Sistemas e Tecnologias de Informação Processo de Difusão nas Organizações

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I CONFERÊNCIA DA APSI 2000 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Sistemas e Tecnologias de Informação

Processo de Difusão nas Organizações

Information Systems and Technology

Diffusion Process in The Organizations

Sílvia Pinto de Brito Fernandes

SUMÁRIO

The rythm of innovation and technology obsolescence has asked for new models of its diffusion process and more dynamic concepts. The present article aims at studing the process of technological adoption and diffusion and its strategic and structural impacts on the organizational context. It aims at evaluating the technological internalisation within organisations, based on a comparitive analysis of several models about the subject.

It is then formulated a multivariate stage model, in order to test it for the purpose of identifying and grouping the stages in which stands the sample of the study. With the continuity of the work, it is possible to compare the real evolution of the sample with the model, in order to question certain aspects with the aim of producing new information for it, specially for the variables that afect most that tendency.

1. INTRODUÇÃO

O estudo abordado no presente artigo pretende analisar o complexo processo de maturação pelo qual as organizações têm vindo a evoluir quanto à adopção e difusão de sistemas e tecnologias de informação. O principal objectivo é formular um modelo teórico multivariado de caracterização dos principais estádios de difusão tecnológica nas empresas, com base na confrontação de diversos estudos sobre esta temática. Pretende-se assim avaliar as principais tendências de evolução e os impactes estratégicos e estruturais associados. Para isso, o referido modelo deve ser aplicado a amostras de empresas, a fim de identificar o estádio ou estádios de evolução em que se encontram quanto ao seu processo de internalização tecnológica e testar a consistência evolutiva dos mesmos, à luz do modelo conceptual formulado.

O processo de evolução de um produto ou de um negócio custuma ser simplificado com base na teoria do ciclo de vida que considera, genericamente, quatro estádios principais de desenvolvimento: Iniciação; Expansão; Maturidade e Declíneo. Mas este conceito é demasiado simplista quando aplicado ao estudo do processo de adopção e difusão tecnológica nas organizações: Nolan (1979-82); King e Kraemer (1981); McFarlan e McKenney (1982); entre outros. Trata-se de um processo complexo e dinâmico, que envolve aspectos muito específicos, desde a obsolescência científico-tecnológica e descontinuidades das inovações radicais à dificuldade de quantificação das variáveis envolvidas e incertezas associadas aos seus efeitos e duração.

Podem estar implícitos num mesmo ciclo de evolução outros ciclos, referentes a inovações emergentes que tendam a sobrepôr-se ao ciclo actual: Benbasat et al. (1984); Foster (1986); Anderson e Tushman (1991) ou referentes a variáveis que, pela sua diferente natureza qualitativa, podem não se encontrar no mesmo estádio de maturação: Strassman (1976); Earl (1989); Handfield e Pannesi (1994). Estes aspectos estão na origem do conceito de “ciclos componentes” que impregna o processo de nuances de variabilidade e dinamismo.

A emergência das novas tecnologias de informação e comunicação, sobretudo assentes em bases de dados relacionais e redes descentralizadas, está na origem da grande transição para um novo ciclo global de difusão tecnológica que, pelo valor estratégico destas tecnologias para as empresas, está mais orientado para a gestão do recurso “informação” - Nolan (1979) do que para a gestão do computador - Nolan e Gibson (1974). Este novo ciclo ou paradigma tecnológico - Tapscott e Caston (1993), das tecnologias de informação e comunicação vem sobrepôr-se ao anterior das tecnologias de mero processamento de dados - Nolan e Gibson (1974), o que marca a transição para novos estádios de evolução que caracterizam o ambiente emergente de gestão dos sistemas e tecnologias de informação nas empresas.

