Aplicação da metodologia de mapeamento do fluxo de valor para eliminação dos desperdícios de uma linha de produção

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UNIJUÍ- Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DCEEng- Departamento de Ciências Exatas e Engenharias

Curso de Engenharia Mecânica- Campus Panambi

JEAN DOS SANTOS PITTHAN

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR PARA ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

Panambi 2019

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro Mecânico.

ORIENTADOR: PROF: ME. FELIPE TUSSET

Panambi 2019

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Banca examinadora

_________________________________________________ Felipe Tusset - Orientador

_________________________________________________ Patricia Carolina Pedrali – Membro da Banca

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AGRADECIMENTOS

Agradeço incialmente a Deus, pela força e coragem para superar todos os desafios, e por ter guardado todos meus passos nessa caminhada. A minha família e namorada pelo apoio, paciência e amor que sempre dedicaram a mim. A empresa SAUR pela oportunidade e todo o suporte dado. E aos colegas de trabalho, faculdade, professores e principalmente ao meu orientador por todo o auxílio e ajuda no desenvolvimento deste trabalho.

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RESUMO

A manufatura enxuta é uma metodologia de trabalho que pode ajudar qualquer empresa em qualquer ramo a se destacar no mercado, é uma filosofia do Sistema Toyota de Produção e tem como meta a eliminação do desperdício, que é uma coisa que acontece em qualquer lugar, desde uma casa até uma empresa com milhares de funcionários. De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de valor da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente os processos isolados. Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os processos essenciais, ou seja, o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Tendo como base essa metodologia, a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor foi aplicada em uma empresa metalmecânica comparando o mapa do estado atual ao do estado futuro, após a implementação das melhorias sugeridas, obteve-se uma redução de 54% do lead time, significa que o atendimento ao cliente será mais rápido. A taxa de agregação de valor aumentou 111% o que evidencia a redução dos desperdícios, e os giros de estoque aumentaram em 115% mostrando que o estoque será mais enxuto.

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ABSTRACT

Lean manufacturing is a working methodology that can help any company in any industry to excel in the market, is an improvement of the Toyota Production System and aims to eliminate waste, which is something that happens anywhere, since a home to a company with thousands of employees. According to the lean principles, the main objective of lean production is the flow of value from the raw material to the finished product, which means taking into account the larger picture and not just the individual processes and seeking to improve the whole and not only isolated processes. A flow of value is every action (adding value or not) needed to bring a product through all the essential processes, ie the production flow from the raw material to the consumer arms, and the product design flow, from conception to launch. Based on this methodology, the vallue stream mapping tool was applied in a metalworking company comparing the map of the current state to that of the future state, after implementing the suggested improvements, a 54% reduction in lead time , it means that customer service will be faster. The value added rate increased by 111% as evidenced by the reduction of waste, and inventory turnover increased by 115%, showing that the stock will be leaner.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Casa do Sistema Toyota de Produção. ... 17

Figura 2 - Os sete tipos de desperdícios. ... 20

Figura 3 - Exemplo de Kanban de Produção e de Retirada. ... 23

Figura 4 - Mapa de Fluxo de Valor Atual. ... 27

Figura 5 - Ícones do mapeamento do fluxo de valor. ... 27

Figura 6 - Representação do Fluxo da Produção. ... 30

Figura 7 - Cronograma de Solução do Problema ... 33

Figura 8 - Tombador de 30 m ... 35

Figura 9 - Conjunto Corpo 21m. ... 36

Figura 10 - Mapa de fluxo de valor total ... 38

Figura 11 - Layout do estado atual ... 42

Figura 12 - Layout do estado Futuro ... 43

Figura 13 - Kanban ... 43

Figura 14 - Kit's de peça para a plataforma ... 44

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Dados do cliente... 37

Tabela 2 - Parâmetros dos Processos ... 37

Tabela 3 - Dados de agregação de valor ... 39

Tabela 4 - Dados de agregação de valor do Ponteamento e Solda atual ... 39

Tabela 5 - Dados de agregação de valor do Ponteamento e Solda futuro ... 45

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Comparativo dos WIP total ... 48

