Sistema Toyota de produção. Anie K. da R. Oliveira Int. à Gestão da Qualidade

(1)

Sistema Toyota de produção

Anie K. da R. Oliveira

(2)

Bases do modelo japonês de

administração

.

Shewhart Shewhart Deming Deming Ford Ford Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e a economia de recursos Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e a economia de recursos Sistema Toyota de produção Sistema Toyota de produção Taylor e outros da administração científica Taylor e outros da administração científica Modelo japonês de administração Modelo japonês de administração

(3)

O modelo Japonês de adminstração

Sistema Toyota de produção

Círculos da qualidade

Fatores culturais na adminstração japonesa

(4)

Sistema Toyota de produção

Origens (Taiichi Ohno)

Princípios mais importantes:

Eliminação de desperdícios,

Fabricação com qualidade.

(5)

Sistema Toyota de produção

Eliminação de desperdícios

Reduzir ao mínimo as atividades que não

agregam valor ao produto

Racionalização da força de trabalho

Líder em vez de supervisor

Just in time

Reduzir ao mínimo o tempo e o volume de estoques

Produção flexível

(6)

Sistema Toyota de produção

Fabricação com qualidade

Objetivo primordial a identificação e correção de

defeitos e eliminação de suas causas

Fazer certo da primeira vez

O trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho Correção dos erros em suas causas fundamentais

Os “cinco por quês” ou 5 whys

(Por que, O Que, Onde, Quando e Quem) ou (Why, What,

Where, When, Who)

Círculos da qualidade

Estudo e proposta de solução de problemas que afetam a

(7)

Sistema Toyota de produção

Técnica do 5W2H

esta solução? ter este problema?

Quanto Custa / How Much

vai ser implementada? surgiu o problema? Como / How será o responsável? está envolvido? Quem / Who será implantada? ele se encontra? Onde / Where será feito? (desde quando) ele

ocorre?

Quando / When

foi definida esta solução? ocorre ?

Por quê / Why

vai ser feito? Qual a ação? é o problema? O quê / What Soluções Problemas Perguntas

(8)

Círculos da Qualidade

Metodologia dos Círculos da Qualidade

Identificação dos problemas que causam

prejuízos

Identificação dos problemas prioritários

Propor soluções e formas de implementá-las,

(9)

Círculos da Qualidade

Princípio de Pareto

Técnica que permite à empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas

Causas Efeitos Principais Causas significativas Muitas Causas insignificantes 20% das causas 80% das causas 20% dos efeitos 80% dos efeitos Fonte: MAXIMIANO, 2007 Fonte: MAXIMIANO, 2007

(10)

Círculos da Qualidade

Diagrama de Ishikawa

Tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade

(11)

Fatores culturais na adm. japonesa

Influência do pensamento ocidental

Taylor, Ford, Shewhart, Deming, Feigenbaum e outros

A influência da cultura japonesa Combate ao desperdício

(12)

Fatores culturais na adm. japonesa

■ Combate ao desperdício

País pequeno

Poucos recursos naturais

Espírito de economia e eficiência Combatividade

(13)

Fatores culturais na adm. japonesa

Trabalho de grupo

A necessidade de cooperar e o sistema feudal A Era Meiji (até o final do século XIX)

(14)

O sucesso do modelo japonês

Até meados dos anos 70 – círculos de controle da qualidade

Anos 80 - implantação de empresas como a Toyota, Honda e

Nissam nos EUA e Europa

Funcionários envolvidos no processo decisório Just in time

Abolição dos níveis hierárquicos

(15)

Em busca da organização Lean

Histórico da Filosofia Lean

Princípios Lean Aplicados as Empresas

Lean manufactoring

Lean office

(16)

Lean, Lean Production (Produção Enxuta)

Lean, do inglês pode ser entendido como “ausência

de carne ou gordura, fino, magro”

O termo “lean production” se deu como uma

comparação a “antiga” técnica de produção em

massa originada no Ocidente

Considerado pelos autores como a nova forma de

produção

Assim como a produção em massa substituiu os

artesãos, a “produção enxuta”, desenvolvida pelos

japoneses, irá substituir a produção em massa

(17)

