O uso de sistemas de informação para planejamento e controle de empreendimentos de construção civil

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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

DA

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ALEXANDRE NABIL GHOBRIL

~

o

USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA PLANEJAMENTO

E

CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação da EAESP/FGV - Área

de

Concentração:

Sistemas

de

Informação, como requisito para a

obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Prof. Dr. Norberto A. Torres

São Paulo

1993

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-Fundação Getulio Vargas Escoa. de Administração

Palavras-Chaves: Informática, sistemas de informação, construção civil, planejamento, controle gerencial.

ALEXANDRE NABIL GHOBRIL. O USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. São Paulo, EAESP/FGV, 1993. XXX p. (Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV, Área de Concentração: Sistemas de Informação)

Resumo: Análise dos sistemas de planejamento e controle. atualmente em uso nas empresas brasileiras de construção civil que atuam no segmento de edificações. Avaliação da atual e potencial utilização de sistemas de informações no gerenciamento da construção.

o

USO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA PLANEJAMENTO

E

CONTROLE DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

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-SUMÁRIO

I. INTRODUçAO 1

1.1. IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL. 2 1.2. DESCRiÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS .4

1.3.JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 7

1.4 ESTRUTURA DA INDUSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL. 9 1.4.A. CARACTERIZAÇÃO BÁSICA DO SETOR 9 1.4.B. O SETOR DE INFRA-ESTRUTURA 1O

1.4.C. O SETOR DE EDIFICAÇÕES : 13

11- PARTE TEÓRICA 18

11.1- GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 19 11.2-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DA

CONSTRUÇÃO CIVIL 30

111-METODOLOGIA E ANÁLISE DE RESULTADOS 34

111.1.DESCRiÇÃO DA METODOLOGIA 35

1I1.1.A.O QUESTIONÁRIO 36

11I.1.B.AS ENTREVISTAS 39

111.2ANÁLISE DOS RESULTADOS E DIREÇÃO FUTURA .41 1I1.2.A.PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS .42 111.2.8.ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .43 1I1.2.C OS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO 55 1I1.2.C.1.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 55 111.2.C.2PLANEJAMENTO TÁTICO 57 1I1.2.C.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 61 1I1.2.D. OS SISTEMAS DE CONTROLE 65 111.2.0.1 CONTROLE OPERACIONAL. 65 1I1.2.D.2.CONTROLE GERENCIAL 79 111.2.E.OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 83

IV - CONCLUSOES 94

V - BIBLIOGRAFIA 100

ANEXO I QUESTIONÁRIO

ANEXO 11 FORMULÁRIO DE ENTREVISTA

o

USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL

RESUMO

Os grandes avanços da tecnologia de informação têm

provocado mudanças não só na velocidade e custos de

processamento e transmissão de dados mas também nas estruturas organizacionais e nos sistemas de informação, de planejamento e controle.

Na construção civil, ainda que em menor proporção que em outros setores mais "modernos" da economia, as mudanças já são visíveis.

Através de pesquisa de campo junto a gerentes e diretores de empresas de construção civil que atuam no setor de edificações, procuramos identificar como as empresas têm gerenciado seus empreendimentos e como têm utilizado os sistemas de informações para apoio às decisões de seus administradores.

Com relação à estruturação do trabalho, no capítulo I -Introdução, caracterizamos a indústria de construção civil no Brasil, seus aspectos estruturais e conjunturais, situando os problemas enfrentados atualmente pelo setor, bem como analisando as tendências futuras.

No capítulo 11,expusemos a parte teórica do trabalho. Este capítulo está dividido em duas partes. Na primeira parte enfocamos o processo de gerenciamento de empreendimentos de construção civil. Na segunda parte, abordamos a contribuição potencial do uso de sistemas de informação no gerenciamento da construção.

No capítulo 111,discutimos a metodologia e fizemos a análise dos resultados. Em primeiro lugar discutimos a metodologia. utilizada para obtenção das informações críticas para alimentar o sistema de apoio

à

decisões proposto, baseada em entrevistas e questionários junto à gerentes de empreendimento e diretores técnicos de empresas destacadas do setor de edificações. Na sequência do capítulo, fizemos a análise dos resultados da pesquisa, ressaltando os fatores considerados mais relevantes pelos empresários e dirigentes do setor, para o sucesso no processo de gerenciamento da obra.

o

capítulo IV traz as principais conclusões do trabalho, bem como as recomendações para que as empresas preparem seus sistemas de informação e decisão para oferecer respostas cada vez mais rápidas e precisas, num novo ambiente de grandes mudanças tecnológicas e num mercado cada vez mais difícil e competitivo.

1.1. IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE CONSTRUCÃO CIVIL

A indústria de Construção Civil é, inegavelmente, um setor altamente complexo, na medida em que a obtenção do produto final - casas, apartamentos, edificações industriais, obras de infra-estrutura, de transportes, etc. - é o resultado de um processo relativamente longo e que envolve a manipulação dos mais diferentes insumos, tanto de mão de obra quanto de material.

Esta diversidade de insumos, faz com que a cadeia de valor associada ao setor de Construção Civil seja bastante longa, ou seja, muitos setores e sub-setores são alimentados pela demanda gerada na indústria da Construção.

Tal fato reforça a importância do setor como multiplicador da força produtiva. Esta característica, aliada ao fato de ser um setor absorvedor de mão de obra intensiva, faz com que os investimentos no setor sejam considerados como de grande importância como instrumento de política econômica do governo.

Durante décadas passadas, o setor recebeu no Brasil grandes investimentos públicos, através de obras de infra-estrutura que, de um lado, serviam para absorver uma grande parte do contingente de mão de obra desempregada (muitas vezes pouco qualificada), e de outro lado, alimentar o desenvolvimento de uma rede de indústrias, comércio e serviços para suprir a demanda do setor.

Apesar da grandeza, abrangência e importância do setor, a Construção Civil no Brasil sempre foi considerada um setor atrasado quando comparado a outros setores industriais. A

qualidade e o treinamento da mão de obra não se incorporaram na Construção Civil como em outros setores produtivos.

o

setor continua ainda hoje com baixíssimos níveis de produtividade e grandes desperdícios. Agrava-se a isto o fato de que o setor público pouco tem demandado em termos de obras nos últimos dez anos, e a crítica situação econOmica do país tão pouco tem estimulado grandes investimentos do setor privado.

Como reverter este quadro? Quais as saídas para o setor e para os sub-setores dependentes da Construção Civil no País? Empresários da área imobiliária apontam dois fatores críticos para a retomada do desenvolvimento do setor:

1 - a busca de alternativas de captação de recursos para o financiamento do setor de modo reduzir a dependência das políticas governamentais de crédito, com uma conseqüente diminuição do risco financeiro, permitindo ao empresário planejar e investir no longo prazo;

2 - o aumento da eficiência do processo administrativo-produtivo. É consenso que, como fator inicial desse processo de "ganhar eficiência", o setor precisa, de um lado, racionalizar seu processo produtivo, baixando custos específicos e diminuindo o ciclo de produção e, de outro lado, modernizar o seu processo de gerenciamento para garantir maior eficácia no alcance dos seus objetivos corporativos.

Essa necessária modernização do processo de gerenciamento requer que sejam repensados os sistemas de informação e decisão que o suportam, o que será amplamente discutido no presente trabalho.

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1.2. DESCRiÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS

Tem havido, nas últimas duas décadas, uma acentuada mudança na forma como as empresas "fazem negócios". A tecnologia da informação tem sido apontada como a grande responsável por estas mudanças.

