vezes, ainda é visualizado como “mal necessário” ou “gerador de custos”. A visão estratégica da Manutenção no parque fabril, no entanto, influencia diretamente as prioridades competitivas das empresas, tanto no que se refere ao investimento de médio e longo prazo quanto como aliado direto do desempenho, produtividade e redução de custos gerais do processo produtivo empresarial (MENGUE, 2013)..

(20) 2 Outro aspecto relaciona-se ao questionamento que autores como Bazrafshana; Hajjarib, (2012) fazem, no tocante à contraposição entre os objetivos da organização e a desempenho da manutenção. Pouca ou nenhuma atenção é dada ao fato do sistema de manutenção fazer parte desse contexto organizacional de competitividade, e de que os indicadores atuais de manutenção são derivados de fatores tradicionais sobre os quais há pouca atenção aos parâmetros organizacionais (BAZRAFSHANA; HAJJARIB, 2012). De acordo com Johnson (2011), uma das razões para o baixo interesse no aprofundamento da gestão de manutenção é a dificuldade de visualização de uma conexão entre a atividade de manutenção e lucratividade. O TPM (Total Productive Maintenance), mais especificamente, tem como característica minimizar a segmentação da manutenção por departamentos, uma vez que constitui uma metodologia que abrange toda a cadeia de produção. Trata-se de um conceito de gerenciamento total dos ativos fixos e que requer o envolvimento de todas as pessoas da organização e não somente daqueles ligados ao setor de manutenção (CHAKRAVORTY, 2011). A implementação do TPM, porém, enfrenta barreiras devido ao fato de que os gerentes tendem a focar nos resultados mais imediatos do que em atividades que apoiam as reduções de perdas de médio e longo prazo. Mesmo o engajamento do setor de manutenção se deve à dificuldade em observar benefícios que para o próprio setor não são óbvios, requerendo o uso de indicadores mais consistentes para justificar suas atividades. Um dos principais indicadores utilizados no TPM é o OEE (Overall Equipment Effectiveness), o qual por ser prático e direto, e por envolver todo o processo devido à simplicidade e clareza de sua conceituação, serve como medida de comparação (benchmarking) entre plantas, equipamentos e outros recursos de produção. O OEE promove a análise dos problemas, de modo a tornar as ações de melhoria do processo mais efetivas e aumentar o aproveitamento na capacidade dos equipamentos (BUSSO, 2013). A participação da atividade de manutenção no indicador OEE recai sobre a componente disponibilidade, o que parece remeter, num primeiro momento, ao aumento de custo, relação esta ainda não muito esclarecida na bibliografia pesquisada neste trabalho. Mesmo com resultados positivos atestados, TPM e OEE não parecem ser instumentos de uso sistemático na indústria de manufatura no Brasil. Daí resulta, num primeiro momento, o interesse por compreender se há a real compreensão das empresas sobre os impactos que o TPM e o OEE trazem sobre a gestão da manutenção e sobre os custos dessa atividade no contexto dos custos de produção. Há ainda interesse em saber quais seriam as barreiras que impedem as empresas de utilizarem o TPM de modo mais efetivo..

(21) 3 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA. Com base no exposto anteriormente, o presente trabalho abre-se para a questão: - As empresas de manufatura no Brasil conhecem os impactos que o uso do TPM e do indicador OEE produzem sobre os resultados dos sistemas de produção, e mais particularmente sobre o custo de manutenção? Da mesma forma, há também o interesse em saber se essas empresas identificam que a aplicação do TPM e o uso do OEE influenciam os custos de manutenção de forma direta. Por fim, é ainda interessante conhecer como essas empresas vislumbram as barreiras enfrentadas para implantar o TPM e o uso do OEE em seus sistemas de produção.. 1.1.1 PROPOSIÇÃO. Frente a tudo isso, esta pesquisa tem como propósito verificar a validade da seguinte proposição: – As empresas de manufatura no Brasil aplicam o TPM e o indicador OEE, conhecendo quais impactos que essa aplicação tem sobre o custo de manutenção.. 1.2 OBJETIVOS. Para uma melhor compreensão, os objetivos foram divididos em: objetivo geral e em objetivos específicos, a saber: - Objetivo geral: Avaliar se as empresas de manufatura conhecem os impactos que a aplicação do TPM e o uso do indicador OEE podem ter sobre os custos de manutenção.. - Os objetivos específicos são os seguintes:  Apresentar um conjunto de conceitos referenciais acerca das principais terminologias envolvidas (tanto em manutenção quanto em custos e afins);  Situar, tendo por base a literatura consultada, como é feita a avaliação dos impactos da aplicação do TPM e do uso do indicador OEE sobre os resultados da manutenção nas empresas de manufatura no Brasil;.