Apesar da complexidade e variabilidade inerente ao processo de inovação e sua difusão nas organizações, revela-se útil sistematizar pelo menos as características de evolução que mais se evidenciam e com isso formular estádios de maturação crescente em torno do dito processo. Para tal, são comparados alguns modelos recolhidos dos trabalhos mais referenciados na literatura sobre esta temática, destacando-se os de: Porter e Millar (1985); Earl (1989); Gómez e Rivas (1989); Henderson e Venkatraman, (1992); Tapscott e Caston (1993); Hanks et al. (1993); Zahra e Covin (1993); entre outros.

Essas características de maturação do processo de adopção/difusão tecnológica nas organizações estão traduzidas sob a forma de variáveis no quadro 3, apresentado em anexo. Estas variáveis resultaram do cruzamento das variáveis utilizadas em diversos modelos comparados, cujas principais referências estão acima indicadas. Tais modelos ora focam umas variáveis, só de dimensão estratégica ou só estrutural ou, noutros casos, só de dimensão tecnológica ou só de dimensão organizacional ou ainda desenvolvem o dito processo em poucos estádios ou, noutros casos, em diversos estádios com sub-estádios de descontinuidade.

É certo que cada vez mais estão em desuso os modelos de difusão tecnológica explicados com base em estádios de desenvolvimento, dado o ritmo crescente da inovação e da obsolescência conjunta das tecnologias de suporte, o que incorre em situações de descontinuidade incremental ou mesmo radical daqueles estádios. A tendência é para formular novos modelos onde esteja implícita uma dinâmica mais complexa, que no entanto continuará a ser traduzida em muitos casos sob a forma de estádios, para uma maior facilidade de representação gráfica da realidade - Hussain (1985). Assim, para uma maior simplificação, o modelo formulado no quadro 3 que servirá de base à aplicação empírica seguinte, revela um conjunto de 4 quadrantes principais de evolução com níveis de maturidade crescente:

1º quadrante - Iniciação/Expansão; 2º quadrante - Formalização; 3º quadrante – Integração;

4º quadrante - Gestão de Dados/Maturidade.

No entanto, apesar dos 4 grandes estádios considerados, o modelo está desenvolvido e é aplicado por forma a evidenciar as principais nuances de desenvolvimento dos modelos comparados, através das variáveis recolhidas.

3. ESTUDO EMPÍRICO

Tendo por base o modelo do quadro 3 em anexo, foi elaborado um inquérito em que cada questão corresponde a cada variável do modelo e a respectiva resposta corresponde a cada nível de maturidade, consoante o estádio de difusão associado. A amostra objecto de estudo consiste no conjunto de hotéis do Algarve que, segundo as estatísticas da AHETA - Associação dos Hotéis e Empreendimentos Turísticos do Algarve – se compõe de 62 hotéis (dividos em: 10 hotéis de 5 estrelas; 26 hotéis de 4 estrelas e 26 hotéis de 3 estrelas, dos quais 11 são de tipo residencial)1.

Para o tratamento empírico dos dados obtidos, utilizaram-se as análises estatísticas de clusters e discriminante, para a classificação dos casos da amostra objecto de estudo com base no conjunto de variáveis do modelo. Tais análises são complementares, na medida em que a análise de clusters permite identificar os grupos homogéneos de casos e a análise discriminante permite identificar as variáveis que mais contribuem para a diferenciação dos grupos ou clusters.

É possível assim, futuramente, avaliar a formação dos mesmos quanto a novos casos ou variáveis a introduzir no modelo. Como estudos empíricos de referência para a presente aplicação, particularmente nos sectores turístico e/ou hoteleiro, são de destacar os de: Pine (1992); Hanks et al. (1993) e de Zornoza (1995).

3.1. ANÁLISE DE CLUSTERS

3 Grupos ou Nº de Classificação dos casos nos grupos:

Clusters Casos 1º 2º 3º 1º 17 17 0 0 100,0% 0,0% 0,0% 2º 14 1 13 0 7,1% 92,9% 0,0% 3º 20 0 0 20 0,0% 0,0% 100,0% Percentagem de casos correctamente classificados: 98,04%

A análise discriminante ajuda a fundamentar melhor a distribuição, baseando-se nas variáveis que mais contribuiram para a diferenciação dos 3 clusters, mediante correlações discriminantes das variáveis com os clusters. Assim, os indicadores que melhor explicam o contributo relativo das diferentes variáveis para a diferenciação dos clusters são os coeficientes de correlação das variáveis com as funções discriminantes obtidas pelo algoritmo.

