Gestão de Múltiplos Segmentos e os Desafios para Distribuidores
de Insumos
Matheus Alberto Cônsoli* Lucas Sciencia do Prado*
(Participação Markestrat no REMF – Fórum Executivo de Gestão de Distribuidores de
Insumos, realizado no Centro de Eventos da Universidade de Purdue, em Indianápolis,
Indiana, EUA)
Dando continuidade ao nosso compromisso de trazer informações e discussões relevantes
para o setor de distribuição de insumos, discutiremos nesse primeiro artigo a respeito do
evento realizado nos EUA nos dias 31/05 e 01/06/2012 no REMF – Fórum Executivo de
Gestão de Distribuidores de Insumos, a questão da gestão de múltiplos segmentos de mercado
e seus impactos na gestão de clientes e equipe de vendas.
Um primeiro assunto a se destacar nesse tema é que com a ampliação das linhas de produtos e
atuação dos distribuidores, bem como os diferentes tipos e perfis de clientes com os quais
lidamos durante o processo técnico-comercial e de gestão de relacionamento, algumas
questões surgem, tais como: Quanto conhecemos das preferências e perfis estratégicos dos
nossos clientes? Temos que atender a todos da mesma forma? Quais principais perfis e como
atendê-los? Especializamos nossa equipe por produto, tipo de cliente ou região?
Todas essas questões possuem respostas, mas não necessariamente uma única resposta!
Dentre as discussões e apresentações realizadas no REMF em Indianápolis, primeira
abordagem foi que precisamos segmentar nossos clientes de maneira mais científica. Apenas
tamanho, compras atuais e potencial, apesar de ser um bom direcionador, não é suficiente para
ajudarmos a responder as questões acima.
No caso Americano, desde 1991 a Universidade de Purdue e o CAB – Center for Food and
Agricultural Business realizam pesquisas sistemáticas para caracterização e entendimento do
perfil de compras e comportamento do produtor. Infelizmente, temos conhecimento de poucos
estudos e com dimensão menor no Brasil. Entretanto, o AgroFea Ribeirão/USP, em parceira
com a Universidade de Purdue e a Universidade Austral de Rosário, replicarão a mesma
pesquisa nos EUA, Brasil e Argentina a partir de 2012. Assim, passaremos a ter melhores
informações e comparativos a respeito do comportamento de compras do produtor rural.
Para fins de informação, o Box abaixo trás um resumo da última pesquisa realizada em
Purdue e publicada em 2012. Para consultar a pesquisa completa, acesse
https://www.ifama.org/publications/journal/vol15/cmsdocs/20110056_Formatted.pdf
Box 1 – Como Grandes Produtores Escolhem seus Fornecedores de Insumos 0 20 40 60 80 100
Equilíbrio Preço Perfomace Conveniência
18 15 6 52 21 17 9 25 20 47 17 13 25 16 61 6 16 5 7 4
Segmentos de Mercado de Sementes
Conveniência / Localização Atendimento ao Cliente Preço Performace Serviço de Apoio
13,8% 17,9% 10,1% 58,2% Percentual da Amostra 0 20 40 60 80 100 120
Equilíbrio Preço Perfomace Conveniência
17 11 7 42 21 13 9 27 23 47 16 18 24 23 62 9 16 5 7 4
Segmentos de Mercado de Defensivos Agrícolas
Conveniência / Localização Atendimento ao Cliente Preço Performace Serviço de Apoio
57% 18% 14,4% 10,6%
Com isso, entramos em um assunto já bastante discutido, mas de fato bem pouco implementado nas empresas de distribuição de insumos, que envolve a Gestão de Clientes Especiais e Relacionamento com Clientes – o Famoso CRM.
A discussão que geralmente temos com os distribuidores que atuamos e que foi igualmente levantada por um moderador durante o evento REMF foi: Você conhece seus clientes? Em geral a
0 20 40 60 80 100 120
Equilíbrio Preço Perfomace
28 24 10 24 11 13 19 50 22 16 10 43 14 6 12
Segmentos de mercado para produtos de saúde animal
Conveniência / Localização Atendimento ao Cliente Preço Performace Serviço de Apoio
57,6% 17,7% Percentual da Amostra 24,7% 0 20 40 60 80 100 120
Equilíbrio Preço Perfomace
25 23 10 23 16 10 19 49 30 17 8 40 17 4 10
Segmentos de mercado para Ração
Conveniência / Localização Atendimento ao Cliente Preço Performace Serviço de Apoio
58,4%
Percentual da Amostra
19,9% 21,7%
Verifica-se que para sementes, 58,2% dos produtores possuem um perfil equilíbrio, considerando de maneira bastante homogênea os critérios de conveniência, atendimento, preço, performace e serviço. Para os segmentos de defensivos, saúde animal e rações, essa proporção é de 57%, 57,6% e 58,4% respectivamente. Assim, percebe-se elevada concentração de produtores que valorizam e demandam diversos atributos na relação com seus fornecedores de insumos.
