ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
APLICANDO CONCEITOS DE GERENCIAMENTO NO
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ARQUITETÔNICOS
Guilherme Carvalho Teixeira
DE PROJETOS ARQUITETÔNICOS
Guilherme Carvalho Teixeira
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o . Orientador:
Vania Maria B. C. Lopes Ducap
Rio de Janeiro Março, 2008
APLICANDO CONCEITOS DE GERENCIAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ARQUITETÔNICOS
Guilherme Carvalho Teixeira
Orientador:
Vania Maria B. C. Lopes Ducap
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D. Sc.
________________________________________ Elaine Garrido Vasquez, D. Sc.
________________________________________
Vania Maria B. C. Lopes Ducap, M. Sc
Rio de Janeiro Março, 2008
TEIXEIRA, Guilherme Carvalho
Aplicando Conceitos de Gerenciamento no desenvolvimento de projetos arquitetônicos / TEIXEIRA, G.C. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008.
viii, 61f. : il.; 29,7cm. Orientador: Vania Ducap
Monografia (especialização) – UFRJ/Escola Politécnica/Curso de Especialização em Gerenciamento de Projeto, NPPG, 2008
Referências Bibliográficas: f. 60-61.
1. Gerenciamento 2. Projeto de Arquitetura 3. Mercado Imobiliário I. DUCAP, V II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos III. Especialista
Dedico este trabalho à minha esposa Ana Amélia que sempre esteve ao meu lado, à minha família que sempre me incentivou, aos amigos que torceram por mim, aos colegas que me ajudaram e à RAF Arquitetura que me apoiou.
RESUMO
METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EXECUTIVOS DE ARQUITETURA
Guilherme Carvalho Teixeira
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre as metodologias para gerenciamento do desenvolvimento de projetos de arquitetura, com ênfase em projetos executivos para mercado imobiliário, aplicando os conceitos de gerenciamento de projetos do PMI. A pesquisa teve foco nas práticas utilizadas pelo mercado através de uma visão crítica dos processos, agrupados e selecionados a partir da observação direta, da experiência na área, da pesquisa em manuais técnicos e entrevistas com profissionais atuantes no mercado. Este trabalho não só exemplifica os documentos que podem ser gerados, mas, sobretudo destaca uma filosofia de trabalho que pode agregar valor ao produto final.
Palavras-Chave: Gerenciamento, Projetos de Arquitetura, Mercado Imobiliário
Rio de Janeiro Março, 2008
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 01
1.1 O que é projeto...01
1.2 O que é arquitetura...03
1.3 O que é projeto de arquitetura...04
1.4 A importância do projeto de arquitetura ...08
1.5 A importância de gerenciar um projeto de arquitetura...09
2. ESTADO DA ARTE...13
3. HISTÓRICO DOS PROJETOS DE ARQUIETURA ... 16
4. O GERENCIAMENTO ... 20
5. O MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 25
5.1 Análise do quadro econômico atual ... 25
5.2 Análise do quadro técnico atual ... 27
6. GERENCIANDO PROJETOS DE ARQUITETURA ... 36
6.1 Conceito de gerenciamento para projeto de arquitetura ... 36
6.2 Gerenciamento da integração ... 37
6.3 Gerenciamento do escopo ... 40
6.4 Gerenciamento do tempo ... 42
6.5 Gerenciamento do custo ... 44
6.6 Gerenciamento da qualidade ... 45
6.7 Gerenciamento de recursos humanos ... 49
6.8 Gerenciamento da comunicação ... 50
6.9 Gerenciamento dos riscos ... 53
6.10 Gerenciamento das aquisições ... 55
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...60
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS...61
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sociedade Primitiva. ... 16
Figura 2: Sociedade Intermediária. ... 17
Figura 3: Sociedade Organizada ... 18
Figura 4: Sociedade Complexa ... 19
Figura 5: Fases do ciclo de vida do projeto. ... 21
Figura 6: Processos do PMBoK 2000 ... 24
Figura 7: Fluxo de fases no projeto. ... 43
Figura 8: Fluxo de atividades - Pré-Requisito e Fase I. ... anexo 4 Figura 9: Fluxo de Atividades - Fase I e Fase II ... anexo 5 Figura 10: Fluxo de Atividades - Fase III e Fase III ... anexo 6 Figura 11: Fluxo de Atividades - Fase IIIa ... anexo 7 Figura 12: Fluxo de Atividades - Fase IIIb ... anexo 8 Figura 13: Fluxo de Atividades - Fase III, Fase IV e Fase V ... anexo 9 Figura 14: Fluxo de Atividades - Fase VI e Fase VII ... anexo 10 Figura 15: Ciclo da qualidade no desenvolvimento de projeto no mercado imobiliário.47 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Resultado da pesquisa ... 30
Quadro 2: Matriz de priorização de problemas no planejamento ... 33
Quadro 3: Matriz de priorização de problemas no desenvolvimento ... 33
Quadro 4: Processos de gerenciamento da integração distribuídos no tempo ...37
Quadro 5: Roteiro de manual de projeto ...anexo 3 Quadro 6: Processos de gerenciamento do escopo distribuídos no tempo ...41
Quadro 7: Processo de desenvolvimento do produto ...anexo 11 Quadro 8: Processos de gerenciamento do tempo distribuídos no tempo ...43
Quadro 9: Processos de gerenciamento do custo distribuídos no tempo ... 44
Quadro 10: Processos de gerenciamento da qualidade distribuídos no tempo ... 45
Quadro 11: Processos de gerenciamento de RH distribuídos no tempo ... 49
Quadro 12: Processos de gerenciamento da comunicação distribuídos no tempo ... 50
Quadro 13: Registro e comunicação das informações durante o projeto...51/52 Quadro 14: Ciclo de planejamento de obtenção de registro de informações.... anexo 12 Quadro 15: Processos de gerenciamento de riscos distribuídos no tempo ... 54
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Possibilidade de Interferência... ...10
Gráfico 2: Ciclo de vida do projeto – Esforço X Tempo...22
Gráfico 3: Crédito imobiliário...25
Gráfico 4: Oferta de ações...26
Gráfico 5: Pesquisa - distribuição dos entrevistados por tipo de empresa...27
Gráfico 6: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por cargo...28
Gráfico 7: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por formação profissional ...28
Gráfico 8: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por área de atuação...29
Gráfico 9: Sucesso do projeto... ...31
Gráfico 10: Dificuldade no planejamento...31
1. INTRODUÇÃO
1.1. Projeto de Arquitetura: O que é projeto
Antes de qualquer tipo de discussão a respeito das metodologias que podem ser aplicadas para gerenciar um projeto de arquitetura, deve-se entender exatamente o que é um projeto, como funciona seu desenvolvimento e seu encadeamento, para assim definir o que gerenciar e como gerenciar. O que é importante em um projeto de arquitetura? O que é importante para este projeto? O que é qualidade em um projeto de arquitetura? Definindo o que se busca, pode-se escolher que caminho tomar. Neste aspecto pode-se fazer um paralelo com uma frase do clássico da literatura infantil “Alice no país das maravilhas” que diz:
"Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve." (LEWIS CARROL, 1865)
A própria definição de projeto já suscita uma discussão, pois apresenta uma gama de diferentes interpretações. A utilização da palavra projeto quando ligada a arquitetura e engenharia, nem sempre tem o mesmo significado de sua aplicação nas áreas de administração e planejamento.