(22) 4  Verificar as principais barreiras para a implantação do TPM segundo a visão das empresas pesquisadas.. 1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO. No Brasil, até o início desta década, o setor industrial representava 27,2% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro (Figura 1). Dessa fatia, mais da metade (51%) refere-se somente à indústria de transformação, ou de manufatura, como aqui tratada (FIESP, 2015). Figura 1 – Participação por setorial no PIB 2011. Fonte: IBGE. Elaboração: Depecon-FIESP, 2015. Essa mesma indústria enfrenta também acirrada competição interna e externa que exige a melhoria do desempenho da manufatura e o monitoramento de fatores fundamentais para se manter competitiva no cenário global (HOPENBEEK; PINTELON, 2013). Aspectos relacionados à redução de custos e à melhor utilização dos ativos são pontos estratégicos para a sobrevivência das empresas, e a manutenção enquadra-se nessa situação, conceito reforçado pela constatação de que seu gerenciamento aumentou nas últimas décadas (ZUASHKIANI; RAHMANDAD; JARDINI, 2011). Observa-se que o percentual do custo de manutenção em relação ao PIB se mantém num patamar médio acima de 4,0%, o que é bastante significativo para uma atividade considerada não produtiva na maioria das empresas (ABRAMAN, 2013). Outro aspecto interessante é a relação entre o departamento de manutenção e o departamento de produção, que apresenta conflitos devido a perpectivas distintas de prioridades. Se por um lado a área de produção reclama da área de manutenção devido às quebras inesperadas.

(23) 5 que dificultam o atingimento de suas metas, por outro lado a área de manutenção reclama que a área de produção não opera as máquinas de forma apropriada e que não deixa os profissionais de manutenção. realizarem. atividades. para. a. prevenção. de. quebras. (ZUASHKIANI;. RAHMANDAD; JARDINI, 2011). Diferentes categorias de medição de manutenção podem ser encotrados na literatura, como ressaltam Bazrafshana; Hajjarib (2012), com destaque para o método TPM, que provê uma métrica quantitativa chama Eficiencia Global de Equipamento . Mesmo num contexto em que a manutenção já é percebida como função importante para atingir um desempenho sustentável, como assinalam Horenbeek e Pintelon (2012), ainda se percebe uma falta de clareza na leitura do OEE que possa justificar maior esforço para que as áreas de manutenção e produção colaborem entre si. Uma melhor compreensão da empresa a partir do OEE pode contribuir para mudança de atitude mais pro ativa destes setores: produção e manutenção. Numa revisão da literatura preliminar observou-se que existem muitas pesquisas relacionadas aos dois tópicos centrais deste trabalho, o indicador OEE e a aplicação do TPM. No entanto, tais pesquisas, de um modo geral, apresentam-se de forma genérica ou segmentada a uma área de negócio específica ou de características muito particulares - como indústria de manufatura de forma mais ampla. Um número pequeno de trabalhos aborda a relação da gestão da eficiência global de equipamentos como um apoio à redução dos custos de manutenção na manufatura.. 1.4 METODOLOGIA. Esta pesquisa é de natureza aplicada, como definido por Marconi e Lakatos (2010): a pesquisa aplicada, ou empírica, é a aquela utilizada com objetivo de obter informações e/ou conhecimento sobre uma hipótese que se queira comprovar. No tocante à abordagem, esta dissertação traz uma pesquisa qualitativa, de forma a trabalhar as organizações estudadas fazendo observações e juntando evidências Marconi e Lakatos (2010). É ainda uma pesquisa correlacional quanto ao seu objetivo, uma vez que visa estabelecer a existência de relações entre dois ou mais aspectos da situação. Sobre o objetivo este trabalho pode ser classificado também como pesquisa de levantamento exploratório, pois permite obter.

(24) 6 uma percepção preliminar a respeito de um tópico, segundo Filippini (1997) apud Mello e Turroni (2012). Referente ao método, foi realizada uma survey exploratória em 12 empresas de manufatura localizadas na cidade de São Paulo com vivência na metodologia TPM. Survey é um método de pesquisa cujo procedimento prevê a coleta de informações diretamente de pessoas sobre suas ideias, sentimentos, planos entre outros (FINK e KOSECOFF, 1998 Apud MELLO e TURRIONI, 2012). Na Figura 2 é apresentado o outline da pesquisa, demonstrando o fluxo de ações adotadas para a realização deste trabalho..

(25) 7 Figura 2 – Outline da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2016). A pesquisa bibliográfica desenvolveu-se fazendo uso de fonte tradicionais, bem como elementos da mídia eletrônica, em particular artigos referentes aos principais periódicos, autores,.