A tecnologia barateou, a níveis fabulosos, custos de processamento e de comunicação das informações, o que levou o setor produtivo a uma rápida modernização. Muitos dos processos produtivos nas indústrias se automatizaram, os processos administrativos internos se agilizaram, a comunicação com clientes e fornecedores se tornou ainda mais intensa.

A resposta a essa mudança tecnológica não ficou limitada às empresas. A sociedade, as pessoas e seus valores também foram afetados pelo novo ambiente.

Uma das grandes conquistas da nova tecnologia é que ela permitiu o acesso rápido e abundante a dados e informações.

No mundo dos negócios, o acesso à informação correta de uma forma rápida passou a ser cada vez mais importante. Principalmente em setores onde a cadeia de relacionamento é muito intensa, a informação deixa de ser um elemento apenas de produtividade e passa a ser também estratégica.

Na Construção Civil e mais especificamente no seu processo produtivo, que interage com inúmeros elementos da sua cadeia de valor, e com alguns deles de uma maneira intensa, a

o

processo produtivo passa a requerer, então, além de uma estrutura de produção industrial bem organizada, uma estrutura de informações adequada de modo a permitir o controle e programação de atividades de todo o ciclo produtivo, inclusive, quando necessário, estender esse controle fora dos limites da empresa.

No nível transacional, se faz necessária a existência de um sistema de comunicações organizado entre os diversos setores da Construtora (intra-organizacional) e da Construtora com os outros elementos da cadeia de valor (inter-organizacional). Por um sistema de informações organizado entende-se o envio e recebimento das informações necessárias, no momento certo e pelos canais adequados, ou seja, um sistema que faça a informação gerada ser processada e enviada ao seu destino rapidamente, para que a mesma esteja acessível a todos que dela dependem.

Na dimensão gerencial, a importância não recai mais sobre as transferências e processamento de informações transacionais, mas na obtenção das informações críticas para o processo de tomada de decisão empresarial. Estas informações gerenciais correspondem a uma pequena parte das informações disponíveis no sistema de comunicações existente, condensadas e organizadas, e também de um conjunto de informações externas (informações financeiras, de mercado, da concorrência, etc.) que sejam úteis ao administrador.

Essas informações operacionais e gerenciais do processo produtivo formam a base para decisões de planejamento, coordenação e controle no processo de gerenciamento de Construção Civil, e serão objeto de análise neste trabalho.

OBJETIVOS

Os principais objetivos deste trabalho são:

a) pesquisar a forma de organização das empresas do setor de edificações no Brasil e sua relação com os sistemas de informação e controle.

b) mostrar como está sendo conduzido o processo de planejamento e controle operacional dos empreendimentos, bem como o posicionamento do gerente de obras frente às suas responsabilidades na estrutura da empresa.

c) efetuar uma análise crítica do uso atual de sistemas de informação nessas empresas.

d) delinear diretrizes básicas para a construção de sistemas de informações gerenciais que sejam efetivos instrumentos de apoio à decisão de seus administradores.

ABRANG~NCIA/LlMITAÇOES DO TRABALHO

Concentraremos a pesquisa em empresas da área de edificações e, mais especificamente, em empresas do setor imobiliário, permitindo maior possibilidade de agregação de dados para análise, já que os mesmos provêm de empresas "semelhantes".

No tocante à abrangência dos Sistemas de Informação em estudo, buscaremos concentrar maior atenção nos aspectos de planejamento e controle do processo de construção (execução da

1.3. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A indústria da construção é reconhecida como sendo operada e organizada de maneira bem mais turbulenta que outras formas de atividades econômicas. Isto se deve, em grande parte, à falta de uma política de longo prazo e estável por parte do governo, que dê ao construtor parâmetros adequados de planejamento.

A demanda de materiais e recursos humanos é inconstante e, às vezes, ultrapassa o limite da capacidade instalada, para, de repente, apresentar instalações ociosas e mão de obra desempregada. Isto ocorre devido à quase sempre inadequada intervenção do governo, que congela e descongela, restringe e libera créditos a partir de critérios políticos, muda as "regras do jogo" com frequência.

Essa instabilidade se reflete nas empresas que, para se adaptar e resistir aos novos tempos, concentram muito mais esforços no aproveitamento das oportunidades momentâneas que na melhoria da eficiência de seus processos produtivo e administrativo.

Dados sobre custos e produtividade na construção*1 ao longo dos anos, comprovam o baixo desempenho do setor, apesar de novas tecnologias construtivas e de materiais estarem sempre se desenvolvendo.

A conclusão é de que o gerenciamento na indústria de construção é fraco quando comparado com outros setores da economia e que, essa dispersão da função gerencial é uma resposta direta ao ambiente instável do setor.

1"A Indústria da Construção Uma Análise Econõmica e Financeira" Estudo da PEE

-Secretaria de Coordenação e Planejamento. 7

Temos agora uma cruzada nacional na direção da qualidade e produtividade, e o setor certamente tem a sua parte a contribuir. Se faz necessária, neste momento, uma maior conscientização e melhoria da eficiência do processo administrativo/produtivo. Os novos recursos de informática e seus baixos custos relativos, principalmente os sistemas gerenciais de apoio à decisão, podem ser fatores importantes para a reversão do quadro que tem caracterizado o setor nestes últimos 20 anos.

1.4 ESTRUTURA DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL 1.4.a. Caracterização Básica do Setor

A Indústria de Construção Civil é um segmento constituído pela agregação de um conjunto bastante grande de atividades que tem características específicas de funcionamento e organização, as quais nem sempre possuem limites claros de atuação. Engloba desde atividades de produção propriamente ditas, até consultoria, planejamento, projetos e serviços auxiliares de engenharia, passando inclusive por atividades de incorporação.

Assim, a indústria de construção civil constitui-se de uma gama heterogênea de atividades que vão desde a produção do tipo fabril (construção de prédios, pontes, barragens, rodovias, ferrovias, portos, montagens industriais, etc) até terciárias de prestação de serviços (consultoria, projetos, etc.) e quase bancárias (incorporações), tornando-se extremamente difícil uma abordagem para todo o setor.

Entretanto, são as atividades do tipo fabril, como prédios e obras de grande porte - estas últimas demandadas pelo setor público - as mais relevantes e que norteiam as análises de desempenho econômico financeiro do setor como um todo.

Essas atividades de produção tipo fabril caracterizam-se por apresentar um processo produtivo peculiar que compreende a agregação de uma grande quantidade de materiais de distintas origens, de uma gama considerável de serviços subcontratados e de uma absorção intensa de mão de obra. Caracterizam-se também por utilizar em seu processo produtivo 'uma variedade bastante grande de insumos com relativamente pouco capital e intensa mão de obra,

participando da demanda intermediária de um considerável número de setores da economia.

Entretanto, é importante destacar a diferente amplitude das atividades desenvolvidas pelas empresas do setor fabril, quais sejam o mercado em que atuam, e as características tecnológicas das obras que constroem. Isto leva a uma segunda classificação do setor em dois grandes grupos: o setor de infraestrutura e de edificações.

- INFRA-ESTRUTURA: as empresas que realizam obras de infra-estrutura atendem essencialmente a demanda do setor público, um mercado oligopolizado, restrito, no qual poucas empresas detêm a maior parte de todo o volume de recursos dispendidos .

- EDIFICACÕES: as empresas que atuam em obras de edificações - construção de residências, edifícios, obras industriais e comerciais - atendem a um mercado em grande parte demandado pelo setor privado, bastante diluído e altamente sensível às políticas de curto-prazo do governo que afetam diretamente as condições do ambiente em que concorrem, seja através de variações na demanda, seja na forma de acesso ao crédito.