Na língua portuguesa não existe diferenciação semântica para os dois usos, o que pode gerar equívocos em sua interpretação. A origem da palavra projeto na língua portuguesa pode ser encontrada através de sua decomposição em vocábulos latinos. O termo surge então a partir da preposição pro (“em frente de”, “a favor de”, “em vez de”) e do verbo jactare (lançar, arremessar), formando assim os substantivos projectios e projectionis, que seria “a ação de lançar para frente”. Sendo assim, projetar é o ato de arremessar, analogamente é o ato de definir agora o que vai acontecer à frente.
Em inglês, no entanto, existem duas palavras diferenciando os dois significados, a palavra design, mais aplicável para o projeto de arquitetura (architectural design), e a palavra project, com tradução literal para projeto, com interpretação análoga a empreendimento. A definição do dicionário Michaelis para design é: “s. desígnio, projeto m., esquema f.; plano, fim, motivo, enredo m., tenção f.; desenho, esboço m., arte f. de desenhar. || v. projetar, planejar, designar, destinar, assinar; desenhar, traçar”.
Este termo possui aplicação análoga em espanhol como diseño, e em italiano como disegno, que não deve ser confundido com o simples ato de desenhar (do inglês
drawing e do espanhol dibujo), pois seu significado está mais ligado à atividade criadora.
“Arquiteto não rabisca, arquiteto risca” (LÚCIO COSTA, 1995, p.119) Entender a sutileza desta afirmação é importante para entender o que realmente é um projeto de arquitetura. É muito comum, no entanto, na linguagem coloquial, o uso da expressão planta (representação gráfica bidimensional de uma seção horizontal de uma edificação) como sinônimo de projeto e vice-versa.
Seguindo a definição com foco no gerenciamento já amplamente difundida, o PMBoK (PMI, 2000) apresenta projeto como:
“um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Estas diversas definições podem, a princípio, parecer contrastantes e possuem suas particularidades, mas podem também se equivaler dependendo do foco de atenção. Ao analisar o projeto de arquitetura não só no momento da criação, mas levando em consideração todo o processo de planejamento, evoluindo desde o primeiro contato com o cliente até a obra pronta, pode-se fundir as diversas definições na definição da ASBEA (2000, p.17) que diz que:
“A palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas, necessárias à concretização de um objetivo. Embora este sentido se aplique a diversos campos de atividades, em cada um deles o projeto se materializa de forma específica. O objetivo principal do projeto de arquitetura de edificações é a execução da obra idealizada pelo arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos naturais e culturais em que se insere, além de responder às necessidades do cliente e de seus futuros usuários. As metas do cliente e dos usuários se exprimem através do programa de necessidades que define metodicamente o objetivo do projeto.”
Tratando assim o projeto de arquitetura não apenas como um subproduto da construção da edificação e analisando seu desenvolvimento a partir da perspectiva do arquiteto que precisa desenvolvê-lo, planejá-lo e controlá-lo, constata-se que é um projeto legítimo, e não um simples processo. Sempre único e finito. Este pode e deve
ser gerenciado de modo a obter a qualidade através do atendimento aos requisitos de custo, tempo e escopo.
1.2. O que é Arquitetura
Quando se discute quais são as melhores práticas para gerenciar um projeto de arquitetura sem antes entender o que é arquitetura, e o que é boa arquitetura, esta discussão pode se tornar vã, pois os métodos de gerir os processos não podem ferir os princípios da criação. É importante entender estas particularidades sabendo que concessões podem ser feitas. Definir quais concessões podem ser feitas é o grande desafio desta matéria. Estas “concessões gerenciais” aparentemente ocorreriam em detrimento do planejamento, mas se na verdade objetivam a qualidade do produto final, devem ser levadas em consideração. Qualidade esta que é primordial tanto no processo de criação quanto no gerenciamento. O grande segredo de gerenciar um projeto de arquitetura na sua fase de criação está, sobretudo, em saber prever estas particularidades. Gerenciar não deve significar abrir mão da criação e da liberdade, a aplicabilidade de cada método deve ser pesada a cada momento, definindo seus prós e contras, o binômio “custo x benefício” deve ser analisado pelo gerente do projeto que não deve seguir uma receita de bolo, pois a criação nem sempre é linear.
A paixão pela arquitetura deve ser um sentimento inerente à prática desta profissão, a ligação entre técnica e arte é o que embasa cada decisão; desenvolver um projeto de arquitetura é um processo sucessivo de tomada de decisões, partindo do geral para o particular, detalhando e minuciando à medida que se avança neste processo.
“Quando um arquiteto projeta um edifício e olha seus desenhos na prancheta, vê a planta projetada como obra já construída. Em transe, se o projeto o apaixona, nele penetra curioso, a examinar formas e espaços livres, a considerar os locais onde pensou um painel mural, uma escultura ou simplesmente um desenho em preto e branco. E nesse passeio imaginário desce a detalhes.” (NIEMEYER, 2000, p.219)
Mas afinal o que é arquitetura? Não o projeto de arquitetura, mas o que é a arquitetura em si? Esta simples pergunta que aflige os alunos do primeiro ano de uma faculdade de arquitetura é uma incógnita para grande parte da população. Descrever este termo em palavras e apresentar um entendimento completo do mesmo, isso é muito difícil até para muitos arquitetos. Buscando então uma definição amplamente
aceita e reconhecida, segue abaixo a descrição do arquiteto Lúcio Costa, que em 1940 já a definia da seguinte maneira:
"Arquitetura é antes de mais nada construção, mas, construção concebida como propósito primordial de ordenar e organizar o espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção. E nesse processo fundamental de ordenar e expressar-se ela se revela igualmente arte plástica, porquanto nos inumeráveis problemas com que se defronta o arquiteto desde a germinação do projeto até a conclusão efetiva da obra, há sempre, para cada caso específico, certa margem final de opção entre os limites - máximo e mínimo - determinados pelo cálculo, preconizados pela técnica, condicionados pelo meio, reclamados pela função ou impostos pelo programa, - cabendo então ao sentimento individual do arquiteto, no que ele tem de artista, portanto, escolher na escala dos valores contidos entre dois valores extremos, a forma plástica apropriada a cada pormenor em função da unidade última da obra idealizada.
A intenção plástica que semelhante escolha subentende é precisamente o que distingue a arquitetura da simples construção.
Por outro lado, a arquitetura depende ainda, necessariamente, da época da sua ocorrência, do meio físico e social a que pertence, da técnica decorrente dos materiais empregados e, finalmente, dos objetivos e dos recursos financeiros disponíveis para a realização da obra, ou seja, do programa proposto.
Pode-se então definir arquitetura como construção concebida com a intenção de ordenar e organizar plasticamente o espaço, em função de uma determinada época, de um determinado meio, de uma determinada técnica e de um determinado programa." (COSTA, op. cit., p.246)
1.3. O que é Projeto de Arquitetura
Como dito anteriormente, o projeto de arquitetura muitas vezes é confundido com a simples concepção da arquitetura, em outros casos resumido apenas à representação gráfica da mesma (plantas), mas o projeto de arquitetura é muito mais do que isto:
“essas concepções e representações gráficas demandam vários serviços anteriores, simultâneos ou posteriores. O bom projeto de
arquitetura de edificações, que excede em muito a criação e realização gráfica da ideia ou solução, não deve prescindir de uma série de considerações relativas a todos os seus condicionantes. Não deve da mesma forma, deixar de considerar os impactos e consequências de sua execução, sejam culturais ou ambientais. Durante o projeto propriamente dito, é indispensável o auxílio e subsídio de informações e projetos (complementares ou instalações), oriundos de outras áreas afins.” (ASBEA, op cit, p.13)
O projeto de arquitetura é tradicionalmente dividido em fases, que representam os processos que devem ser desenvolvidos.