3.2. ANÁLISE DISCRIMINANTE

O número de clusters obtido cria um número igual de funções–1. Assim, para 3 clusters, o algoritmo deriva 2 funções discriminantes. O quadro 2 mostra os coeficientes de correlação das diferentes variáveis do modelo com as duas funções discriminantes resultantes:

Quadro 2 - Matriz de Correlações entre as Variáveis Discriminantes e as Funções Discriminantes Geradas

Variável Função Função 2

PET 0,25715* -0,23918 ITIO 0,18167* -0,07077 LETEE 0,15828* -0,00931 APTPA 0,50716 0,65908* PEE 0,14079 0,61546* LPTET 0,12523 0,38432* CAP 0,12253 0,37312* COMP 0,12056 0,34160* SETT 0,12767 0,30202* ATI 0,11599 0,28324* IPTEE 0,18151 0,22955* AVPT 0,08694 0,22491* RPT 0,09179 0,13013*

Nota: * indica a maior correlação absoluta entre a variável e a função discriminante

Os coeficientes de correlação das variáveis com as funções discriminantes constituem indicadores da natureza qualitativa das mesmas. Assim, para a 1ª função discriminante, verifica-se a partir do quadro 2, que as variáveis que apresentam maiores coeficientes de correlação com a mesma são, por ordem decrescente de relação: APTPA (arquitectura da plataforma tecnológica e portfólio de aplicações); PET (prioridades da estratégia tecnológica); ITIO (impactos da plataforma de SI/TI na organização); IPTEE (nível de integração do planeamento dos SI/TI na estratégia do negócio) e LETEE (ligação entre a estratégia tecnológica e a estratégia da empresa).

Figura 1 - Mapa Gráfico de Distribuição dos Clusters

Dada a natureza qualitativa comparada destas variáveis, a 1ª função discriminante pode caracterizar-se por estar sobretudo relacionada com o grau de formalização no planeamento dos SI/TI na organização (ver caracterização das variáveis no quadro 3, em anexo).

Para a 2ª função discriminante, verifica-se, de acordo com o quadro 2, que as variáveis que apresentaram maiores coeficientes de correlação com a mesma são, por ordem decrescente de relação: APTPA (arquitectura da plataforma tecnológica e portfólio de aplicações); PEE (prioridades da estratégia empresarial); LPTET (ligação entre a estrutura tecnológica e a estratégia de SI/TI); CAP (capacidades e formação dos potenciais utilizadores dos SI/TI) e COMP (perfil de competências do pessoal envolvido nos SI/TI).

Dada a natureza qualitativa comparada destas variáveis, a 2ª função discriminante pode caracterizar-se por estar sobretudo relacionada com o grau de dinamismo organizacional face aos SI/TI (ver caracterização das variáveis no quadro 3, em anexo).

A conjugação destas duas funções discriminantes no mapa de distribuição dos clusters obtidos – ver figura 1 – dá uma ideia da configuração e posicionamento dos mesmos num sistema de maturidade quanto ao processo de adopção e internalização dos SI/TI na organização. Para a amostra em estudo, o mapa discriminante da figura 1 ilustra a distribuição dos hotéis nos clusters e o nível de evolução dos respectivos «centróides»2 sobre o plano das duas funções discriminantes geradas, relativas ao cruzamento da sua situação quanto ao grau de formalismo no planeamento de SI/TI e ao grau de envolvimento e dinamismo da organização em geral face ao SI/TI.