(26) 8 tecnologias e tendências no desenvolvimento de uma pesquisa bibliométrica, nos moldes como será apresentado no capítulo das referências bibliográficas.. 1.4.1 ESTRUTURA DO TRABALHO. O presente trabalho de mestrado divide-se em cinco capítulos, a partir dos quais buscouse responder a questão chave desta dissertação. Para efetuar uma avaliação e analisar como as empresas avaliam os impactos que o TPM e OEE tem sobre o custo de manutenção. Para tanto, neste primeiro capítulo buscou-se apresentar e introduzir o tema a partir do contexto atual em que se encontra as relações globais em termos de mercados, produção, produtividade, destacando os diversos instrumentos de mensuração de perdas e ganhos sobre o custo de produção e manutenção. Nesse contexto, destaca-se o método TPM e o indicador OEE, mote deste trabalho de pesquisa. A seguir, no segundo capítulo, foi desenvolvido uma revisão da literatura a partir de pesquisas bibliográficas junto a autores que compõe o aporte teórico desta questão, bem como junto a recentes trabalhos acadêmicos, onde tópicos como TPM, OEE, redução de custos, produção e manutenção passam por reflexões relativas ao encaminhamento dado ao tema neste trabalho. No terceiro capítulo destaca-se o processo metodológico percorrido, apresentando os procedimentos, técnicas e as principais teorias que embasam as escolhas aqui vivenciadas. O trabalho de campo, propriamente dito, é apresentado no quarto capítulo, juntamente com os dados levantados, sua sistematização rumo a uma avaliação das práticas desenvolvidas nas empresas pesquisadas. O quinto capítulo apresenta as considerações finais obtidas mediante a análise dos resultados e sugestões para trabalhos futuros.. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO. Conforme Marconi e Lakatos (2010), delimitar o estudo é definir limites para a pesquisa. Assim a pesquisa pode ser delimitada por extensão ou tema que podem restringir o campo de atuação..

(27) 9 Para garantir uma maior coesão e coerência entre os dados buscou-se trabalhar a pesquisa no presente momento restringindo o campo apenas a empresas de manufatura que apliquem a metodologia TPM e utilizem o indicador na gestão de produção OEE. Esta escolha se deve principalmente à necessidade de se obter uma avaliação na qual os resultados não sejam influenciados por características consideradas importantes no referido estudo tais como, nível de conhecimento e nível de aplicação da metodologia. Outro aspecto importante para esse trabalho refere-se, particularmente, à área de Manutenção, ou seja o “Ato ou efeito de manter”; enfim, as medidas necessárias para conservação, avaliação, reparo e execução de tais serviços. Nesse tópico serão abordados aspectos referentes aos conceitos e definições chaves da terminologia utilizada pelo setor, bem como uma breve explanação sobre a história do processo, tipos de manutenção, serviços etc..

(28) 10. 2. REFERENCIAL TEÓRICO. Este capítulo do trabalho apresenta os principais conceitos e definições que vão ancorar as discussões e conclusões na qual a presente pesquisa está fundamentada. Para tanto, avalia-se como importante um breve histórico da questão acerca da Manutenção Industrial, recorte que foi escolhido para ser tratado nesta dissertação, até os apontamentos ligados especificamente ao TPM e ao OEE. Um dos grandes fenômenos entre os anos 1990 e 2000 tem relação com o fato de milhares de empresas terem iniciado a implementação do TPM em suas unidades, no entanto, somente algumas centenas tiveram sucesso nesta tarefa. Assim sendo, de que forma pode-se explicar esses resultados negativos em termos de implementação do TPM para a maior parte das empresas? Segundo Marin-Garcia e Martinez (2013), uma série de fatores podem ser indicados como causas desse expressivo número de insucessos: desde as diferentes culturas empresariais e suas prioridades vigentes, passando pela falta de envolvimento de toda a organização, bem como a falta de uma rotina de controle de resultados de eficiência, falta de conhecimento e/ou de liderança. Algumas características tomadas como inerentes ao comportamento humano, também são fatores apontados como algo que dificulta ou até mesmo inviabiliza a implementação do TPM. Nesse sentido, Nakajima (1989) aponta alguns exemplos, como a resistência às mudanças, caracterizado por pensamentos do tipo: “... a Produção produz e a Manutenção mantém; TPM é mais uma carga de trabalho para a Produção; o departamento de Manutenção perde sua importância com a implementação do TPM; pessoas pouco treinadas da Produção podem se acidentar ao inspecionarem ou repararem os equipamentos; se a disponibilidade dos equipamentos é boa então por que alterar o sistema de manutenção” (NAKAJIMA, 1989, p.49).. Nesse contexto, o OEE mostra-se como uma ferramenta que agrupa variáveis importantes nos sistemas de avaliação de desempenho das empresas. Este indicador tem sido utilizado para medição das perdas do sistema produtivo e por isso mesmo passa a ser um dos aspectos de.