Entende-se que:
“processo é um conjunto de atividades prédeterminadas desenvolvidas para gerar produtos/serviços que atendem às necessidades dos clientes. Este conjunto de atividades é marcado por um objetivo a que se quer chegar com produtos muito bem definidos. Outra característica fundamental de um processo é a de transformar um ou mais insumos recebidos de fornecedores internos e/ou externos em produtos a serem entregues a um ou mais clientes internos e/ou externos. Estes insumos podem ser insumos materiais e fisicamente identificáveis ou insumos como dados e informações.” (SILVA, 2003, p. 45)
Esta definição é importante para identificar o encadeamento dos processos e mais à frente, o conceito da qualidade dos produtos gerados. Cada projeto possui sua singularidade. A supressão de uma fase, a criação de alguma fase intermediária ou a subdivisão de outra pode ocorrer de acordo com a avaliação do gerente do projeto. Algumas fases podem também ter sua ordem invertida ou até seus conceitos alterados, mas não com tanta liberdade e sucesso, já que como processos, em geral, uma fase costuma gerar subsídios para a seguinte. Desta maneira um projeto de arquitetura tradicionalmente é divido de acordo com as seguintes fases, descritas pela ASBEA (op cit, p.19) como:
Levantamento de Dados: Constitui-se na fase anterior às definições do projeto, nesta fase é definido o programa do projeto e as condicionantes do mesmo, tais como objetivos do cliente, legislação urbanística, padrões construtivos, informações do terreno e etc.
Estudo de Viabilidade: Com base nas informações levantadas na fase anterior pode-se desenvolver estudos sumários para verificar a viabilidade econômica, técnica e legal do empreendimento.
Estudo Preliminar: Representa a configuração inicial da solução arquitetônica. Nesta encontra-se a principal fase criativa, é a fase da concepção inicial do projeto onde são definidas as formas, a volumetria, o dimensionamento e o fluxo. Nesta fase é importante a aprovação preliminar do cliente, pois as definições são extremamente conceituais. Conceitos estes que irão acompanhar e devem ser respeitados em todo o desenrolar do projeto, tendo assim influência direta no resultado final e na satisfação do cliente.
Anteprojeto: Pode ser considerado como a formalização da solução que será desenvolvida para a obra. Ela servirá de base para todos os envolvidos nos processos seguintes. É o momento em que os croquis e estudos tornam-se efetivamente desenhos técnicos e como tais, documentos que não representam mais uma intenção compositiva, mas sim a definição de um caminho a ser seguido a partir de então. É uma fase importante de aprovação do cliente, pois é de grande influência, de modo que mudanças ou não conformidades podem ter grande impacto no desenvolvimento do projeto.
Aprovação: Também conhecido como projeto legal, constitui-se na configuração de documentos técnico-jurídicos para a aprovação do projeto pelos órgãos públicos e consequente autorização para construção do empreendimento. No caso de empreendimentos imobiliários é também pré-requisito para o lançamento comercial e venda. Este é desenvolvido de acordo com as normas legais vigentes e nele são incorporadas e representadas as exigências de segurança e de caráter urbanístico.
Projeto Executivo: Dependendo da complexidade ou característica da obra, pode ser subdividido em fases que podem ser também agrupadas, excluídas ou acrescidas. As principais subdivisões são conhecidas como Pré-Executivo, Projeto Básico, Compatibilização, Projeto de Execução, Especificações e Detalhamento. Todo o processo de desenvolvimento de um projeto de arquitetura pode ser planejado e ter aplicados os conceitos de gerenciamento. A filosofia de gerenciamento deve estar presente inclusive em todas as fases. Porém, é nesta que se encontra, exatamente por ser a mais técnica, a maior receptividade aos conceitos de gerenciamento. Este distanciamento da fase de criação torna o trabalho necessariamente mais controlado.
Esta fase também agrupa o maior volume de trabalho, de modo que sua aplicabilidade é mais direta e seu retorno mais mensurável.
Pré-Executivo: Representa o amadurecimento do anteprojeto possibilitando analisar as interfaces com os projetos complementares, tais como fundações, estrutura e instalações, incorporadas as definições resultantes destas análises.
Projeto Básico: Esta fase aplica-se mais a obras públicas, pois os documentos gerados devem conter as soluções e informações necessárias para a licitação de uma obra. Nada impede, no entanto, que este modelo seja utilizado também para orçamentos e concorrência em obras privadas. É importante destacar que esta fase não pode ser utilizada para a execução direta da obra, pois não contempla ainda as definições das fases seguintes. Esta etapa é regulamentada pala Lei n.8.666/93 – Art.6, Inciso XI.
Compatibilização: A compatibilização do projeto de arquitetura com os projetos complementares e entre si representa a solução das interferências entre os mesmos, tornando-os equacionados de modo a permitir o seu pleno desenvolvimento e execução, antevendo assim os conflitos entre as diferentes disciplinas. Muitas vezes ocorre paralelamente ao desenvolvimento do projeto de execução, pois o desenvolvimento do mesmo acaba por gerar informações e definições necessárias para a compatibilização. Esta fase não deve ser confundida com coordenação e gerenciamento.
Projeto de Execução: Nesta fase são gerados os documentos técnicos necessários para a execução da obra. O projeto deve, neste momento, eliminar todas as indefinições e possuir clareza na apresentação das informações. Não conformidades podem acarretar em altos prejuízos financeiros, pois se tratam de documentos finais que deverão ser fielmente seguidos pela equipe de obra. O controle nesta fase torna-se imprescindível.
Especificações: Esta fase normalmente apresenta como produto final documentos de texto ou planilhas, chamados de caderno de especificações, onde são detalhadas as especificações técnicas de materiais, equipamentos e acessórios previstos na obra indicando suas dimensões, cores, texturas e modelos.
Detalhamento: Contempla os documentos necessários para melhor compreensão dos elementos construtivos, sendo uma complementação do projeto de execução. Esta fase geralmente apresenta desenhos com ampliações de áreas das edificações, de modo a acrescentar informações e gerar diferentes representações,
garantindo que todas as definições sejam efetivamente transmitidas para a equipe da obra.
1.4. A Importância do Projeto de Arquitetura
A importância dos profissionais de arquitetura e engenharia para a execução de uma obra pode parecer lógica e clara para muitos. Porém, estes não são unanimidade. Um país como o Brasil, onde comumente o improviso se torna regra, planejar e antever os problemas acabam sendo consideradas utopias, e a arte da criação apenas um artigo de luxo. Quando este assunto se torna polêmica é impossível pensar em gerenciamento. Sabe-se que grande parte da população carente constrói sua moradia sem nenhum tipo de projeto, o que é compreensível. No entanto, pode-se constatar também que este fato é recorrente em alguns casos da classe média e até em empreendimentos de maior porte. É a filosofia do “faça você mesmo”, na qual encontra-se a crença de que a contratação de um profissional encarece o processo. Economiza-se em honorários, mas são gerados gastos extras que acabam não sendo mensurados, decorrentes de desperdícios, incompatibilidades, prazos não atendidos e serviços refeitos, isso sem considerar a avaliação da qualidade e satisfação.