4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS

6

4

2

0

-2

-4

Funções Canónicas Discriminantes

-10

0

10

20

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Função 1 – Formalização no Planeamento dos SI/TI

F u nç ã o 2 – D ina m is m o O rga n iz a ci on a l f a ce a o s S I/ T I

5 no estádio de Iniciação (indicado pelo valor médio de 1,3 da variável auxiliar FASEH). No mapa gráfico da figura 1, caracteriza-se por uma reduzida formalização no planeamento de SI/TI e por um fraco dinamismo e envolvimento organizacional na sua internalização;

- o segundo cluster é composto por 14 hotéis, distribuídos pelos hotéis mais antigos de maior categoria, embora não integrados em cadeias de hotéis e encontra-se ainda no 1º quadrante de evolução - mas já em estádio de avançada Expansão (indicado pelo valor médio de 1,8 da variável aux. FASEH). No mapa, caracteriza-se ainda por uma reduzida formalização no planeamento dos SI/TI, apesar de se verificar um maior dinamismo da organização face à sua internalização, que o cluster anterior;

- o terceiro cluster é composto por 20 hotéis, distribuídos pelos hotéis mais novos e de maior categoria e dimensão, alguns deles integrados em grandes cadeias de hotéis (quer a nível nacional, quer internacional) e encontra-se no 2º quadrante de evolução (ver quadro 3 em anexo) - mais especificamente no estádio de Formalização (indicado pelo valor médio de 2,7 da variável aux. FASEH). No mapa, caracteriza-se por um elevado nível de formalização na gestão e planeamento dos SI/TI, o qual contribui para a desaceleração do dinamismo característico do estádio anterior de avançada Expansão.

Tendo em conta a análise de resultados e a leitura das variáveis do modelo do quadro 3, em anexo, que serviram de base ao inquérito formulado, pode delinear-se para a amostra em causa, um conjunto de tendências no seu processo global de difusão tecnológica. O nível global de maturidade na difusão de SI/TI tende a evoluir directamente com a categoria e dimensão dos hotéis da amostra e inversamente com a idade destes. É de notar que qualquer destas variáveis de contexto tem um papel discriminante importante nas decisões de informatização dos hotéis da amostra. As principais tendências descrevem-se a seguir:

- o processamento de dados concentra-se inicialmente no núcleo de outras funções operacionais. À medida que a empresa ganha experiência no processo de gestão tecnológica a vários níveis, a sua difusão tende a evoluir, por um lado, para além do departamento de informática (horizontalmente) e, por outro, até à gestão de topo (verticalmente). Esta maturação evolui sobretudo com a dimensão e categoria da empresa hoteleira;

- nos hotéis menores e mais antigos, o responsável pela informática é geralmente externo à empresa ou é o próprio director financeiro, sobretudo pelo facto da primeira função a ser informatizada ser habitualmente a contabilidade. As necessidades informáticas tendem a centrar-se na operação e manutenção de sistemas;

- nos hotéis maiores e mais novos, existem já alguns especialistas internos à empresa e as necessidades em SI/TI tendem a extender-se à gestão de bases de dados e à análise e planeamento de sistemas, revelando este último algum grau de integração com o planeamento estratégico da empresa. Existe um maior reconhecimento do valor competitivo das TI em termos de melhoria da qualidade da gestão. Existe uma maior percepção do potencial estratégico das TI, pelo que, além das áreas operacionais (como a contabilidade geral, gestão de pessoal e gestão de stocks) são informatizadas certas áreas de criação de valor (como a gestão de clientes, gestão de reservas, gestão de agências e gestão da carteira de produtos e serviços);

- o colectivo de utilizadores das tecnologias carece em geral de qualificações e competências polivalentes e de incentivos à auto-formação e à criatividade, o que contribui para limitar a sua capacidade de adaptação à mudança e de reestruturação organizativa que daí possa resultar.

Em geral, nos hotéis maiores e mais novos, o enfoque na criação de valor pelas TI tem maior valor estratégico que o enfoque orientado para a eficiência interna e para a substituição técnica de mão-de-obra não qualificada, como se verifica nos hotéis menores e mais antigos.