(29) 11 análise deste trabalho. Porém, apesar das já atestadas vantagens (DOGRA et al., 2011), não é um instrumento de uso sistemático na indústria de manufatura brasileira. No conteúdo deste capítulo são apresentados, além de algumas definições e conceitos, as aplicações e os ganhos potenciais proporcionados a partir dos indicadores propostos e, em particular, no que tange à área de Manutenção.. 2.1 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL. O setor de manutenção foi visualizado historicamente como um setor de conserto, apesar do próprio nome indicar o sentido de “manter as condições de funcionamento” (BAZRAFSHAN; HAJJARIB, 2012). Esse aspecto gerou por muito tempo uma desvalorização do setor e uma dada discriminação no que tange ao profissional que, com baixas exigências técnicas, foi relegado a desqualificação e baixos salários. No entanto, as tendências mundiais em termos de organização produtiva empresarial revelam que novas e diversificadas estruturas destacam-se no atual quadro de mercados globalizados basicamente em função de: uma complexidade e aprimoramento cada vez maior da tecnologia; o aumento das exigências quanto as diversificações e a qualidade de produtos e serviços; necessidade de maior flexibilidade das empresas ante a um mercado cada vez mais amplo e dinâmico, entre outros (SHARMA, SHUDHANSU e BHARDWA 2012). Baseado em Kumar et al., (2013) pode-se destacar que nos últimos anos a manutenção evoluiu talvez até mais que outras áreas do gerenciamento. Isso devido a uma maior diversidade de itens físicos – como as construções, instalações e equipamentos – no rol das atividades de Manutenção, bem como no grau de complexidade dos projetos, equipamentos e sistemas produtivos da atualidade. Cézar, Lima e Simon (2014) revelam que, paulatinamente, tomou-se consciência do quanto uma falha de equipamento repercute na produção, afeta a segurança, abala o meio ambiente; da relação entre a manutenção e a qualidade dos produtos, redução de custos desta produção, e uma maior pressão para se atingir alta disponibilidade da instalação. Esse setor vem se transformando e despertando cada vez mais atenção das instituições empresariais. Se antes já foi considerado um “mal necessário” (CHAKRAVORTY, 2011) relegado a segundo plano como mais um componente de despesas. Tendo em vista a evolução das tecnologias, bem como as exigências e desafios de mercados globais, percebe-se que a preservação da integridade dos equipamentos influi diretamente nos padrões de qualidade, na.

(30) 12 produtividade, sendo ainda um dos fatores que podem contribuir para a redução de custos e o aumento da competitividade da empresa (SALONEN;BENGTSSON, 2011). Para uma melhor compreensão de Manutenção, apresenta-se no anexo 2 um conjunto de termos comummente utilizados nesse assunto e que serão utilizados, de forma esporádica, no presente trabalho.. 2.2 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE. Como observado anteriormente, as últimas décadas do século XX trouxeram consideráveis transformações tanto na visão, quanto no desenvolvimento da estrutura e do trabalho da área de Manutenção. O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação de todos os funcionários. Surgiu, há décadas, no Japão, e chegou aos Estados Unidos em 1987, tendo logo em seguida sido introduzido no Brasil, por meiode visitas do Dr. Seiichi Nakajima. Segundo o Dr. Nakajima, a melhor prevenção contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, daí a frase “Da minha máquina cuido eu” (DOGRA et al., 2011). A Pesquisa Nacional da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos - (2013), apresenta o TPM como um dos modelos mais utilizados por empresas brasileiras. Daí, também a importância e atualização de estudos que investiguem a maneira como as empresas utilizam esse modelo de gestão e como essa filosofia, originária do Japão, tem se adaptado à realidade brasileira. Traduzido como Manutenção Produtiva Total, o TPM aqui abordado é, segundo Chakravorty (2011) o Total Productive Maintenance e constitui-se de atividades de manutenção,. com a participação de todos os funcionários da empresa, estando entre os métodos considerados mais eficazes para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as mudanças da sociedade contemporânea. Para Dogra et al. (2011), TPM é um modelo de referência utilizado para a busca de melhoria de competitividade, no qual se destacam três razões principais para sua popularidade: i) Cultivar um sentido de propriedade em que o operador assume a responsabilidade pelo cuidado no seu equipamento., ii) utiliza equipe multifuncionais constituídas por operadores, mantenedores, engenheiros e gerentes para melhorar o desempenho dos funcionários e equipamentos individuais ., iii) estabelecer um cronograma ideal de limpeza e manutenção preventiva para estender a vida útil da planta e maximizar o seu tempo de funcionamento..

(31) 13 Apesar de ser um sistema de gestão originário do Japão, é embasado no conceito de Manutenção Preventiva ou Manutenção Produtiva, concepções desenvolvidas anteriormente nos Estados Unidos. De qualquer forma, reforça e destaca a importância de uma política adequada de manutenção, no sentido de manter a capacidade e a disponibilidade dos equipamentos, aumentando a confiabilidade (evitando quebras) e aumentando a manutenibilidade, ou seja, criando condições de uma intervenção corretiva rápida e eficaz, quando a falha ocorrer (SHARMA, SHUDHANSU E BHARDWA, 2012 ; MARCORIN E LIMA, 2003). Para Chakravorty (2011) o TPM “é um sistema global de manutenção industrial baseado na capacidade humana e na participação de todos para maximizar a utilização dos ativos”. Para o mesmo autor, “o TPM é uma filosofia de manutenção industrial adaptada pelas empresas japonesas como um sistema de gerenciamento e organização baseado em pequenos grupos de melhoria por meio de sua própria iniciativa”. O TPM é um método de gestão que atua na identificação e eliminação de perdas existentes no processo produtivo. Dessa forma, ainda maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos. Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Ante à cadeia de suprimentos e à gestão de materiais, reduz o tempo de resposta, aumentando a satisfação do cliente e fortalece a posição da empresa no mercado (PELLEGRINI, 2011). O TPM, desde do final da década de noventa, vem sendo chamado de Total Productive Management (Gerência Produtiva Total), a qual a atenção maior se dá não só na relação entre operador e mantenedor no cuidado do equipamento, mas também no gerenciamento das diversas fases do processo de produção e na motivação dos empregados em gerir e melhorar suas atividades objetivando menor perda e maior lucratividade ao negócio (DOGRA et al, 2011). Segundo Cesar, Lima e Simon (2014), pode-se avaliar o propósito do TPM da seguinte forma: - construir maneiras para prevenir as perdas no chão de fábrica. Para tanto, deve, ainda abranger a totalidade dos departamentos: desde a manutenção, passando pelas finanças e pela operação, engenharia, armazenagem e transportes entre outros; - objetivar o aprimoramento da capacitação do operador para desempenhar funções múltiplas; assim como os técnicos mantenedores, diversificando sua atuação no trabalho; do mesmo modo que o engenheiro de processos, torna-se capaz de projetar equipamentos que dispensem manutenção;.

