JONY ROBERTO KELLNER
O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA
BRASILEIRA DE
SOFTWARE
INTEGRADO DE GESTÃO
EMPRESARIAL: O ESTUDO DE CASO DA DATASUL
JONY ROBERTO KELLNER
O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA
BRASILEIRA DE
SOFTWARE
INTEGRADO DE GESTÃO
EMPRESARIAL: O ESTUDO DE CASO DA DATASUL
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão Estratégica das Organizações.
Orientador: Mário César Barreto Moraes, Dr.
O ESTUDO DE CASO DA DATASUL
JONY ROBERTO KELLNER
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração (Gestão Estratégica das Organizações) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.
Coordenador do Mestrado
Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores:
Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.
Orientador
Prof. Julíbio David Ardigo, Dr.
Membro
Prof. Wilson José Mafra, Dr.
Membro
A minha querida esposa Carmen, companheira de jornada, pelo seu incentivo, auxílio e paciência em todos os momentos da caminhada reservada a mim na realização deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e, sinceramente, a todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente no desenvolvimento deste trabalho, em especial:
A minha família, fundamental na minha vida.
A Datasul, por apoiar a minha participação do curso de mestrado e por ser o estudo de caso de adaptações estratégicas.
Ao meu orientador, Professor Mário César Barreto Moraes, pela sua dedicação e paciência, essenciais à concretização deste trabalho.
Ao Professor Wilson José Mafra, pelo incentivo à realização do mestrado.
Ao Sr. Miguel Abuhab, pelo compartilhamento da história da Datasul e da sua caminhada como empreendedor.
Aos Diretores Corporativos da Datasul, ao Jorge, pelo incentivo a este estudo, que, com o Paulo e o Renato, apoiaram o estudo e compartilharam a história da empresa com base nas experiências que vivenciaram.
Aos Diretores Executivos de franquias da Datasul, o Adão, o Célio, o Cochela, o Machado e o Moacir, por compartilharem a história da evolução da empresa.
A todos os companheiros de trabalho da Datasul, que sempre foram prestativos quando sua ajuda foi necessária.
Ao Leandro e a minha filha Gisele, pelo auxílio no desenvolvimento da pesquisa de campo.
"Os executivos fracassam quando decidem não enfrentar a inovação e a m udança, interpretam m al a concorrência, realizam com brilhant ism o o proj eto errado, apegam - se à em presa m uito intim am ente".
SYDNEY FINKELSTEIN
RESUMO
No presente trabalho de dissertação o autor descreve, analisa e conclui sobre a predominância dos tipos de adaptações estratégicas vivenciadas pela organização pesquisada ao longo de sua existência. Como estudo de caso de um único indivíduo, no formato de pesquisa-ação, foi pesquisada uma empresa brasileira de desenvolvimento e comercialização de softwares integrados de gestão empresarial:
a Datasul, no período de 1978 a 2006, segundo o modelo de adaptações estratégicas de Herebiniak e Joyce (1985). Fundada em 1978, a empresa pesquisada atua no setor de tecnologia de software, e está exposta continuamente a
novas tendências tecnológicas e a ambientes competitivos agressivos e mundiais. Para efetuar a pesquisa, foi adotada a coleta de dados primários e secundários, com mais de uma técnica de coleta de dados, para avaliar, sem testes prévios, as convergências e divergências das observações feitas, por meio de observação participante e entrevistas semi-estruturadas com executivos de nível estratégico, pesquisas documentais e registros de arquivos. Com base na tabulação final, a vista do modelo escolhido, foram classificadas as diversas adaptações estratégicas adotadas pela empresa pesquisada, o que permitiu identificar a tipologia predominante das adaptações adotadas. A predominância encontrada foi a de adaptações estratégicas denominadas de “seleção natural”, nas quais existe alto determinismo ambiental e baixa escolha estratégica. Como resultado final da pesquisa, ficou comprovado que, em empresas como a que foi foco da pesquisa, as escolhas estratégicas costumam ser mínimas e as adaptações ao ambiente são necessárias para que não ocorra a alienação competitiva.
ABSTRACT
In the present dissertation paper the author describes, analyzes and concludes about the predominance of the types of strategic adaptations lived by the organization researched throughout its existence. As a study of only one individual case, in the research-action format, a Brazilian company of development and commercialization of integrated software to business management was researched: the case Datasul, from 1978 to 2006, according to the model of strategic adaptations of Herebiniak and Joyce (1985). Founded in 1978, the researched company acts in the sector of software technology, and it is exposed continually to new worldwide technological trends and aggressive competitive environment. To carry out the research, the collection of primary and secondary data was adopted, with more than one technique of data collection, to evaluate, without previous tests, the convergences and divergences of the done observations, through participant observations, semi-structured interviews with executives of strategic level, documental researches and data from files. Based on the final tabulation, in the view of the chosen model, the several strategic adaptations adopted by the researched company, were classified, what allowed to identify the predominant typology of the adopted adaptations. The predominance found was of strategic adaptations denominated "natural selection", in which there’s high environmental determinism and low strategic choice. As final result of the research, it was proven that, in companies like the one that was the focus of the research, the strategic choices are usually minimum and the adaptations to the environment are necessary so that the competitive alienation does not occur.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 10
LISTA DE QUADROS E TABELAS... 11
LISTA DE ABREVIATURAS... 12
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 DESCRIÇÃO ...14
1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA REALIZADA ...16
1.3 PROBLEMA DA PESQUISA ...20
1.4 OBJETIVOS ...20
1.4.1 Geral...20
1.4.2 Específicos ...21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO...21
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 24
2.1 AS ORGANIZAÇÕES...24
2.1.1 As organizações como organismos de sistemas abertos...27
2.1.2 Ciclos de vida das organizações. ...31
2.1.3 Ambientes organizacionais...35
2.1.4 Cultura organizacional...39
2.2 ESTRATÉGIA...40
2.2.1 Perspectivas e escolas de formulação de estratégias...42
2.2.2 Administração estratégica. ...54
2.2.3 Adaptação estratégica...56
2.2.3.1 Determinismo e voluntarismo ...57
2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ...67
2.3.1 Gestão de mudanças ...73
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 76
3.1 NATUREZA DA PESQUISA...77
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...86
3.3 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS...87
3.3.1 Coleta de dados ...88
3.3.2 Análise e interpretação dos dados ...94
3.4 LIMITAÇÕES...100
3.5 COMO OCORREU A PESQUISA ...101
4 ESTUDO DE CASO ... 103
4.1 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS DO SETOR ...104
4.2 EVOLUÇÃO DO AMBIENTE COMPETITIVO E O MERCADO...106
4.3 CARACTERÍSTICAS E HISTÓRICO DA EMPRESA ...112
4.4 CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS...119
4.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA OPERAÇÃO...124
4.6 ADAPTAÇÕES ESTRATÉGICAS ...131
4.6.1 1978 a 1987 – Definição da identidade do negócio...135
4.6.2 1988 a 1997 – Consolidação no mercado ...144
4.6.3 1998 a 2004 - Profissionalização ...163
4.6.4 2005 a 2006 – Crescimento sustentável ...178
4.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...189
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 225
5.1 CONCLUSÕES ...225
5.2 RECOMENDAÇÕES...228
REFERÊNCIAL BIBLIOGRÁFICO ... 230
GLOSSÁRIO ... 238
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclos de vida das organizações ... 33 Figura 2 - Perspectivas genéricas sobre estratégias ... 43 Figura 3 - Relação entre a escolha estratégica (voluntarismo) e o
determinismo ambiental na adaptação organizacional ... 61 Figura 4 - Processos das teorias de desenvolvimento e mudanças
organizacionais ... 71 Figura 5 - Participação geral no mercado brasileiro ... 112 Figura 6 - Participação geral no mercado brasileiro ... 113 Figura 7 - Crescimento histórico de clientes, receita líquida e EBITDA .... 117 Figura 8 - Alterações na estrutura acionária após a abertura de capital .. 118 Figura 9 - Estágios dos modelos de planejamento e controle de
manufatura ... 122 Figura 10 - Centerless Corporation ...
