Andrey Luiz Pereira Sérgio Rodrigo Diniz
PROCESSO DECISÓRIO NA IMPORTAÇÃO DE PRODUTOS MÉDICOS HOSPITALARES DA ORGANIZAÇÃO CIRUTI
Florianópolis 2018
PROCESSO DECISÓRIO NA IMPORTAÇÃO DE PRODUTOS MÉDICOS HOSPITALARES DA ORGANIZAÇÃO CIRUTI
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD7305 Laboratório de Gestão: Trabalho de Curso como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico – Artigo
Área de concentração: Processo Decisório Orientador (a): Prof. Dra. Taísa Dias
Florianópolis 2018
A ficha catalográfica é confeccionada pela Biblioteca Central. Tamanho: 7cm x 12 cm
Fonte: Times New Roman 9,5 Maiores informações em:
http://www.bu.ufsc.br/design/Catalogacao.html
Andrey Luiz Pereira Sérgio Rodrigo Diniz
PROCESSO DECISÓRIO NA IMPORTAÇÃO DE PRODUTOS MÉDICOS HOSPITALARES DA ORGANIZAÇÃO CIRUTI
Florianópolis, de de 2018.
________________________ Prof. Martin, de La Martinière Petroll, Dr.
Coordenador de Trabalho de Curso
Avaliadores:
________________________ Prof.ª. Taísa Dias, Dra.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina ________________________
Prof. Pedro Primo, Me. Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof. Martin, de La Martinière Petroll, Dr.
Avaliador
os momentos de nossas vidas.
Aos nossos pais, irmãos, sobrinhos e esposa, pelo amor, incentivo е apoio incondicional.
Aos amigos da vida, mas principalmente aos amigos que a Universidade nos proporcionou ao longo dessa caminhada em busca da Graduação.
A nossa Orientadora, Prof.ª Taísa Dias, pelo apoio, zelo e por nos mostrar que honestidade e caráter é uma das melhores qualidades do ser Humano.
A Empresa CIRUTI, por nos proporcionar a possibilidade da realização deste artigo, abrindo suas portas de forma tão gentil.
O objetivo deste trabalho foi identificar as forças e fraquezas no processo decisório no entorno do portfólio de produtos da empresa CIRUTI, para isso, buscou-se compreender o processo decisório no portfólio da mesma, identificar oportunidades de melhoria e desenvolver um caderno de recomendações. Como resultado foi observado que a empresa não possui um processo decisório estruturado, e que as decisões são tomadas de maneiras top-down sem a coleta e utilização de informações para que as decisões fossem tomadas de maneira eficaz, o que mostrou muitas fraquezas em comparação as forças. O estudo é um estudo de caso, aplicado de caráter qualitativo, onde os dados foram coletados através de um roteiro de entrevista semiestruturada com gestores, observação em campo e pesquisa de documentos da organização, que foram analisados através da utilização das matrizes SWOT, BCG juntamente com a teoria. A conclusão foi que o processo decisório no entorno do portfólio de produtos possui mais fraquezas que forças, ao mesmo tempo em que foi identificado muitas oportunidades para melhorar a eficácia e eficiência no entorno do mesmo.
Palavras-chave: Processo decisório. Informação. Forças. Fraquezas.
ABSTRACT
The objective of this project was to identify the strengths and weaknesses in the decision-making process of CIRUTI's product portfolio. In order to do that, the project sought to understand the decision-making process in the CIRUTI portfolio, as well as identify opportunities for improvement and develop a set of recommendations. As a result, it was observed that the company does not have a well-structured decision-making process, and that the decisions are made in a “top-down” way, without the right collected information and the appropriate use of it for the decisions to be taken effectively, which showed many weaknesses compared to strengths. The study is a case study, applied in a qualitative way, where the data were collected through a script of semi structured interview with managers, observation in the field and research of documents of the organization, which were analyzed through the use of SWOT, BCG along with theory. The conclusion was that the decision-making process regarding the product portfolio environment has more weaknesses than strengths, while many opportunities have been identified to improve the effectiveness and efficiency of the portfolio environment.
INTRODUÇÃO
Todos os dias os seres humanos decidem diversas ações que vão tomar em suas vidas. Essas ações vão desde escolhas simples, como qual roupa vestir, até as mais difíceis, como que carreira seguir. A decisão quando tomada, é definida através da escolha de uma solução entre diversas possíveis, visando a resolução de um potencial problema.
A decisão como processo começou a ser estudada cientificamente por Herbert Simon, através do seu estudo da teoria das decisões em meados do século XX, onde buscava explicar o comportamento humano nas organizações. Simon definiu que as organizações são um sistema de decisões onde os indivíduos fazem escolhas racionais entre as alternativas dispostas de acordo com sua personalidade e motivações.
Durante os anos seguintes, diversos estudiosos continuaram expandindo os estudos sobre a tomada de decisão de Simon, buscando identificar limitações e desenvolver um processo no qual ajuda as organizações a tomar ótimas decisões em todos os níveis da pirâmide organizacional.
Atualmente, a globalização fez com que as organizações busquem cada vez mais formas de absorver e utilizar conhecimentos e ferramentas que possibilitem o processo de tomada de decisão em todos os níveis organizacionais. As organizações que importam materiais médicos hospitalares também estão neste contexto e devem se atentar ao processo decisório como uma forma de tornar o processo de importação mais eficaz, considerando a maximização de resultados e a minimização de custos, bem como o aumento da participação do mercado no que diz respeito a produtos médicos hospitalares importados, adotando critérios tributários, regulatórios, financeiros e econômicos para decidir qual melhor rumo a seguir.
A CIRUTI foi fundada na cidade de Florianópolis, SC, em 1º de julho de 1991, com o nome de MEDIX DISTRIBUIÇÃO COMÉRCIO E REPRESENTAÇÃO LTDA. No entanto, permaneceu inativa até o dia 12 de Julho de 2012 e a partir daí abriu suas portas para as atividades comerciais sob o nome fantasia de CIRUTI. Entre 2012 e 2014 a empresa dedicou-se exclusivamente a montar a equipe de colaboradores e dedicou-seu portfólio de produtos. Em 2015 deu início a importação de produtos, e mudou sua sede para Palhoça, SC, objetivando aperfeiçoar suas atividades de logística e melhorar as atividades de importação. Hoje a organização atua em todo o território nacional e está entre as 10 (dez) maiores do segmento na venda, armazenagem e distribuição de produtos médicos hospitalares no Brasil.