1.4.b. O Setor de Infra-estrutura

Desempenho

A análise de indicadores econômicos de desempenho do setor de infra-estrutura no Brasil, tem mostrado que o setor hoje está enfraquecido, resultado de uma drástica redução dos

A resposta deste setor às variações na política econômica do país é sentida de uma maneira retardada, ou seja, alguns anos depois de uma aceleração ou desaceleração nos investimentos públicos, já que grande parte dos projetos é de longo prazo.

A busca de mercados externos tem amenizado a crise neste sub-setor nos últimos anos.

Tecnologia

Do lado da tecnologia, esse setor vive uma situação paradoxal. Enquanto as empresas de engenharia, muitas delas formadas pelas próprias obras que fizeram, possuem "know-how" para realizar os mais modernos e gigantescos empreendimentos, sejam aeroportos, barragens, estradas, ou um simples viaduto, o país e seu meio técnico não conseguiram sistematizar essas experiências, para os quais já existe até reconhecimento internacional de sua qualidade. Nenhuma das grandes obras da década de 70 e do inicio de 80 significou o estabelecimento de um procedimento padrão de modo a criar uma doutrina construtiva conhecida e democratizada. Segundo avaliação de especialistas da área, isto se deve a dois fatores:

- as empresas que trabalharam e conseguiram desenvolver o conhecimento necessário para execução dessas obras, na falta de uma orientação oficial de difusão tecnológica, guardaram para si o capital do "saber fazer";

- os profissionais envolvidos nesses empreendimentos, embora na maior parte das vezes tenham tentado transferir o conhecimento prático adquirido em palestras e seminários, não estabeleceram a sistemática divulgação dos procedimentos técnicos.

Outro fator bastante relevante a ser considerado é que empreendimentos deste tipo exigem mais que domínio tecnológico nos processos construtivos de engenharia, mas um efetivo planejamento e controle dos projetos, para ordenação e integração de atividades relativamente complexas e longas. Neste ponto, é difícil avaliar a real competência desenvolvida por estas empresas, já que a maior parte destes projetos permite uma alta margem de lucro (mercado muito pouco competitivo e sujeito a manipulações políticas) e, portanto, permite uma margem de segurança quanto a eventuais ineficiências administrativas.

A atual exigência de buscar mercados internacionais, tem exigido destas empresas o "corte de gorduras" e maior eficiência global.

Mão de obra

Comparativamente com o setor de edificações, o setor de Infra-estrutura absorve uma mão de obra qualificada, pelo menos no que diz respeito aos cargos de alto e médios níveis hierárquicos: engenheiros, projetistas, mestres de obra, chefes de seção, encarregados, etc.

Já nos cargos de baixo nível hierárquico a qualificação é muito baixa, embora estes operários tenham em média melhor nível de conhecimentos e melhores condições de trabalho que seus companheiros do setor de edificações.

As maiores empresas deste sub-setor empregavam, em 1976, cerca de 20% de toda a mão de obra direta do setor de

1.4.c.

o

Setor de Edificações

Os Sub-setores

o

setor de edificações pode ser dividido em dois sub-setores: o setor imobiliário e o setor de obras institucionais.

o

setor imobiliário é caracterizado por empreendimentos demandados pelo setor privado. São considerados empreendimentos imobiliários desde a construção de pequenas casas, edifícios e prédios comerciais até a construção de grandes hotéis, indústrias, centros comerciais e shopping-centers.

o

setor de obras institucionais é caracterizado por atender obras de edificação do setor público, ou seja, obras demandadas por Prefeituras, Estados, União e outros órgãos governamentais, como por exemplo escolas, museus, auditórios, centros de exposição, prédios que sediam entidades públicas, etc. Estas obras atendem a critérios próprios de licitação e trabalham usualmente em regime de empreitada.

Desempenho

São vários os indicadores e as pesquisas que acompanham a evolução do setor de edificações. Os indicadores mais usados são o faturamento do setor (US$/ano) e índices de desemprego. No mercado imobiliário residencial, predomina a utilização do indicador número de lançamentos no período (em unidades ou m2 por ano).

13 -,

A análise de desempenho neste setor mostra variações relativamente acentuadas de comportamento, inclusive com mudanças de sinal de derivada para a grande parte dos indicadores, de ano a ano.

Esta análise sugere que um outro fator influencia fortemente esta relação. Este fator é a ação governamental

inconstante, tanto a nível de política econômica em geral (congelamentos, recessão, política salarial, tributação), quanto nas constantes intervenções na política de crédito para o setor.

A resposta do setor à essa intervenção governamental é sempre imediata, o que significa que as Construtoras muitas vezes têm que ajustar suas estruturas e estratégias de acordo com as condições econômicas e de mercado do momento.

Tecnologia

o

baixo avanço tecnológico comparativamente com o setor de Infra-estrutura e de outros setores industriais da economia, é reflexo da instabilidade do setor.

o

empresariado, temeroso, pouco investimento tem efetuado na produtividade, procurando ajustar-se a uma nova realidade a cada novo momento, agarrando-se mais nas oportunidades que na administração eficiente de seus recursos.

A maior conseqüência deste quadro é o baixo nível de qualidade de nossas construções. Vários artigos tratam desse tema, como por exemplo o artigo publicado no jornal Folha de São Paulo

-Em entrevista concedida ao jornal do C.R.E.A., o Eng. Falcão Bauer*1 afirma ser de 30% o índice de desperdício nas obras de'edificação no Brasil.

Muito dessa perda de qualidade poderia ser atribuída ao uso de materiais mais baratos, que permitiriam a construção a um custo menor e portanto atenderiam a demanda de poder aquisitivo mais baixo, ou à pior qualificação da mão-de-obra, ou ainda a falta de um gerenciamento adequado no canteiro de obras. Mas afinal o que mais justifica tal grau de ineficiência na construção civil no Brasil?

Para analisar tal situação, precisamos primeiramente identificar os principais fatores que, isoladamente ou em conjunto, interferem na eficiência do processo construtivo de edificações no Brasil:

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1 Falcão Bauer é presidente do L.A, Falcão Bauer Centro Tecnológico de Controle de Qualidade, um dos mais respeitados centros de teste de qualidade da América Latina,

· Aspectos positivos:

- desenvolvimento de novos materiais, mais baratos e mais leves, que substituem de maneira efetiva materiais mais caros com qualidade técnica igual e até mesmo superior aos materiais substituídos. Estes avanços são sistematicamente publicados nas revistas especializadas do setor;

- desenvolvimento de novos processos construtivos, que permitem maior industrialização do processo de construção. Destaca-se a pré-fabricação e a execução de preparados fora do canteiro de obras.

Aspectos negativos:

- pouca absorção da tecnologia recente na construção, principalmente no que se refere a novos materiais;

- pior qualificação da mão-de-obra (função da maior rotatividade e da baixa remuneração);

- encargos sociais e impostos em geral crescentes; - custos financeiros crescentes;

- maior dispersão da função administrativa, principalmente no que se refere à programação e controle da obra.

Direção Futura

o

caminho na direção de uma melhor performance do setor está certamente na luta contra os fatores de ineficiência citados. Isto exige investimentos. Grande parte do empresariado do setor adota hoje uma política conservadora, minimizando investimentos e riscos, no aguardo de um horizonte mais seguro no longo prazo.

Por outro lado, olhando sob o aspecto positivo, a crise exige agora, mais do que nunca, controle adequado de gastos, estruturas enxutas, eficiência do processo administrativo global.

É hora das empresas do setor exigirem mais de si próprias no sentido de uma modernização de seus procedimentos e de enriquecimento de seus quadros técnicos.

Sob esse aspecto "eficiência administrativa", procuraremos identificar fatores críticos a serem gerenciados no processo de planejamento e controle da construção.