126 Figura 11 - Estrutura, responsabilidades e fluxo de remuneração entre os
componentes do Network Datasul ... 128
Figura 12 - Características de empresas de software integrado de gestão
empresarial ... 190 Figura 13 - Períodos mais relevantes da existência da empresa analisada 190 Figura 14 - Perspectivas estratégicas dominantes vividas no ciclo de
vida, segundo Whittington (2002) ... 208 Figura 15 - Tipologia das principais mudanças vividas no ciclo de vida,
segundo Van de Vem e Poole (1995) ... 214 Figura 16 - Predominância da tipologia das adaptações estratégicas,
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 - Escolas de formulação de estratégias ... 48 Quadro 2 - Efeitos nos quatro tipos de organizações em função das
variáveis organizacionais das tipologias de escolha e determinismo ... 66 Quadro 3 - Famílias de tipos ideais de teorias de mudanças ... 70 Quadro 4 - Relação de executivos da Datasul S.A. entrevistados ... 133 Quadro 5 - Relação de diretores executivos de franquias de
desenvolvimento entrevistados ... 134 Quadro 6 - Fatores de avaliação x períodos analisados ... 192 Quadro 7 - Períodos analisados x Características identificadas no ciclo
de vida, segundo Adizes (2002) ... 201 Quadro 8 - Períodos analisados x Perspectivas estratégicas, segundo
Whittington (2002) ... 207 Quadro 9 - Períodos analisados x Escolas de formulação de estratégias
predominantes, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ... 210 Quadro 10 - Tipos de mudanças ocorridas no continuum x períodos
analisados, segundo Van de Ven e Poole (1995) ... 213 Quadro 11 - Períodos analisados x Adaptações estratégicas relevantes
ocorridas no continuum, segundo Hrebiniak e Joyce (1985) .. 218 Tabela 1 - Tipos de imposições ambientais características ... 199 Tabela 2 - Nível estratégico do processo de adaptações estratégicas .... 215 Tabela 3 - Apuração da predominância de tipologias de adaptações
estratégicas, segundo Hrebiniak e Joyce (1985) x Períodos
LISTA DE ABREVIATURAS
AIX Advanced Interactive Executive
APS Advanced Planning and Scheduling
ASP Application Service Provider
B2B Business to Business
BI Business Intelligence
CEO Chief Executive Officer
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Cobol Common Business Oriented Language
CRM Customer Relationship Management
DNA Deoxyribonucleic Acid
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
ECM Enterprise Contend Management
EMS Enterprise Management System
EMS2 Enterprise Management System 2
EMS5 Enterprise Management System 5
ERP Enterprise Resource Planning
FDES Franquia de Desenvolvimento FDIS Franquia de Distribuição
HCM Human Capital Management
HP Hewlett-Packard
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBM Industry Business Machine
IDC International Data Corporation
IPO Initial Public Offering
ISO International Organization for Standardization
ITA Instituto Tecnológico da Aeronáutica J2EE Java 2 Enterprise Edition
MES Manufacturing Execution Systems
MRP Materials Requirement Planning
MS-DOS Microsof Disk Operation Sytem
PC Personal Computer
PIB Produto Interno Bruto
RH Recursos Humanos
RISC Reduced Instruction Set Computer
ROP Reorder Point
SCM Supply Chain Management
SIGA/SICOP Sistema Integrado de Gestão Administrativa / Sistema Integrado de Controle da Produção
TI Tecnologia da Informação
1 INTRODUÇÃO
1.1 DESCRIÇÃO
O fenômeno da integração mundial, em seus diversos aspectos, que aconteceu nas últimas décadas, e o rápido avanço do uso de novas tecnologias de informação e de telecomunicações, que têm servido de suporte à consecução deste fenômeno, têm agregado às empresas que atuam no setor de tecnologia da informação, também denominado de setor de informática, importância crescente.
Ao abordarem a importância da informática na economia mundial, cujo contexto abrange a indústria de software, Azevedo e Zago Junior (1989)
reconhecem que, a partir do seu surgimento, passou-se a medir o nível de desenvolvimento de um país pela capacidade de gerar, organizar e transmitir informações. Ao considerarem o surgimento da informática um salto, destacam que a mesma passou a “[...] dotar a humanidade da capacidade de instruir as máquinas em vez de manejá-las, tornando-as não mais a continuidade de nossas mãos, mas a continuidade de nosso cérebro”.
A importância dessa indústria, ligada ao conhecimento, numa era quando dominar o conhecimento é poder, faz com que, cada vez mais, as atividades relacionadas com o desenvolvimento de software sejam mais representativas em
países que são ou desejam se tornar centrais. Isto faz do software um influenciador
direto do produto desses países, causando efeitos de forma indireta em muitas atividades produtivas ou não.
Em consonância, Araújo e Meira (2004, p.81) afirmam:
de um fenômeno importante: a evolução de uma Sociedade Industrial para uma Sociedade da Informação ou do Conhecimento. Essa Sociedade da Informação emerge e, ao mesmo tempo, se baseia em uma Nova Economia que se convencionou chamar de Economia do Conhecimento. No seio dessa Nova Economia, destaca-se uma Nova Indústria: a “Indústria de
Software”. Como protagonista de um conjunto de mudanças tecnológicas, o
software, um bem econômico que impacta tanto diretamente na sua
indústria como indiretamente no restante dos outros setores da economia, é também um importante elemento propulsor de desenvolvimento econômico e social.
Ao averiguar a importância do hardware e do software na indústria de
informática, Roselino (2006) conclui que, “qualquer aplicação da tecnologia da informação tem como requisito complementar um software, que transforma a tábula
rasa do hardware em máquinas capazes de executar funções úteis”.
Pelo seu valor estratégico, é necessário reconhecer ainda a importância do apoio oficial de governos à indústria do software. Tal fato deve reservar ao software
um lugar central dentre as demais tecnologias de informática, o que dá às atividades de desenvolvimento de software maior relevância na medida em que as indústrias
relacionadas às tecnologias de informação expandem sua presença na economia, assim como suas articulações com outros setores, o que o faz objeto de posições privilegiadas dentre as políticas públicas de fomento em diversos países, centrais ou não (ROSELINO, 2006).
Neste contexto, as empresas do setor de tecnologia de software, como já
visto, parte inseparável do setor de tecnologia da informação e do setor de informática, em especial, pela sua natureza, estão expostas a constantes mutações tecnológicas, mudanças das necessidades de seus usuários e do seu mercado competitivo, o que exige agilidade e criatividade no estabelecimento e na execução de suas estratégias.
Este fato as leva à necessidade de adotarem constantes adaptações estratégicas, sejam elas tecnológicas, de modelo de negócios ou de posicionamento de mercado. Estas adaptações, com foco no ambiente competitivo, nem sempre são voluntárias, como normalmente desejariam, mas sim, ocorrem de forma determinista, como imposições do seu eco-sistema competitivo, para que assim continuem a existir e possam se perpetuar.
Child e Smith (1987, apud VIEIRA, 2000, p.32), ao analisarem as imposições competitivas infligidas às empresas atualmente, concluem que:
permeáveis ao meio ambiente, isto é, devem perceber os sinais ambientais e tê-los como referencial para o desenvolvimento de suas atividades. Por isso, a habilidade dos gerentes para reconhecerem, interpretarem e implementarem constantemente os requisitos emergentes de seu setor nos seus produtos, processos e modos organizacionais que adotam, é vista como crucial para a sobrevivência organizacional às condições competitivas.