Nestes casos não existe projeto, não havendo assim o que gerenciar. O conceito de gerenciamento está intimamente ligado a uma filosofia de profissionalismo e seriedade de trabalho. Torna-se assim inócuo e sem propósito discutir este tema se esta filosofia não existir. Como ilustração para este assunto, é apresentado em seguida, o trecho de uma carta do renomado arquiteto João Batista Vilanova Artigos, redigidos para um cliente em 1945 (vide anexo 2 para íntegra da carta) destacando, já naquela época, os problemas enfrentados pela falta de planejamento.
“Confesso que não me assustei muito ao ler sua carta contando o resultado da conferência para autorização de um projeto para o São Lucas. Estas coisas acontecem sempre, porque por falta de costume, quem constrói nem sempre avalia o plano de como deveria fazê-lo... É vezo brasileiro fazer as coisas sem plano inicial perfeitamente elaborado; quando se pergunta sobre como ficarão estes e aqueles pormenores a resposta é sempre a mesma: Ah! Isso depois, na hora, veremos.
Assim fazem-se as casas, os prédios, as cidades; nesse empirismo vive a lavoura, a indústria e o próprio governo. O planejamento, mercadoria altamente valorizada em todo mundo para qualquer
realização, não encontrará entre nós o ambiente propício enquanto nós moços não nos capacitarmos da sua necessidade imprescindível... Ninguém pode negar, nem o construtor, nem o cliente, que o projeto feito pelo técnico, contém em si uma previsão maior dos diversos detalhes do que o projeto rabiscado pelo construtor e verificado pelo proprietário.... Consulte um construtor experimentado ou alguém que já tenha construído e todos serão unânimes em contar-lhe pequenas calamidades que apareceram. ... Se você calcular quanto mais caro ficou a imprevisão, você verá a vantagem de ter um projeto estudado. ...
Do funcionamento do hospital ainda mais, o construtor provavelmente não entende e nem terá tempo suficiente para estudar. Ele não é especializado em hospitais porque isto é Brasil e depois não estudam porque não é o seu métier. Ora, assim sendo, ele vai confiar em você. Você conhece hospitais já feitos e em funcionamento, como hospitais, não como construções. Os seus preconceitos, a respeito, o construtor repetirá com o dinheiro de seu bolso. As soluções que, para alguns casos que você viu, são soluções econômicas poderão constituir soluções caríssimas, no seu caso. ...
Arquitetura é construção e arte. Arte não tem livro de regulamento que ensine. Nasce dentro de cada um e desenvolve-se como conjunto de experiências. Procure um homem que possa dar à sua casa de saúde, além das características de um hospital eficiente pelo perfeito planejamento das diversas sessões, um valor artístico indiscutível.
O valor artístico é um valor perene, enorme, inestimável. É um valor sem preço e sem desgaste. Pelo contrário, aumenta com os anos à proporção que os homens se educam para reconhecê-lo. O valor artístico subsiste até nas ruínas. Os anos correm e desgastam o material, enquanto valorizam o espiritual...” (ARTIGAS, p.49)
1.5. A importância de gerenciar um Projeto de Arquitetura
A construção civil é uma área há bastante tempo madura no gerenciamento de projetos e que aplica diversos conceitos e metodologias descritas no PMBoK. A engenharia é, inclusive, um campo muito vasto para o desenvolvimento de novas metodologias e fonte de inspiração para o PMI. Alguns arquitetos possuem, no entanto, preconceito com a palavra gerenciar, pois acreditam que esta pode tolir a
criação, do mesmo modo que alguns engenheiros acham que criação artística é incompatível com o planejamento. Esta visão arcaica de ambos os lados, é ainda muito presente do Brasil, onde é comum a absurda rivalidade entre a arquitetura x engenharia. Parte desta resistência se encontra principalmente na adoção de gestão de qualidade, isso por que:
a. “os modelos de desenvolvimento de projeto estão fundamentados em uma estrutura cognitiva composta por: conjectura – refutação – análise – síntese – avaliação;
b. é na conjectura ou síntese que se encontra o potencial criativo, enquanto a gestão da qualidade atua no âmbito da análise e avaliação.” (CORNICK apud SILVA,M., 2003)
No entanto, uma análise conceitual do gerenciamento de projetos de arquitetura, comparando suas fases com o ciclo de vida de um projeto, mostra que ambos possuem um encadeamento análogo. Esta analogia se reflete também no grau de influência das fases e na aplicação de recursos. O gráfico um demonstra que tanto para o PMI quanto para projetos de arquitetura, o nível de impacto das definições é muito elevado no início do projeto. Nesta fase, o grau de incerteza ainda é grande e o custo acumulado ainda é baixo com o desenvolvimento do projeto, à medida que as decisões são tomadas, os recursos são gastos. Deste modo, modificações e grandes definições do projeto devem ser realizadas nas fases iniciais, quando é maior a possibilidade de interfência e incorporação. Quanto mais tarde estas decisões são tomadas, mais recursos já foram investidos e consequentemente mais custoso se torna para reverter a situação estabelecida.
Gráfico 1: Possibilidade de Interferência
Que um projeto de arquitetura pode ser gerenciado, não há dúvida. Anteriormente já foi explicitado que as características de seu desenvolvimento atendem aos conceitos do PMI. Que metodologias para este gerenciamento já existem e que outras podem ser criadas, também não se duvida. Este assunto será inclusive melhor abordado mais à frente.
Mas afinal, gerenciar é garantia de sucesso? Com certeza não. Mas então, por que gerenciar projetos? “Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:
a. Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
b. Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que uma metodologia está sendo estruturada;
c. Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
d. Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
e. Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos;
f. Agilizar as decisões já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
g. Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido o detalhamento ter sido realizado;
h. Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
i. Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
j. “documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.” (VARGAS, 2003, p.21)
A importância destes ganhos é indiscutível, e sem dúvida cria uma base mais sólida para o alcance do sucesso. Deve-se destacar ainda que um projeto bem sucedido é aquele que é realizado de acordo com o seu planejamento, nem mais, nem menos. Um projeto que extrapola as expectativas do planejamento significa uma falha de planejamento e não sucesso. Este fato poderia, por exemplo, indicar que os
recursos foram superestimados e poderiam ter sido melhor aplicados de outra maneira.
Um projeto de arquitetura bem gerenciado representa para o arquiteto melhor controle sobre os processos técnicos desenvolvidos por sua equipe, podendo se concentrar mais na criação. Suas decisões podem ser mais embasadas com o histórico de seus projetos anteriores. Pode também proporcionar melhor fluxo de informações durante todo o desenvolvimento, garantindo assim a integração entre as fases, de modo que sua criação não se perca durante a evolução do projeto. Propicia ainda a certeza do atendimento ao escopo definido e maior segurança na definição e controle dos prazos e custos. Estas ações associadas podem representar melhor atendimento ao cliente e maior satisfação da equipe.
