Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM)
Prof. Dr. Henrique Rozenfeld, EESC-USP
1. Introdução
Para garantir sua sobrevivência perante um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas de manufatura têm recorrido a um sem número de "novas" abordagens, tecnologias, filosofias, etc... Muitas vezes esses modismos trazem realmente resultados significativos. No entanto, a quantidade de mudanças esgota a capacidade dessas empresas em discernir qual o caminho a seguir (figura 1).
Teoria das Restrições
ABC
Tecnologia de Informação
CAD,CAE,CAPP MRP,ERP,CAQ, MPS,DNC,CRP,Aplicativos Integrados
RDBMS,LAN,CASE Unix,Windows,OO, 4GL,GUI,C++,IA, Workgroup Computing Cliente-Servidor ISO/OSI,CIM-OSA, STEP,GKS,IGES, ISO9000,EthernetEngenharia
Simultânea
Qualidade
Reengenharia
CIM
Novos Materiais,
CNC,FMS,Robôs,
CLP,AGV
Normalização
Times Autônomos
JIT
Empowerment
Lean Production
Learning
Enterprise
Figura 1: Dificuldades de Decisão
A Manufatura Integrada por Computador (CIM) também teve seu tempo de glória, mas foi ultrapassada por novas abordagens, tais como Qualidade Total, Reengenharia e outras. Logicamente sabe-se que essas novas abordagens podem ser encaradas como complementares à Manufatura Integrada por Computador. Porém alguns consultores, aproveitando-se de clientes acossados pela concorrência global, sempre lançam novas siglas oferecendo um "novo produto", como a salvação para os problemas e desafios enfrentados pelas empresas de manufatura.
Não se está afirmando que todas essas novas abordagens são enganosas com o único intuito de se vender consultoria. Elas possuem conceitos valiosos, que sem dúvida podem alavancar os negócios de manufatura. Além disso, as pessoas dentro das empresas de manufatura ficaram fossilizadas, principalmente no Brasil, pois não tinham com quem competir. Neste contexto, elas necessitam de
consultores atualizados, muitas vezes contribuindo com o óbvio, pois "santo de casa não faz milagres".
Neste artigo procura-se mostrar que a sigla CIM ainda é atual, se for lida com uma outra ênfase do que na sua versão original. Esta ênfase estaria no significado amplo do termo Integração. Essa nova leitura pode trazer no seu bojo a conotação de uma nova sigla. No entanto, isso fica a cargo do leitor que pode adotar a moda que achar mais conveniente. O objetivo desta contribuição é discutir conceitos comuns a várias abordagens de melhoria das empresas de manufatura, a fim de apresentar uma reflexão sobre a importância da Integração hoje e no futuro.
Devido ao grande número de abordagens existentes e com a intenção de se produzir um texto sucinto, serão referenciados alguns trabalhos para consulta complementar. Assim discute-se mais detalhadamente a evolução de CIM e os seus conceitos comuns com outras abordagens. Finalmente propõe-se uma postura que as empresas de manufatura devem tomar diante das opções existentes.
2. Visão holística da empresa
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionário, holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja própria do universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor [FERREIRA 1975].
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégia, atividades, informações, recursos e organização, assim como suas interrelações (figura 2).
holismo: tendência a
sintetizar unidades
em totalidades.
(Integrar)
Organização
Organização
•estrutura
•cultura
•aprendizagem
• pessoas
Estratégias
Estratégias
Recursos
Recursos
•técnicas/métodos
• equipamento
• hardware
• software
• rec.financeiros
Atividades
Atividades
Informações
Informações
Essa divisão tomou como base as visões do CIM-OSA, discutido a seguir no item "Nova leitura da sigla CIM". Como recursos deve-se entender os recursos financeiros que a empresa utiliza, seus equipamentos de produção e de trabalho, os métodos e técnicas empregadas, hardware, software, etc... O conceito de organização aqui empregado é mais abrangente do que o normalmente conhecido. Ele considera a estrutura organizacional e suas interrelações, a sua cultura, as pessoas e sua qualificação, as formas de comunicação, assim como a capacidade de aprendizado da organização.
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de sua empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, a visão do todo ( a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se destacam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a solução está somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas máquinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa, etc...
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das visões, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é observada à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir problemas específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre os participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes.
É preciso discutir amplamente este conceito da visão holística dentro das empresas, para poder partir para um formalismo maior, se necessário, trazendo à consciência dos dirigentes, que eles já possuem (ou deveriam possuir) esta visão. Em seguida deve-se difundir esse conceito para as demais pessoas da empresa.