Nos dois últimos anos, a CIRUTI decidiu expandir o portfólio de produtos importados, visando assim, aumentar sua receita. No entanto, apesar de ter um aumento significativo da mesma, a expansão do portfólio não teve uma contribuição significativa para esse crescimento, onde mais de 80% do faturamento da empresa permanece como resultado da venda dos mesmos 5 (cinco) produtos da linha inicial original (Anexo 1).
No intuito de analisar o processo de decisão em torno do portfólio de produtos da organização CIRUTI, definimos a seguinte pergunta:
Quais são as forças e fraquezas no processo decisório de escolha de produtos para o portfólio da empresa CIRUTI?
Para solucionar esta questão definimos como objetivo geral, identificar forças e fraquezas no processo decisório que define o portfólio de produtos da empresa CIRUTI. Em relação aos objetivos específicos foram definidos em compreender como se dá o processo de tomada de decisão sobre os produtos do portfólio, identificar oportunidades de melhoria no processo de tomada de decisão de elaboração do portfólio e elaborar um caderno de recomendações que potencialize os resultados do processo decisório.
Este estudo se justifica, pois, é uma elaboração de material inédito, que identifica dificuldades e promove soluções na tomada de decisão em torno do portfólio de produtos de uma organização, estimulando o debate e o desenvolvimento de novas ideias e estudos. Além disso, o estudo vai beneficiar tanto os pesquisadores com conhecimento prático e análise crítica, como também a organização demonstrando o quadro atual de seus processos decisões, com recomendações que auxiliariam a corrigir seus processos de decisão.
2 PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomada de decisão nas organizações, é uma parte importante do trabalho de um administrador, mas nem sempre elas são feitas da maneira mais correta, uma vez que muitas das vezes são tomadas levando em consideração os valores, as experiências e o conhecimento do tomador de decisão. O importante é ter em mente a importância deste processo e sempre procurar a melhor medida para se tomar.
Para Morgan (1996, p.171), “as organizações, são em larga escala, sistemas de tomadas de decisões”. Sendo assim, em todo o momento, tanto os administradores quanto os colaboradores estão tomando decisões e essas decisões são parte importante da estrutura de uma organização.
Um dos principais estudiosos a começar a evidenciar os processos de tomada de decisão foi Herbert Simon, em seu livro clássico O Comportamento Administrativo (1947), dando início assim ao estudo da Teoria das Decisões, tema ainda muito atual.
Para Simon (1970), decidir é uma ação que faz parte da essência do ser humano e de seu modo de agir, de processos tanto conscientes quanto inconscientes, envolvendo ações para o agente e para aqueles que sofrem sua influência de autoridade.
De acordo com Freitas e Kladis (1995, p.6) “é inimaginável uma organização sem a ocorrência constante de seus processos decisórios, em vista que todas são formadas por decisões individuais ou conjuntas”, sendo assim, as organizações são moldadas por processos de tomada de decisão e resolução de problemas.
Para Anthony (1965), podem-se classificar as decisões de uma organização, o mesmo classifica conforme os níveis organizacionais:
Operacional: são decisões realizadas de maneiras rotineiras, através de manuais, normas e
procedimentos pré-definidos. As decisões neste nível têm tendência se ser resolvidas rapidamente, tendo em vista o grau de informação que a organização possui por serem situações que ocorrem com um alto grau de frequência;
Tático: Decisões no nível tático são realizadas conforme a necessidade de controlar, ajustar e
aprimorar as ações do nível operacional. Decisões neste nível normalmente são realizadas para definir regras, normas, procedimentos e manuais para melhorar a eficiência e eficácia do nível operacional, sempre levando em consideração os objetivos organizacionais;
Estratégico: Decisões no nível estratégico são realizadas pelos diretores visando traçar os
caminhos e objetivos e como atingi-los, são decisões que impactam em todos os níveis organizacionais e suas decisões.
Percebe-se que o processo de tomada de decisão está em toda a cadeia organizacional e que as decisões de um nível podem afetar a de outros, por isso é importante que todos os níveis tomem decisões satisfatórias para que a organização prospere.
2.1 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
2.1.1 Modelo Racional
O modelo racional de decisão, é um sistema que requer estrutura e regras pré-definidas, os quais devem ser seguidos objetivando assim atingir resultados perfeitos,
Tsebelis (1998, p. 33) complementa afirmando que “a racionalidade [...] nada mais é que uma correspondência ótima entre fins e meios”.
Sobre este modelo Bazerman (2004, p. 5) coloca que em:
um processo racional de decisão subentende que o decisor seguiu seis fases de um modo totalmente racional, isto é, os tomadores de decisão (1) definem o problema perfeitamente, (2) identificam todos os critérios, (3) ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas preferências, (4) conhecem todas as alternativas relevantes(5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em cada critério e (6) calculam as alternativas com precisa e escolhem a de maior valor percebido.
Para Leal (2010, p.25) o modelo racional “teria três estágios: identificação e definição do problema; geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As situações seriam “ideais”, sem incertezas e ambiguidades, e os custos de gestão e de informação seriam ignorados”. Percebe-se que o modelo racional possui um processo bem definido com início, meio e fim, buscando a solução mais racional de todas, seguindo o raciocínio,
2.1.2 Modelo de Racionalidade Limitada
Este modelo foi elaborado por Simon em contrapartida ao seu modelo racional, o mesmo concluiu em seus estudos, que, “o ser humano é intencionalmente racional, mas somente de forma limitada” (SIMON, 1957, p. 24), o autor complementa afirmando que “é impossível, evidentemente, que o indivíduo conheça todas as alternativas de que dispõe ou todas as suas consequências” (SIMON, 1979, p.80). Logo, indo contrário ao que o modelo racional propõe, o modelo de racionalidade limitada descreve que o ser humano possui limitações que vão afetar a decisão, tornando possível apenas a seleção de uma decisão no máximo satisfatória.