Ainda, ao analisar a mesma questão de forma mais detalhada e estruturada, Schuler, Budhwar e Florkowiski (2002, apud HOMEM e DELLAGNELO, 2006, p.4), concluem que:
[...] no plano global, para terem sucesso, as empresas precisam ser: (1) competitivas através do mundo; (2) eficientes; (3) localmente responsáveis; (4) flexíveis e adaptáveis dentro de um curto espaço de tempo; e (5) capazes de transferir conhecimento e aprendizagem por meio de suas unidades geograficamente dispersas.
Isso remete ao fato da necessidade das empresas serem adaptáveis ao processo de expansão e de sua sobrevivência no mercado mundial. Ainda, “o que se vem presenciando é o desenvolvimento de organizações hiper-flexíveis, adaptativas e inovadoras”, conforme Dellagnelo (2000, apud HOMEM e DELLAGNELO, 2006).
Estabelecida a importância do contexto do presente estudo, cabe citar que o mesmo aborda, por meio do estudo de caso de uma empresa brasileira desse setor econômico, software, quais são as principais adaptações estratégicas que a mesma
adotou durante sua existência, ocorrida nos últimos 29 anos, período em que aconteceu a maior parte da rápida evolução do setor em que se insere.
1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA REALIZADA
A pesquisa, objeto do presente estudo, com seu formato dominante de pesquisa-ação participativa, foi baseada em um estudo de caso de um único indivíduo para responder sobre o “como” e o “por quê” dos fenômenos históricos das referências estratégicas que levaram às adaptações estratégicas adotadas ou que foram impostas pelo ambiente, com base numa empresa de um setor econômico pré-determinado.
que concluem a respeito desses estudos da seguinte forma:
Por muitos anos, adaptação às mudanças do ambiente tem sido uma área central do estudo das organizações (Ginsberg e Buchholtz, 1990, Hrebiniak e Joyce, 1985). Como as organizações vivem cada vez mais em ambientes dinâmicos, os estudos do processo de adaptação estratégica organizacional têm sido enfatizados como de fundamental importância pelos teóricos das organizações.
Ainda, no entendimento de Rossetto e Rossetto (2005, p.14),
Pode-se observar que, ao buscar visões diferenciadas da influência do ambiente sobre as organizações consegue-se criar um amplo cenário para explicar as distintas estratégias definidas pelos tomadores de decisão, fato que dificilmente ocorreria caso fosse utilizada apenas uma das perspectivas para estudar o processo de adaptação estratégica.
Mais especificamente, cabe esclarecer ainda que a presente pesquisa se constituiu numa pesquisa qualitativa, do tipo exploratória, baseada num único estudo de caso, longitudinal, sobre fatos históricos, para descrever e analisar, com cortes temporais, fenômenos ocorridos.
Quanto à coleta de dados, a mesma foi para obter evidências empíricas, por meio de dados primários e secundários, para avaliar, sem testes prévios, convergências e divergências. As técnicas adotadas foram: (1) a observação participante; (2) entrevistas semi-estruturadas; (3) pesquisas documentais; e (4) registros de arquivos. Para maior garantia da qualidade da pesquisa, foram adotados os princípios sugeridos por Yin (2005), de: (1) uso de várias fontes; (2) criação de banco do estudo de caso; e (3) encadeamento da coleta de dados.
Conforme verificado por Godoy (1995), o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa empírica, para investigar fenômenos contemporâneos, no seu contexto de vida real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas, onde se procuram múltiplas evidências.
A análise dos dados foi feita com base em proposições teóricas, conforme Yin (2005), exposição de dados, segundo Collins e Hussey (2005), e os princípios de credibilidade, transferência, confiança e confirmação, propostos por Lincon e Guba (1985), (apud COLLINS e HUSSEY, 2005).
O caso do estudo deste trabalho é o da empresa Datasul S.A., empresa brasileira do setor de tecnologia de software, multinacional, uma das pioneiras no
de prestação de serviços correlatos no Brasil, com 29 anos de presença no mercado, líder no mercado brasileiro de empresas usuárias de software de porte
médio e grande, com atuação focada principalmente na América Latina.
Afirma Godoy (1995a) que, “a escolha da unidade de caso a ser investigada é feita tendo em vista o problema ou questão que preocupa o investigador”, que deve ser guiado por uma temática de interesse, que o faz tomar decisões a respeito do caso a ser estudado, como por exemplo, o porquê do caso, se o enfoque será único ou comparativo com outro caso, que indivíduos devem suportar a pesquisa, quando e como estes indivíduos serão consultados e observados, quais as fontes de informação adequadas, quantos e quais documentos e os de que espécies devem ser analisadas, como as informações obtidas e consideradas relevantes serão organizadas, bem como, deverá negociar e obter autorização para que obtenha acesso ao local escolhido.
Como já citado anteriormente, a empresa atua num setor de tecnologia, dinâmico, com índices de crescimento diferenciado, exposto a tendências tecnológicas mundiais, bem como, a um ambiente competitivo de caráter também mundial. Por conseqüência, a empresa está exposta freqüentemente às necessidades de adaptações estratégicas, seja de forma voluntarista para o aproveitamento de oportunidades de mercado ou de forma determinista para se adaptar ao ambiente competitivo.
A empresa alvo do estudo de caso, em especial, tem adotado adaptações estratégicas pioneiras, corajosas e inovadoras, no estabelecimento ou atendimento de necessidades do seu mercado, na adoção de novas tecnologias, no estabelecimento de estrutura organizacional diferenciada e na estruturação do seu suporte de crescimento sustentável diferenciado. Fato que tem resultado em sucesso reconhecido pelos mercados onde atua, além de levá-la a um crescimento consistente quando comparado com outros competidores.
Este cenário fez com que fossem estudados quatro períodos considerados relevantes na evolução histórica da vida da empresa. O primeiro, de 1978 a 1987, denominado de “definição da identidade dos negócios”. O segundo, de 1988 a 1997, denominado de “consolidação no mercado”. O terceiro, de 1998 a 2004, denominado de “profissionalização”. O quarto e último, em 2005 e 2006, denominado de “crescimento sustentável”.
O estudo efetuado é visto pelo pesquisador e pela empresa, como de relevância social, devido a liderança que a empresa exerce no mercado brasileiro e o sucesso alcançado em suas iniciativas estratégicas. O mesmo pode se constituir em fonte de pesquisa e de orientações a outras empresas do setor, ou mesmo, a novos empreendedores do setor de tecnologia de software. A relevância é reforçada
ainda pelo fato da empresa pesquisada liderar um network de empresas que
poderão, com o presente trabalho, entender melhor a evolução histórica do negócio do qual participam e alinhar suas próprias estratégias àquelas que tiveram sua fundamentação estabelecida neste trabalho. Resta considerar ainda a contribuição acadêmica que o trabalho pode trazer, em função do caráter, muitas vezes inovador, das adaptações estratégicas adotadas pela empresa.
Conforme Martins (2006), “a composição do texto deve ser entendida com uma oportunidade singular para se expor uma contribuição importante ao conhecimento e à prática da pesquisa”.
Outro fator que traz maior qualidade ao presente estudo é o de que o próprio pesquisador, que atua no setor há mais de 30 anos, atuar também no network da
empresa desde o ano de 2000, e, especificamente na empresa, desde o ano de 2001, o que facilitou o acesso a dados, documentos e a pessoas que podiam contribuir com o estudo. Na empresa estudada, sua atuação, predominantemente, esteve vinculada a atividades de planejamento e ao controle de sua execução, bem como, em projetos de caráter estratégico. Anteriormente a sua atuação direta na empresa, atuou em empresas concorrentes do mesmo setor, além de ter atuado em órgãos de fomento a empresas do setor, vinculados aos governos: federal, estadual e municipal.
Em relação a isto Duarte (2002, p.140) afirma:
uma apropriação do conhecimento que são, aí sim, bastante pessoais.