(32) 14 - objetivar a melhoria do equipamento, via melhoria de confiabilidade e eficiência dos equipamentos e, por conseguinte a melhoria da qualidade do produto, de modo a garantir a eficiência global das instalações; otimização da vida dos equipamentos por meio de programa de manutenção; integração global dos setores envolvidos no plano de elevação da eficiência; colaboração dos funcionários no processo de fabricação; criação de equipes de trabalho.. 2.2.1 OS OITO PILARES DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE. O Programa TPM é composto de oito pilares de sustentação que são listados a seguir (Figura 3) e melhor explicados na sequência (BENELLI, PILATTI, FRASSON, 2009). I-. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA. II-. MANUTENÇÃO PLANEJADA. III-. MELHORIAS ESPECÍFICAS. IV-. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO. V-. MANUTENÇÃO DA QUALIDADE. VI-. CONTROLE INICIAL. VII-. TPM ADMINISTRATIVO. VIII- SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE.

(33) 15 Figura 3 – Os oito pilares do TPM. Fonte: Adaptado pelo autor do original de Nakajima, 1989. I-. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA). Segundo Gonçalves (2014), a proposta da manutenção autônoma relaciona-se à mudança do conceito dos colaboradores (operadores) de linha do tipo “eu opero”, “você concerta”, para o conceito de que “do meu equipamento cuido eu”. As etapas de implementação da MA Etapa 0: Preparação. Etapa 1: Limpeza e inspeção. Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difíceis. Etapa 3: Elaboração dos padrões provisórios de limpeza/ inspeção/ lubrificação. Etapa 4: Inspeção geral. Etapa 5: Inspeção autônoma. Etapa 6: Padronização. Etapa 7: Efetivação do controle autônomo. Aqui, nas etapas de 0 a 3, procura-se reduzir o tempo entre quebras, buscando a satisfação das condições básicas do equipamento, o cumprimento das condições de uso, a restauração das deteriorações, melhorias de pontos deficientes e elevação das habilidades dos operadores. A implantação de metodologias como a técnica dos 5S importada do Japão. A implementação do método contém 5 sensos, que devem ser seguidos: - Senso de Utilização.

(34) 16 (Seiri). - Senso de Limpeza (Seiso). - Senso de Ordenação (Seiton). - Senso de Saúde (Seiketsu). E, por fim, (Shitsuke). - Senso de Autodisciplina (PAULA et al, 2010). A prática de melhorias contínuas, KAIZEN (obtidas por pequenas mudanças nos processos existentes, por meio da criatividade das pessoas que trabalham com o equipamento), resulta no fazer com que as inspeções sejam rotineiras e eficientes. Quanto a inspeção geral, o equipamento será restaurado por meio de inspeções gerais da parte externa e do aperfeiçoamento da confiabilidade (DOGRA et al, 2011).. II-. MANUTENÇÃO PLANEJADA (MP). Para Chakravorty (2011), este pilar objetiva maximizar a confiabilidade dos equipamentos e sua disponibilidade física, eliminando aspectos como a manutenção não programada, bem como reduzindo a frequência da manutenção programada, mantendo dessa forma o equipamento em sua condição normal. Outro aspecto, refere-se à tomada de consciência acerca das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e às mudanças da forma de pensar as divisões de produção e manutenção, com redução de falhas e defeitos com o mínimo custo (PAULA et al 2010). Atuação das funções da Produção e Manutenção, podem ser melhor especificadas como a seguir: . Produção – Cabe a este setor a observação das condições básicas do equipamento (limpeza e lubrificação), bem como a manutenção das condições operacionais, a restauração das deteriorações por meio da inspeção e descobertas precoces, além do aprimoramento dos conhecimentos de operação dos equipamentos.. . Manutenção – Aqui, cabe o fornecimento de apoio técnico as atividades de Manutenção Autônoma desenvolvidas pela produção. É importante, por um lado, não omitir e garantir a restauração de deteriorações por meio de procedimentos de inspeção, verificação e desmontagem e, por outro lado, estar atento e ser efetivo quando do descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condições operacionais. Destaca-se, ainda, o aprimoramento dos conhecimentos de manutenção.. No intento de manter o maior controle possível sobre a ocorrência de falhas, Silva (2013) indica seguir as etapas: 1. Aumentar o MTBF (“Mean Time Between Failures”, Tempo Médio Entre Falhas): Introdução da Manutenção Autônoma. - Restauração de deteriorações negligenciadas. Remoção das deteriorações forçadas provocadas por fadiga. - Estabelecer condições.