11.1- GERENCIAMENTO NA CONSTRUCÃO CIVIL

Gerenciamento de Empreendimentos

o

gerenciamento de empreendimentos

é

uma atividade complexa, que exige a formulação de um plano de metas e de recursos para atingir objetivos dentro de certos parâmetros de custo e tempo.

"... entende-se por empreendimento como sendo o conjunto de esforços necessários ao desempenho de atividades não repetitivas, com características multidisciplinares e multiorganizacionais, efetuado durante um tempo de vida limitado, visando um objetivo determinado, com parâmetros de qualidade, custos e prazos pré-fixados." Murgel (1988)

Atividades mu!tidisciplinares e multiorganizacionais desenvolvidas sob pressão de prazos e custos requerem coordenação para que os objetivos sejam atendidos.

Somada a isso, a simples observação de características da maior parte dos empreendimentos como longos ciclos de vida, altos investimentos e grande volume de recursos envolvidos, indica claramente que existe um grau de risco associado ao seu desenvolvimento. Risco na incerteza de um horizonte de longo prazo onde foram investidos grandes volumes de recursos humanos, materiais e financeiros.

Para minimização deste risco, os empreendimentos devem passar por um processo de planejamento antes de serem implementados e por um processo de controle que acompanhe o que foi efetivamente planejado. Um sistema de planejamento e controle deve estar intimamente ligado com um sistema de informações, o qual, por sua vez, tem a função de abastecer de informações os indivíduos que delas necessitam para tomar decisões dentro de sua esfera de atuação e poder na organização.

I

PLtr.NEJAMENTO

I-I

Lo._D_E_C_ls_Ã_o

I-1

AÇÃO

]

CONTROLE

Figura 11.1- Do planejamento

à

ação

Para alimentar os Sistemas de Controle e Planejamento

é importante a existência de um Sistema de Informações, que por sua vez é um sub-produto do Sistema de Decisões da empresa.

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PLANEJAMENTO

o

planejamento pode ser considerado como um sistema de diferentes hierarquias associadas

à

importância que representam para o sucesso da organização. No nível mais alto dessa hierarquia, situa-se o planejamento estratégico, onde são identificadas as expectativas dos proprietários, feita uma análise do ambiente e uma análise interna dos pontos fortes e fracos da empresa, para determinação dos objetivos e metas futuras, ou seja, a definição de onde a empresa quer e pode chegar nos próximos anos, e quais os principais projetos a realizar e produtos e mercados onde atuar.

Abaixo do planejamento estratégico, situa-se o planejamento tático, onde a empresa define como buscar e utilizar recursos financeiros, humanos e materiais e como organizar a integração mais racional entre eles, seja através da obtenção dos mesmos, seja através da delegação de responsabilidades no processo de gerenciamento desses recursos.

Definidos missão e objetivos da empresa e a forma com que eles devem ser atingidos, resta organizar e detalhar o plano de ação de cada etapa do processo de modo a maximizar a rentabilidade e a qualidade das operações correntes, o que constitui o planejamento operacional.

Na construção civil, esse processo está centrado no planejamento físico-financeiro do ciclo produtivo, ou seja, na determinação antecipada dos recursos físicos e financeiros a serem alocados em cada fase do ciclo de vida do empreendimento, de modo a se obter um melhor desempenho possível da atividade de construção, consideradas as limitações de recursos e a tática de

atuação da empresa.

No processo de planejamento operacional de empreendimentos de Construção Civil efetua-se a previsão detalhada de recursos (Orçamento) e a utilização do uso desses recursos no tempo (Programação).

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O orçamento detalhado, como é usualmente efetuado, parte do levantamento de todas as atividades inerentes ao processo produtivo da obra, para a seguir levantar os gastos específicos de recursos de cada tarefa, que multiplicados pelos seus custos, geram os orçamentos individuais. Somados todos os orçamentos individuais temos o custo global estimado da construção da obra.

No cálculo do orçamento,

é

comum a utilização de um Plano de Contas que mostra uma estrutura analítica .de atividades (W.B.S.), ou seja, o agrupamento lógico e por camadas das atividades que compõem o processo produtivo.

Definido o W.B.S, passa-se à fase de levantamento quantitativo dos serviços, ou seja a avaliação de quanto se consome em cada sub-item do plano de contas. Este levantamento é realizado a partir dos projetos detalhados (arquitetura, estrutura, hidráulica, elétrica, etc). Conhecidos os consumos específicos de cada sub-item do plano de contas e levantados os custos de materiais, mão de obra e serviços relacionados, pode-se obter a totalização dos orçamentos

o

orçamento global calculado pela simples somatória dos orçamentos de cada sub-item do plano de contas tem algumas desvantagens, principalmente no que se refere a estimativa de custos de mão-de-obra, pois não considera o desbalanceamento da mão de obra disponível durante a evolução física da obra. Para contornar este problema, já existem estudos de aplicação de técnicas de nivelamento de recursos.

PROGRAMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A programação das atividades consiste em determinar antecipadamente, o quanto se pretende progredir com a obra, período a período, gerando o chamado cronograma físico de atividades.

A programação leva em conta alguns fatores básicos, como a disponibilidade de recursos humanos e materiais em cada período e a inter-relação de dependência entre as diversas atividades do processo construtivo.

A disponibilidade de recursos vem do orçamento e a interdependência entre as atividades é fruto da operacionalidade do processo construtivo e dos métodos construtivos da empresa.

Para trabalhar adequadamente com os problemas de programação de atividades complexas, como é o caso típico de empreendimentos de construção civil, pode-se recorrer às redes de planejamento baseadas em grafos.

Basicamente, a rede indica a seqüência das atividades necessárias para completar um projeto. Os segmentos do projeto são representados por linhas conectantes a fim de mostrar os relacionamentos entre as operações e os recursos. Quando se associa uma

duração

a cada segmento, o modelo mostra a orientação temporal do projeto todo e suas operações internas. Esta informação é utilizada para coordenar a aplicação de recursos. As redes de programação mais conhecidas e utilizadas são o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Criticai Path Method).

Montada a rede, e juntamente com os dados do orçamento e disponibilidade de fundos, poderemos facilmente obter os cronogramas físico e financeiro.

CONTROLE

Por melhor que seja a capacidade de direção e ação da administração, é necessário um Sistema de Controle adequado para avaliar se os objetivos estabelecidos no processo de planejamento estão sendo cumpridos.

Podemos identificar duas dimensões básicas da atividade de controle na construção civil: o controle operacional e o controle gerencial.

No controle operacional, estão incluídos o controle de todas as operações correntes da empresa, ou seja, o controle de todas as atividades que garantem que a empresa funcione bem e que suas atividades sejam desenvolvidas de forma coordenada . Consideramos parte do controle operacional o controle de insumos (compras e estoques de material), controle da mão de obra, de equipamentos, controle de fornecedores de produtos e serviços, controle de clientes, e controle de caixa, ou seja, os controles operacionais estão ligados

à

funcionalidade das operações correntes e à liquidez do empreendimento.

o

controle gerencial tem um enfoque de controle de resultados futuros, ou seja, tem a função de verificar se metas e objetivos de prazos finais, custos totais, rentabilidade e qualidade estão sendo atingidos. São considerados como controles gerenciais clássicos os indicadores financeiros de lucratividade e endividamento, e indicadores globais como participação no mercado, área construída, entre outros.

Tanto para o controle de operações correntes quanto para o controle gerencial, é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos e orçamento, e também uma constante monitoração de variáveis críticas, as quais são determinadas pelos próprios responsáveis pelo controle.