Pode constatar-se no geral que a amostra de hotéis objecto de estudo não entra sequer na fase de transição do mero processamento de dados para a gestão de informação como recurso crítico para o negócio. Na grande maioria dos hotéis, tal como a descrição dos clusters revela, verifica-se que quanto mais internalizam as tecnologias, mais dependentes delas se tornam para a optimização dos processos operacionais habituais (os dois primeiros clusters). Só um pequeno grupo (no terceiro cluster) é que tende a utilizar as TI na criação de novos processos que acrescentam valor à gestão, mais orientados para a eficácia das decisões e para a melhoria da qualidade e competitividade do recurso informação.

5. CONCLUSÃO

Em conclusão deste e muitos outros estudos com semelhantes resultados, em vez das empresas centrarem o uso das tecnologias na melhoria da eficiência (por exemplo como veículo de redução de custos pela substituição de mão-de-obra), devem centrar o uso das tecnologias na melhoria da eficiência como veículo de aumento do tempo livre para desenvolver trabalho de criatividade, ou seja, na melhoria da eficácia e qualidade do serviço. Cada vez mais o sector dos serviços, propriamente dito ou de apoio a outros sectores e

sub-sectores da actividade económica, encontra nas tecnologias de informação e de comunicação um meio de expandir as suas ligações. Neste sentido, as empresas têm nos SI/TI uma oportunidade de melhorarem as relações com os clientes e restantes agentes envolvidos.

A percepção dos SI/TI como um custo, em vez de um “activo” da empresa, continua a pesar na consciência dos gestores de tal modo que a prática usual de gestão revela um enfoque do uso das TI na melhoria da eficiência e controlo operacionais e na redução de custos administrativos internos, em vez de um enfoque na inovação organizacional e na obtenção de vantagens competitivas externas, ou seja, em estádios mais avançados de gestão integrada da inovação com os objectivos da organização.

Para tal, é necessária uma cada vez maior integração do planeamento estratégico do negócio com as tecnologias e a preparação adequada dos utilizadores incluindo gestores, através de uma formação integrada orientada para a relação directa e extensiva com as tecnologias, quer no seio da estrutura organizacional, quer no sentido da desverticalização da mesma em direcção ao cliente e meio envolvente em geral. O modelo formulado orienta os seus estádios de desenvolvimento tecnológico no sentido de uma crescente maturação na gestão da plataforma de SITI e sua adaptação flexível às mutações do negócio e da organização, em termos portanto estratégicos e estruturais.

Os modelos de difusão tecnológica mais recentes questionam a representação em estádios de desenvolvimento, dado o ritmo crescente de inovação que muitas vezes, sobretudo através de inovações ditas radicais, não justificam a existência de mais estádios e sim de interrupções que terminam o processo por questões de inadaptação/má gestão ou instauram novos ciclos inteiros ou ainda situações variantes destas - Benbasat et al. (1984); Foster (1986); Anderson e Tushman (1991). No entanto, apesar destes fenómenos, onde está implícita uma dinâmica bastante complexa, diversos autores continuam a recorrer a modelos de ciclo de vida ou estádios por uma questão de formalizar grafica ou esquematicamente o processo. Contudo, não descuram este aspecto e analisam as variantes de desenvolvimento que não são evidenciadas no gráfico através de quadros mais elaborados e multivariados. Aplicam então métodos estatísticos adequados, consoante as aplicações empíricas e amostras a que se destinam os seus trabalhos.

Assim, para uma maior simplificação, também o modelo formulado no quadro 3, que serviu de base à aplicação empírica do presente trabalho, revela um conjunto de 4 quadrantes principais de evolução com níveis de maturidade crescente. Apesar destes 4 grandes-estádios, o modelo é desenvolvido e aplicado por forma a evidenciar as principais nuances de desenvolvimento dos modelos que foram confrontados para a sua construção. Para isso foram descriminadas as principais variáveis exaustivamente comparadas e adequadas a cada dimensão de análise que o modelo foca. É de salientar que os modelos confrontados revelaram insuficiências que o modelo aqui formulado procurou ultrapassar, através da complementaridade das diversas variáveis e resultados dos mesmos. Estes ora focavam só alguns estádios ora desenvolviam mais estádios, ora focavam umas variáveis, só de dimensão estratégica ou só estrutural ou ainda só de dimensão tecnológica ou só de dimensão organizacional.