É evidente que, mesmo que seja relevante efetuar o estudo em mais de uma empresa, dificilmente isto seria possível em função de o pesquisador vir a ser encarado como representante de competidor, o que tornaria o levantamento de dados inviável.
Quanto aos motivos que levam um pesquisador a adotar um único caso no estudo, conforme Gil (2006), esse procedimento costuma ser adotado “quando o acesso a múltiplos casos é difícil e o pesquisador tem possibilidade de investigar um deles”, levando-o a adotar pesquisas conhecidas como exploratórias.
Para Gil (2006), no estudo de único caso, é natural que o relatório tenha um grau de formalidade menor do que em outras pesquisas. Esses estudos geralmente adotam o formato de narrativa, sem desconsiderar as partes típicas para a sua apresentação, como: a apresentação do problema, a metodologia empregada, os resultados obtidos e as conclusões, como uma forma de valorizar que o estudo de caso está baseado em um método científico e não tem fins literários.
Há de se considerar ainda o ineditismo do presente estudo de caso. Durante o desenvolvimento do mesmo, foram pesquisados diversos estudos de caso, com objetivos semelhantes, desenvolvidos em empresas de setores diversos da economia, mas nenhum foi identificado sobre uma empresa do setor em que atua a empresa alvo deste estudo.
1.3 PROBLEMA DA PESQUISA
Que tipologia de adaptações estratégicas, segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), predomina em uma empresa brasileira da área de software integrado
de gestão empresarial?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
de Hrebiniak e Joyce (1985), é predominante em uma empresa brasileira da área de
software integrado de gestão empresarial – O caso Datasul S.A.
1.4.2 Específicos
1. Caracterizar empresas de software integrado de gestão empresarial.
2. Identificar quais imposições ambientais são típicas em empresas da área
de software integrado de gestão empresarial no seu modelo de adaptação
estratégica predominante.
3. Identificar as características vividas pela Datasul, no seu ciclo de vida, segundo Adizes (2002).
4. Identificar as perspectivas estratégicas dominantes vividas pela Datasul, no seu ciclo de vida, segundo Whittington (2002).
5. Identificar as escolas de formulação de estratégias predominantes, vividas pela Datasul, no seu ciclo de vida, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
6. Identificar a tipologia das principais mudanças vividas pela Datasul, no seu ciclo de vida, segundo Van de Ven e Poole (1995).
7. Validar o processo de adaptação estratégica com o nível estratégico da organização.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
por Martins (2006, p.88), que nas palavras do autor,
“[...] trata-se de uma abordagem padrão, orientada por uma seqüência de tópicos, que inclui o tema, a questão ou o problema que está sendo estudado, uma visão da literatura, ou seja, exposição da plataforma teórica do estudo, as técnicas de coleta utilizadas, as descobertas obtidas, conclusões e recomendações”.
No presente trabalho, em seu capítulo que trata do referencial teórico do estudo, é explorada primeiramente a fundamentação teórica do estudo das organizações, iniciando pelo entendimento das organizações como organismos de sistemas abertos, passando pela análise dos seus ciclos de vida, uma vez que, no caso estudado, o entendimento dos mesmos é fundamental.
Pela sua importância decisiva no sucesso ou não na adoção e implementação de adaptações estratégicas numa empresa, é feito também o estudo das questões que envolvem os ambientes organizacionais e a cultura organizacional.
Como parte central da fundamentação teórica, é explorado o conhecimento sobre as questões que envolvem as naturezas, motivações, processos de formulação e a implementação de estratégias. O aprofundamento acontece nos aspectos que envolvem a formulação de estratégias quanto às suas perspectivas e escolas e, passa pela fundamentação da administração estratégica. Esta última, como base para o entendimento das questões que envolvem a efetividade na execução de estratégias estabelecidas. Para suportar o objetivo maior do estudo, são investigados os fundamentos que envolvem as adaptações estratégicas das organizações, iniciando pela sua natureza, que pode ser determinista ou voluntarista, finalizando com o estudo do modelo de adaptação organizacional e seus processos, proposto por Hrebiniak e Joyce, sob cuja ótica o estudo de caso foi analisado.
Como as adaptações estratégicas, na sua execução, levam obrigatoriamente a mudanças organizacionais, a fundamentação teórica é finalizada com o estudo dos principais conceitos sobre as mesmas, bem como, dos vinculados à gestão para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos por uma organização.
No capítulo que trata do estudo de caso, ocorre: a caracterização de empresas do setor a que pertence a empresa pesquisada; uma descrição histórica da evolução do ambiente competitivo e do mercado em que atua a empresa; a descrição das características e a evolução histórica da empresa; a caracterização dos produtos (softwares) desenvolvidos e serviços prestados e comercializados pela
empresa; e uma descrição da estrutura organizacional da empresa, que é atípica àquelas normalmente encontradas em empresas do setor ou outras empresas de forma geral. A seguir, com base em diversas entrevistas realizadas com executivos do nível estratégico, atuais e ex-executivos da empresa, quando é feita uma caracterização dos fatos mais relevantes e encaminhamentos dados durante os quatro ciclos da vida da empresa que foram analisados. Ao final do capítulo, com base nos dados coletados, é feita a análise das adaptações estratégicas adotadas pela empresa, com base no modelo proposto por Hrebiniak e Joyce.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo trata da fundamentação teórica para a análise do tema “adaptações estratégicas”, ocorridas durante um período pré-determinado da existência da empresa foco de estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica foi realizada com o objetivo de suportar a interpretação teórica das principais questões a serem analisadas para fundamentar a análise de caso. Inicia com o estudo dos principais conceitos vinculados a organizações. Passa pelo estudo de fundamentos ligados a estratégias e do modelo de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce. Finaliza com a abordagem de conceitos sobre mudanças organizacionais, por serem elas a conseqüência maior nos processos de adaptações estratégicas.
2.1 AS ORGANIZAÇÕES
O estudo das organizações em si aborda desde sua definição, passando pelas suas teorias, as organizações como organismos de sistemas abertos, seu ciclo de vida, seus ambientes, compreendendo também a conceituação de cultura organizacional. A investigação teórica a respeito desses assuntos é fundamental para o estudo das adaptações estratégicas das organizações e seus processos de adoção.
o seu direcionamento racional para a obtenção de objetivos comuns, bem como, o seu relacionamento com o ambiente em que se localizam.
Para Weber (apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), considerado o pai da teoria das organizações, estas podem ser definidas como organismos moldados pela mancha implacável da racionalidade técnica e gerencial, a qual é expressa pela burocracia sempre crescente. Lembra que não existe uma “gaiola de ferro”, de racionalidade, que molde aquilo que os gerentes enfrentam.
Para Judson (1976), ao analisar o comportamento humano nas organizações, identifica a organização como uma pluralidade de partes, cada uma preocupada com a conquista de objetivos específicos, que se mantêm por meio de inter-relações, de forma adaptativa ao ambiente externo, para manter um estado de inter-relação das partes que a compõe.
De forma mais simplista, Dorsch, Hacker e Stapf (2001), definem uma organização como a reunião de partes num todo, que, com a divisão do trabalho, atuam reciprocamente para unir diversos indivíduos numa totalidade.
A unicidade de cada organização torna o seu entendimento um desafio e leva à necessidade de um estudo mais profundo das teorias da natureza de suas perspectivas e visões.
As organizações são complexas e paradoxais por natureza. Por isso, oferecem situações desafiadoras a administradores e profissionais em geral. Tal fato leva à necessidade de considerar pressupostos teóricos, baseados em suas perspectivas e visões, que levam a múltiplas imagens, num mundo cada vez mais turbulento e de múltiplas exigências.