A grande quantidade de variáveis envolvidas no processo de gerenciamento sugere um agrupamento adequado. Uma possível classificação dos controles típicos de um empreendimento, é o apresentado na figura 11.2a seguir.

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desejado

planejado

efetivo

QUALIDADE

PRAZO

QUANTIDADES

Figura 11.2- Dimensões do Controle

Na dimensão principal (plano da figura 11.2) estão representados os controles de prazos, de quantidades, de valores e de qualidade, exemplificados a seguir:

Controles de prazo:

- Valores Absolutos: prazos de execução de atividades e serviços (com mão-de-obra própria e de empreiteiros).

Rendimentos: Prazos médios de execução de tarefas.

Controle de Qualidade

- Indicadores de qualidade: refugo, sobra de entulho, retrabalho.

- Indicadores de capacitação: investimentos em treinamento e tecnologia

- Indicadores mercadológicos: satisfação do consumidor.

Controle de Valores

Indicadores Financeiros (faturamento, despesas, giro de caixa, índices de liquidez).

- Indicadores Econômicos Internos (receitas, custos indiretos, custos diretos globais, por serviço e por atividade, medidas de lucratividade e endividamento) e Externos (preços, índices de inflação, setoriais, taxa de juros, etc).

Controle de Quantidades

- Valores Absolutos: Consumos de material, de mão-de-obra, equipamentos e serviços, níveis de estoque.

- Valores Relativos e Rendimentos: Consumos por serviço, por atividade, por período; giro de produtos, giro de itens de estoque.

Os controles básicos apresentados isoladamente em cada quadrante, podem estar interligados e gerar informações mais agregadas. Por exemplo, informações sobre o consumo de materiais por atividade no período, custos de mão de obra direta por serviço, e assim por diante.

Numa outra dimensão, como mostra a figura, os sistemas de controle devem poder efetuar a comparação de valores efetivos (medidos no canteiro) e valores planejados ou desejados. Quando possível é interessante também comparar valores obtidos com valores de mercado.

O controle da operação de um empreendimento não se esgota nos itens de controle aqui apresentados, e a classificação proposta é apenas uma das muitas formas de organizá-los. Todavia, esta classificação pode facilitar a visualização das informações básicas que devem alimentar um sistema de controle.

É importante observar que um sistema de controle só será eficaz se puder trazer a informação medida com precisão e rapidez suficiente para a pronta análise e tomada de decisão do administrador responsável. Sob este aspecto destaca-se a crescente importância do desenvolvimento de Sistemas de Informações.

11.2.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

No gerenciamento da construção, a expansão do uso de Sistemas de lntormação se deu desde a mecanização de funções como contabilidade, custos e proqrarnação até a automatização de partes do processo de orçamento. Os sistemas de intormação modernos estão sendo usados para o planejamento e proçrarnação de atividades e também para o controle físico-financeiro dos empreendimentos através de sistemas de controle que prometem atender as necessidades de resposta dos usuários.

Focalizando o ciclo operacional de um empreendimento, podemos visualizar a aplicação de sistemas de informação em todas as suas etapas, desde o orçamento de produção, passando pela programação, operações e controle.

Vários fatores têm impulsionado a crescente rnecanizaçâo e utilização de sistemas de processamento de dados para cálculo do orçamento, como por exemplo:

- A codíücação adequada de um plano orçamentário e de dados de custos específicos proporciona que muitas informações passadas possam ser usadas em orçamentos posteriores.

- Uma vez que as composições de consumos e custos unitários sejam conhecidas para ttens-padrão (a partir de experiência passada), esses itens do orçamento podem ser automaticamente calculados pelos computadores, deixando a árdua tarefa de orçamento manual reduzida a alguns itens não padronizados.

-o

volume de cálculos envolvidos na preparação de um orçamento é enorme. Cálculos de quantidade, atualização de preços, somas, cruzamentos de dados, resumos, etc. precisam ser feitos e refeitos. Este grande volume de cálculos gera uma considerável possibilidade de erros, se feito manualmente. O processamento no computador reduz as chances de erro e acelera consideravelmente a velocidade da obtenção dos resultados desejados.

- Nos recálculos de orçamento, a atualização constante de preços é imperiosa, principalmente no Brasil onde as taxas de inflação são muito altas. Os sistemas de processamento de dados possibilitam uma maior facilidade nessa tarefa já que é possível uma atualização de preços automática via indexação, o que normalmente é feito para ítens de menor impacto nos custos, deixando o trabalho de atualização de preços item a item para os produtos e serviços considerados mais "pesados", minimizando sensivelmente o trabalho de recálculo do orçamento.

- A visualização de dados e a impressão de relatórios também são facilidades importantes geradas pelos sistemas de processamento de dados modernos. Pode-se organizar e reorganizar ítens do orçamento e facilmente gerar relatórios em diferentes gráus de detalhe, mais agrupados ou detalhados, de forma numérica ou gráfica. Isto gera maior flexibilidade, maior rapidez e melhor qualidade o que facilita sobremaneira a interpretação dos resultados gerados.

- A avaliação de alternativas e mudanças no orçamento constitui-se de grande importância e pode ser fácilmente conseguida nos softwares modernos. Essa capacidade contempla uma das mais importantes ferramentas de análise do gerente, que é a condição de antecipadamente gerar diferentes cenários alternativos, com a devida

facilidade e rapidez, e testá-los para tomar decisão (what-if).

Os recursos computacionais também têm estimulado a aplicação de técnicas de programação. Os cálculos de programação de redes se tornariam proibitivos se feitos manualmente, mesmo para os projetos mais simples, em função do tempo que consomem. Além do tempo de elaboração, muito trabalho é consumido na reprogramação de atividades uma vez que o processo de construção é iniciado. Os sistemas computacionais simplificam o trabalho, automatizando todo o processo de cálculo e geração dos relatórios, ficando por conta do usuário apenas a entrada de dados no sistema.

O uso de computadores permite ainda uma variedade de funções de simulação que podem ajudar muito o gerente responsável no processo de tomada de decisões.

Também é de grande ímportãncia a utilização de recursos computacionais no controle das operações do empreendimento.

O acompanhamento das operações físicas envolve a monitoração de diversas variáveis consideradas críticas para o sucesso do projeto, variáveis estas que estando dentro de certos limites de tolerãncia aceitáveis indicam que as metas estabelecidas no processo de planejamento estão sendo alcançadas.

Essa monitoração, como já foi dito, exige a elaboração e operação de um sistema de controle cujo sucesso, por sua vez, também é dependente em grande parte do esforço desenvolvido no

Os novos sistemas de informação muito têm colaborado para a utilização desses sistemas de controle, seja através das facilidades que provê para a entrada de dados, seja pela capacidade de processamento e organização das informações armazenadas, mas principalmente, pela capacidade de geração de relatórios de controle que permitem uma rápida e melhor avaliação das variações nas variáveis críticas acima citadas.

111.1.DESCRICÃO DA METODOLOGIA

o

estudo sobre sistemas de informação em gerenciamento de construção civil é uma tarefa relativamente difícil, uma vez que muito pouco foi pesquisado sobre o assunto até então.

Desta forma, procuramos neste trabalho desenvolver uma metodologia que pudesse de um lado, através de uma pesquisa bibliográfica, entender a evolução e potencial utilização de sistemas de informação gerenciais nas empresas modernas, e de outro lado, através de pesquisa de campo, compreender como as empresas brasileiras têm efetivamente utilizado esses sistemas para planejamento e controle de seus empreendimentos.

A estruturação da parte teórica do trabalho iniciou-se por situar as empresas de construção civil dentro do ambiente em que competem. Essa levantamento foi efetuado através de uma abordagem mista de pesquisa em publicações, congressos e revistas especializadas e do sentimento observado nas entrevistas com empresários.