Pensar a empresa como um conjunto de business processes é o que mais se aproxima de um formalismo para a obtenção da visão holística.
3. Raciocinar com base em business process
Allaire, da Xerox, divide os processos empresariais em 3 tipos [GARVIN 1995]:
- processos de gerenciamento: com os quais a alta cúpula dirige a empresa, interage com os funcionários, toma decisão e se comunica. Esses processos marcam o contexto organizacional da
empresa e determinam o estilo de trabalho. Como exemplos desse tipo de processo têm-se: gestão estratégica e definição de investimento a longo prazo.
- business processes (BP): definidos abaixo e escopo deste capítulo. Como exemplos têm-se: desenvolvimento de produtos, comercialização de produtos, fabricação de produtos e atendimento ao cliente.
- processo de trabalho: são os elementos dos BP e representam o aspecto operacional de como se realizam as atividades dos BPs.
Um business process (BP) é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Ele contém um conjunto de atividades, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura 3).
Fornecedor
Cliente
Informação
Atividades
Recursos
Informação
Organização
Business
Process
Figura 3: Definição de business process
Esta focalização no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP é algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mascarado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que não agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP.
Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes [GARVIN 1995].
São os BPs que servem de referência para o desenvolvimento de diversas abordagens de melhoria das empresas de manufatura.
4. Business process é o ponto comum de várias abordagens
Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem sucinta. São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade e o Custo baseado em Atividades (ABC).
A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da febre da Reengenharia [MOREIRA 1994]. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reengenharia do Negócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alterações para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria ser precedida pela Reengenharia do Processo. Nesta última oBP deveria ser identificado e melhorado, à luz do potencial da tecnologia de informação, partindo-se de um white-paper, ou seja, sem vínculo com a situação atual. Esta mudança teria que ser radical, buscando-se índices de melhoria significativos[HAMMER 1994]. É discutível se os benefícios alcançados com essas medidas radicais compensam o trauma que a empresa pode sofrer a médio prazo [WOOD 1995]. A prática mostra porém que, em todas as situações não importando o grau de radicalismo, o conhecimento da situação atual, sem um grande formalismo, é necessário para um trabalho de Reengenharia. Este conhecimento estabelece um ponto de referência comum, uma base line, pois se obter uma visão nivelada - um consenso - sobre a situação atual da empresa já é um grande ganho.
A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da preparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dos processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam-se somente com a certificação. Estas perdem a chance de se obter os verdadeiros ganhos que a abordagem da qualidade fornece. Observa-se então que os BPs tornam-se uma referência para a formalização dos procedimentos. Muitas empresas não adotam essa premissa, tratando os procedimentos como ilhas desconectadas, pois eles normalmente referem-se ao processos de trabalho (segundo a classificação anteriormente apresentada). Elas deveriam tratar dos BPs no
contexto da certificação e da aplicação da Qualidade Total [GARVIN 1995]. Existe hoje uma proposta de se unificar o ínicio das abordagens da qualidade e de CIM através de uma modelagem única dos BPs [ALLIPRANDINI 1996].
A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao custeio clássico por absorção. O ABC propõe que se direcione os custos indiretos para os produtos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de manufatura, . Assim deve-se obter um custo mais real dos produtos, apoiando a tomada de decisões gerenciais[NESS 1995]. Alguns autores afirmam que o ABC é um outro tipo de custo por absorção [CAT92]. O verdadeiro ganho está no ABM (Activity
Based Management) [SPOENE 1994]. O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando
a sua otimização, antes de serem custeadas através de seus direcionadores de custo. Percebe-se então que o conhecimento do business process é essencial para a prática do ABM. Em algumas empresas a definição das atividades para o ABC/M parte do estabelecimento dos BPs.
Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente.
Para que os BPs possam servir de referência para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados [BARRET 1993]. A organização inteira deve pensar em termos de BP [GARVIN 1995]. O mapa do BP é essencial como base de referência para discussões, a fim de apoiar a obtenção sistemática de uma a visão holística da empresa. No entanto, a visão holística é algo abstrato. Existe então uma dificuldade de representação do BP.