Neste sentido, os modelos mais complexos que foram confrontados, os quais focavam descontinuidades e dificuldades de representação em estádios, chamam a atenção para a necessidade de análises complementares, nomeadamente para que as conclusões possam ser testadas no tempo e noutras empresas ou inclusivé noutros contextos económicos, contribuindo para validar o modelo formulado. Como principais exemplos dessas análises que, pela sua complexidade e sobretudo tempo que demoram a ser desenvolvidas não fizeram parte do presente estudo, destacam-se as seguintes: as “longitudinais”, destinadas a acompanhar a evolução do processo de internalização tecnológica no tempo - Benbasat et al. (1984); Hanks et al. (1993); as “qualitativas”, destinadas a captar as nuances de mudança para uma selecção correcta das variáveis directa ou indirectamente envolvidas no referido processo - Hanks et al. (1993); as “de performance”, destinadas a analisar e quantificar os diferentes impactes das políticas tecnológicas em diferentes contextos - Benbasat et al. (1984); Zahra e Covin (1993) e as “sectoriais”, destinadas a generalizar as análises anteriores a diferentes sectores e indústrias, a fim de confrontar resultados e avaliar os diferentes condicionalismos associados quer tecnológicos, quer sócio-económicos - Earl (1989).

7 - Benbasat, I.; Dexter, A.; Drury, D. e Goldstein, R. (1984) - «A Critique of the Stage Hipothesis: Theory and Empirical Evidence»,

Communications of the ACM, Vol. 27, Nº 5, pp. 476-485

- Earl, M. (1989) - Management Strategies for Information Technology, New Jersey, Prentice-Hall

- Foster, R. (1986) - «Working the S-Curve: Assessing Technological Threats», Research Management, Vol. 29, Nº 4, pp. 17-20

- Gómez, F. e Rivas, P. (1989) - Estruturas Organizativas e Informação na Empresa, Lisboa, Editorial Domingos Barreira, Colecção Biblioteca de Gestão

- Handfield, R. e Pannesi, R. (1994) - «Managing Component Life Cycles in Dynamic Technological Environments», International Journal

of Purchasing and Materials Management, Vol. 30, Nº 2, pp. 20-27

- Hanks, S.; Watson, C.; Jansen, E. e Chandler, G. (1993) - «Tightening the Life-Cycle Construct: A Taxonomic Study of Growth Stage Configurations in High-Technology Organizations», Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 18, Nº 2, pp. 5-29

- Henderson, J. e Venkatraman, N. (1992) - «Strategic Alignment: A Model for Organizational Transformation Through Information Technology» in Kochan, T. e Useem, M. (1992) (Eds.)

- King, J. e Kraemer, K. (1981) - «Computing Policies and Problems: A Stage Approach», Telecommunications Policy, Vol. 5, Nº 3, pp. 198-215

- Hussain, D. e Hussain, K. (1985) - Information Processing Systems for Management (2ª Ed.), Illinois, Richard D. Irwin

- McFarlan, F. e McKenney, J. (1982) - «The Information Archipelago - Maps and Bridges», Harvard Business Review, Setembro-Outubro, pp. 109-119

- Nolan, R. e Gibson, C. (1974) - «Managing the Four Stages of EDP Growth», Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro, pp. 76-88 - Nolan, R. (1979) - «Managing the Crises in Data Processing», Harvard Business Review, Março-Abril, pp. 115-126

- Pine, R. (1992) - «Technology Transfer in the Hotel Industry», International Journal of Hospitality Management, Vol. 11, Nº 1, pp. 3-22 - Porter, M. e Millar, V. (1985) - «How Information Gives You Competitive Advantage», Harvard Business Review, Julho-Agosto, pp. 149-160