Como ponto de partida, procuramos enquadrar as empresas de construção civil dentro do ambiente empresarial brasileiro, para que pudéssemos compreender as limitações específicas que o empresário nacional tem perante o horizonte de planejamento de longo prazo, e o reflexo que isso ocasiona nos investimentos em produtividade e tecnologia.

Conjuntamente, procuramos pesquisar os aspectos estruturais da construção, sua cadeia de valor, suas sub-divisões e

relações com outros setores da economia.

Em seguida, a pesquisa teórica prosseguiu com a análise do processo de gerenciamento de empreendimentos e, mais especificamente, dos processos de planejamento e controle. Neste ponto, a bibliografia é muito rica e extensa, mas procuramos extrair e enfatizar os aspectos mais diretamente relacionados com os empreendimentos de construção civil, e às atividades dos administradores do empreendimento, seu processo de decisão e as informações que precisa para comandar o processo de gerenciamento.

A pesquisa de campo baseou-se na avaliação da situação atual em termos de estrutura, organização e controle em empresas de construção do setor de edificações no Brasil. Para isso, foi desenvolvido e enviado um questionário para uma série de gerentes técnicos dessas empresas. Em paralelo, foram feitas algumas entrevistas com alguns dirigentes ligados ao processo de gerenciamento que complementaram o trabalho de campo.

111.1.3. O Questionário

Objetivos

No questionário procuramos identificar as responsabilidades e forma de atuação do gerente de obras (principal responsável pelo gerenciamento do canteiro de obras) nas empresas de edificação.

,."

Basicamente, os principais objetivos do questionário foram:

identificar o grau de atuação e as principais responsabilidades do gerente de obra.

- determinar os controles operacionais mais importantes para ele,

- compreender como o gerente de obra está utilizando os sistemas de informação para apoio às suas funções e que informações ele considera críticas para alimentar estes sistemas.

Amplitude do questionário

o

questionário foi direcionado para 100 empresas do setor de edificações, que têm apresentado um nível de atuação representativa no mercado.

A seleção das empresas foi feita a partir de um levantamento junto ao SECOVI (Sindicato das Empresas de Venda, Comercialização e Construção de Imóveis). A escolha do SECOVI se deveu ao fato de que esta entidade, por dispor de dados atualizados do nível de atuação das empresas associadas, pode nos fornecer uma amostra de empresas que estavam atuando vigorosamente no mercado na ocasião da pesquisa. Por outro lado, o perfil de associados do SECOVI é típico de empresas do setor imobiliário, o que não abrange de forma completa as empresas do- setor de edificações. Esta limitação da abrangência da pesquisa deve ser considerada quando da análise dos resultados.

1

Desenvolvimento da Pesquisa

A pesquisa foi iniciada com o envio de 20 questionários. Após o recebimento das primeiras respostas, fizemos uma pré-análise dos resultados, para aprimoramento e complementação do questionário inicial. Em seguida, enviamos o novo questionário para mais oitenta empresas. Obtivemos um total de 23 respostas, com um índice de retorno de 23%, o que consideramos bastante favorável.

Antes do envio de cada questionário, telefonamos para cada empresa e comunicamos aos gerentes de obra que estaríamos encaminhando os questionários, esclarecendo sobre os objetivos da pesquisa como um todo e do questionário em particular.

O critério de seleção de empresas adotado, nos permitiu gerar uma amostra relativamente homogênea, centrada principalmente em empresas de porte médio e grande.

Embora o tamanho da amostra (23 questionários recebidos) não seja suficiente para dar embasamento estatístico aos resultados encontrados, foi importante na medida em que nos indica claramente as principais diretrizes que norteiam os sistemas de controle no segmento de empresas médias e grandes do setor de edificações.

Acreditamos assim, ter obtido dados que expressam de modo próximo da realidade, o que atualmente se faz em termos de planejamento e controle nas médias e grandes empresas de construção brasileiras.

1II.1.b. As Entrevistas

Objetivos

As entrevistas foram dirigidas a diretores e gerentes técnicos que têm responsabilidades mais abrangentes nas organizações, principalmente no que se refere a aspectos de planejamento e controle gerencial.

Os principais objetivos foram:

- compreender como estão estruturadas organizacional mente as empresas do setor.

- entender as relações entre estas estruturas e os sistemas de planejamento e controle.

- determinar de que forma são efetuados os controles gerenciais.

- compreender como estes dirigentes "enxergam" a utilização potencial de sistemas de informação na empresa como um todo, e no apoio gerencial de suas tarefas em particular.

Amplitude

Foram realizadas 12 (doze) entrevistas com diretores, gerentes técnicos e gerentes de planejamento de empresas de construção que têm apresentado atuação bastante representativa no mercado.

Parte das empresas que atenderam as nossas entrevistas, também responderam nossos questionários.

Desenvolvimento das entrevistas

A partir do início do recebimento das respostas dos questionários, nos defrontamos com o problema de confrontar controles operacionais de gerentes de obra com responsabilidades muito diferentes, função das diferentes estruturas de poder e responsabilidades vigente nas organizações.

Sentimos então a necessidade de compreender melhor a estrutura das empresas e seus sistemas de planejamento e controle gerencial, para enquadrar

e

classificar as respostas dos gerentes de obra à luz da realidade e cultura organizacional da empresa.

A partir daí, demos início a um processo de entrevistas (modelo no anexo 2) com diretores e gerentes técnicos, o que nos possibilitou a compreensão mais aprofundada das formas de organização, das políticas, do processo de planejamento e sua consequente influência na organização dos sistemas de informação e controle.

As entrevistas e os questionários se complementaram, o que nos permitiu gerar conclusões mais abrangentes, que serão objeto de análise no item seguinte.

111.2ANÁLISE DOS RESULTADOS E DIREÇÃO FUTURA

Faremos a análise dos resultados a partir da observação das respostas dos questionários e das entrevistas efetuadas, de forma a procurar responder as seguintes questões:

- Como estão estruturadas e como são divididas as funções e responsabilidades no processo de gerenciamento das empresas de construção?

- Como as empresas estão gerenciando seus sistemas de planejamento e gestão?

- Quais são as informações e controles gerenciais mais utilizados?

- Quais os controles operacionais necessários ao gerenciamento do canteiro de obras?

- As empresas estão utilizando sistemas de informação para planejamento e controle? Em que grau?

- Quais as principais limitações e restrições ao uso desses sistemas?

- Qual é a potencial utilização futura de sistemas de informação nessas empresas?

1II.2.A. PERFIL DAS EMPRESAS PESgUISADAS

Na primeira parte do questionário e da entrevista, fizemos um levantamento do porte da empresa (faturamento, número de funcionários, área construída) e da forma de atuação no setor de edificações. Este levantamento teve o objetivo de analisar as respostas de cada entrevistado à luz da realidade específica de porte e organização de sua empresa.

Os resultados apresentados nos itens I e II do questionário indicam que a amostra é composta principalmente de empresas de porte médio e grande, e que atuam primordialmente no setor imobiliário de construções residenciais.

Neste ponto, é importante ressaltar que os valores médios apresentados representam apenas e tão somente um referencial para nossa análise, que está concentrada não nos indicadores de porte, desempenho e atividade, mas em como essas empresas estão promovendo o gerenciamento operacional de seus empreendimentos.

De outro lado, os dados individuais apresentados em cada pesquisa têm para nós grande relevância, já que nos permite compreender as respostas de cada engenheiro, gerente ou diretor técnico frente à estrutura formal e de responsabilidades de sua empresa.