5. Representação de um business process
Normalmente, representam-se visões parciais de um BP. Elas são representadas por formalismos advindos da área de análise de sistemas, tais como DFD (Data Flow Diagram) ou SADT (Structured Analysis Design Technique). Nesses formalismos estão contidas somente as visões de atividades e informações. Outras técnicas advindas de OEM (Organização e Métodos) poderiam também ser utilizadas. São porém precisas demais para a intenção de se mapear os BPs. Um dos problemas, que contribuíram para o desuso de algumas técnicas de OEM, foi o seu grau de detalhamento. Muitas vezes a documentação de um fluxo de trabalho otimizado não era atualizada, devido à dificuldade de manipulação da sua representação. Os conceitos de OEM, no entanto, continuam válidos, quando se procura, por exemplo, eliminar atividades que não agregam valor ao produto, na análise de um BP.
Uma adaptação da técnica SADT foi utilizada com sucesso em alguns casos práticos, no mapeamento do BP [ROZ95a,TIBERTI 1995]. Nas caixas onde se desenha uma atividade
acrescentam-se informações sobre os recursos utilizados nessa atividade, assim como a organização que a realiza. Desenham-se somente dois níveis de detalhamento, montando-se com isso um "poster", que fornece uma visão abrangente do BP (figura 4).
Atividade
Organização
Recursos
Informação
Informação
Poster do Business Process
Figura 4: Técnica de representação de business process
Cada caixa "folha" da árvore de atividades resultante é detalhada em um nível, utilizando um texto simples e estruturado, conforme os formalismos da ISO 9000 para descrição de um procedimento. Quando se desejar obter uma visão mais detalhada de algum aspecto do BP, deve-se utilizar aquelas visões parciais (informação, organização e recursos), com as quais a empresa já tem alguma afinidade. Assim. a visão do "poster" passa a ser uma sinopse das outras visões.
Essa representação segue o lema "é melhor ser aproximadamente correto do que precisamente incorreto". Isto significa que neste "poster" não estão representadas todas a nuâncias e nem todos os detalhes do BP. No entanto, ele fornece um frame para obtenção da visão holística da empresa. Pode ser uma referência para discussões. Porém deve-se ter sempre em mente, que a pessoa (ou equipe) responsável pelo BP é que possui a visão completa e abstrata. Em outras palavras, os responsáveis interpretam aquele modelo mapeado. É difícil imaginar, que uma representação aproximada do BP seja suficiente. Mas a experiência mostra que assim se consegue melhores resultados, porque não se perde muito tempo com a precisão da representação, que na maioria das vezes é impossível.
Quando o BP torna-se completo, aumenta a dificuldade de se manipular o seu modelo, principalmente quando existirem visões complementares, por exemplo um MER (Modelo Entidade Relacionamento) para a representação da visão informação. Para apoiar essa manipulação existem hoje ferramentas computacionais disponíveis no mercado [ROZENFELD 1995b].
6. Nova leitura da sigla CIM
Com base nos conceitos apresentados discute-se aqui a evolução do CIM.
Desde os primórdios da utilização da sigla CIM, a ênfase estava na letra "C" de Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informação.
Um exemplo é a definição de CIM como sendo "a utilização do processamento de dados eletrônicos e o fluxo de informações auxiliado por computador em todos os setores da empresa" EVESHEIM 1987.
A essa visão tecnológica foram sendo acrescentadas uma visão estratégica, "CIM deve ser entendido como um meio para se aumentar a velocidade de negócios de uma empresa através de uma estratégia orientada ao consumidor e uma produção flexível" [ENKAWA 1991]; uma visão organizacional, "CIM é um padrão contemporâneo de organização da produção, que utiliza os computadores e a automação como ferramentas para a integração de todas as fases do ciclo de fabricação do produto, desde sua concepção até a sua comercialização" [VALLE 1991]. Este mesmo autor acrescenta, quatro anos depois, que este padrão deve estar associado às decisões nas áreas de estratégias de produção, informatização e cultura técnica [VALLE 1995].
Nesse período surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM, arquiteturas CIM, soluções CIM, etc.. Uma arquitetura bem ampla que pode ser adotada até hoje como referência é a proposta pelo projeto europeu AMICE (sigla invertida de European Computer Integrated
Manufacturing Architeture) do programa europeu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Information Technology). Essa arquitetura chama-se CIM-OSA (CIM Open System Architeture) e fornece um framepara os usuários planejarem e implantarem CIM
[JOR91]. Ao mesmo tempo, os fornecedores de software deveriam adotar o CIM-OSA como padrão de referência no desenvolvimento de soluções individuais a serem integradas. Após a proposição do
frame, esse trabalho não foi continuado no âmbito do AMICE, pois os interesses comerciais dos
participantes não contemplavam mais a criação de um padrão de referência comum.