Com o objetivo de oferecer um melhor entendimento de suas realidades, Gareth Morgan é destaque na análise e conceituação das teorias da natureza das perspectivas e visões das organizações, o que é feito por meio de uma abordagem por metáforas. Esta abordagem faz com que tenha sua importância histórica reconhecida, conforme observado por Caldas (2005).
prática, a realidade se mostra muito mais complicada. Assim, as metáforas: criam conhecimento, mas também o distorcem; têm vantagens, mas também têm limitações; e criam maneiras de agir e, assim, tendem a criar formas de não ver e agir.
MORGAN (2000), utilizando metáforas, avalia as organizações sob as formas de pensar em organizações e a sua administração e as classifica sob as perspectivas teóricas da natureza de suas imagens.
O autor inicia com a imagem da organização “mecanicista”, como um estímulo a estruturar e racionalizar tudo o que é feito, o que marca o desenvolvimento da organização burocrática. Passa pela imagem orgânica das organizações, que estimula a enfatizar a adaptação e a satisfação das necessidades organizacionais e das relações ambientais, levando à conclusão de que as organizações são como “organismos” pertencentes a diferentes espécies.
A organização com a imagem de “cérebro” que aprende, que focaliza a aprendizagem organizacional por meio do processamento de informações, o aprendizado e a inteligência e a organização com a imagem de uma “prisão psíquica”, que trata dos modos de escapar de armadilhas conscientes e inconscientes, onde as pessoas se tornam prisioneiras de seus pensamentos, idéias e crenças, são duas outras perspectivas teóricas abordadas pelo autor.
Mais duas perspectivas teóricas consideradas pelo autor são as organizações como “culturas”, que reconhecem valores, idéias, crenças, normas, rituais e outros padrões de significados e as organizações como “imagem política”, que consideram os diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que regem suas atividades.
Finaliza o autor, ao propor as perspectivas teóricas das organizações como sendo um “fluxo de transformações”, sob as lógicas de mudanças, que determinam a vida social por meio de sistemas autoproduzidos, do caos e da complexidade, dos fluxos circulares de feedbacks positivos e negativos e dos fenômenos que geram o
2.1.1 As organizações como organismos de sistemas abertos
Para o entendimento das organizações como organismos de sistemas abertos, é necessário detalhar a teoria de Morgan (2000) sobre a perspectiva da imagem das organizações como “organismos”. Com grande contribuição para as teorias da administração moderna, esta imagem está focada no entendimento e na gestão das necessidades da organização e das suas relações com os seus ambientes. Considera a existência de diferentes tipos de organizações, por espécies de perspectivas. Faz entender que as organizações são circunstanciais, e, num processo evolutivo, nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. As principais vantagens desta metáfora são: a importância dada à necessidade de prestar atenção para o ambiente externo; o entendimento de que o ponto central é a sobrevivência e a evolução; a atenção dada ao fato de que a harmonia com o ambiente é uma tarefa gerencial; a contribuição para a teoria e a prática do desenvolvimento organizacional; e o novo patamar de entendimento da ecologia das organizações. Suas limitações são: o fato de que a metáfora presume que o ambiente das organizações é algo sempre concreto e que é um organismo; o exagero dado no grau de “unidade funcional” e da coesão interna, encontrada na maioria das organizações; e o risco da metáfora se tornar uma ideologia.
Para analisar as organizações como organismos de sistemas sociais abertos, primeiramente é necessário definir qual é o conceito de sistema e sua teoria geral, para então aprofundar a análise das organizações como organismos de sistemas abertos.
O biólogo Bertalanffy (apud SERRALHEIRO, 2004), num esforço para criar princípios gerais aplicáveis a todos os ramos do conhecimento, estabeleceu uma definição para sistema, que não ficou restrita ao campo dos sistemas biológicos. A definição proposta para sistema foi a de ser um “conjunto de elementos com um objetivo único e em constante interação com o meio ambiente”. Definição que logo passou a ser utilizada para o entendimento e a modelagem de diversos sistemas sociais.
considera um tipo de sistema composto por diversos subsistemas. Esta abordagem de caráter social, atribuída à escola moderna das organizações, ocorreu a partir do final da década de 60 e foi tratada por autores como Churman, Kast, Rozenzweig, Katz, Hahan, Lawrence, Lorsch e Ackoff. É a que recebe maior ênfase nos dias de hoje. É considerada como a mais completa das abordagens. Traz uma visão sistêmica e integrada das organizações como um conjunto de organismos separados e interdependentes, que influenciam e são influenciados pelo ambiente, que estão em constante busca de maior equilíbrio, o que permite a sobrevivência e a eficácia da organização (KWASNICKA, 2003).
Com base em pesquisas realizadas, Cooper e Argyris (2003), ao concluírem a respeito do comportamento das organizações como parte um subsistema social, no enfoque da teoria geral dos sistemas, definem um sistema aberto como “aquele que troca informações e recursos com o seu ambiente”, o que permite chamar a atenção para o modo como as organizações e seu ambiente se influenciam mutuamente.
Katz e Kahn (1975) lembram que os conceitos teóricos de funcionamento dos sistemas devem começar com o aceite da necessidade de um insumo, a geração de um produto final como objetivo e o seu funcionamento como um sistema. Adotam este modelo teórico para a compreensão das organizações sociais como um subsistema vivo. Propõem que as organizações, como subsistemas vivos, sejam vistas como dispositivos sociais que consistem em atividades padronizadas, repetitivas e temporais de uma quantidade de indivíduos em constante relacionamento com o seu ambiente. Concluem que o funcionamento eficaz das organizações é baseado num sistema mais amplo de energia insumo-produto, no qual a energia produzida pelo produto reativa o sistema, não deixando que se extinga, pois pode importar energia do mundo de subsistemas que o rodeia. E concluem: “As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o insumo de energias e a conversão do produto em novo insumo de energia consistem em transações entre a organização e seu meio ambiente”.
Ainda, para Katz e Kahn (1975), todos os sistemas têm características comuns, mas os sistemas abertos, além dessas, têm outras, que são em número de nove e parecem definir todos os sistemas abertos:
mundo exterior para a obtenção de estímulo. Da mesma forma, as organizações sociais precisam também de suprimentos renovados de energia de outras instituições, ou de pessoas, ou do meio ambiental material. Nenhuma estrutura social é auto-suficiente ou autocontida.
2. A transformação: Os sistemas abertos transformam a energia disponível, executando um trabalho no sistema. O corpo - processa amido e açúcar para obter calor -, a personalidade - processa formas químicas e elétricas para obter qualidades sensoriais e informações para gerar configurações de pensamento - e as organizações - processam materiais, treinam pessoas para fornecer produtos ou serviços -, efetuam conversões, acarretando alguma reorganização dos inputs dos sistemas.
3. O produto: Os sistemas abertos exportam produtos para o meio ambiente –
outputs - invenções, pontes, bióxido de carbono, serviços, idéias.
4. Sistemas como ciclos de eventos: Os sistemas abertos têm um padrão de atividades de troca de energia de caráter cíclico. Quando existem fronteiras físicas, o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia - produto final como recursos financeiros que permitem adquirir matéria prima -, para a repetição das atividades do ciclo. Nos sistemas sociais, onde não existem fronteiras, a estrutura é encontrada numa série relacionada de eventos ou sub-eventos, únicos ou não, da mesma espécie ou similares, diretos ou tangenciais, para atingir os mesmos resultados, que voltam sobre si mesmos para completar e renovar o ciclo de atividades, trazendo um conceito mais dinâmico que estático. O método básico para a identificação de estruturas sociais é seguir a corrente de energia dos eventos, a partir do input, por meio da sua transformação, até o ponto de
fechamento do ciclo.
5. Entropia negativa: Os sistemas abertos, para sobreviver, precisam mover-se para além de suas fronteiras. Para evitar a entropia positiva, que leva à desorganização e à morte e, para se expandir além das suas fronteiras atuais, existe a importação maior de energia do ambiente do que aquela despendida internamente.