2. O ESTADO DA ARTE
A arquitetura possui uma singularidade em relação às demais representações artísticas pelo fato da produção do artista não ser a obra de arte em si, mas na verdade um conjunto de instruções para sua produção por outrem. Estas instruções devem ser claras, concisas e precisas para perfeito entendimento daqueles que deverão seguí-las. O planejamento do desenvolvimento destas informações é a síntese do projeto de arquitetura, que foi exemplificada pelo historiador de arquitetura Steen Rasmussen da seguinte forma:
“A arquitetura não é produzida pelo próprio artista como, por exemplo, são as pinturas. Um esboço de um quadro de um pintor é um documento puramente pessoal, e suas pinceladas são tão individuais quanto sua caligrafia; uma imitação será sempre uma falsificação, uma fraude. Isso não é verdade quanto à arquitetura. O arquiteto permanece anonimamente em segundo plano. Também nisso se assemelha ao produtor teatral. Seus desenhos não são um fim em si mesmo, uma obra de arte, mas simplesmente um conjunto de instruções, uma ajuda e um subsídio para aqueles que constroem o edifício. Ele fornece certo número de desenhos e plantas inteiramente impessoais, acompanhados de especificações datilografadas. Esse conjunto de instruções deve ser tão inequívoco a ponto de não haver a menor dúvida sobre a construção. O arquiteto compõe a música que outros tocarão. Além disso, a fim de se entender completamente a arquitetura, é preciso lembrar que as pessoas que tocam a música não são músicos sensíveis que interpretam a partitura de outrem, dando-lhe seu fraseado especial, acentuando uma ou outra coisa na peça. Pelo contrário, são uma multidão de pessoas comuns que, como formigas que trabalham juntas para construir o formigueiro, contribuem impessoalmente com suas especialidades profissionais para o todo, frequentemente sem compreender aquilo que estão ajudando a criar. Por trás deles está o arquiteto que organiza o trabalho, e a arquitetura poderia ser chamada uma arte de organização.” (RASMUSSEN, 1986, p.4) A organização das informações através do desenvolvimento dos desenhos produzidos pelo arquiteto cumpre deste modo, papéis particulares na descrição do projeto. Estes fazem parte na verdade do processo de amadurecimento e solidificação da concepção artística através do ato de refinamento e revisão dos conceitos do projeto buscando uma melhoria contínua. Esta produção de desenhos age como planejamento e controle da qualidade no projeto de arquitetura. Deste modo, o crítico
de arquitetura Hélio Piñón destaca que o papel dos desenhos de arquitetura “não pode limitar-se à simples descrição, pois também são, na realidade, instrumentos de concepção e, portanto, de verificação parcial ou total do projeto. Com efeito, à medida que o projeto amadurece – isto é, se baseia em critérios visuais de juízo, o que permite que prescinda da “ideia”, deixa de ser um processo linear e univícuo, guiado pelo simples propósito de permanecer fiel ao “conceito”, para adquirir a condição de processo dialético, em cujo desenvolvimento aparece, indefectivelmente, estímulos e sugestões que incidem de maneira definitiva no resultado.” (PIÑÓN, 2006, p.142)
No entanto, o controle de qualidade apenas voltado para resultado final obtido através da evolução das soluções de projeto e do desenvolvimento dos desenhos, não é mais suficiente para atender a um mercado cada vez mais competitivo, exigente e ágil. O controle deve se dar também no processo e não só no produto, como explicitou Maria Angélica Silva em sua pesquisa de Gestão do Processo de Projeto de Edificações. Ela destaca que:
“O processo de desenvolvimento de projeto é por natureza voltado para fora do processo de produção, ou seja, totalmente vinculado às necessidades do cliente externo. No entanto, para que o projeto possa ser desenvolvido com esta abordagem, várias necessidades dos clientes internos aos processos precisam ser atendidas, na medida em que, por meio destas, a própria atividade de construir e viabilizar um produto final se torna possível. Neste aspecto, trata-se de atender às necessidades do próprio processo de produção como forma de atingir a melhor relação possível entre os recursos empregados e resultados obtidos. Os elementos de uma metodologia de gestão da qualidade do projeto devem contemplar esta perspectiva de integração máxima, onde cada agente entende e incorpora às suas estratégias a necessidade de atuar como parte de um sistema, abrindo mão muitas vezes de necessidades individuais em benefício do todo.” (SILVA,M., op. cit., p.33)
Os projetos de arquitetura possuem ainda uma característica de multidiciplinaridade com o envolvimento de diversos projetistas, cada vez em maior número e mais especializados. Isto representa a necessidade de maior cuidado para que o foco da qualidade ainda esteja no cliente final, de modo que suas necessidades e anseios devem estar claros e sejam compartilhados por todos os envolvidos. Maria Angélica Silva reforça esta questão afirmando que:
“O desenvolvimento do projeto deve ter como “estratégia-mãe” o atendimento das necessidades do cliente final da cadeia, a quem o
produto se destina. Nenhum agente do processo de desenvolvimento de projeto detém uma atividade-fim no que diz respeito a esse processo. Nesse sentido, a estratégia relativa ao produto a ser gerado deve ser estabelecida pelo agente responsável pela identificação e caracterização do mercado em que esse produto é demandado. No entanto, é fundamental que essa estratégia seja compartilhada pelos demais agentes – projetistas, consultores, e fornecedores de produtos e serviços -, integrando estratégias específicas e particulares, sem que existam contradições que possam vir a representar a incapacidade de atender adequadamente ao cliente final num ambiente concorrencial e, assim, inviabilizar um posicionamento competitivo satisfatório.” (SILVA,M., op. cit., p.19)
3. O HISTÓRICO DOS PROJETOS DE ARQUITETURA
A arquitetura está presente na vida do ser humano desde os primórdios de sua existência; a partir do momento em que de alguma maneira precisou providenciar um abrigo para se proteger das intempéries e dos predadores, começou o seu pensamento arquitetônico. Mas será que é possível dizer que desde este momento ele já fazia projeto de arquitetura? Com certeza não. O projeto de arquitetura tal como o entendemos hoje, na verdade é mais do que um processo de racionalização de uma atividade, é também uma consequência da instituição da divisão social do trabalho e dos mecanismos de distribuição de responsabilidades.
Com base neste conceito Elvan Silva (SILVA, E, 1998, p.17) afirma que é possível classificar a produção arquitetônica de acordo com quatro modelos culturais:
a. A sociedade primitiva;
b. A sociedade intermediária;
c. A sociedade organizada;
d. A sociedade complexa.
É importante destacar que esta classificação tem um significado apenas antropológico aliado à produção arquitetônica, não estando necessariamente referenciada cronológica ou historicamente e nem possui juízo de valor.
Na sociedade primitiva a construção do abrigo é realizada pelo próprio usuário, com ou sem auxílio de outras pessoas. Esta situação ocorre tanto na cultura primitiva propriamente dita, quanto também na sociedade moderna. Neste caso a produção do abrigo segue um estereótipo ou um modelo concreto, normalmente utilizando técnicas limitadas e bem conhecidas. O projeto de arquitetura nesta situação ainda é inconcebível.
Figura 1: Sociedade Primitiva Fonte: SILVA, E. op cit., p.19
Na sociedade intermediária passa a ser verificada a divisão social do trabalho, surgindo então a figura do construtor. Este concebe mas não cria. É essencialmente um executor seguindo um modelo comum a ambos, com limitadas alternativas estéticas e construtivas. O projeto de arquitetura neste caso é dispensável, mas já passa a ser cogitado para aperfeiçoamento e melhor comunicação entre as partes.