2.1.3 Modelo Carnegie
Segundo Porto e Bandeira (2006, apud AIDAR, 2006) este modelo surge a partir da ideia que o tomador de decisão não possua um cenário com todas as alternativas de ação, pois não vai ter todas as informações e organizá-las a fim de tomar uma decisão perfeita. Percebe-se que neste modelo as informações são vistas como um fator que limita as alternativas fazendo com que o tomador de decisão consiga selecionar uma decisão “razoável”.
2.1.4 Modelo Incrementalista
Para Porto e Bandeira (2006, apud GIRÃO; VILLAS BOAS FILHO; SILVA JUNIOR, 2006), este modelo parte do pressuposto que não existe uma decisão correta e sim um leque de diversas alternativas, pois não se consegue reunir todas as informações possíveis. Porto e Bandeira (2006, apud RASKIN, 2006) complementam afirmando que neste modelo procura-se selecionar alternativas através de comparação de alternativas feitas no passado para diminuir a chance de erros, o objetivo deste modelo é tomar decisões através da comparação de decisões malsucedidas com novas alternativas desenvolvidas com base em novas informações.
2.1.5 Modelo Desestruturado
De acordo com Porto e Bandeira (2006, p. 7, apud RASKIN, 2006), este modelo não possui uma estrutura definida, é utilizado quando o ambiente é um caos, onde não se possui todas as informações e não é possível desenvolver alternativas satisfatórias. Ainda Porto e Bandeira (1995, apud MINTZBERG, 2006) descrevem que o modelo possui três fases, sendo elas, a fase Identificação que faz a análise da situação; a fase do Desenvolvimento que procura desenvolver alternativas e soluções; e a fase Seleção onde se faz a escolha. Os mesmos autores complementam que apesar de ser realizada uma escolha no final da terceira fase, são elaborados procedimentos de controle tendo em vista o alto grau de influência e incerteza, fazendo quando necessário, o tomador de decisão voltar atrás em passos do modelo.
2.1.6 Modelo da Lata de Lixo
Para Porto e Bandeira (2006, apud MARCH; OLSEN, 1976), denominaram este modelo de "anarquias organizadas" por se tratar de um ambiente anárquico, a decisão é tomada com pouca qualidade. Os autores descrevem que neste modelo cada um dos tomadores de decisão possui suas preferências e têm pouco conhecimento para tomar decisão, fazendo a tomada de decisão através de um método de tentativa e erro.
Para Ismail (2015, apud LINDBLOM, 1980) o modelo político é baseado nas negociações entre indivíduos ou grupos diferentes, sem possuir um início e fim e limites, focando apenas na forma de decisão. Ismail (2015, apud OLIVEIRA, GOMES E FONSECA, 2001) conclui afirmando que o modelo é formado por negociações entre grupos em ambiente complexo e incerto que busca um consenso, mesmo sendo impossível de se controlar todas as variáveis, um parlamento ou uma assembleia ilustra este modelo, tendo em vista que são diversos grupos com “alternativas” diferentes buscando tomar uma decisão.
Apesar dos diferentes modelos, percebe-se que cada um deles possuem etapas, ambiente e maneira única para se aplicarem, alguns modelos são para ambientes mais organizados que possuem mais informações para se tomar decisões, outros para ambientes que vários fatores prejudicam e com alto grau de incerteza. Para os diretores é primordial entender qual modelo de decisão é o ideal para pautar suas decisões, pois é através dela que irão alcançar seus objetivos organizacionais.
2.3 DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS
De acordo com Simon (1963), as decisões podem ser estruturadas quanto a sua natureza de duas formas diferentes, (decisões não programadas e decisões programadas). Ainda Simon (1963, p.19) descreve ainda que as decisões programadas “[...] são aquelas repetitivas e rotineiras em que é relativamente fácil criar um processo definido para abordá-la, a fim de que não seja necessário reiniciar todo o processo decisório cada vez que elas ocorrerem”, entende-se que esse tipo de decisão ocorre com certa frequência e possui um alto grau de conhecimento e informações, deixando subentendido que as decisões no nível operacional são decisões programadas.
Enquanto as decisões não-programadas de acordo com Simon (1963, p.20):
[...] caracterizam-se por serem novas, não estruturadas, tendo importantes consequências. Não existe um método prefixado para tratar esse tipo de decisão, por diversos motivos: porque não foi apresentado antes, porque sua natureza e estrutura exatas são dúbias ou complexas, ou porque é tão importante que merece tratamento específico (p.20).
Percebe-se que enquanto as decisões programadas tendem a ser decisões voltadas para o nível operacional, as decisões não-programadas se assemelham a decisões tomadas pelo nível estratégico, ficando o nível tático no meio termo, Simon (1963, p. 14) com o mesmo
pensamento afirma dizendo que essas tipologias não são distintas, mas “[...] um todo contínuo, com decisões altamente programadas em uma extremidade e decisões altamente não programadas na outra”.
2.4 SWOT
Segundo Andion e Fava (2002, p. 43) “Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo”. Sendo assim, essa importante ferramenta de decisão, criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e mundialmente difundida e aplicada na atualidade por acadêmicos de diversas áreas, avalia a organização através de quatro variáveis Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) ajudando assim e compreender sua competitividade.
2.5 BGC (Boston Consulting Group)
Matriz BCG é uma ferramenta que visa analisar produtos levando com conta o seu ciclo de vida. Segundo Kotler (2000), a Matriz BCG é uma ferramenta de análise que tem como objetivo classificar os produtos de uma organização quanto ao seu potencial.
2.6 Matriz de Decisão
Para (CHIAVENATO, 2006, p.58) “decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”. A matriz de decisão é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão, criando critérios de importância e pesos para algumas variáveis dando valores qualitativos e quantitativos, visando sempre um modo lógico de aferir os resultados em cima dos critérios já definidos.