6. Insumo de informação, feedback negativo e o processo de codificação: Os sistemas abertos precisam de inputs de caráter informativo para
seu próprio funcionamento em relação a ele. O feedback, que geralmente é negativo, é um subsistema de informações codificadas para correções, que serve para corrigir desvios e manter o estado firme do sistema.
7. Estado firme e homeostase dinâmica: Os sistemas abertos, para deter a
entropia positiva, operam com certa constância a importação de energia, para que, como sistemas abertos, sobrevivam em estado firme com movimento equilibrado. A homeostase tem como princípio básico manter o caráter básico (firme) do sistema. Para tal, a mesma procura manter uma margem de energia de segurança, além daquela necessária ao nível imediato de sua existência, procurando ingerir e controlar forças externas, para poder crescer e se expandir.
8. Diferenciação: Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciação e a elaboração. Padrões difusos e globais são substituídos por funções mais especializadas para a diferenciação. Para garantir a manutenção de seu estado firme, os sistemas abertos costumam adotar a mecanização progressiva dos processos.
9. Eqüifinalidade: Os sistemas abertos podem alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais. Para manter a eqüifinalidade, o cuidado deve ser com o deslocamento em direção a mecanismos regulatórios de controle de operações, pois estes podem reduzir a quantidade da eqüifinalidade.
Na defesa de que as organizações sociais, como as empresas, devem ser consideradas sistemas abertos ao invés de fechados, tanto na teoria como na prática, Katz e Kahn (1975), alertam para certas concepções errôneas, dentre as quais destacam:
1. A concepção de não reconhecer completamente que a organização como sistema aberto, depende continuamente de inputs do meio ambiente e que
movimentações em direção a uma integração e coordenação mais íntimas com o meio ambiente, são feitas para garantir a estabilidade.
2. A concepção de não reconhecer a eqüifinalidade do sistema organizacional aberto, ou seja, que existe mais de um modo de produzir um determinado resultado. Não é preciso haver apenas um único método para a consecução de um objetivo.
3. A concepção de adotar a noção de que as irregularidades no funcionamento de um sistema organizacional aberto, originado por influências do meio ambiente, são variâncias de erro e que, como tais devem ser tratadas. As influências do ambiente não são origens de variâncias de erro, mas estão integralmente relacionadas ao funcionamento de um sistema social e não podem deixar de serem consideradas no estudo constante das forças que se impõe às organizações.
4. A concepção de não desenvolver a inteligência ou a função de feedback para obter informações adequadas sobre as mudanças nas forças do meio ambiente do sistema. Em nossa sociedade, as organizações se movimentarão cada vez mais no aprimoramento das suas instalações e das suas facilidades de pesquisa para avaliar as forças de seu meio ambiente.
2.1.2 Ciclos de vida das organizações.
O estudo dos ciclos de vida das organizações traz contribuição relevante para o melhor entendimento das adaptações estratégicas que as organizações sofrem no decorrer de sua existência.
Investigações de Cooper e Argyris (2003), levam a concluir que, embora seja possível estudar a evolução estrutural de uma organização empresa por meio da evolução de sua estrutura formal, em nenhum momento este resultado é estático. Explora em mais detalhes o modelo de Rowe et al., (1994). O referido modelo leva em conta duas coordenadas, o porte da empresa e os estágios de maturidade da mesma. Identifica quatro fases: a primeira fase – denominada de inicial, em que
uma administração informal feita pelo próprio empreendedor, enquanto o ambiente ainda é instável, mas simples; a segunda fase – denominada de formalização,
surgida pela necessidade de maior direção, caracterizada pela existência de uma estrutura burocrática e segmentada, com uma administração analítico-diretiva, quando o ambiente ainda é estável, mas complexo; a terceira fase – subdividida em duas, denominadas de expansão e coordenação, surgidas pelas necessidades de
maior autonomia e posteriormente pela necessidade de maior controle. A empresa pode adotar, num primeiro momento, uma estrutura divisional com uma administração descentralizada, estrutura horizontal e um estilo diretivo-analítico. Num segundo momento, pode adotar um modelo de coordenação de unidades de negócios conceituais, numa estrutura de multicamadas e um estilo analítico-conceitual, com o ambiente variando de estável e simples até estável e complexo; e a quarta fase – denominada de participação, quando a empresa já é considerada
madura e grande, surge pelas necessidades crescentes para adaptar-se e competir. É caracterizada por uma estrutura matricial, numa administração participativa conceitual e comportamental, num ambiente estrutural de múltiplas unidades, instável e complexo.
Com um estudo mais amplo e consistente, Adizes (2002), faz uma analogia entre o fenômeno do ciclo de vida dos organismos vivos e o das organizações, que nascem, crescem, envelhecem e morrem. Observa que, ao longo de seu ciclo de vida, estes sistemas sofrem mudanças e revelam padrões previsíveis de comportamento para superar dificuldades ou problemas de transição de uma fase a outra que, se não superados, precisam de tratamento externo. Especificamente, com relação ao ciclo de vida das organizações, o autor reconhece em seus estudos que os seus estágios são previsíveis e repetitivos e recomenda que conhecer a posição da organização permite à administração tomar medidas preventivas antecipadamente. Lembra que, ao longo de seus estudos, elaborou uma teoria capaz de prever mudanças na cultura organizacional, que serve para explicar por que essas mudanças ocorrem, fornecendo, desta forma, um modelo teórico prescritivo e uma prática comprovada para gerir mudanças.
precisa necessariamente acontecer, quando tem pouca propensão à mudança. Afirma ainda que, é função da gerência levar a empresa à “plenitude”, de tal forma que seja flexível e controlável.
A figura 1 apresenta os estágios do ciclo de vida das organizações analisadas por Adizes (2002).
Figura 1- Ciclo de vida das organizações.
Fonte: ADIZES (2002, p.92).
A seguir são descritas, resumidamente, algumas características dominantes das diversas fases do ciclo de vida das organizações:
1. Namoro: Neste estágio o papel do fundador é fundamental. O fundador
constrói um compromisso consigo mesmo. O dilema costuma ser se não é apenas um caso.
2. Infância: Aqui começa a haver uma orientação para o produto. Os sonhos
se consolidam e o fundador passa a ser um líder realizador de estilo autocrático. O clima é informal e costuma haver sub-capitalização. Pode haver a mortalidade infantil quando o fundador fica entediado pelas barreiras que costumam ocorrer.
3. Toca-toca: Costuma ser um estágio de anos turbulentos, com
oportunidades vistas como problemas. As vendas costumam ser reativas.
Estabilidade
CRESCI MEN TO EN VELHECI MEN TO
Nam oro Caso
I nfância Toca- Toca Adolescência Plenitude Aristocracia Burocracia I ncipiente Burocracia Morte Mortalidade I nfantil
Cilada do Fundador (Cilada Fam iliar)
Em preendedor Não-Realizado Envelhecim ento Precoce D ivórcio Estabilidade
CRESCI MEN TO EN VELHECI MEN TO
Nam oro Caso
I nfância Toca- Toca Adolescência Plenitude Aristocracia Burocracia I ncipiente Burocracia Morte Mortalidade I nfantil
Cilada do Fundador (Cilada Fam iliar)
Em preendedor Não-Realizado
Existe falta de consistência e foco. Em função de a organização estar estruturada em torno das pessoas, o cuidado com o clima é fundamental. A cilada pode ser a descentralização do poder, principalmente com o envolvimento da família.
4. Adolescência: Neste estágio ocorre o renascimento da organização, que
costuma ser provocada pelo próprio fundador. A transição envolve a transposição de metas e mudanças nas lideranças. Tal situação pode causar o divórcio entre o fundador e a organização, resultando num empreendedor não realizado ou no envelhecimento precoce da organização.
5. Plenitude: Existe estrutura de controle confiável, visão, criatividade com
foco em resultados e flexibilidade para mudanças.