Figura 2: Sociedade Intermediária Fonte: SILVA, E., op cit., p.21
Na sociedade organizada verifica-se um maior grau maior de hierarquização, refletindo também na divisão social do trabalho e consequentemente na especialização profissional. Além do construtor propriamente dito surgem outros agentes, dentre eles o projetista que interpreta as aspirações dos clientes, cria e codifica as informações necessárias pra o construtor executar a obra. O projeto passa a ser parte integrante e indissociável do processo. Como ilustração, vale destacar que o substantivo paradigma, equivalente a modelo ou padrão, é derivado da palavra grega paradigma que significa maquete, que na Grécia antiga substituía o projeto desenhado.
Figura 3: Sociedade Organizada Fonte: SILVA, E., op cit., p.23
Na sociedade complexa, a produção arquitetônica configura maior complexidade e requer maior grau de especialização dos indivíduos envolvidos. Neste caso verifica-se uma formação diversificada dos participantes, que se encontram reunidos por interesses profissionais. Esta diversidade demanda orientações diferenciadas, que implicam no desdobramento do projeto em cada especialidade: arquitetura, estrutura, instalações, ar condicionado, etc. O projeto assume a função de documento, além de registro e comunicações.
Figura 4: Sociedade Complexa Fonte: SILVA, E, op cit., p.25
A produção arquitetônica ficou marcada até a primeira metade do século 20 pelo conceito do projeto por composição, uma herança renascentista muito cômoda, pois elevava a concepção ao grau de arte plástica por excelência, dando ao arquiteto o “poder” de priorizar os componentes plásticos em detrimento dos aspectos racionais de ordem instrumental ou econômica. Duas razões influenciaram o abandono do projeto por composição. A primeira foi a Revolução Industrial, que introduziu novos programas e tipologias, que implicavam em um tratamento diferente do adotado para projetos de palácios e igrejas. A segunda é decorrente da noção de que a concepção arquitetônica se desenvolve através da prática, “concepção não se ensina, ela não se aprende a não ser pelos ensaios múltiplos, pelos exemplos e pelos conselhos, a experiência própria se superpondo à experiência alheia.” (GUADET, apud SILVA, op. cit., p.52), representa a busca incansável pela melhoria do projeto.
4. O GERENCIAMENTO
Com a demanda crescente do mercado empresarial que é caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se a cada dia mais presente e indiscutível a aplicação de um modelo de gerenciamento com base no foco em prioridades e objetivos, para obter o sucesso nos projetos. Kerzner propõe que o conceito de sucesso vem mudando durante os anos. Na década de 60 o sucesso era medido através de termos técnicos ou atrelado ao funcionamento de um produto ou serviço. Hoje o sucesso de um projeto pode ser medido de acordo com os seguintes quesitos:
a. Conclusão no prazo previsto;
b. Conclusão no orçamento previsto;
c. Conclusão utilizando recursos (materiais, equipamentos e pessoas) de forma eficiente;
d. Conclusão atingindo a qualidade e performance desejadas;
e. Conclusão com o mínimo de alterações no escopo;
f. Conclusão sendo aceito sem restrições pelo cliente;
g. Conclusão sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;
h. Conclusão sem interferir na cultura da organização. (KERZER apud VARGAS, 2003, p.19)
Estes conceitos de sucesso podem ser diretamente aplicados ao mercado imobiliário e adaptados à realidade do desenvolvimento dos projetos de arquitetura. Esta definição é importante para traçar metas e objetivos que conduzam a uma maturidade gerencial.
O sucesso está relacionado também com a capacidade da organização em favorecer o ambiente para os projetos, dando condições ao gerente de:
a. Selecionar os membros-chave da equipe;
b. Desenvolver um senso de comprometimento da equipe;
c. Buscar autoridade para conduzir o projeto;
d. Coordenar e manter relação cordial e de respeito com o cliente e demais envolvidos;
f. Desenvolver estimativas de custo, prazo e qualidade realistas;
g. Desenvolver alternativas com antecedência aos problemas;
h. Manter as modificações sobre controle;
i. Priorizar a missão ou meta do projeto;
j. Evitar o otimismo e pessimismo exagerado da equipe;
k. Desenvolver e manter estreitas as linhas de comunicação informal;
l. Evitar o número excessivo de relatórios e análises;
m. Evitar excessiva pressão sobre a equipe durante períodos críticos. (KERZER apud VARGAS, 2003, p.19)
Deve-se ter em mente que o sucesso em apenas um projeto não significa que a organização é bem sucedida em gerenciar projetos. Kerzner defende ainda que a excelência em gerenciar projetos é definido pelo fluxo contínuo de sucesso em projetos.
Todo projeto pode ser dividido em fases de desenvolvimento, conhecidas como ciclo de vida do projeto. O PMI divide tradicionalmente em cinco fases características, mas estas podem variar de acordo com a natureza do projeto. São elas: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Figura 5: Fases do ciclo de vida do projeto Fonte: VARGAS, op cit, p.40
Na fase de iniciação uma necessidade é identificada e transformada em problema a ser resolvido. Nesta fase é definida a missão e objetivo do projeto, assim como as estratégias. I Inniicciiaaççããoo PPllaanneejjaammeennttoo C Coonnttrroollee EExxeeccuuççããoo E Enncceerrrraammeennttoo
Na fase de planejamento deve-se detalhar tudo que será realizado pelo projeto incluindo cronogramas, interdependência de atividades, alocação de recursos, análise de custos, etc.
Na fase de execução se materializa tudo que foi planejado. Os erros cometidos em fases anteriores geram grande impacto nesta, que concentra a maior parte dos custos e dos esforços do projeto.
Na fase de controle deve-se acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, comparando o status atual com o previsto no planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio. Esta fase se desenvolve paralelamente ao planejamento operacional e à execução.
Na fase de encerramento os trabalhos são avaliados e os documentos do projeto são encerrados. Neste momento é importante discutir todas as falhas e acertos ocorridos gerando aprendizado para novos projetos.
O sequenciamento das fases, no entanto não é linear, existe uma sobreposição entre elas com forte inter-relacionamento. O gráfico 2 demonstra mais claramente esta simultaneidade que ocorre de maneira semelhante em projetos de diversas áreas, inclusive em projetos de arquitetura.
Gráfico 2: Ciclo de vida do Projeto - Esforço X Tempo Fonte: VARGAS, op cit, p.41
O gerenciamento de projetos, em termos de seus processos componentes, é organizado em nove grupos integrados, sendo eles: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições. Cada um desses processos tem seu detalhamento específico e abrangência própria, devendo ser gerenciado como um subconjunto do projeto. Este subconjunto do gerenciamento
E Exxeeccuuççããoo P Pllaanneejjaammeennttoo C Coonnttrroollee E Enncceerrrraammeennttoo I Inniicciiaaççããoo T TEEMMPPOO E E S S F F O O R R Ç Ç O O
é constituído pelos processos necessários para assegurar os objetivos descritos em seguida:
a. Gerenciamento da Integração - Garantir que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;
b. Gerenciamento do Escopo – Garantir que no projeto esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente este, para concluí-lo de forma bem sucedida;
c. Gerenciamento do Tempo – Garantir a conclusão do projeto no prazo previsto.
d. Gerenciamento dos Custos – Garantir que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto;
e. Gerenciamento da Qualidade - Garantir que os produtos ou serviços estejam em conformidade com o que foi solicitado pelo cliente;
f. Gerenciamento de Recursos Humanos – Garantir o uso mais efetivo do pessoal envolvido;
g. Gerenciamento das Comunicações – Garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas;
h. Gerenciamento de Riscos – Garantir que os riscos do projeto sejam identificados, analisados e respondidos.
i. Gerenciamento das Aquisições – Garantir que os bens e serviços de fora da organização possam ser adquiridos em conformidade com as necessidades do projeto.