2.7 A CIRUTI E O PROCESSO DE IMPORTAÇÃO DE PRODUTOS
Por ser uma empresa privada, relativamente nova, com pouco mais de 3 (três) anos efetivo de mercado e possuir colaboradores relativamente jovens (uma média de 25 anos), divididos em Diretoria, Gerências e Operacional, esta organização age de forma mais horizontal possível em relação a tomada de decisões mais básicas. Reuniões são feitas entre os departamentos Diretoria Administrativa (proprietária da organização), Logística, Comercial, Qualidade/Técnico, Financeiro/RH, quinzenalmente para discussão de soluções para os problemas diários e possíveis problemas futuros. Durante as reuniões, os dados coletados pelos Gerentes com seus subordinados são convertidos em informações e discutidos entre a Diretoria Administrativa e demais gerências, a fim de gerar mais conhecimentos e assim melhorar os níveis de acerto da empresa.
A CIRUTI possui um sistema informatizado, intranet e extranet, representantes por todos os estados do país. Setores de Atendimentos Técnicos e à Clientes, Bancos de Dados com reclamações, sugestões e opiniões, processos descritos tanto em meios físicos quanto em digitais, e procedimentos de acordo com as normas de Qualidade ISO 9001 e RDC 16/2013 da ANVISA, pesquisa de satisfação de clientes e controle de armazenamento de documentos, reclamações, devoluções de produtos e não conformidades, bem como auditorias internas e externas feitas semestralmente. Além de contar com todo o conhecimento explícito que uma organização pode ter, conta com o conhecimento tácito de Gerentes experientes com mais de 10 anos de mercado e que se reciclam a cada ano, através de cursos e graduações. A organização conta também com um setor regulatório (Qualidade) atento às novas leis que regem a qualidade e comercialização de seus produtos, bem como um setor financeiro atentado ao mercado econômico. A CIRUTI é hoje uma organização voltada exclusivamente para a importação e comercialização de produtos médicos hospitalares (descartáveis) onde conta com um portfólio de produtos que engloba Equipos de Infusão, Scalps Intravenosos, Sondas Foley, Tubos Endotraqueais, Máscaras Cirúrgicas, Lâminas de Bisturi, Bisturis com Cabo, Papel Grau Cirúrgico, Torneirinhas de 3 Vias, Bolsas Coletoras de Urina, Seringas, Agulhas Hipodérmicas, Luvas Cirúrgicas e Roletes de Micro agulhas para Estética, tendo os cinco primeiros produtos como os principais em faturamento (Anexo1).
2.7.2 Processo de Importação de Produtos Médicos Hospitalares
O processo de importação de produtos médicos hospitalares, dentro de uma organização que importa e distribui material médico hospitalar, deve começar com o interesse do cliente em um novo produto, uma nova tendência ou um novo nicho de produtos, uma
pesquisa de mercado abrangente e/ou uma pesquisa de preços, despesas e possíveis lucros, leis e processos de certificação. Após isso, ocorre a busca pelo fabricante, quais produtos ele tem a oferecer, preços, prazos, impostos que incidem sobre os mesmos. Uma vez qualificado o fabricante solicita-se ao mesmo toda a documentação necessária para que a empresa possa representá-lo no Brasil e comercializar seus produtos. Todos esses documentos devem ser consularizados na embaixada do Brasil no país de origem, para que tenham validade legal (Certificado de Venda Livre, Carta de Autorização de Livre Comércio, Certificados de Qualidade), é solicitado também amostras dos produtos para testes empíricos e em laboratórios. Após isso, é dado entrada no cadastro dos produtos no órgão regulador que é a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Há também, produtos que precisam de certificações especiais para cadastros, estes precisam passar por testes em laboratórios credenciados pela ANVISA, INMETRO e em alguns casos também pelo Ministério do Trabalho, para certificar seu padrão de qualidade e demais exigências do órgão fiscalizador. Uma vez cumprida todas essas exigências o produto é cadastrado no órgão e uma vez deferido seu cadastro, este estará apto para comercialização. É importante salientar, que este é um processo interno, não tendo relação direta com os processos de comércio exterior feitos por empresas especializadas para este fim.
3 METODOLOGIA
O artigo foi realizado através de um estudo de caso qualitativo aplicado de caráter descritivo na organização CIRUTI. Enquanto a estudo de casos, Yin (2010, p. 39) afirma que “(...) o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”.
O estudo é classificado como descritivo, pois relata a realidade desta organização, segundo (TRIVIÑOS, 1987), a pesquisa descritiva exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade.
A respeito da abordagem qualitativa de estudo Chizzotti (2006, p. 89) expõe que “em geral, a finalidade de uma pesquisa qualitativa é intervir em uma situação insatisfatória, mudar condições percebidas como transformáveis, onde pesquisador e pesquisados assumem, voluntariamente, uma posição reativa”. Através de roteiro de entrevista semiestruturado
realizado com os gestores e materiais empíricos, buscou-se relatos dos métodos utilizados pelos mesmos, suas experiências e visões de vidas, dentro das rotinas administrativas.
Conforme Chizzotti (2006, p. 83) “Na pesquisa qualitativa, todas as pessoas que participam da pesquisa são reconhecidas como sujeito que elaboram conhecimentos e produzem práticas adequadas para intervir nos problemas que identificam”. Os sujeitos da pesquisa foram os pesquisadores e os colaboradores da organização a ser estudada. A população deste artigo é a própria Diretoria Administrativa (proprietária) e as demais Gerências (Qualidade/Técnico, Comercial, Financeiro/RH e Logística). A amostra é apenas à Diretoria Administrativa, a Gerente Comercial e a Gerente de Qualidade/Técnico que foram escolhidas por serem as principais tomadoras de decisões sobre o portfólio de produtos.
Nesta pesquisa foram utilizados como instrumento de coleta de dados, técnicas de pesquisa bibliográfica sobre a temática, documentos da organização, roteiro de entrevista semiestruturada para a toda a população, este por sua vez, foi encaminhado via e-mail para todas as gerências e a Diretoria Administrativa no período entre 23 de Abril e 04 de Maio de 2018 (o intuito de envolver todas as gerências na população, foi o de não haver um direcionamento nas respostas). Estes responderam o roteiro de entrevista semiestruturada de forma individual, os quais, responderam com suas próprias palavras e entendimento e foi nos encaminhado novamente via e-mail e Skype para análise. No entanto, apenas o grupo mencionado anteriormente como amostra, tiveram seus dados analisados, pois são os que participam de fato do processo em si. O estudo também contou com a observação dos participantes em campo.