6. Estabilidade: Este é o primeiro estágio para o envelhecimento. A
organização começa a perder flexibilidade. As expectativas de crescimento ficam amainadas e há reverência ao passado de sucesso.
7. Aristocracia: Nesta altura do ciclo de vida, as expectativas de crescimento
decrescem, a formalidade é alta, a inovação cai e os recursos financeiros existem em abundância.
8. Burocracia incipiente: O foco fica nos causadores de problemas e não no
que fazer a respeito. Conflitos e traições predominam, o que faz com que as pessoas não queiram ficar expostas a grupos de auto-proteção. O cliente passa a ser um estorvo.
9. Burocracia: Neste estágio começa a haver a falta crônica de geração de
recursos. Os sistemas de controle não servem a propósitos funcionais. A organização não está mais ligada em seu ambiente. Os clientes têm seu acesso dificultado.
10. Morte: Ocorre quando não existem mais recursos para recompensar os
2.1.3 Ambientes organizacionais
Na atualidade as organizações são vistas cada vez mais como sistemas abertos, que precisam estar em constante adaptação com o ambiente externo e suas mudanças para a sua sobrevivência e perpetuação. Ao analisar os ambientes organizacionais, é relevante considerar também o fato de que, as organizações, por não estarem isoladas do mundo, estão num ambiente de organizações inter-relacionadas, com as quais estas se relacionam e vice-versa. Relacionamentos estes que acabam sendo validados no contexto organizacional, pois para obter sucesso e sobreviver, é necessário adotar procedimentos socialmente aceitos como racionais.
Fonseca (2001, p.37) lembra que,
Para Hall (1984) o ambiente organizacional é formado por "todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que tenham potencial para influenciá-la em seu todo ou em partes dela". Já Andrews (apud Oliveira, 2000), descreve o ambiente de uma empresa como o padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e desenvolvimento. Essas condições e influências estão relacionadas com diversos aspectos do ambiente, como tecnologia, políticas governamentais, economia, sociedade, ecologia, fornecedores, clientes e concorrentes. Miles (1980), de forma mais abrangente, define ambiente tudo o que não faça parte da organização.
De forma genérica, para Stoner (1985), as organizações operam dentro de um ambiente do qual dependem para sobreviver, se manter, crescer e se desenvolver. Suas necessidades são representadas por recursos em geral e informações obtidos desse ambiente. Por sua vez, os resultados do uso desses recursos e informações, são devolvidos ao mesmo ambiente. O que faz com que, na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, sejam afetados os recursos e informações que oferecem às organizações e influenciem as operações das mesmas. Portanto, é indispensável considerar o caráter mutável e descontínuo do ambiente, o que exige foco no monitoramento dessas incongruências ambientais que interagem, de forma consciente ou não, com a estrutura interna das organizações (apud VIEIRA, 2000).
Souza (2004), reconhecem que, muitas vezes, de forma não muito clara para todas as organizações, mas de alto impacto, é importante que as organizações acompanhem os fatores, as mudanças e tendências de seus ambientes. Nesse universo, como ambiente geral, aparecem coisas que potencialmente podem afetar
as organizações, como as condições tecnológicas, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores demográficos, a estrutura legal, o sistema ecológico, fatores de mercado e condições culturais. Este macro-ambiente empresarial assume muitos cenários diferentes, geralmente instáveis, complexos e dinâmicos por natureza. Tais cenários são notados principalmente em grandes corporações e é pouco provável que qualquer tendência, seja ela social, econômica, política, tecnológica ou internacional não venha a afetar as operações internas de uma organização. Contrastando com a ambigüidade e as incertezas do ambiente geral, o ambiente específico (ou da tarefa), depende do seu domínio específico
estabelecido pelos produtos oferecidos e mercados atendidos, considera fatores e condições externos que costumam ter impacto imediato nas organizações e inclui: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sindicatos, autoridades reguladoras, grupos de interesse público, associações de classe e outros públicos relevantes. Em ambos os ambientes, as adaptações dependem, fundamentalmente, da forma como são percebidas pelos membros da organização, em especial pelo grau de discernimento dos líderes responsáveis pelas decisões em entender as mudanças que estão ocorrendo no ambiente externo da organização e a assertividade das suas escolhas estratégicas.
Ainda, estudos realizados por Vieira (2000), Oliveira (2001), Santos (2001), Toschi (2001) e Sausen (2002), lembram que outra forma a considerar nos ambientes organizacionais, é aquela advinda da realidade e da percepção, denominadas como o ambiente real ou objetivo e o ambiente percebido ou subjetivo.
O ambiente real ou objetivo é o externo à organização, que representa a realidade
objetiva da mesma por meio de objetos, condições e entidades, que impõem restrições ao seu funcionamento, como, por exemplo, as características técnicas de seu sistema de produção. É real e é mensurado pela utilização de indicadores objetivos de caráter econômico-financeiro, demográfico, mercadológico, de crescimento dos empregos, entre outros. Por sua vez, o ambiente percebido ou
percebida. A sua interpretação está baseada na percepção das pessoas, que em função dela agem e decidem e o que fazem nem sempre está em conexão com os fatos reais.
Outra abordagem sobre as teorias dos ambientes organizacionais, que concorda com a maior parte das demais teorias, é a abordagem que considera a dependência de recursos, de Pfeffer e Salancik (1978, apud COOPER e ARGYRIS, 2003). Com a perspectiva das organizações como entidades que trocam recursos, valoriza o ambiente como foco em qualquer estudo das organizações. Considera que as organizações precisam obter recursos externos ao seu ambiente para sobreviver, este ambiente externo tem um papel fundamental para a sua sobrevivência. Afirmam os autores que os administradores têm como missão crucial administrar o relacionamento entre a organização e o seu ambiente. Reconhecem ainda que, para reduzir a dependência em relação ao seu ambiente externo e garantir o acesso a fontes externas de recursos e informações, as organizações podem tentar alterar o ambiente em que se encontram. Para tal, podem formar relações inter-organizacionais, por meio de contratos, joint ventures, participações
em outras empresas, para então controlar ou absorver o grau de incertezas que o ambiente impõe, com a realização de lobbies políticos ou comerciais favoráveis, ou
operarem em diferentes mercados que sejam mais favoráveis.
Há que se considerar ainda que os estudos das teorias do campo dos ambientes organizacionais devem aproveitar fundamentados da teoria institucional, que considera a importância do poder, da cultura e do ambiente institucional, que se constituem de normas e valores, que devem ser adotados para obter legitimidades, o que aumenta o escopo explicativo das teorias dos ambientes organizacionais.
A teoria institucional, que é uma abordagem proveniente da sociologia, aborda aspectos negligenciados pela teoria organizacional, como os cognitivos, políticos, culturais e simbólicos, lembram Meireles e Paixão (2003).
Ao partir do princípio de que as organizações são afetadas pelo ambiente institucional em que estão inseridas e que existem similaridades nas estruturas e processos do seu ambiente institucional, Meireles e Paixão (2003) identificaram o que é denominado de isomorfismo, que existe sob três formas: coercitivo –
estabelecidas por meio de normas socialmente aceitas como corretas e implicitamente exigidas como elemento de eficiência; e mimético – cópia de
processos e estruturas bem-sucedidas em outras organizações.