- Strassman, P. (1976) - «Stages of Growth», Datamation, Outubro, pp. 46-50

- Tapscott, D. e Caston, A. (1993) - «The New Promise of Information Technology», Business Quarterly, Vol. 57, Nº 4, pp. 51-60

- Zahra, S. e Covin, J. (1993) - «Business Strategy, Technology Policy and Firm Performance», Strategic Management Journal, Vol. 14, Nº 6, pp. 451-478

- Zornoza, C. (1995) - «Dirección Hotelera y Tecnologías de la Información: Un Análisis Empírico de la Empresa Hotelera Valenciana»,

Quadro 3 – Modelo Multivariado de Estádios de Difusão Tecnológica e Impactes Estratégicos e Estruturais nas Organizações

I - Dimensão: ESTRUTURAL / Domínio: TECNOLÓGICO Estádios Variáveis 1º quadrante Iniciação/Expansão 2º quadrante Formalização ou Controlo 3º quadrante Integração 4º quadrante Gestão de Dados/Maturidade Arquitectura da Plata-forma Tecnológica3 e Portfólio das Aplicações (APTPA)4 Mero processamento de dados: aplicações de suporte às rotinas operacionais internas Controlo de funções: aplicações destinadas à melhoria da eficiência operacional Apoio à integração de funções a nível interno. Aplicações destinadas à descentralização e à coordenação integrada de processos

Apoio à decisão e in-tegração de processos a nível externo: aplicações de criação de valor na cadeia/sistema global de negócio

Categoria do Res-ponsável pela Pla-taforma Tecnológica (RPT)

Chefe de informática está dependente do director financeiro Director do departamento de processamento de dados Director da organização de informática (DOI) Director e consultor de SI/TI - Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação Competências dos Profissionais de SI/TI (COMP) Centrada na actividade técnica exclusivamente

Actividade técnica forte e actividade de gestão diminuta

Actividade técnica forte e actividade de gestão adequada

Actividade de gestão forte e actividade técnica adequada5

II - Dimensão: ESTRUTURAL / Domínio: ORGANIZACIONAL Estádios Variáveis 1º quadrante Iniciação/Expansão 2º quadrante Formalização ou Controlo 3º quadrante Integração 4º quadrante Gestão de Dados/Maturidade Atitudes e expectativas da Organização face ao Pessoal de SI/TI (ATI)

Profissionais competentes trabalhando de maneira claramente isolada do resto da organização, utilizando técnicas e métodos não muito bem conhecidos

Departamento da empresa ao serviço de necessidades de automatização de outros departamentos

Serviço que partilha determinadas responsabilidades com vários níveis e funções da empresa e cujos homens e máquinas constituem o reflexo tangível das necessidades de informação de toda a organização

Impactos dos SI/TI na Rede de Papéis e de Interrelações

Organizacionais (ITIO)

Núcleo de SI/TI tende a isolar-se do resto da organização

Maior envolvimento dos potenciais utilizadores no desenvolvimento e na manutenção da plataforma de SI/TI

Maior envolvimento da gestão de topo nas decisões e projectos de SI/TI Envolvimento conjunto de gestores e utilizadores no desenvolvimento e no planeamento estratégico de SI/TI Capacidades e tipo de formação ministrada aos potenciais utili- zadores de SI/TI (CAP)

Não é incentivada a formação e treino dos potenciais utilizadores

Formação destinada à divisão ou área específica de trabalho

Incentivada a criatividade e a auto-iniciativa como uma potencial técnica de auto-formação

É incentivada a formação polivalente, integrando os SI/TI na estratégia globa da empresa para melhor enquadramento com os objectivos do negócio III - Dimensão: ESTRATÉGICA / Domínio: TECNOLÓGICO

Estádios Variáveis 1º quadrante Iniciação/Expansão 2º quadrante Formalização ou Controlo 3º quadrante Integração 4º quadrante Gestão de Dados/Maturidade Prioridades da Es-

tratégia de SI/TI (PET)