(35) 17 básicas (limpeza, lubrificação e reapertos). - Manter as condições de operação (vibração, ruídos, carga adequada). 2. Prolongar a vida útil: - Melhoria nos pontos fracos do projeto e nos pontos relacionados a sobrecarga. Eliminação de falhas esporádicas por meio de melhoria nos métodos operacionais e de reparo. 3. Restauração das deteriorações às condições originais: - Padronização e execução da manutenção periódica. - Compreensão da natureza das deteriorações internas, por meio dos 5 sentidos. 4. Previsão das falhas: - Técnicas de diagnósticos de equipamentos: vazamentos, rachaduras, corrosão, vibração excessiva, deterioração do lubrificante, afrouxamento, medição da vibração, medição ultra-sônica, avaliação das vedações, etc. (SILVA, 2013).. III-. MELHORIAS ESPECÍFICAS (ME). A chamada Melhoria Individual descreve a atividade destinada a erradicar de forma concreta as oito grandes perdas de um equipamento. Uma vez eliminadas tais perdas, ocorre uma melhoria na eficiência global do equipamento alcançando a chamada Eficiência Operacional Máxima, que tem relação direta com o OEE (AVANCINI, HELLENO e SIMON 2015). Essa eficiência, como trata o autor, expressa a utilização plena das funções e capacidades de um equipamento. Avancini, Helleno e Simon (2015), ainda destaca que o aumento da eficiência, deve ser trabalhado identificando e eliminando os oito fatores principais que constituem o obstáculo à eficiência. Neste trabalho não há uma discussão mais aprofundada dessas perdas por não serem o foco principal de pesquisa.. IV-. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO (ET). Este pilar tem como objetivo prover recurso estruturado para desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos junto ao pessoal da manutenção e da produção. Partindo da filosofia TPM, pode-se definir “habilidade” como sendo o poder de agir de forma correta e automaticamente (sem pensar), com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os fenômenos e utiliza-los durante um grande período. Furlan e Leão (2010), destacam que o pilar referente a educação e treinamento é fundamental para o processo de melhoria, desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades. Por tudo isso, é fundamental que o operador seja.

(36) 18 continuamente capacitado, por meio de cursos e palestras, para que o mesmo possa conduzir uma manutenção voluntária, sem o receio de cometer erros. As habilidades deste pilar são classificadas em 5 fases: 1. Não sabe; 2. Conhece a teoria; 3. Pratica com dificuldade e dispersão; 4. Pratica com habilidade; 5. Pratica com muita habilidade e ensina. Todo sistema TPM é alicerçado no ser humano e dele depende para a obtenção de resultados efetivos. Do ponto de vista da empresa, um programa de treinamento deve ser visto como um investimento no qual não se deve economizar, tendo em vista que o retorno é garantido.. V-. MANUTENÇÃO DA QUALIDADE (MQ). A Manutenção da Qualidade é compreendida pelas atividades destinadas a definir as condições do equipamento que excluam defeitos de qualidade; partem, assim, do conceito de manutenção do equipamento em perfeitas condições, como referência a ser mantida e, dessa forma, garantir a perfeita qualidade dos produtos processados. A manutenção da qualidade do produto e a garantia da sua homogeneidade vêm se tornado cada vez mais importante dentre as atividades de produção. Partindo da observação de que é fundamental garantir as boas condições das máquinas, uma vez que estas afetam significativamente a garantia da qualidade do produto final, o trabalho no equipamento é um dos pontos centrais da produção, principalmente quando se tem a adoção de sistemas de automação e economia de energia nas linhas de produção. Daí, segundo Santos (2009), a importância do uso responsável de indicadores como o OEE, que permite que as empresas acompanhem seus processos de produçao industrial de forma tal que possam identificar perdas executando mensurações sistemáticas de disponibilidade, desempenho e qualidade.. VI-. CONTROLE INICIAL (CI). Esse pilar do TPM desenvolve métodos e atividades que visam reduzir as perdas do no processo de produção plena, por meio da adoção de aprimoramento das deficiências do equipamento. Assim, tanto para processos como em máquinas novas é aplicado um conjunto de.