Tudo começou na empresa Toyota

A Toyota situava-se em Nagoya, interior do país e em 1930 tinha

como funcionários muitos ex-agricultores

Kiichiro Toyoda fundou a empresa para fazer automóveis Toyoda significa “campo de arroz abundante”

Em 1936 um concurso com 2,700 sugestões deu a empresa o

nome Toyota

Ele fabricava caminhões militares em um sistema semi

artesanal, mas antes da 2ª Guerra parou a produção

Após a guerra estava determinado a fazer carros e caminhões

(18)

Eiji Toyoda

Na primavera de 1950, Eiji Toyoda visita por 3 meses a

Ford em Detroit, seguindo os passos que seu avô

Kiichiro fez em 1929.

Toyoda estudou cuidadosamente a produção da Ford

que fabricava 7,000 carros por dia, enquanto a Toyota,

até 1950, havia fabricado 2,685 carros.

Ao retornar ao Japão e trocar idéias com o seu

engenheiro chefe, Taiichi Ohno iniciou um estudo que

originou o Sistema de Produção Toyota, também

(19)

O cenário onde nasceram os conceitos

O mercado japonês era pequeno e

demandava por uma grande variedade de

veículos

Carros luxuosos para o governo

Grandes caminhões para transportar alimentos

Camionetes para os fazendeiros

(20)

Os trabalhadores e a falta de recursos

Trabalhadores

Antes considerados como custos variáveis ou peças

descartáveis

Ocupação americana exigia novas leis para os trabalhadores e

os sindicatos ganharam força

Falta de Capital

Sem dinheiro para importar tecnologia e lutando para evitar que

grandes empresas colocassem produtos baratos no mercado japonês

Governo japonês proibiu a entrada de capital estrangeiro,

forçando que as empresas japonesas criassem parcerias entre si para sobreviver

(21)

Empresa = Comunidade

A Empresa como uma comunidade

Na recessão, Kiichiro Toyoda propôs demitir 25% dos

funcionários

Após greves, ocupações da fábrica e pressão do

sindicado, chegaram a um acordo:

Demitiram os 25% , mais garantiram emprego vitalício aos

restantes

Kiichiro assumiu a responsabilidade das falhas na empresa e se

aposentou do cargo de presidente

(22)

Busca pela melhoria contínua

Melhoria Contínua

Os efeitos dessas medidas transformaram a relação dos

funcionários da Toyota e depois mais, adotado pelas outras empresas, mudou a cara da relação em todo o país

Os funcionários passaram a ser parte integrante de uma grande

família, e como tal, deveriam se preocupar em melhorar a empresa como um todo, independentemente de sua posição hierárquica

Melhoria contínua virou uma obrigação de todos!

(23)

“Emagrecendo a produção em massa

Nesse cenário, Taiichi Ohno percebeu que a produção em

massa não era uma alternativa viável

Produção Artesanal também não atendia as necessidades deles Ao buscar uma nova abordagem ele fundou um novo conceito

que não era “tão gordo” como a produção em massa, mas também não era tão lento quanto a produção

artesanal Produção em Células

Parece simples explicando, mas para produzir em células, muitos conceitos de produção devem ser reformulados

(24)

O exemplo das latarias dos carros

Metal estampado para a “lataria do carro”

CENÁRIO AMERICANO

A matéria prima chegava em grandes rolos de folha de aço Usava um sistema de prensagem em um molde para obter o

formato da peça da lataria do carro

As prensas eram caras e operavam com ciclo de 20 peças por

minuto, 24 horas por dia, gerando milhões de peças por ano

A troca de moldes era feita por especialistas, durando até 1 dia

para ajustar todos os detalhes dos moldes

Com as altas demandas após a 2ª guerra, eram produzidos

(25)

O exemplo das lataria dos carros

Metal estampado para a “lataria do carro”