Segundo Ruiz (1996, p. 58) “Bibliografia é o conjunto das produções escritas para esclarecer as fontes, para divulgá-las, para analisá-las, para refutá-las ou para estabelecê-las; é toda literatura originária de determinada fonte ou a respeito de determinado assunto”. Sendo assim, utilizou-se de livros e artigos científicos para o embasamento teórico.
A análise de dados ocorreu através do conteúdo teórico específico e também da utilização das matrizes SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e BCG (Boston Consulting Group) que foram elaboradas através de informações obtidas através de diversos instrumentos de coletas como o roteiro de entrevista semiestruturado, processos e procedimentos escritos da organização, bem como a observação em campo. A matriz SWOT tem como objetivo identificar as forças e fraquezas na definição de portfólio de produtos da empresa, enquanto a matriz BCG tem como objetivo demonstrar o resultado das decisões no entorno do portfólio de produtos.
4 TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE PORTFÓLIO
4.1 Processos de Tomada de Decisão sobre o Portfólio dos Produtos
O processo de tomada de decisão sobre o portfólio dos produtos se dá com a escolha do produto em si a ser importado pela Diretoria administrativa. Após a escolha do produto, a Diretoria Administrativa encaminha via e-mail ou Skype alguns dados do mesmo para o Setor de Qualidade/Técnico, que são os responsáveis pela parte regulatória da organização. Após isso, é pesquisado a fábrica ou fábricas desses produtos e se ele possui variações de modelos, aqui comumente chamado de família. Uma vez encontrada a fábrica e definidas as famílias dos produtos, solicita-se às amostras a mesma, bem como os documentos necessários no processo de importação de produtos. Uma vez que esses documentos se encontram em mãos, dar-se-á entrada no cadastro do produto junto ao órgão regulador (ANVISA) e aguarda-se seu deferimento junto a mesma, para então poder importar o produto. Não há um procedimento específico para a expansão do portfólio de produto, todo o processo é feito baseado no PSQ E.3 AQUISIÇÃO PRODUTOS MÉDICO-HOSPITALARES (Anexo 2), que diz:
A solicitação para aquisição de produtos médico-hospitalares é efetuada pela Área Comercial de acordo com as vendas, necessidade, perspectivas que o mercado nacional oferece, pesquisa no próprio estoque da empresa ou qualquer outro critério que a empresa julgar indispensável. Após levantamento do (s) dado (s) o Diretor Administrativo da empresa define e aprova os produtos e quantidades a serem comprados.
Os produtos definidos para compra são informados à Trade (no país de origem dos produtos) que faz o pedido ao exportador. O exportador por sua vez, irá confeccionar a Proforma Invoice. A Trade recebe a Proforma Invoice e encaminha-a ao Diretor Administrativo para análises e adequações. Após a definição da proforma, o Diretor Administrativo encaminha a mesma ao setor de Importação/SAT para as definições finais de embarque, porto, data de embarque, tipo de frete e definição de despachante aduaneiro.
O procedimento em si descreve o processo de importação, porém, não menciona como definir o produto a ser incorporado no portfólio. Todo o processo de tomada de decisão sobre portfólio de produtos é de responsabilidade única e exclusiva da Diretoria Administrativa. Os setores como os de Qualidade/Técnico e Comercial ficam responsáveis em verificar a possibilidade de produzi-los e comercializá-los. Percebe-se que em alguns casos, não há sequer uma pesquisa interna de opinião e muito menos uma pesquisa de mercado junto aos principais clientes. A importação de produtos que já constam na linha, também passa por esse processo, porém, neste caso, há uma consulta junto aos setores Comercial e de Logística para a definição dos produtos e quantidades que precisam ser importados para manter o estoque abastecido, no entanto, nem sempre as fábricas produzem as quantidades necessárias ou todos
os modelos solicitados, deixando assim o estoque defasado por muitos períodos de tempo em relação aos concorrentes.
4.2 Forças e Fraquezas no Processo Decisório que Define o Portfólio de Produtos
A fim de identificar as forças e fraquezas do processo decisório que define o portfólio de produtos da organização, foi elaborado o Quadro 1 pelos pesquisadores com a matriz SWOT a seguir:
Quadro 1 - Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
Forças Fraquezas
Agilidade no processo;
Contato direto com o Fabricante do produto; Independência das demais Gerências para tomada de decisão;
Facilidade para obter informações de grande parte da empresa.
Impossibilidade de acesso à informação por parte das demais Gerências (pessoas capacitadas para tal);
Alto Risco de precipitação (decisão equivocada);
Decisões equivocadas de vantagens competitiva relacionada ao portfólio de produtos;
Falta de poder de participação pelos gerentes experientes;
Ausência de procedimento decisório para a inclusão do produto no portfólio;
Ausência de uma avaliação de alternativas e escolhas sobre uma diretriz de ações e soluções.
Oportunidades Ameaças
Ação rápida com base na leitura de mercado;
Rápida decisão para inclusão de novos produto-tecnologia;
Agilidade em decisões de novos portfólios relacionados a variação de câmbio;
Rápida ação com a entrada de novos concorrentes;
Decisões equivocadas (facilitando a entrada de concorrência);
Produtos encalhados;
Ausência de informação de novas tecnologias;
Leitura incorreta do mercado.