Apesar da análise e ações em separado para cada área, estas devem estar integradas entre si, durante todo o desenvolvimento do projeto. O gerenciamento do projeto deve ser pensado então como um todo único e organizado. Com base nisto o PMBoK Guide (PMI, 2000) aborda trinta e nove processos divididos nas nove áreas do conhecimento, que formam um fluxo contínuo de processos, descrito na figura 6. Estes processos devem ser compatibilizados com a realidade de cada projeto, podendo ser parcialmente suprimidos ou adaptados em função de suas especificidades.
Figura 6: Processos do PMBoK PMI, 2000 Fonte: VARGAS, op cit., p.56
5. O MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL 5.1 Análise do Quadro Econômico Atual
“Toda e qualquer mudança tecnológica e/ou organizacional não ocorre sob uma justificativa apenas “tecnicamente correta”, mas diante de estratégias competitivas que os setores adotam no âmbito da economia como um todo e das empresas no âmbito de seu mercado de atuação, incluindo sua posição perante os concorrentes e clientes.” (SILVA,M., op cit., p.19)
A construção civil, como dito anteriormente, é uma área madura na aplicação do gerenciamento de projetos, porém isto se verifica em grande parte no setor de obras. Este conceito de gerenciamento, no entanto ainda é muito incipiente no setor de projetos, tanto nas empresas de projeto de arquitetura ou engenharia, quanto nas próprias empresas contratantes. Com a evolução da tecnologia e dos meios de comunicação, o desenvolvimento de projetos de arquitetura tem tido cada vez mais que se adaptar às exigências do mercado, com prazos cada vez mais exíguos e escopos cada vez mais extensos. O nível de exigência dos clientes no mercado tem se tornado cada dia mais alto, e tem se verificado que cada vez mais é necessária à implantação de técnicas e metodologias de gerenciamento para o atendimento das expectativas dos clientes. Esta alta exigência dos clientes na verdade é reflexo de um mercado que se encontra em franca expansão. Após anos de crise e de pouca atividade, o mercado imobiliário brasileiro vem apresentando um novo crescimento, contando com a vantagem de ser mais sustentável que o vivido na década de 70 e parte da década de 80, período em que se chegou a ter mais de 600.000 casas e apartamentos financiados em um ano. “No passado, tudo dependia de ações do governo. Agora a expansão é puxada pelo setor privado.” diz a especialista em crédito imobiliário da FGV Projetos em entrevista à revista Exame (06 jun 2007, p.27).
1,8 1,8 1,8 2,2 3 4,9 9,5 14 0 2 4 6 8 10 12 14 b il h õ e s d e r e a is 00 01 02 03 04 04 06 07 ano
Crédito imobiliário com recursos da poupança
Gráfico 3: Crédito Imobiliário
Este crescimento pode ser verificado através do investimento estrangeiro no mercado imobiliário, desde 2005 três quartos do capital aplicado em IPO`s de companhias imobiliárias são estrangeiros. No total, 19 construtoras, incorporadoras, imobiliárias e administradoras de shopping centers levantaram 11 bilhões de reais, ou seja, o setor que mais captou na bolsa. A expectativa é de que o fluxo de crédito imobiliário cresça de 16 bilhões de reais em 2006 para 40 bilhões em 2010.
2,5 2,5 3 3 3 3,5 4 11 0 2 4 6 8 10 12 bilhões de reais Imobiliário Agronegócio Varejo Energia Financeiro Transportes Saúde Tecnologia
Ofertas Inciais de ações
nos últimos 3 anos por setor
Gráfico 4: Ofertas de ações
Fonte: SALGADO, Revista Exame, op. cit., p.25
Com a abertura de capital em várias construtoras, a cobrança por resultados dos investidores se torna cada dia mais forte. Muitas empresas que possuíam um caráter familiar tiveram que se profissionalizar e se estruturar. Com maior estrutura, mais investimentos, cobrança dos investidores e o aumento do número de lançamentos imobiliários, os prazos estão se tornando cada vez menores e o volume de trabalho aumenta a cada dia.
Este crescimento abrupto está obrigando as empresas de projeto a se adequarem a esta nova realidade. O mercado sofre hoje com a falta de profissionais qualificados para desenvolvimento de projetos, em virtude dos anos de inatividade. A demanda aumenta a cada dia, e poucas empresas estão estruturadas para atender os clientes. Mesmo as empresas mais tradicionais que mantiveram suas estruturas, encontram dificuldades para atender um mercado que se torna cada dia mais ágil, pois as características do mercado mudaram.
O momento se apresenta desta maneira, propício para a implantação de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos, já que é oriundo de uma
necessidade do mercado, criando condições para as empresas se estruturarem. Apenas as empresas de projeto que souberem se planejar conseguirão se manter atendendo os clientes com qualidade. Torna-se cada vez mais importante e necessário controlar o desenvolvimento dos projetos.
5.2 Análise do Quadro Técnico Atual
Com o entendimento do momento econômico propício e exigente do mercado é necessário também um melhor entendimento do panorama técnico. Para propor quaisquer tipos de ações para melhor controle e planejamento dos projetos de arquitetura é necessário levantar que fatores influenciam o sucesso de um projeto e como eles influenciam.
Com base nesta necessidade foi realizada uma série de entrevistas (vide Anexo 1) com 24 profissionais atuantes no mercado, com diferentes características. Foi considerado importante que não se limitassem as entrevistas a profissionais de empresas que desenvolvem projetos, mas também de empresas que contratam projetos, compondo assim 46% dos entrevistados, conforme indicado no gráfico 5. É importante entender o panorama atual também a partir da perspectiva do cliente.
EMPRESA
46%
54%
EMPRESA CONTRATANTE DE PROJETO EMPRESA DE PROJETO
Gráfico 5: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por tipo de empresa Fonte: Autor
Para maior abrangência da pesquisa, as entrevistas foram realizadas tanto com profissionais que atuam como gerentes de projeto, como com diretores das empresas, conforme apresentado no gráfico 6. Esta diferença de experiência e vivência é importante pois os problemas são abordados com enfoques diferentes.
CARGO
58% 42%
DIRETOR GERENTE DE PROJETO
Gráfico 6: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por cargo Fonte: Autor
Os projetos de arquitetura têm como característica a interdisciplinaridade, desta maneira seria irreal analisá-los apenas a partir da visão de arquitetos. O sucesso em um projeto de arquitetura está assim aliado ao sucesso dos demais projetos que compõe todo o plano para a execução da obra. Deste modo, as entrevistas foram realizadas tanto com profissionais de arquitetura como de engenharia, conforme apresentado no gráfico 7.