É interessante notar que os demais perfis variam mais dependendo da categoria de produtos. No caso do segmento de sementes, o perfil “performace” representa quase 18% da amostra, sendo 24,7% dos produtores em saúde animal e 21,7% para rações. O perfil “preço” foi predominante apenas no mercado de defensivos, representando 18% da amostra da pesquisa.
resposta é sim! “Temos conhecimento e nossa equipe sabe o que fazer”. A segunda pergunta então é: Prove?
Nesse ponto as coisas complicam. Em geral as empresas possuem informações dispersas sobre os clientes – dados em sistema, materiais, planilhas e muita coisa “na cabeça” da equipe comercial. De fato, a grande estratégia - e foi apresentado por um distribuidor da Nova Zelândia – é fazer com que as informações de clientes sejam institucionalizadas na empresa. Isso implica que as informações passem a ser de propriedade da empresa, coletadas e atualizadas de maneira sistemática, organizadas de forma centralizada e utilizadas de maneira estratégica. Isso é a base do CRM que foi debatido no evento.
A questão confortante é o problema que temos em sistemas, procedimentos e resistência da equipe de vendas é a mesma que os distribuidores de insumos possuem pelo mundo a fora. Assim, quebrar esse paradigma da equipe comercial e criar metodologias para sistematização e aproveitamento das informações pode ser a chave para o início de um bom CRM nos distribuidores.
Um dos moderadores então disse – Parem de reclamar e vamos começar de fato a fazer algo novo, diferente!
Voltando ao tema central, por que ter todo esse processo? Pois precisamos responder duas coisas importantes sobre nossos clientes: O que nossos clientes valorizam? E, por quê?
A resposta a essas perguntas, como as discutidas anteriormente, são as que possibilitarão de fato a implementação de processos funcionais e efetivos de gestão de clientes. Ademais, além dos dados operacionais e estruturais do negócio do produtor, é preciso um profundo conhecimento das atividades de apoio que o produtor realiza e as informações técnicas que ele demanda (tanto quantitativas quanto qualitativas). Nossa opinião nesse sentido é que estamos em desvantagem em relação aos americanos nesse processo.
Se considerarmos que o produtor no Brasil possui tipologia de perfis semelhante ao americano (e acreditamos que os resultados serão parecidos nesse sentido), com preferências e perfis baseados em preço, performance, conveniência e balanceado (considera todos os fatores quase igualmente), que estratégias podem ser adotadas?
Uma das discussões a partir desse tema durante o REMF foi que implementar CRM envolve escolhas (tradeoffs). Por exemplo, ao se priorizar determinados tipos de cliente ou tamanhos, será necessário dar menos atenção e esforços em outros grupos. Isso é fácil falar, mas difícil de implementar e embutir no comportamento da equipe de vendas.
Ademais, partindo-se desses segmentos (por perfil) a pergunta de um participante foi – “O que é melhor: capacitar equipe para saber de adaptar a cada situação ou segmentar equipe de acordo com sua capacidade/perfil de atender certos tipos de clientes?”
A resposta predominante mais aceita foi que é mais adequado segmentar a equipe do que achar que vendedores terão ampla capacidade de se adaptar em cada situação. Eles naturalmente vão escolher e dar mais atenção aos clientes que estejam mais aptos a atender em termos de perfil e preferência, e provavelmente não implementarão corretamente sua estratégia de CRM.
Por fim, dada à ampliação natural do portfólio de negócios dos distribuidores de insumos (no Brasil e nos outros países também), um moderador apresentou dados de que, se as empresas de fato implementarem um CRM efetivo, segmentar equipe de vendas e trabalhar melhor mix de produtos e “cross-selling”, elas podem dobrar a rentabilidade do negócio.
Entretanto, para isso será necessário institucionalizar a questão das informações estratégicas de clientes, com impactos em melhoria na capacitação das equipes, o uso de políticas de preço, orientação técnica e ações de relacionamento diferentes para cada segmento de clientes que adotarmos. Estamos fazendo isso?
Nos próximos artigos falaremos dos demais temas do evento, como vendas diretas, volatilidade e risco, atendimento a grandes clientes, distribuidor como provedor de informações e serviços de valor e gestão de pessoas.
Bom trabalho a todos!
* Os autores são consultores da Markestrat e atuam em projetos em agronegócios e distribuição de insumos
agropecuários. Para maiores informações visite www.markestrat.org.
* Matheus Alberto Consoli -Especialista em Estratégias de Negócios, Gestão de Cadeias de
Suprimentos, Distribuição e Marketing. Doutor pela EESC/USP. Mestre em Administração pela FEA/USP. Administrador de Empresas pela FEA-RP/USP.
* Lucas Sciencia do Prado - Especialista em planejamento estratégico e gestão de canais de
distribuição agropecuários, Negociação Empresarial e Desenvolvimento de equipes comerciais. Doutorando e Mestre em Administração de Organizações pela FEA-RP/USP. Administrador de Empresas pela FEA-RP/USP.