Recurso aos SI/TI para acompanhar a concorrência ou para melhorar a imagem de modernidade e de sofisticação (conceito de “ilusão tecnológica”)

Recurso aos SI/TI para melhorar a eficiência operacional e reduzir custos operacionais e de pessoal

Atenção para o papel dos SI/TI na criação de vantagens competitivas (qualidade do serviço; resposta atempada e personalizada)

Atenção voltada para o alcance estratégico dos SI no desenvolvimento do negócio e no apoio à decisão e concepção de opções estratégicas

9 da Plataforma Tecnológica às Estratégias de SI/TI (LPTET) de tecnologias; insuficiente tempo de adaptação

formação e participação dos utilizadores em termos de planeamento e de desenvolvimento dos SI/TI

vários responsáveis pela plataforma de SI/TI e seus potenciais utilizadores incluindo gestores

plataforma de SI/TI supor- tar requisitos não inicialmente previstos pela equipa de planea-mento da plataforma de suporte Avaliações das Viabilidades técnica e Económica associadas à Plataforma de SI/TI (AVPT) Recurso a critérios de viabilidade sobretudo técnica Recurso a critérios de viabilidade técnica e já económica, embora esta última centrada nos custos directos

Recurso a critérios de viabilidade técnica e económica, esta última centrada nos custos directos comparados com os benefícios directos

Recurso a critérios de viabilidade técnica e económica, mas esta última centrada nos custos/benefícios directos, relacionando-os com os custos e benefícios indirectos6

IV - Dimensão: ESTRATÉGICA / Domínio: ORGANIZACIONAL Estádios Variáveis 1º quadrante Iniciação/Expansão 2º quadrante Formalização ou Controlo 3º quadrante Integração 4º quadrante Gestão de Dados/Maturidade Prioridades da Estratégia Empresarial (PEE)

Orientação para a eficiência operacional e para a redução de custos e criação de economias de escala

Orientação para a eficácia e criação de valor na cadeia do negócio, produzindo para tal mais e melhor informação Orientação para a integração no sistema global de valor do negócio e para a crescente globalização da estratégia de negócio Ligação entre a Estratégia de SI/TI e a Estratégia Empresarial (LETEE) Ausência de um planeamento formal e racional do ponto de vista económico

Maior formalização e controlo, embora este ainda seja delegado aos especialistas técnicos

Uma vez reconhecido o potencial competitivo dos SI/TI, a gestão de topo procura envolver-se mais no seu planeamento embora prevaleça uma integração plena com a estratégia da empresa

Existe uma adequada integração dos SI/TI com a estratégia da empresa, mas ainda falham algumas das políticas de cooperação destinadas à adopção de standards universais a fim de extenderem o alcance dos SI/TI ao nível global Nível de Integração do Planeamento dos SI/TI no Planeamento Estratégico Empresarial (IPTEE) Ausência de formalização no planeamento da plataforma de SI/TI. O planeamento de SI/TI centra-se em necessidades aleatórias de adaptação à mudança. É reactivo e orientado para objectivos de curto prazo

Os sistemas existentes procuram responder às necessidades actuais, pelo que não se avaliam oportunidades estratégicas no longo prazo. O pla-neamento de SI/TI é especificamente delegado aos responsáveis técnicos

O planeamento do negócio começa a dar-se conta do potencial dos SI/TI. A gestão de topo reorienta os projectos de SI/TI na prossecução de vantagens estratégicas.

O planeamento dos SI/TI deriva do planeamento do negócio

O planeamento estratégico do negócio não pode ser feito sem integrar o planeamento dos SI/TI. A escala de difusão dos SI/TI e a respectiva interdepen-dência com o negócio requerem uma organi-zação e planeamento global dos SI/TI

6

Os custos/benefícios indirectos referem-se aos impactos dos SI/TI mais difíceis de quantificar. Por exemplo, M. Earl (1989) aconselha a aplicação dos critérios tradicionais de avaliação económica de investimentos aos projectos de SI/TI (sobretudo do VLA - Valor Líquido Actualizado e do ROI - Retorno do Investimento).