Alterações de legislações que poderiam criar novas barreiras
4.3 Análise do Portfólio de Produtos
A matriz SWOT elaborada pelos pesquisadores utilizando as informações coletadas através dos diversos instrumentos demonstra a fragilidade que as tomadas de decisões realizadas no entorno de portfólio de produtos. Conforme a Matriz BCG (Boston Consulting Group) abaixo (Quadro 2), demonstra que dos cinco produtos que geram maior receita para a organização, dois deles estão no quadrante da vaca leiteira, onde o retorno financeiro é compensador. Enquanto os três produtos estrelas que geram bastante receita têm tendem a ter um alto investimento financeiro para enfrentar a concorrência, além disso, diversos produtos inseridos no portfólio nos últimos três anos estão sendo um abacaxi para a organização. Além dos problemas com produtos “abacaxi” que mal foram inseridos no portfólio da organização e já geram muitas despesas, esta possui também diversos produtos que foram adicionados recentemente ao portfólio e que hoje são um ponto de interrogação para organização. A matriz BCG retrata a fragilidade que as decisões tomadas no entorno da elaboração do portfólio nos últimos anos, bem como as fraquezas no processo decisório de expansão de portfólio de produtos, demonstrando a necessidade de um procedimento que aperfeiçoe as decisões.
Quadro 2 - Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Estrela Ponto de Interrogação (?)
Equipo completo, máscara e scalp. Lâminas de Bisturi, equipo básico e Bureta, seringas, tubos sem balão, foley três vias, bisturi com cabo, papel grau cirúrgico, bolsa de urina.
Vaca Abacaxi
Tubos com balão e foley 2 vias. Agulhas hipodérmicas, torneirinhas 3 vias, Luvas cirúrgica, Roletes de Micro agulhas para Estética.
Fonte: Elaborado pelos autores (2018)
Hoje o processo decisório na organização CIRUTI, em relação à expansão de portfólio de produtos se enquadra mais no modelo de Racionalidade Limitada e em alguns momentos no Modelo Carnegie, tendo em vista que as decisões neste sentido são tomadas pela Diretoria Administrativa, onde muitas das vezes suas informações são limitadas, tomando decisões de forma não programada. Ao analisarmos a matriz SWOT, fica evidente que a organização possui hoje, mais fraquezas do que forças e um número muito próximo de ameaças quando comparadas as oportunidades. A análise da matriz BCG corrobora com a análise SWOT, onde se percebe a grande quantidade de produtos interrogação e os produtos abacaxis, que ainda este ano, serão descontinuados, sem sequer, completarem 1 ano de mercado. Este modelo fica ainda mais evidente quando analisamos sua resposta à questão 12 do roteiro de entrevista semiestruturado onde a proprietária (Diretoria Administrativa) diz: “que o produto precisa ter
fácil aceitação no mercado, mas trazer junto consigo valor agregado” e a questão de
número 10 “sempre entro em contato com as fábricas da China para ver o que eles têm de
novidades”.
Se compararmos as respostas às mesmas perguntas com as do Departamento Comercial, temos na questão 12 “ ...Informações de mercado em geral como, demanda,
aceitação, volume de compras, modelos disponíveis, preços de mercado, tipos de fretes, concorrência, público alvo…” e na questão número 10 “...A busca por informações faz parte de todos os procedimentos que envolvem o comercial, que capta estas informações através dos representantes, das auxiliares de vendas (CRM, banco de dados com informações dos clientes, relatórios de informação de mercado, relatório de não pedidos, pesquisa de preços, entre outros), do departamento de licitação, das pesquisas de mercado, das pesquisas de satisfação, do sistema informatizado.”
Levando em conta também as respostas do Departamento de Qualidade/Técnico que diz na questão 12 “ ...mais importante é saber como este produto funciona, se seu fabricante
atende as normas, a legislação, se está adequada a fabricação...” e na questão 10 “ ...Nós estamos sempre atentos as tendências e mudanças, somos inscritos em sites especializados, participamos de feiras da área, treinamentos, cursos, auditorias, temos o contato com o cliente e os representantes que lidam direto com nossos produtos e também com os colegas de outros setores e até de outras empresas...” fica ainda mais claro o modelo de decisão por
parte da diretoria administrativa.
Percebe-se, no entanto, que ao analisarmos as respostas de cada departamento em separado, eles se complementam, onde um busca a lucratividade, o outro a aceitação por
parte do mercado e clientes, e o outro busca a qualidade dos produtos em todas as suas esferas.
Ao voltarmos no item 3 (metodologia) está escrito que 3 departamentos fazem parte efetivamente no processo decisório de expansão de portfólio, mas o que foi observado na prática e em análise, é que o departamento comercial fica restrito a venda do produto, o que se mostra uma decisão equivocada, pois o mesmo é quem detém as principais informações de mercado, clientes, preços e tendências, por estar mais atento a este segmento. Em análise as respostas ao modelo de entrevista semiestruturada e nas observações em campo, ficou evidente que este é um departamento movido pelo modelo político de decisão conforme o relato da própria Gestora na questão 1, onde a mesma diz “Com relação a gestão comercial,
eu busco discutir com meus colaboradores os caminhos e a melhor maneira de se chegar a um objetivo (como por exemplo, estratégias de captação de clientes, plano de metas individuais e faturamento, ideias para manutenção de clientes ativos e resgate dos inativos, reconhecendo-os individualmente e aplicando muitas ideias discutidas em reuniões mensais), isso incentiva e motiva os funcionários a alcançar os objetivos traçados, visto que os mesmos foram traçados com a colaboração deles próprios, isso dá a eles, na minha visão, uma sensação de pertencimento, de inclusão e dá a eles a responsabilidade de cumprir com o que foi combinado com a equipe”.
O Departamento de Qualidade/Técnico também foi citado no item 3 (metodologia) como um dos decisores do processo, porém, o que ficou evidenciado no item 4.1, (Processo de Tomada de Decisão sobre o Portfólio dos Produtos) é que o mesmo participa apenas fazendo o cadastro do produto junto ao órgão regulador, o que também se mostra inadequado tendo em vista que este é o departamento que conhece os produtos, suas funcionalidades, suas particularidades e seu modo de uso e informações importantes para a tomada de decisão de qualquer portfólio de produtos como já ficou evidenciado em sua resposta acima na questão 10.
Tendo isso em vista, recomendamos para este processo, um modelo de tomada de decisão baseado no modelo político, onde cada departamento poderia contribuir com seus conhecimentos, participando de etapas distintas e contribuindo para a melhor tomada de decisão, incluindo também os demais departamentos como Logística e Financeiro/RH. Desta forma, todos trabalham de maneira integrada em prol de um objetivo maior.