111.2.8. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A análise das estruturas organizacionais efetuada nas empresas pesquisadas objetivou, de um lado, identificar a forma como essas empresas estão organizadas e suas relações funcionais e, de outro lado, dimensionar a distribuição de poder, autoridade e responsabilidade dentro das mesmas.

Nos questionários e, mais detalhadamente nas entrevistas, pudemos observar que certos grupos de empresas têm estruturas organizacionais bastante semelhantes. Este fato sugere que existem certos padrões organizacionais típicos para as empresas do setor.

Como a estrutura organizacional das empresas está relacionada com a forma com que a informação flui dentro das mesmas, podemos inferir que, direta ou indiretamente, esses "padrões organizacionais" exercem influência nos sistemas de planejamento e controle.

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111.2.8.1.Estrutura Organizacional Funcional Clássica

A maior parte das empresas (70% das empresas pesquisadas) está enquadrada, com pequenas variações, no que chamaremos de estrutura organizacional piramidal clássica das empresas do setor de construção de edificações, que é essencialmente uma estrutura funcional, como abaixo demonstrado.

PRESIDENCIA Assessoria

Negocios

__ ~ __ Controlador

Empr. Empr. Empr.

A B C

Tesouraria

Abaixo da superintendência ou presidência, existe uma diretoria técnica, uma diretoria financeira e uma diretoria administrativa. Em certas empresas, encontramos também diretorias de recursos humanos, comercial ou de marketing, de incorporação e de suprimentos.

A diretoria administrativa normalmente concentra várias funções administrativas, como por exemplo administração geral (rotinas administrativas, documentação), recursos humanos, comercial (vendas e atendimento ao cliente), organização e métodos, jurídico, C.P.D., etc. Em alguns casos, algumas dessas funções estão dissociadas da diretoria administrativa, compondo uma diretoria autônoma.

A diretoria financeira é responsável pela análise, planejamento e controle financeiro da empresa como um todo e dos empreendimentos em particular. Abaixo da diretoria financeira, encontramos normalmente a Tesouraria e a Controladoria, a primeira respondendo pela liquidez (contas a pagar, faturamento, contas a receber, caixa, etc.) e a segunda pela contabilidade e controle gerencial. Em algumas empresas, a controladoria não existe como

runção

de linha, executiva, mas assume uma função de assessoria à presidência, à nível de staff. Em algumas empresas notamos que a controladoria não existe formalmente, sendo parte de suas funções exercidas externamente e parte delegada à diretoria financeira.

--A diretoria técnica é responsável pelo planejamento, organização, operação e controle operacional dos empreendimentos. No seu formato clássico, conta com departamento de projetos (execução ou coordenação), departamento de planejamento, departamento de suprimentos (ou compras) e departamento de

operações (execução de obras). Dentro do departamento de operações, estão ligados todos os empreendimentos, e portanto todos os' gerentes de obra ou engenheiros residentes. Observamos que o departamento de operações não existe formalmente em muitas empresas, onde os gerentes de obra prestam contas diretamente ao diretor técnico.

o

Gerente de Obras na estrutura clãssica.

O gerente de obras, para efeito deste trabalho, é o principal responsável pela supervisão, acompanhamento e controle do canteiro de obras. Várias outras designações são utilizadas nas empresas para denominar este profissional: engenheiro residente, engenheiro responsável, gerente de canteiro, gerente de empreendimentos, etc. Veremos que, dependendo da amplitude de responsabilidades do profissional na empresa, uma ou outra denominação é mais apropriada.

Nas empresas com estruturas organizacionais clássicas, observamos que o nível de autoridade e grau de autonomia do gerente de obras é bastante variável, embora prevaleça na maior parte das empresas a sua atuação focalizada na fiscalização do canteiro de obras e no cumprimento de prazos de cronograma.

Nestes casos, o gerente de obras tem como principais responsabilidades controlar a mão de obra, efetuar os pedidos de materiais ao departamento de suprimentos e prestar contas do andamento físico ao planejamento e ao diretor técnico.

Interação do gerente de obra com os outros departamentos

A interação dos gerentes de obras com os outros departamentos dentro da diretoria técnica se dá normalmente com a supervisão e orientação do diretor técnico, embora dependendo do grau de autonomia do gerente de obras ele poderá interagir diretamente com os outros setores.

Setor de Planejamento

Tipicamente, o setor de planejamento executa o orçamento, a programação e alguns controles operacionais. Esses dados servem como insumo ao gerente de obras, que deve realimentar o sistema com dados da obra (valores executados). O planejamento, então, juntamente com o diretor técnico e financeiro, examina e reprograma as atividades repassando a nova programação para o gerente de obras.

No caso de empreendimentos financiados, o cronograma está intimamente ligado às liberações de verba, e portanto o cumprimento de prazos é controlado mais de perto pelo setor de planejamento.

Setor de Suprimentos

o

setor de suprimentos (ou de compras) é responsável pela aquisição e controle de materiais e equipamentos. Praticamente na totalidade das empresas visitadas, o setor de suprimentos recebe os pedidos do gerente de obras, e efetua a cotação e os pedidos de acordo com prioridades definidas pela diretoria técnica e disponibilidades fornecidas pela diretoria financeira. Alguns itens menores e de urgência são normalmente comprados diretamente pelo "

gerente de obras. Em algumas poucas empresas, observamos que o gerente de obras também tem a responsabilidade de selecionar fornecedores e montar quadros de concorrência para alguns insumos básicos.

Quando os recursos necessários são maiores que os alocados, há necessidade de interação entre o setor de suprimentos (via diretoria técnica) com a diretoria financeira. Neste caso o diretor técnico "negocia" os recursos com a diretor financeiro para atender as

prioridades estabelecidas.

Setor de Projetos

o

setor de projetos ou engenharia desenvolve ou coordena a elaboração de projetos. Observamos uma forte tendência à terceirização de serviços de elaboração de projetos, ficando essas empresas apenas com a coordenação dos mesmos.

O setor de projetos interage com o setor de planejamento já que fornece subsídios para a elaboração do orçamento e recebe solicitações dos gerentes de obras quanto a detalhes e alterações de projeto.

Variações na estrutura clássica

A estrutura organizacional apresentada e suas relações funcionais clássicas identificadas na maioria das empresas pesquisadas, embora semelhantes, têm diferenças perceptíveis nas relações de poder, autoridade e níveis de centralização das decisões, de empresa para empresa.

veremos adiante.

Essas variações são menos aparentes na análise da estrutura da empresa, quando alguns grupos ou setores exercem maior ou menor influência e poder de decisão, quando as decisões são mais ou menos centralizadas, quando existe maior ou menor autonomia do gerente de obras no gerenciamento da construção.

Por exemplo, em algumas empresas notamos uma acentuada ênfase na centralização de atividades de execução operacional dos empreendimentos. São os casos onde o diretor ou gerente técnico exerce grande poder e centraliza todas as funções ligadas ao gerenciamento operacional do empreendimento, em detrimento das análises gerenciais que são delegadas a segundo plano.

Numa dessas empresas, por exemplo, o planejamento e suprimentos são departamentos fracos e figurativos, sendo suas funções realizadas na prática pelo diretor técnico , que também intervém fortemente na obra. O gerente de obras é, nesta empresa, um mero supervisor das ordens do diretor técnico.

Encontramos também, num outro extremo, empresas bastante descentralizadas, onde os gerentes de obras possuem maior autonomia, executando seus próprios controles e tendo como principal responsabilidade atingir objetivos específicos definidos em conjunto com o diretor técnico. Nestes casos, os gerentes de obras têm autonomia para antecipar ou postergar tarefas, reprogramar o cronograma, comprar materiais , contratar mão-de-obra, mas logicamente dentro de metas finais de prazo e custos pré-estabelecidos. Neste caso, a responsabilidade do diretor técnico não é

de fiscalizar a atuação do gerente, mas coordenar as atividades do mesmo e apoiá-lo juntamente com os recursos dos departamentos de planejamento e suprimentos, para que ele possa atingir de forma satisfatória as metas estabelecidas.