CENÁRIO JAPONÊS

Grandes volumes eram inconcebíveis, então a troca de

moldes deveria ser mais freqüente

Para evitar o uso de “especialistas” Ohno treinou os

funcionários para fazer trocas rápidas

Após comprar algumas prensas usadas e treinar

bastante os operários, eles trocavam um molde em 3

minutos ao invés de 1 dia, como era na Ford

(26)

O paradgima dos pequenos lotes

Esse experimento gerou a descoberta de um dos grandes princípios da produção enxuta

É mais barato fazer pequenos lotes de produção do que produzir enormes lotes

Isso se dá por duas razões:

Eliminação do custo de manter enormes lotes de matéria-prima e

de peças processadas;

Ao fazer pequenos lotes, problemas ocasionados por erros são

observados rapidamente no processo seguinte;

Para esse sistema funcionar bem, os funcionários tiveram que ser otimamente qualificados e altamente motivados!

(27)

(28)

A divisão de tarefas da Ford

O Processo Produtivo

No sistema de produção em massa da Ford, os operários

executavam somente uma ou duas tarefas, repetidamente e, como Ford esperava, sem reclamar,

As tarefas eram divididas pelos engenheiros, que eram os

responsáveis pelas melhorias,

Havia times de limpeza, manutenção, inspetores de qualidade,

técnicos reparadores, gerentes, supervisores e por fim, a

categoria inferior de funcionários, os operários,

Índices de falta na casa dos 2 dígitos obrigava excesso de

(29)

A integração de atividades na Toyota

O Processo Produtivo

Ohno não tinha disposição nem recursos para criar

estruturas funcionais tão “gordas”, desta forma reuniu os

operários em pequenos grupos e deu ao time

autonomia para organizar o processo, limpar, fazer

pequenas manutenções, consertar os erros e sugerir

melhorias,

Criou-se então o que hoje é conhecido no Ocidente

(30)

Fazer ou comprar (make or buy)?

A Cadeia de Fornecimento

A montagem final de um carro envolve somente 15% de todo o

processo de fabricação, incluindo + 10.000 peças,

Muitas grandes empresas, como a Ford e a GM se

perguntavam “make or buy”,

Tinham um enorme grupo de engenheiros que projetava as + ou

-10.000 peças,

Fornecedores que pudessem fabricar ao menor preço possível

eram buscados,

Para atender grandes demandas os fornecedor necessitavam

carregar enormes estoques para atender as montadoras,

Na recessão era cada um por si, empresas ou fornecedores

(31)

Desenvolvimento de parcerias

A Cadeia de Fornecimento

A pergunta “make or buy” não cabia para a realidade da Toyota,

Ohno tinha que buscar parcerias com os fornecedores porque não tinha recursos para fazer as peças internamente,

Os fornecedores tinham que dar sugestões de melhorias nos

projetos das peças e dos componentes,

Para isso parcerias deveriam ser desenvolvidas,

Era a única saída para reduzir os custos de fornecimento e

(32)

A primeira camada de parceiros

A Cadeia de Fornecimento

Ele então desenvolveu um sistema de relacionamento com os

fornecedores em camadas:

A primeira camada era composta por fornecedores que faziam

parte do processo de desenvolvimento dos produtos,

Recebiam as especificações e trabalhavam para oferecer um

componente que atendesse os requisitos,

Essa camada de fornecedores podia interagir entre si e trocar

(33)

A segunda camada de parceiros

A Cadeia de Fornecimento

Na seqüência tinha uma segunda camada de

fornecedores, que fabricava os componentes projetados

pelos fornecedores da primeira camada,

A especialidade deles era tecnologias de manufatura e

podiam interagir entre si, buscando a melhor forma de

produzir e entregar na Toyota,

A Toyota encorajou as parcerias e buscou até

(34)

Integrando os parceiros na cadeia

A cadeia de fornecimento

Com todos atuando juntos e buscando um fornecimento diário,

os conceitos de Just In Time e Kanban surgiram naturalmente,

Operando com baixos estoques em toda a cadeia, se um

parceiro do elo parasse os outros paravam também,

Isso que era um problema no sistema de produção em massa

era uma vantagem que Ohno buscava,

Todos na cadeia possuem ações dos outros parceiros, eles

buscam resolver os problemas e manter a cadeia funcionando da forma mais eficiente possível,