Um modelo de procedimento foi criado para a organização, PSQ E.5 AQUISIÇÃO DE PRODUTOS NOVOS PARA PORTFÓLIO REV. 00 (Anexo 3), levando em consideração as análises aos documentos, as respostas do roteiro de entrevista semiestruturado
e as observações em campo e utilizando como base o modelo Político de tomada de decisão a fim de integrar os conhecimentos e experiência dos Gerentes de cada departamento. Junto a este procedimento, também foi criado um modelo de matriz de decisão específica (Anexo 4) própria para este fim.
4.5 Oportunidades de Melhoria
Identificaram-se como oportunidade através do roteiro de entrevista semiestruturados dos gestores, observações de campo e documentos da organização, a necessidade de ser realizada uma pesquisa de mercado. Tal pesquisa, auxiliaria a diretoria administrativa a ter informações sólidas para sustentar suas decisões, também ajudaria a identificar potenciais produtos a serem comercializados, tendo em vista que boa parte deles ainda são um ponto de interrogação, conforme mostra o Quadro 2, na matriz BGC (Boston Consulting Group) elaborada pelos autores.
A análise de mercado seria outra ação, visto como oportunidade para ser realizado pela organização, o que auxiliaria na tomada de decisão final de qual produto investir. A análise possui como objetivo identificar o custo benefício de investimento em determinados produtos. Identifica-se no roteiro de entrevista semiestruturado que a organização toma a decisão de investir em determinado produto baseada em informações de representantes, em solicitações de orçamentos por parte de outras empresas ou por em grande parte pela “certeza de aceitação” do produto pelo público geral por parte da Diretora Administrativa. Isso também foi evidenciado nas observações em campo e na ausência de um processo específico para esse fim.
Os sistemas de informação seria uma oportunidade que a empresa poderia investir, não só para integrar as informações que auxiliam na tomada de decisão pela Diretoria Administrativa, mas também, faria com que, os processos operacionais de departamentos fossem mais ágeis o que ajudaria a entrosar as equipes.
Criar um procedimento para definição de produtos para o portfólio seria interessante, pois ajudaria a padronizar o processo de aquisição, voltado apenas para o produto em si, e não para o processo de importação. Neste procedimento poderia ser incluso a pesquisa e análise de mercado, dados financeiros relativos a impostos e custos com transportes e certificações, fazendo com que antes de decidir produzir e importar tal produto, a empresa tenha a prévia de custo/lucro do mesmo e sua aceitação no mercado. Pode-se incluir também, a quantidade de produção da fábrica e um estudo sobre o tempo de produção do mesmo, viagem e liberação do
produto no porto, bem como um modelo de matriz de decisão que corrobora todas essas informações juntas, dando resultados de forma mais ágil, ajudando assim, a tornar o estoque eficiente e linear.
4.6 Caderno de recomendações
Como sugestão para potencializar a tomada de decisão na elaboração de portfólio, os autores dividiram em quatro momentos.
No primeiro momento, em relação a tomada de decisão na elaboração de portfólio, aconselha-se que a Diretoria Administrativa defina o objetivo a ser tomado quanto ao portfólio da empresa, ou seja, é preciso uma melhor definição de critérios na escolha dos produtos. Para isso, foi proposto um modelo de procedimento exclusivo (já elaborado) voltado para a importação de novos produtos, (Anexo 3), juntamente com uma matriz de decisão simples (também já elaborada), porém eficaz (Anexo 4), a fim de dar maior confiabilidade no processo, reduzir custos e tempo e assim aumentar o lucro e participação no mercado, evitando neste processo o acúmulo de produtos abacaxi na organização.
No segundo momento, se sugere que se realize uma pesquisa de mercado como também uma análise do mesmo, sempre que um produto novo possa vir a ser incluso no portfólio da organização. Como os Departamentos de Qualidade/Técnico, bem como o Departamento Comercial, já possui parte dessas informações, também recomendamos aos Gestores desses departamentos e a Diretoria Administrativa, que os mesmos executem as pesquisas junto a seus clientes, concorrentes, representantes e empresas especializadas para este fim, bem como uma análise do Departamento Financeiro em relação aos impostos dos mesmos. Tais ações ajudariam a fazer levantamento de informações primordiais para escolha de produtos e em casos muito específicos, a contratação de empresas especializadas em pesquisas. Como recomendação, deixamos também que a organização faça investimentos em sistemas de informação, visando auxiliar na rapidez e na qualidade das decisões.
Em um terceiro momento deixamos também recomendado a Diretoria Administrativa e demais Gerências, realizar uma tomada de decisão estratégica com participação de gestores dos departamentos (modelo político), tendo em vista a vasta experiência de mercado e sua visão abrangente e familiaridade com o mesmo. O modelo de procedimento elaborado, bem como a matriz de decisão, já mencionado anteriormente neste tópico, levou em consideração essa colaboração de departamentos com as informações de pesquisas de mercado (quando necessário), os custos com testes em certificadoras, estimativas de prazos para produção e
confecção de amostras, tempo de produção, viagem e liberação dos produtos e percentual de mercado, fretes, impostos. Onde cada departamento descreveu suas respectivas etapas para a inclusão de um novo produto/família no portfólio da organização.
No quarto momento acreditamos que por se tratar de uma organização com muitos processos descritos, muito deles exigidos pelo órgão fiscalizador ANVISA, a organização deva sempre se basear no modelo de racional de decisão para os níveis operacionais e em alguns casos no tático também, pois acreditamos ser o que melhor se enquadra em muitos de seus processos. Já no nível estratégico, acreditamos que o modelo político, juntamente com as decisões programadas seriam o ideal para mesclar a experiência dos Gestores dos Departamentos com a juventude e entusiasmo da Diretora Administrativa.