Os mesmos autores identificam o que denominam de preditores de mudanças isomórficas. Estes preditores fundamentam mudanças organizacionais, seja no nível da organização em si, seja no nível do campo organizacional – formado pelo conjunto de organizações que se relacionam e se influenciam de alguma forma no que tange ao controle, regulamentação, organização e representação. No nível organizacional identificam preditores como: a dependência entre as organizações –
quanto mais dependentes são as organizações, mais parecidas elas se tornam; a
centralização de suprimentos de recursos – quanto maior a centralização no
suprimento de recursos, tanto maior a dependência das outras organizações; a
incerteza sobre modelos – quanto maior a incerteza, mais as organizações tentarão
copiar modelos bem-sucedidos; a ambigüidade de metas – quanto maior a
ambigüidade das metas, maior a probabilidade de as organizações imitarem as bem-sucedidas; e a participação associativista – quanto maior a participação dos
membros das organizações em associações profissionais, maior a similaridade entre as organizações. No nível do campo organizacional identificam preditores como: a
limitação de recursos – quanto mais o campo depende de um recurso único, maior o
isomorfismo; a interação com o estado – quanto maior a interação do campo com o
estado, maior o isomorfismo; o número de organizações – quanto menor o número
de organizações modelo, mais rápido é o isomorfismo; a incerteza tecnológica –
quanto maior a incerteza tecnológica, maior o padrão de isomorfismo; e o
profissionalismo – quanto maior o profissionalismo no campo, maior o isomorfismo.
No entendimento de Cooper e Argyris (2003), o ambiente, como um conceito complexo, ocupa lugar central na análise e na discussão do ambiente organizacional. Com conceitos muitas vezes controversos, com relação ao grau de interpretação e liberdade que os atores das organizações têm para a escolha de estratégias em função de fatores externos, os administradores tendem a moldar seus ambientes.
2.1.4 Cultura organizacional
A cultura organizacional tem influência decisiva nas adaptações estratégicas de organizações, que são implementadas por meio de mudanças e têm seu sucesso vinculado, principalmente, à resistência que esta oferece aos desconfortos causados pelas mudanças.
Morgan (2000), ao analisar as organizações sob diversas perspectivas, estabelece uma especial para a organização vista como uma cultura. Define cultura organizacional como um padrão de desenvolvimento específico, refletido no sistema de conhecimento, ideologias, valores, leis e rituais diários de uma sociedade, que representa o grau de refinamento evidente em sistemas de crenças e práticas. Lembra ainda que a própria organização, como uma minisociedade com seus próprios padrões específicos de cultura e sub-cultura, é um fenômeno cultural, que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento de uma sociedade, o que faz com que varie de sociedade para sociedade e represente um ponto de referência que é muito mais do que os olhos podem ver.
Cultura, ou clima organizacional, criada especificamente por cada organização, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. Como a sociedade em geral, as organizações sociais têm uma herança cultural, com padrões distintos de sentimentos e crenças coletivas que são transmitidas aos membros do grupo (KATZ e KAHN, 1975).
A cultura organizacional pode ser vista como um “tecido social expressivo” e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos (PETTIGREW, 1985, apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
LAMPEL, 2000).
Pelas definições dadas por diversos autores, pode-se notar claramente a existência de fatores comuns considerados na definição de cultura organizacional, fatores estes que, sem dúvida, levam a entender que a cultura de uma organização é algo específico e uníssono na vida de uma organização.
Após aprofundar o conhecimento sobre os principais aspectos que envolvem a natureza das organizações, é necessário investigar o que é estratégia como forma de suportar um modelo de adaptação estratégica que permita a uma organização sobreviver e se perpetuar nos seus objetivos.
2.2 ESTRATÉGIA
Um dos assuntos mais abordados em estudos de autores da área das teorias ligadas à gestão de organizações é o vinculado às estratégias, suas naturezas, suas motivações, seus processos de formulação e a sua implementação.
Para Peter Wright et al., (apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), estratégias são “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da Organização”, o que é uma definição genérica que atende a natureza humana que busca uma definição fácil para cada conceito para que possa ser memorizado.
Não existe apenas uma única posição ideal para uma empresa. Portanto, é necessário escolher atividades diferentes daquelas escolhidas pelos opositores em termos de produtos para satisfazer as necessidades de todos os clientes possíveis e a eficácia operacional em si só não determina o desempenho de uma organização, o que leva ao entendimento de estratégia como o ato de “criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades” (PORTER, 1999).
regras de tomada de decisões para orientar o comportamento de uma organização (ANSOFF, 1991 e ANSOFF e McDONNELL, 1993). Conforme estes autores, existem quatro tipos distintos de regras: (1) de padrões – que servem para medir o
desempenho presente e futuro em termos qualitativos (objetivos) e em termos quantitativos (metas); (2) de relacionamento externo – tratam dos produtos e
tecnologias a serem desenvolvidos, onde e para quem e como obter vantagens competitivas (estratégia empresarial ou de negócios); (3) de relacionamento interno
– tratam das relações e dos processos (estratégia administrativa); e (4) para as
atividades do dia-a-dia – estabelecem a forma de conduzir as atividades (políticas
operacionais).
Preocupado com a alocação dos recursos necessários para levar a efeito os objetivos estratégicos, Chandler (2003) define estratégia como o processo de determinação de objetivos básicos de longo prazo para a empresa e a adoção de cursos de ações e alocação de recursos necessários para a condução desses objetivos.
Para autores como Hannan, Freeman e Williamson, conforme Whinttington (2002), estratégia no sentido de planejamento racional orientado para o futuro costuma ser irrelevante, pois o ambiente empresarial costuma ser implacável e imprevisível para que previsões estratégicas sejam eficazes. São os processos competitivos e não as estratégias que costumam selecionar as empresas mais aptas a sobreviver em mercados dinâmicos, hostis e competitivos. Williamson (1999) lembra que estratégia é um assunto complexo, que tem a ver com poder e, principalmente, com eficiência. Estratégia é por natureza interdisciplinar, sob a perspectiva de governança e competência, estratégia combina raciocínios sob as teorias econômicas e das organizações e, na área de alta tecnologia, combina questões estratégicas difíceis, que envolvem engenharia e direitos de propriedade intelectual.
Por sua vez, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Mintzberg e Quin (2001) e Mintzberg (2004) afirmam que estratégia requer uma série de definições para ser usada de várias maneiras diferentes pelas escolas de formulação de estratégias. A definem como um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva e um truque ou pretexto (Ploy), o que é denominado como os cinco Ps da estratégia: plano porque
define uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro; padrão para ter
produtos em determinados mercados; perspectiva para instituir a maneira
fundamental de uma organização fazer as coisas; e truque ou pretexto (ploy) como
manobra para enganar um oponente ou concorrente.
Pesquisas de Whittington (2002), demonstram que as estratégias são definidas em função do sistema social específico, no qual a estratégia da empresa é desenvolvida e que pode despertar outros interesses além do lucro, como orgulho profissional, a busca do poder e o patriotismo, que podem ser razões freqüentemente escondidas. As ações econômicas e a estrutura social levam a comportamentos que parecem não condizentes com situações tradicionais, o que vem se acentuando com a modernização (GRANOVETTER, 1985).
Como pode ser verificado, a maioria dos autores, ao definirem estratégia, a relacionam principalmente a planos, ao estabelecimento de posições, regras ou padrões e atividades a desenvolver para alcançar objetivos pré-definidos. Enquanto outros autores, como Hannan, Freeman e Williamson, consideram a estratégia irrelevante, por darem maior valor aos processos competitivos como mecanismos de seleção das empresas mais aptas a sobreviver. Granovetter enfatiza o fato de que o estabelecimento de estratégias não deve visar apenas o lucro, mas também o atendimento de interesses do sistema social em que a organização se insere.
2.2.1 Perspectivas e escolas de formulação de estratégias
As estratégias são adotadas sob diversas perspectivas. Este fato torna necessário o aprofundamento do entendimento a respeito das filosofias das perspectivas sobre como as estratégias são adotadas, bem como, o fato de que é necessária também a preocupação em conhecer a filosofia dos competidores e parceiros para a sua determinação. Estes procedimentos auxiliam no melhor entendimento do como ocorrem as adaptações estratégicas de organizações, principalmente, com relação a sua evolução histórica.
Lembra Whittington (2002) que, sob esta ótica, a adoção de estratégias pode ser feita sob quatro perspectivas genéricas: racional, denominada como clássica;