As três dimensões propostas pelo frame do CIM-OSA continuam válidas, segundo o autor deste. Nelas pode-se encaixar os modelos de representação de uma arquitetura CIM. Em uma dimensão têm-se as visões de função (atividade), informação, recursos e organização. Deve-se acrescentar aqui a visão de estratégia. Em uma outra dimensão, são propostas as visões de requisitos, projeto e implementação. Na terceira dimensão estão os modelos gerais, os parciais (específicos por área de atuação da empresa) e os modelos específicos de uma empresa em particular.
CIM:Computer Integrated Manufacturing
C
I
M
C
I
M
Organização
Informação
Estratégias
Recursos
Atividades
Visão Holística
Business Process
Figura 5: Evolução da sigla CIM
O "C", ou seja a Tecnologia de Informação, é o potencializador da integração, na visão recursos do frame do CIM-OSA. Ela também viabiliza outras formas de integração na visão organização, por exemplo através da disponibilidade da tecnologia de workgroup computing[STROM 1995]. Só que nesse caso outros fatores, tais como cultura oganizacional e capacidade de aprendizado da organização são mais importantes. Não se deve esquecer que o domínio do negócio, ou melhor da manufatura (letra "M") continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor estratégia, a melhor organização, os melhores recursos, se não existir um domínio amplo do negócio, desde o desenvolvimento de seus produtos, até a sua comercialização e produção.
A Integração parte de uma visão holística da empresa, onde todas as visões fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta visão holística é a compreensão da empresa através de seus
business processes.
Logicamente não se pretendeu aqui diminuir a importância da Tecnologia de Informação na Integração da Manufatura. Graças aos avanços atuais e disponibilidade de equipamentos e sistemas flexíveis e de fácil interconexão é que se pode tratar da Integração como um todo. O potencial da tecnologia é que permitiu que se pensasse em organizações modernas e até virtuais. Existem alguns caminhos a serem ainda desbravados, principalmente na área de normalização. Mas esses avanços fizeram com que se pudesse considerar a tecnologia como commodities para o CIM.
7. Considerações adicionais
Com a abrangência maior do significado da sigla CIM, qualquer mudança nos cenários atuais relacionados com novas estratégias, formas organizacionais, tecnologia, etc... influencia a
manufatura integrada. Apresentam-se aqui alguns exemplos que podem influir na integração da manufatura.
A globalização da economia traz, entre outras, uma estratégia de se operar simultâneamente em vários locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no desenvolvimento de um produto, com várias pessoas localizadas em diversos locais trabalhando em grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicações. Suas atividades seriam suportadas por sistemas de workgroup computing[STROM 1995] e elas formariam uma oganização virtual [HAN95].Mesmo dentro de
uma mesma empresa, pode-se formar equipes de trabalho com pessoas advindas de vários departamentos afins à tarefa a ser resolvida pelo grupo [SAVAGE 1991].
Uma outra tecnologia disponível parece que pode ser o caminho para a criação de software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process automation) e seu princípio está na automação de atividades específicas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho de Reengenharia. O desenvolvimento desses buiding blocks de software específicos seria realizado com um ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto com grande produtividade e alto grau de abstração.
Em termos de tecnologia de informação uma decisão a ser tomada é entre a integração homogênea ou heterogênea de sistemas.
A homogênea parte do princípio que existem uma base de dados única para todos os aplicativos [PET92]. Isto é conseguido através de sistemas integrados, que contém teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura necessitaria. Esses sistemas são bem flexíveis, pois podem ser configurados para diversas alternativas. O problema maior desses sistemas integrados é o seu tempo e custo de implantação. Hoje no entanto já surgem sistemas integrados baseados na arquitetura cliente-servidor, com cliente Windows TM Assim, esses aplicativos podem fazer uso da tecnologia OLE (object link embebed), o que facilita a integração funcional com outro aplicativo que trabalhe também com o padrão OLE. O problema ainda fica na integração da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados normalmente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca on-line de dados com aplicativos não nativos no sistema integrado. Alguns sistemas, no entanto, fornecem interfaces de dados padrão, onde se armazenam os dados que se deseja inserir, ficando a criação do relacionamento referencial a cargo do próprio aplicativo.