Aparentemente simples, esses conceitos levaram 20 anos para

(35)

(36)

Inovação & Produção Enxuta

Programa Trainee

Na fábrica de carros da Honda no Japão, todos os

engenheiros do departamento de projetos passam

por um severo treinamento de 1 ano:

Montando Carros na Fábrica,

Rodando por diversas atividades de engenharia, No departamento de marketing e vendas,

Conhecendo os fornecedores das principais partes do carro.

Somente após esse período eles voltam ao

departamento de projetos para iniciar suas

(37)

O comportamento do cliente

Busca variedades de produtos

Exclusividade

Bastante exigente quanto a qualidade

Não está disposto a fazer “pequenos reparos”

Freqüentemente troca de produto

COMO LIDAR COM ESSES FATORES?

(38)

Técnicas e conceitos da estratégia Lean

Lead Time

Os 7 Tipos de Perdas

JIT + Kanban

Jidoka

Poka Yoke

Adição de Valor (VA)

(39)

Lead time

Lead Time é considerado o

tempo total de fornecimento

de um produto, uma vez que

o cliente fez o pedido

“Lei de Little”

Lead Time = Estoque em processo

(40)

Perdas na ótica dos clientes

Uma Definição de Perda

Perda é uma substância ou material que é indesejado, resíduo,

refugo, material inútil ou supérfluo. Na ótica da produção enxuta, considera-se como perda tudo que não agrega valor ao produto.

Pessoas freqüentemente confundem atividades com trabalho

que agrega valor.

Atividades de suporte, como agendamentos e controle de

estoques parecem ser necessárias e, portanto, úteis.

Entretanto, nenhuma das duas converte matérias-primas em

produtos finais que serão entregues aos clientes.

Ambas são invisíveis para o cliente e desta forma constituem

(41)

Os tipos de perdas na estratégia Lean

Típicas perdas de produção

Produzir muito

Excesso de tempo disponível Excesso de transporte

Processamento desnecessário Excesso de estoque

Excesso de movimentos Excesso de defeitos

(42)

Atividades que NAV na estratégia Lean

Atividades que

Não Agregam Valor

ao produto

Inspeções

Embalagens (mas ajudam a vender)

Transporte

Atividades Administrativas

Atividades de Suporte

(43)

Superprodução & excesso de tempo

Para reduzir Superprodução

Produzir Just-in-Time (JIT), Reduzir os tamanhos dos lotes Redução os tempos de setup

Adequar sistema de avaliação de desempenho

Para reduzir excesso de tempo disponível

Sincronizar fluxo entre vários estágios (Kanban) Implantar Células de produção

Racionalização das etapas de carga/descarga Rapidez na comunicação, Planejar troca de turno Manutenção Produtiva Total (TPM)

(44)

Transporte & processamento ineficaz

Para reduzir excesso de transporte

Racionalização do fluxo de materiais

Implantar células de produção, Redução de área Minimização do esforço em transporte de materiais

Redução do esforço com recebimento e transporte de materiais de

fornecedores

Para reduzir processamento ineficaz

Simplificação das etapas do processo Simplificação do projeto do produto

Revisão da necessidade de cada etapa do processo

Padronização do trabalho, Implantação de dispositivos poka-yoke (“à

prova de falha”) e evitar retrabalhos

(45)

Estoques & excesso de movimentos

Para reduzir excesso de estoque

Redução do tamanho dos lotes e do lead time

Sincronização a redução das interrupções do fluxo do trabalho Criação de capacidade para movimentar cargas pesadas

Nivelamento e flexibilidade da produção Para reduzir

processamento ineficaz

Para reduzir excesso de movimentos

Organização do “chão-de-fábrica”

Estudo dos movimentos do homem e da máquina Implantação do sistema de controle visual