Gráfico 2 – Comparativo do Estoque Total ... 48

Gráfico 3 - Comparativo do Lead Time ... 49

Gráfico 4 - Comparativo de Agregação de Valor ... 49

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 Objetivo Geral ... 12 1.2 Objetivos Específicos ... 12 1.3 Justificativa ... 13 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16

2.1 HISTÓRICO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 16

2.1.1 Just-in-Time ... 18

2.1.2 Os sete tipos de desperdícios ... 19

2.1.3 Kanban ... 21

2.1.4 Kaizen ... 23

2.2 PRODUÇÃO ENXUTA ... 23

2.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ... 25

2.3.1 Conceitos sobre tempos de processo ... 27

2.3.1.1 Estoque em Processo (WIP) ... 28

2.3.1.2 Estoque total ... 28

2.3.1.3 Tempo de Ciclo (T /C) ... 28

2.3.1.4 Lead Time (L/T) ... 29

2.3.1.5 Agregação de Valor (AV) ... 29

2.3.1.6 Giros de Estoque ... 29

2.3.2 Fluxos de material e informação ... 30

2.3.3 Selecionando uma família de produtos ... 31

2.3.4 O gerente do fluxo de valor ... 31

3 MATERIAIS E MÉTODOS ... 33

3.1 Metodologia de trabalho ... 33

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3.1.2 Seleção do Problema Alvo ... 33

3.1.3 Solução do Problema ... 34

3.1.4 Estado futuro e Resultados ... 34

4 RESULTADOS ... 35

4.1 ESCOLHA DA FAMILIA DE PRODUTOS ... 35

4.2 Mapa do estado atual ... 36

4.3 Análise do estado atual ... 38

4.4 Melhorias sugeridas ... 41

4.5 MELHORIAS IMPLEMENTADAS ... 42

4.6 MAPA DO ESTADO FUTURO ... 45

4.7 RESULTADOS E ANÁLISES ... 47

5 CONCLUSÃO ... 51

ANEXOS 1 ... 53

APÊNDICE A – MFV PONTEAMENTO E SOLDA ESTADO ATUAL ... 54

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1 INTRODUÇÃO

Com o mercado cada vez mais competitivo e principalmente ditando os preços dos produtos, as empresas devem começar a olhar diferente para os seus processos internos, buscando uma melhoria nos fluxos de informação e materiais.

A manufatura enxuta é uma metodologia de trabalho que pode ajudar qualquer empresa em qualquer ramo a se destacar no mercado, o Sistema Toyota de Produção, é um somatório de várias metodologias existentes, prova disso são os pilares que o compõe, e a manufatura enxuta está inserida nesse contexto.

O mapeamento de fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta que vem se destacando dentro da manufatura enxuta, pois apresenta de uma só vez todos os dados sobre determinada família de produtos, mostrando todo o fluxo desde o cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo “porta-a-porta” da empresa. Essa característica é que está fazendo o MFV muito utilizado no mundo inteiro, pois quando se tem as informações em um só lugar, a tomada de decisão se torna muito mais rápida e precisa.

Este trabalho consiste em aplicar a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor em uma estrutura metálica que compões o equipamento denominado “Plataformas de Descarga de Granéis (Tombadores) ”, são equipamentos utilizados para a descarga de diferentes tipos de caminhões, a aplicação da ferramenta visa suprir a necessidade de reduzir os custos de produção e por consequência aumentar os seus ganhos, o mapeamento de fluxo de valor é uma ótima ferramenta para fazer estas análises e tomar decisões.

1.1 OBJETIVO GERAL

Aplicar os conceitos da ferramenta de MFV em uma linha de produção de uma empresa metalmecânica com o intuito de atender à necessidade da empresa em reduzir os custos de produção e por consequência aumentar os seus ganhos.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos direcionam o trabalho ao propósito de atingir o objetivo geral, eles compõem as etapas do estudo a ser realizado.