(37) 19 práticas obtidas por meio dos conhecimentos adquiridos com a experiência em processos e máquinas que já sofreram aperfeiçoamento do TPM, resultando assim em equipamentos livres de reparos, de facíl manutenção e uso (CHAKRAVORTY, 2011). O TPM objetiva alcançar o máximo rendimento operacional global das máquinas, minimizando os custos de durante sua vida útil. Segundo Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012), destaca-se a administração inicial das máquinas ser fundamental para possibilitar um projeto que previna a necessidade de manutenção. O pilar de Controlo Inicial participa da definição dos atributos envolvidos no investimento de uma máquina nova, baseada nas informações que contribua para a prevenção de manutenção.. VII-. TPM ADMINISTRATIVO (ADM). Para Sharma, Shudhansu e Bhardwa (2012) esse pilar tem como foco a agilização, aprimoramento e consequente melhoria da qualidade de informações administrativas de forma a desburocratizar e eliminar o desperdício e possíveis desperdícios oriundos das actividades de escritório. Destaca-se, assim, a importância da efetividade de todas as atividades organizacionais. Dessa forma, segundo tais autores, os resultados devem ser obtidos como contribuição para o gerenciamento da empresa. Assim sendo, busca-se lidar com o escritório aplicando-se técnicas do TPM para equipamentos no escritório, como ocorre na própria fábrica, definindo o setor e estabelecendo metas. Silva (2013) destaca ainda dois aspectos tidos como missão do escritório no TPM, sendo o que e quais tarefas devem ser realizadas para apoio as acções do TPM na produção. É vital, então, pensar nos setores administrativos como Vendas, Marketing, Desenvolvimento e Projeto ou mesmo quanto as atividades de melhoria individual buscando o aprimoramento de aspectos como minimizem as perdas neste departamentos.. VIII- SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE (SHE). Pode-se considerar como objetivo deste pilar eliminar toda e qualquer perda relativa ao meio ambiente, higiene e segurança. Todos os níveis hierárquicos dos departamentos de produção, manutenção e engenharia devem buscar trabalhar para que se alcancem tais objetivos. A segurança pode ser melhorada consideravelmente quando, além da atuação da do departamento de segurança a manutenção e a produção também se preocupam com este fator..

(38) 20 Tais cuidados individuais devem ser exigidos e viabilizados pela empresa, evitando ainda as faltas por motivo de doença e outros contratempos afins (AVANCINI et al, 2015).. 2.2.2 MANUTENÇÃO E TPM. Por conta da maneira descolada de outras partes ativas da organização, como foi levado ao longo do tempo, o setor de Manutenção sofreu com a ausência de uma visão mais profissional que, segundo Kumar et al ( 2013), abarcasse um planejamento para as atividades, pesquisa e estudos específicos para a analise seu desempenho e para indicar seu impacto na minimização de custos, garantia de qualidade do produto final, entre outros importantes aspectos. Pensando em termos de uma linha do tempo no que se refere à Manutenção, pode-se analisar uma evolução paulatina ao longo dos últimos dois séculos. Assim, é possível ver que da Revolução Industrial (séc. XVII) até o final da II Guerra Mundial (1945) o que era tomado como prática era a chamada “Manutenção pós-quebra” ou BM (Breakdown Maintenance). A Figura 4 mostra de forma resumida e esquemáticos os vários tipos de manutenção organizados num mesmo sistema. Figura 4 – Tipos de manutenção.

(39) 21. Fonte: Adaptado pelo Autor de Apostila: O Facilitador e o TPM (Loss Prevention, 2007) Observa-se a seguir, nessa mesma linha do tempo, destaca a partir de 1951 com a Manutenção Preventiva, seguida pela Manutenção de Melhoria (1957) e pela prevenção da Manutenção (1960). Essa etapa constitui a chamada TBM (Time Based Maintenance), ou ainda, “Manutenção Baseada no Tempo” (SHARMA, SHUDHANSU E BHARDWA 2012). Por fim, no último trecho dessa escala temporal, destaca-se a partir dos anos 1970, a Manutenção Baseada nas Condições (CBM – Condition Based Maintenance). É o início da era da “Manutenção Produtiva Total” que, mais tarde, nos anos 2000, se desenvolveria num novo paradigma de Gestão (TPM ). Nesse contexto, ainda se destacam alguns marcos como mostra Duarte, (2011) Pode-se ainda um exemplos da literatura pesquisada ao longo desta investigação a cerca da TPM e de algumas classificações: é o trabalho de Busso e Miyake (2013). Busso e Miyake (2013) destacam a importância do advento da filosofia de manutenção produtiva total (TPM) sob os auspícios do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) que trouxe a noção de que é necessário desenvolver uma visão mais holística do sistema de manufatura. Para tanto, seria, então, fundamental estabelecer uma forma mais abrangente de medir o aproveitamento da capacidade produtiva (BUSSO e MIYAKE, 2013)..

(40) 22 Assim sendo, foi proposto o OEE, um indicador que mede a utilização efetiva da capacidade dos equipamentos e cumpre a função de controle gerencial (NAKAJIMA, 1989).. 2.3 OEE. “Overall Equipament Effectivences”, ou em português, Eficiência Geral de Equipamento, denomina um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance, para medir a efetividade geral dos equipamentos e sistemas de produção. Rudek, Turquino e Zattar (2010), esse conceito foi introduzido por Seichi Nakajima, como uma medida fundamental para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado como um dos componentes fundamentais da metodologia do TPM para medir os resultados desse conceito. A Figura 5 ilustra as perdas bem como os tempos que agregam valor, sendo: - Disponibilidade = Tempo Bruto de Operação – Paradas não Planejadas; - Performance (ou Desempenho ou Eficiência) = Tempo Real de Produção – Perdas de Eficiências; - Qualidade = Tempo Efetivo de Operação – Perdas de Qualidade;.