Além da estrutura organizacional funcional clássica, .encontramos algumas empresas com formas de organização diferentes. Um exemplo é a organização regional e funcional mista, onde cada região ou sub-área possui uma superintendência regional, com uma estrutura própria e autônoma, restando apenas algumas funções centralizadas, notadamente suprimentos (compras em larga escala de materiais "A") e desenvolvimento de projetos.

1II.2.b. ESTRUTURA MATRICIAL

Um outro exemplo que observamos é a estrutura matricial. Em vez de comando centralizado, a organização matricial emprega o que é conhecido como sistema de comando múltiplo.

Neste tipo de estrutura, cada empregado está ligado a uma seção e responde a um superior na maneira de costume. Mas ele pode ser também incorporado a uma ou mais equipes para tarefas que não podem ser feitas por uma única seção.

Produçio Suprimentos R. Humanos Superintendência Nacional I I Negoclos

I

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Superintend. Superintend.

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Suprimentos

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Figura 111.2 Estrutura matricial

Na figura 111.2está representada a estrutura matricial de uma empresa pesquisada. O gerente da obra recebe suporte operacional de uma estrutura horizontal (produção, suprimentos, recursos humanos) e de uma estrutura vertical, que é seu diretor técnico regional.

A seção de produção, por exemplo, tem equipes do tipo forças tarefa - equipe de estruturas, de alvenaria, de instalações e de acabamento fino - que atendem no momento certo às necessidades de cada empreendimento. Por exemplo, a equipe de estruturas se desloca para um empreendimento Y assim que termina a execução de uma determinada tarefa no empreendimento X, passando a ser supervisionada então por outro gerente e interagindo com outras equipes de produção.

Essas seções funcionam como centros de custos, e portanto têm metas a cumprir em termos de custos de execução, que devem ser auto-controlados e mantidos em níveis satisfatórios.

O gerente de obras, coordena e supervisiona o trabalho das equipes da produção, e tem a responsabilidade de cumprir o cronograma dentro de uma flexibilidade "tratada" com o seu superior na estrutura vertical, que é o diretor técnico.

O diretor técnico, por sua vez, tem abaixo de si, vários gerentes de obras, todos apoiados pela estrutura horizontal. Interage também fortemente com o setor administrativo-financeiro, e juntos "prestam contas" ao Superintendente Regional, que por sua vez está diretamente ligado à Superintendência Nacional, onde está concentrado o setor de negócios e o planejamento estratégico.

desenvolvimento de projetos são efetuadas na matriz.

A estrutura matricial é uma forma de organização relativamente recente, que está gradualmente sendo implementada em muitas grandes empresas, que não comportam mais a estrutura piramidal clássica, com muitos níveis hierárquicos e controles. Com unidades menores, a utilização de forças-tarefa e especialização na base da organização, muda-se radicalmente a forma com que as informações fluem dentro da empresa e com isso mudam-se também as estruturas de controle, com maior delegação de responsabilidades em todos os níveis da organização.

Variações na Estrutura Matricial

Algumas empresas apresentaram estruturas matriciais com variações com relaçãoà estrutura clássica demonstrada acima.

Uma empresa bastante conceituada no mercado, que sucessivamente tem ganho prêmios pelo seu desempenho e produtividade, é uma exemplo de uma estrutura matricial clássica ajustada.

Esta empresa é organizada em divisões por tipo de negócio (obras institucionais, obras corporativas, informática, e outras divisões), e cada negócio tem abaixo de si uma estrutura própria e autõnoma, com traços marcantes de estrutura matricial, porém menos formal já que, segundo o diretor técnico de sua mais importante divisão, a empresa não tem uma estrutura organizacional desenhada no papel, mas uma estrutura de responsabilidades bem definida, onde a descentralização é a chave do sucesso.

Numa divisão de obras, o gerente de obras também conta com um apoio horizontal de seções de recursos humanos e administração, suprimentos, comercial, orçamentos e administração de contratos e contas, e, verticalmente presta contas ao diretor técnico, como na estrutura matricial clássica. Todavia, nesta empresa, a responsabilidade da obra é totalmente delegada a este gerente que apresenta resultados gerenciais mensalmente à diretoria. Não existe a figura das forças-tarefa de produção, nem o seu controle como centros de custo separados. Existe, outrossim, cada empreendimento sendo administrado como um centro de lucros, de responsabilidade do gerente da obra.

Numa outra empresa, líder na área de edificações residenciais, pudemos observar uma estrutura funcional e matricial mista. Hierarquicamente existe uma estrutura piramidal funcional clássica, onde o engenheiro de obras está abaixo do superintendente de obras, que se situa paralelamente ao superintendente de projetos, de suprimentos e de implantação de empreendimentos, todos respondendo à vice-presidência técnica. Na prática, as relações são horizontais e o engenheiro de obras recebe instruções e troca informações diretamente com as diversas superintendências.

Enfim, cada empresa ajusta seu próprio modelo organizacional de acordo com a evolução dos negócios, da experiência adquirida e do estilo gerencial de seus principais administradores.

1II.2.C OS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

A partir da compreensão da forma de organização de cada empresa, pudemos efetuar a análise de seus sistemas de planejamento e controle.

1II.2.C.1. Planejamento Estratégico

A análise das entrevistas e pesquisas mostrou que: 1- O planejamento estratégico do negócio está quase sempre centralizado apenas na alta direção das empresas. Das doze entrevistas realizadas, apenas duas disseram que há participação de níveis hierárquicos mais baixos no planejamento estratégico.

2- O processo de planejamento estratégico não é estruturado na maior parte das empresas. Na nossa amostra, três empresas demonstraram que realizam o planejamento de forma estruturada, sendo que as demais definem sua estratégia informalmente de acordo com o "feeling" de seu presidente e de sua diretoria, e de acordo com a evolução natural dos negócios da empresa. Nenhuma empresa pesquisada disse contar com consultoria externa para desenvolver seu planejamento estratégico.

3- Ocorreram importantes mudanças na orientação estratégica de empresas do setor de edificações nos anos de 1991/92, fruto da forte crise que atingiu o mercado:

- Duas das empresas que trabalham com obras públicas mostraram interesse em reorientar sua atuação para obras do setor privado, com maior pulverização de fontes de receita e diminuição do risco do negócio. Um grande grupo do setor diversificou suas atividades para outros ramos de negócio ligados indiretamente ao negócio principal de construção civil.

- Empresas que tradicionalmente trabalham no setor de edificações residenciais, em virtude da escassez de crédito e retração brutal de vendas, estão reorientando sua atuação para empreendimentos residenciais auto-financiados. Algumas disseram que estão procurando viabilizar também alguns empreendimentos comerciais.

4- Além da geração de cenários político-econômicos para o país e para o setor até o final da década, os dirigentes que participam do processo de planejamento estratégico em suas empresas citaram como importantes, os seguintes indicadores meta para o próximos 5 anos:

-Qual a participação relativa de cada tipo de negócio na empresa? -Haverá diversificação? Que novos negócios serão criados?

-Qual o nível de aquisições e compras de terreno planejadas? -Quais as regiões de investimento preferencial?

-Qual é a meta de crescimento do faturamento? -Qual é a meta de crescimento dos lucros?

-Quais os índices de endividamento desejados/aceitáveis?

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