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
50% 50%
ARQUITETURA ENGENHARIA
Gráfico 7: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por formação profissional Fonte: Autor
Os profissionais entrevistados são atuantes em três diferentes áreas, sendo elas: projeto, incorporação e execução, e se encontram distribuídos conforme indicado
no gráfico 8. Os profissionais de projetos representam a maioria dos entrevistados, porém é importante também entender a visão dos profissionais de incorporação e execução, já que são responsáveis por entradas e saídas de processos que compõe os projetos de arquitetura.
ÁREA DE ATUAÇÃO
70% 13%
17%
PROJETO INCORPORAÇÃO EXECUÇÃO
Gráfico 8: Pesquisa – distribuição dos entrevistados por área de atuação Fonte: Autor
Estas entrevistas foram realizadas através de formulários (Anexo I) onde eram apresentadas três perguntas de múltipla escolha, as quais poderiam ter tantas respostas indicadas quanto o entrevistado considerasse pertinente. Deste modo ele deveria identificar quais fatores considera como mais importantes para o sucesso de um projeto, quais as dificuldades que ocorrem com maior frequência no planejamento e quais os problemas mais frequentes no desenvolvimento.
As respostas foram então catalogadas, e os fatores foram identificados de acordo com as áreas do gerenciamento do projeto. O quadro 1 apresenta o resultado das pesquisas, indicando também os resultados parciais separados de acordo com a formação profissional (engenharia e arquitetura).
Quadro 1: Resultado da pesquisa
RESULTADO DA PESQUISA
MAIOR INFLUÊNCIA NO SUCESSO DO PROJETO:
Áreas Arquitetura Engenharia Total
Integração 11 11 22 Escopo 4 8 12 Tempo 5 9 14 Custo 3 5 8 Qualidade 8 5 13 Recursos Humanos 7 9 16 Comunicação 9 7 16 Riscos 5 3 8 Aquisições 2 6 8
DIFICULDADES MAIS FREQÜENTES NO PLANEJAMENTO DO PROJETO:
Áreas Arquitetura Engenharia Total
Integração 5 9 14 Escopo 4 10 14 Tempo 8 7 15 Custo 4 5 9 Qualidade 3 1 4 Recursos Humanos 4 9 13 Comunicação 5 6 11 Riscos 4 3 7 Aquisições 3 0 3
PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO:
Áreas Arquitetura Engenharia Total
Integração 6 9 15 Escopo 3 11 14 Tempo 7 10 17 Custo 3 4 7 Qualidade 4 5 9 Recursos Humanos 5 5 10 Comunicação 6 4 10 Riscos 3 3 6 Aquisições 1 0 1 Fonte: Autor
O gráfico 9 demonstra percentualmente quais as áreas citadas pelos entrevistados como de maior influência no sucesso dos projetos. Destacam-se assim a integração, recursos humanos, comunicação, tempo e qualidade, que foram consideradas de grande influência por mais da metade dos entrevistados.
46% 46% 17% 33% 21% 38% 13% 21% 33% 21% 29% 38% 38% 29% 21% 13% 8% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IN F L U Ê N C IA IN T E G R A Ç Ã O E S C O P O T E M P O C U S T O Q U A L ID A D E R H C O M U N IC A Ç Ã O R IS C O S A Q U IS IÇ Õ E S ÁREAS SUCESSO DO PROJETO ARQUITETURA ENGENHARIA
Gráfico 9: Sucesso do projeto Fonte: Autor
O gráfico 10 demonstra percentualmente quais as áreas citadas pelos entrevistados como as de maior dificuldade no planejamento dos projetos. Destacam-se assim tempo, integração, escopo, recursos humanos e comunicação, que foram consideradas como apresentando dificuldades frequentes por mais da metade dos entrevistados. 21% 38% 17% 42% 33% 29% 17% 21% 13% 4% 17% 38% 21% 25% 17% 13% 13% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% F R E Q Ü Ê N C IA IN T E G R A Ç Ã O E S C O P O T E M P O C U S T O Q U A L ID A D E R H C O M U N IC A Ç Ã O R IS C O S A Q U IS IÇ Õ E S ÁREAS DIFICULDADES NO PLANEJAMENTO ARQUITETURA ENGENHARIA
Gráfico 10: Dificuldades no planejamento Fonte: Autor
O gráfico 11 demonstra percentualmente quais as áreas citadas pelos entrevistados como as que apresentam mais frequentemente problemas no desenvolvimento dos projetos. Destacam-se assim tempo, integração e escopo, que foram consideradas como áreas que costumam resultar em problemas por mais da metade dos entrevistados.
25% 38% 13% 46% 29% 42% 13% 17% 17% 21% 21% 21% 25% 17% 13% 13% 4% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% F R E Q Ü Ê N C IA IN T E G R A Ç Ã O E S C O P O T E M P O C U S T O Q U A L ID A D E R H C O M U N IC A Ç Ã O R IS C O S A Q U IS IÇ Õ E S ÁREAS PROBLEMAS NO DESENVOLVIMENTO ARQUITETURA ENGENHARIA
Gráfico 11: Problemas no desenvolvimento Fonte: Autor
Analisando os resultados obtidos verifica-se que integração, escopo e tempo são áreas citadas, tanto apresentando dificuldade no planejamento, quanto problemas no desenvolvimento. Para melhor análise destes resultados foram montadas duas matrizes, representadas nos quadros 2 e 3, para identificar os pontos mais críticos que ocorrem no planejamento e no desenvolvimento, através do cruzamento das análises de influência no sucesso em comparação com a frequência. Deste modo podem ser identificados os pontos que devem ser priorizados com ações de controle e gerenciamento.
Verifica-se na matriz de priorização representada no quadro 2 que no planejamento dos projetos as áreas de Integração, Tempo, Recursos Humanos e Comunicação apresentam alto grau de influência, ao mesmo tempo que representam dificuldades no planejamento.
Quadro 2: Matriz de priorização de problemas no planejamento PLANEJAMENTO
Menor Freqüência Maior Freqüência
M a io r In fl u ê n c ia Qualidade Integração Tempo Recursos Humanos Comunicação M e n o r In fl u ê n c ia Custo Escopo Risco Aquisições Fonte: Autor
Verifica-se na matriz de priorização representada no quadro 3 que no desenvolvimento dos projetos as áreas de Integração e Tempo apresentam alto grau de influência, ao mesmo tempo que resultam em problemas com maior freqüência.
Quadro 3: Matriz de priorização de problemas no desenvolvimento DESENVOLVIMENTO
Menor Frequência Maior Frequência
M a io r In fl u ê n c ia Qualidade Integração
Recursos Humanos Tempo
Comunicação M e n o r In fl u ê n c ia Custo Escopo Risco Aquisições Fonte: Autor
Cruzando as duas matrizes verifica-se que as áreas de Integração e Tempo aparecem em ambas como maior frequência e maior influência. Estas duas áreas devem assim receber maior atenção dos gerentes de projetos, devendo ser controladas e planejadas de maneira mais efetiva. O escopo também aparece como alta frequência de problemas no desenvolvimento, um reflexo da alta dificuldade apresentada no planejamento e da baixa valorização dos profissionais já que menos de 50% destacam esta área como importante para o sucesso do projeto.
É importante salientar ainda as declarações de alguns entrevistados, onde pode ser verificado o destaque à questões ligadas à integração dos projetos. Estas propiciam maior compreensão das causas que geram os problemas nos projetos.