(41) 23 Figura 5 – Representação das Perdas do OEE. Fonte: Adaptado de Takashi e Osada, (1993) De acordo com Nakajima (1988), o OEE resulta da multiplicação direta de indicadores referentes a três fatores: Disponibilidade de equipamentos, Performance (ou Desempenho ou Eficiência) e Qualidade (Figura 6). De forma matemática, o OEE pode ser dado pela equação 1 Figura 6 - Representação gráfica da composição do OEE.

(42) 24. Fonte: Adaptado de Da Silva (2009). Equação 1 A definição de cada elemento da Equação 1 é dada a seguir. 1 – Fator de Disponibilidade. O fator de disponibilidade (Equação 2) se reduz pelas paradas de equipamento causado por ocorrências, como p.ex.: • Falta temporária de mão-de-obra (período curto); •Falta temporária de materiais; • Falta de ordem de produção; •Aguardando manutenção; •Aguardando liberação do Setor de Qualidade; • Queda de energia.. Equação 2 2 - Fator de Performance.

(43) 25 Este fator é a medida de perdas em relação ao volume a ser produzido dentro do período determinado, também conhecida no mercado como Taxa de velocidade de operação. É calculada por meio da Equação 3:. Equação 3 Ou (Equação 4):. Equação 4. Deve ser considerado que o fator de performance apenas se baseia no tempo realmente produzido e não ao tempo de disponibilidade.. 3 - Fator de Qualidade Este indicador é a medida para perdas devido produtos defeituosos, e pode ser calculado pela Equação 5.. Equação 5. Cálculo do OEE Como o OEE é o produto dos fatores de disponibilidade, performance e qualidade, o cálculo a partir da Equação1, Nakajima (1989) também idealiza um conjunto de valores para os 3 fatores da expressão OEE: - Disponibilidade: acima de 90%, o que significa apenas 10% disponível para outras atividades, ajuste, troca de ferramenta, etc; - Performance: acima de 95%, ou seja, não deve ter perdas por micro paradas, velocidade de trabalho reduzidas maiores 5%;.

(44) 26 - Qualidade: acima de 99%, ou seja, não ter perdas por rejeito superiores a 1%. Neste sentido a expressão OEE indicada por Nakajima (1989) como ideal a ser obtido, tem-se:. OEE = 90% x 95% x 99%. . OEE = 85%. Esse valor pode ser considerado como índice de Classe Mundial (o valor de OEE em 85%). A seguir, tem-se a Figura 7 que ilustra um conceito bastante utilizado na indústria: as grandes perdas da produção e sua relação com os fatores do OEE..

(45) 27 Figura 7 – Relação entre as seis grandes perdas e os fatores do OEE. Fonte: Adaptado de Rudek, Turquino e Zattar (2010). Para tentar monitorar tais perdas, existem no mercado alguns softwares que facilitam a gestão do indicador OEE, efetuando o monitoramento “online” do equipamento, comparando os tempos estabelecidos como ideal com os resultados reais do ciclo de produção. Prodwin, CODI e PPI-MultiTask são algumas das ferramentas para mensuração eletrônica, embora algumas empresas ainda utilizam apontamento manual. Os métodos de medição eletrônica do OEE visam facilitar a disponibilização dos dados referentes à máquina, linha de produção ou planta industrial a ser acompanhada. No entanto, a gerência de produção necessita ter, antes de tudo, clareza para saber o que avaliar, o que mensurar, o que e como comparar, para saber se o desempenho está bom ou ruim. Figura 8 – Exemplo de medição de OEE.

(46) 28. Fonte: Adaptado pelo Autor do software Prodwin Outro aspecto importante do OEE é que ele revela quanto tempo o equipamento produziu em relação ao tempo disponível. Por outro lado, no tocante às perdas, o OEE apresenta quanto houve de perda destacando também onde estão tais perdas – facilitando, dessa forma as dinâmicas da gestão da produção que precisa tomar atitudes assertivas e bem orientadas para atingir as metas do setor. Figura 9 – Exemplo de medição eletrônica de OEE com detalhes das paradas. Fonte: Tela do software PW adaptada pelo Autor A Figura 9 descreve sobre os tempos de paradas e suas principais causas, destacando ainda a gravidade das repercussões das mesmas (destaque para as cores) sobre toda a relação entre perdas, custos e escolhas, que, por sua vez culminam no planejamento estratégico do setor de manutenção. Ainda de acordo Zuashkiani, Rahmandad e Jardine (2011), apenas quando os custos de um programa de manutenção são apresentados comparativamente com os custos gerais da falta de manutenção é que se torna possível persuadir o corpo diretivo das empresas a implementá-los..