A integração heterogênea, como o próprio nome diz, preocupa-se em integrar sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes [PETRIE 1992]. Ela toma como base um repositório de dados também conhecido como meta base de dados, que é uma espécie de dicionário de todos os dados que estão nas bases de dados de cada um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui é o armazenamento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes pode
acontecer que em um ambiente heterogêneo existe também uma redundância das funções oferecidas por dois aplicativos ou mais. Um exemplo de uma integração deste tipo pode ser visto no Ambiente de Engenharia Integrado desenvolvido pelo autor deste e que utiliza sistemas comercias [ROZENFELD 1995a,TIBERTI 1995]. Esse princípio de se trabalhar com meta base de dados pode também ser utilizado na integração de diversos building-blocks da tecnologia BPA.
Outro aspecto a ser considerado é a cultura técnica da empresa, que é o "reservatório de saber" partilhado intersubjetivamente pelos agentes técnicos de uma organização, ao qual remetem os enunciados técnicos, por ocasião de uma tomada de decisão [VALLE 1995]. Segundo este autor, uma alternativa para a obtenção da cultura técnica apropriada à manufatura integrada é a adoção de estratégias incrementais de modernização.
Muitos outros aspectos poderiam ser apresentados aqui, a fim de se montar um arcabouço de alternativas e considerações relevantes à manufatura integrada, segundo a visão holística mostrada. No entanto, isso fugiria do escopo desta contribuição. As considerações realizadas servem de exemplos.
Um tema final de reflexão está na questão de como se deve implantar a manufatura integrada considerando-se os conceitos e aspectos até agora discutidos.
8.Integração da Manufatura
Dentro da nova leitura da sigla CIM apresentada, o caminho para as empresas de manufatura atingirem os objetivos de suas estratégias deve passar pela Integração da Manufatura, pois nesse enfoque todos os elementos da empresa são considerados e existe a possibilidade de se combinar certos aspectos de diferentes abordagens para a melhoria da manufatura. Integrar é, segundo o dicionário, tornar inteiro, completar [FE75]. Holismo compõe unidades em um todo. Ou seja, a visão holística da empresa é uma condição para que se possa integrar.
A questão que se coloca então é como integrar dentro desta visão holística. Segundo o autor deste a integração depende de dois fatores básicos: educação e metodologia. A integração começa com educação, passa por educação e continua com educação. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educação, que se inicia fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivíduo. A metodologia deve ser um frame de métodos, técnicas e ferramentas, que o indivíduo educado (ou grupo de indivíduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade específica.
A educação influencia principalmente a cultura técnica da empresa e a sua capacidade de aprendizado, passando por motivação, tomando como referência as necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar com educação em todos os níveis da empresa, do presidente e diretoria aos
operários. Nos primeiros devem estar fundamentados os conceitos de integração,business process, técnicas gerenciais, estabelecimento de estratégias, etc... Para os últimos, conceitos de suas múltiplas funções, habilidades necessárias, conhecimentos específicos, etc.. Isso para não falar dos níveis intermediários. Esta colocação é propositadamente superficial, com a intenção somente de se destacar a importância da educação, pois quem realmente agrega valor à manufatura de uma forma ampla são as pessoas que trabalham dentro da empresa (o autor deste não considera o termo recurso humano apropriado neste caso).
O outro fator básico é uma referência de como se deve agir para se implantar a integração. Toma-se aqui como referência uma Metodologia de Integração da Manufatura proposta há 2 anos [AGUIAR 1994], que após alguns casos práticos de implantação [AGUIAR1994, RENTES1995] está sendo aperfeiçoada para uma metodologia mais abrangente, não apenas aplicável em empresas de manufatura, e que hoje serve até de referência para se educar pessoas em seus princípios [BREMER 1996].
Implementação e Monitoração Desenvolvimento de Projetos
Levantamento de requisitos e Situação Atual
Reengenharia Custos por Atividades ISO9000
Engenharia Simultânea
Figura 6: Metodologia de Integração da Manufatura
Na figura 6 é apresentado este frame, mas uma discussão mais detalhada sobre o seu conteúdo pode ser consultada na bibliografia citada. São mostrados aqui somente seus conceitos, que se relacionam com a nova leitura da sigla CIM. Ela possui três grandes ciclos que podem ser sempre repitidos: diagnóstico, desenvolvimento de projetos (planejamento e especificação) e implementação/monitoramento. A visão holística da empresa com base no conhecimento e especificação do business process está contida no desenvolvimento de todas as suas fases. A ênfase aqui é criar uma sinergia entre as abordagens passíveis de serem aplicadas, reaproveitando-se por exemplo o modelo do BP levantado.