Tais sugestões visam construir um processo de tomada de decisão mais racional, com informações concretas e embasadas, evitando tomar decisões com informações limitadas e de cunho pessoal, alinhando assim, com os objetivos da organização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de tomada de decisão é atualmente importante para todos os níveis organizacionais, sendo necessário um trabalho em conjunto para agrupar informações, definir objetivos, preferências e estratégias para chegar em uma decisão assertiva e racional para a empresa. Ao longo dos anos foram desenvolvidos diversos modelos de tomada de decisão, sendo o racional e a racionalidade limitada os mais debatidos.
O estudo ajudou os pesquisadores a entender que o processo decisório não faz parte só da administração, que este abrange um grande leque de áreas do conhecimento, e assimilar que a teoria é bem diferente da prática. O estudo demonstra que a tomada de decisão vai além das decisões estratégicas e que são tomadas de diversas maneiras indo além das organizações.
O presente trabalho atingiu seu objetivo geral, quando identificou as forças e fraquezas do processo decisório sobre o portfólio de produtos, através da análise da matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Matriz BCG (Boston Consulting Group) e da análise dos dados coletados por meio de roteiro de entrevista semiestruturada, documentos da organização e observação em campo pelos pesquisadores. O resultado da Matriz SWOT demonstrou que a organização possui muitas fraquezas (desvantagens internas), comparado com as forças (vantagens internas), enquanto a Matriz BCG (Boston Consulting Group) identificou que essa ineficiência nas decisões demonstradas pela Matriz SWOT afetam na
elaboração de um portfólio de produtos que ajudem a organização ter vantagens competitivas no mercado de produtos médicos hospitalares.
Também em análise juntamente com a teoria, identificou-se que o modelo o qual a organização se baseia para a tomada de decisão na expansão de portfólio de produtos, possui características dos Modelos da Racionalidade Limitada e Carnegie, onde a Diretoria Administrativa toma decisões baseadas em informações limitadas e com poucas alternativas de escolha.
O trabalho conseguiu concluir os objetivos específicos, que buscava compreender como se dá o processo de tomada de decisão sobre o portfólio de produtos, através das análises documentais, observações em campo, através da análise do roteiro de entrevista semiestruturada e da parte teórica do processo. O segundo objetivo específico também foi atingido, que era o de identificar oportunidades de melhoria no processo de tomada de decisão na elaboração do portfólio de produtos, o qual foi possível através da análise das Matrizes SWOTS e BCG e das respostas do modelo de entrevista semiestruturado e análise documental. O terceiro objetivo específico era o de elaborar um caderno de recomendações que potencialize os resultados do processo decisório, também foi atingido através das análises dos dados já mencionados anteriormente, pesquisas bibliográficas e experiência dos pesquisadores, o qual recomendamos vários itens (como a elaboração de um modelo de procedimento próprio para aumento de portfólio de produtos (Anexo 3), juntamente com um matriz de decisão (Anexo 4), que envolva todos os departamentos da organização no processo decisório (Modelo Político). A recomendação de um sistema informatizado para tomada de decisão, e claro uma pesquisa e análise de mercado que auxiliaram de imediato na produção e organização de informações necessárias para dar suporte nos processos de tomada de decisão, onde foi constatado que muitas dessas informações já estão de posse da organização através dos Gerentes de departamento e suas experiências e vivência de mercado.
Concluímos também, que a empresa precisa de um modelo de processo de decisão para a expansão do portfólio de produtos, que consiga captar em um mesmo processo todo o capital intelectual e informações da organização em um modelo de tomada de decisão político, onde todos possam colaborar de maneira efetiva com o resultado final.
A tomada de decisão possui muita importância para questões econômicas e sociais, podendo ser produzidos diversos estudos que ilustraria ações de causa-efeito que este processo poderia fazer na sociedade. O tema abre um leque de possibilidades e como sugestão para estudos futuros, os pesquisadores sugerem a elaboração de um estudo aplicado que busque apresentar como as tomadas de decisões afetam economicamente uma organização, da
mesma forma, poderia ser realizado um estudo na área de recursos humanos/psicologia buscando entender como as tomadas de decisões afetam a motivação dos trabalhadores em cada nível hierárquico.
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ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA
1. SUA GESTÃO É PARTICIPATIVA? QUAL A IMPORTÂNCIA DISSO NO DIA A
DIA DA ORGANIZAÇÃO?
2. COMO FAZ PARA RESOLVER UM PROBLEMA DE ORDEM INTERNA ENTRE
OS SETORES E/OU COLABORADORES POR EXEMPLO?
3. QUAL É O VALOR DA INFORMAÇÃO COMO FERRAMENTA NO SEU
DIA-A-DIA DE TRABALHO?
4. VOCÊ ACREDITA NA INFORMAÇÃO COMO FERRAMENTA DE TRABALHO?
COMO VOCÊ UTILIZA ISSO NO SEU DIA A DIA ORGANIZACIONAL?
5. EXISTE COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES DE SUA EMPRESA? DE QUE
MANEIRA VOCÊ PERCEBE ISSO?
6. COMO VOCÊ RECOLHE AS INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÕES
NO SEU DIA A DIA?
7. QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS LACUNAS OU PROBLEMAS NA
DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES?
8. SEUS COLABORADORES TÊM ACESSO A ESSAS INFORMAÇÕES? DE QUE
MANEIRA?
9. DENTRO DO DIA A DIA ORGANIZACIONAL ESSAS INFORMAÇÕES SÃO
UTILIZADAS DE FORMA CORRETA?
12. QUAIS AS INFORMAÇÕES QUE VOCÊ ACHA MAIS IMPORTANTE NA HORA DA IMPORTAÇÃO DE UM PRODUTO PARA EXPANSÃO DE PORTFÓLIO?
13. A EMPRESA MANTÉM UM ESTOQUE DE PRODUTOS REGULAR? DE QUE
MANEIRA ISSO AFETA NO FATURAMENTO DA MESMA?
14. ATUALMENTE, QUAIS SÃO OS 5 PRODUTOS MAIS IMPORTANTES DENTRO
DA SUA EMPRESA?
15. DE QUE MANEIRA AS LEIS REGULATÓRIAS INFLUENCIAM NA SUA TOMADA DE DECISÃO?