Para a etapa de diagnótico existem algumas técnicas disponíveis na metodologia. Nesta etapa já foi utilizado com sucesso o levantamento de disfunções da empresa, envolvendo todas as visões já citadas. Com isso não se perde a abrangência, no momento de se definir alguma ação corretiva específica. Em um caso prático de estabelecimento da automação do BP "vender" pôde ser constatado pelo diagnóstico, que um problema raíz estava na falta de capacidade de gerenciamento dos dirigentes da empresa e consequente descrédito das pessoas nos procedimentos adotados. Assim, não adiantava revolucionar o BP "vender", sem antes atacar o problema raíz. Este é somente um exemplo ilustrativo de tantos outros que puderam ser constatados na aplicação da metodologia. Nessa etapa não se deve modelar os BPs atuais de forma muito detalhada e pode-se até adotar algum formalismo já empregado pela empresa, a fim de se obter a base line. Existem outros métodos disponíveis dentro da metodologia para a fase de diagnóstico que tratam da definição de estratégias, índices, etc... Porém somente alguns são utilizados em uma aplicação prática, dependendo dos objetivos da integração e da situação atual.
A etapa de desenvolvimento é mais ampla e depende dos resultados do diagnóstico. Passa pela definição dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, conforme o caso. É nesta etapa que se obtém a maior sinergia. Deve-se aqui incorporar possíveis resultados já obtidos em projetos realizados pela empresa no passado, ou mesmo em andamento. Ao mesmo tempo pode-se reengenheirar um BP específico da empresa enquanto paralelamente se aprimora um processo atual, apenas eliminando-se deste algumas atividades que não agregam valor ao produto. Com base nos BPs mapeados, pode-se especificar as atividades para o ABC e mesmo os procedimentos a serem detalhados para uma certificação da ISO 9000. Essa sequência apresentada é um exemplo e a metodologia prevê que novas abordagens possam ser incorporadas a ela e que mesmo outra sequência possa ser empregada em um caso prático.
Na etapa final implementam-se as ações planejadas na etapa anterior. Essa é a etapa mais demorada e que exige uma maior flexibilidade de ação, pois as condições estão sempre mudando. Enquanto se implementa uma ação/projeto definido, pode-se estar refazendo um diagnóstico mais detalhado de um BP específico, visando um outro objetivo. Assim é possível que se realizem aplicações simultâneas da metodologia , mas sempre em cima de uma mesma base de referência. Com isso, a empresa evita de sempre estar recomeçando do zero, quando for aplicar uma nova teoria. Uma análise crítica desta nova teoria tem que ser realizada, para que seja possível identificar pontos em comuns com informações á existentes, visando a sua reutilização. Considera-se que somente a partir de um primeiro ciclo de aplicação da metodologia é que se pode falar em melhoria contínua, pois então existe uma base de referência confiável, que é o mapa dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, conforme as necessidades exstentes.
9. Síntese, comentários e desafios
As reflexões desta contribuição indicam que a obtenção da visão holística de uma empresa de manufatura com base em seus business process é essencial para o seu corpo dirigente, podendo fazer com que aconteça uma sinergia entre várias abordagens de melhoria da manufatura hoje existentes. Esse mesmo princípio deve ser utilizado por toda empresa com diferente níveis de detalhamento. É melhor ser aproximadamente correto, do que precisamente incorreto.
A tecnologia de informação oferece um novo potencial que deve ser explorado para a melhoria dos BPs, mas não se pode esquecer que o domínio das técnicas de manufatura é a condição básica para se ter excelência nos negócios. Esse domínio parte do desenvolvimento de produtos, sua comercilização até a sua fabricação e assistência técnica. A visão tecnológia de CIM é importante, mas deve estar contida na visão holística, como parte de um todo.
A educação das pessoas da empresa (em todos os níveis) é o maior fator de sucesso da Integração da Manufatura, associada a uma metodologia de implantação abrangente e flexível.
A educação e sobretudo a reeducação são os maiores desafios existentes hoje em dia para se viabilizar a Integração da Manufatura. E dentro destes coloca-se um desafio para a Universidade em formar arquitetos de integração. Esses arquitetos devem possuir uma visão abrangente das tecnologias técnicas, métodos, business processde referência, modelagem, etc... Eles devem ter condições de contribuir para a obtenção e formalização da visão holística dentro das empresas, acelerando o processo de adaptação às novas condições de mercados e aos novos paradigmas.
10. Bibliografia
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