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 Fazer o mapa do estado atual, analisá-lo e sugerir melhorias.

 Implementar as melhorias sugeridas e fazer o mapa do estado futuro.

 Fazer o comparativo do mapa do estado atual com o mapa do estado futuro.

1.3 JUSTIFICATIVA

O atual nível de exigência do mercado global tem obrigado empresas de diversos segmentos a buscarem alternativas para se tornar cada vez mais competitivas. Com isso, a busca pela eficiência do processo produtivo torna-se relevante nas organizações, considerando que, se as estratégias deste setor forem eficientes podem gerar vantagens em relação aos seus concorrentes.

Neste cenário, os sistemas produtivos podem se constituir em ameaças caso o desempenho de seus processos operacionais não consiga reduzir custos, desperdícios e aumentar a produtividade. (VIANA, VASCONCELOS E NETO, 2013).

Após a avaliação do cenário atual em que a empresa está inserida, e com a necessidade de se tonar mais competitiva em seu ramo de atuação, os integrantes da alta cúpula da empresa, onde se desenvolveu o trabalho, perceberão a necessidade de mudança dos conceitos até então empregados.

A partir da necessidade de mudança identificada no ano de 2018 deu-se início à aplicação do conceito de manufatura enxuta, como uma forma de buscar melhorias, como, redução de desperdícios, redução de custos, melhorias de qualidade e no atendimento aos prazos.

Na segunda etapa é realizada a base teórica de conhecimento e estruturação das melhorias a serem desenvolvidas no projeto piloto.

Com o time para o desenvolvimento do projeto montado, os especialistas no assunto definidos e apostos para prestar o auxílio necessário, e com os principais problemas bem identificados, a próxima fase é a de busca por informações.

O MFV é a ferramenta mais importante dentro da caixa de ferramentas do Lean Manufacturing, com ela é feita a busca por informações.

Se os esforços forem focados em algumas partes do todo isoladamente, não se obtém um resultado global, apenas local, e com o tempo os problemas voltam.

O MFV é utilizado para visualizar os desperdícios no sistema como um todo, e a partir dessa avaliação direcionar as ações de melhoria.

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O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK, 2012)

O mapeamento de fluxo de valor é simples, deve-se seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor a o fornecedor, desenhando detalhada e cuidadosamente a representação visual de cada processo no fluxo de informação e de material.

O mapeamento sempre começa pelas demandas do consumidor, a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria e quantificar e qualificar as definições de valor de um produto a partir da ótica do consumidor.

Caso contrário, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja.

Assim, o mapeamento para ser efetivo deve começar com as demandas do cliente, ou seja, conhecer a demanda diária, semanal ou mensal, saber como o cliente que receber o produto, por peça ou lote e se for por lote, qual o tamanho do mesmo.

Conforme Rother e Shook (2012) objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo.

O grande desafio de analisar o mapa do estado atual é projetar um fluxo de valor enxuto para o mapa do estado futuro. Isso pode não ser fácil se for a primeira vez que se está fazendo, nesses casos a ajuda de algum consultor ou especialista na área pode ser de grande valia, mas podem-se pesquisar casos aplicados em outras empresas e aplicar esses conhecimentos na elaboração do mapa do estado futuro.

Os esforços e técnica são bem mais efetivos quando aplicadas estrategicamente no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. O mapa do fluxo de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização, e construir uma completa cadeia de valor de acordo com o Lean Manufacturing. (ROTHER E SHOOK, 2012).

Portanto, as evidências acima citadas, fazem com que o trabalho seja validado, uma vez que o mesmo tem como premissa o diagnóstico das perdas e ineficiências, das principais áreas da empresa apontando as melhorias necessárias e tomando as ações cabíveis.

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Por fim, além dos benefícios proporcionados à empresa, o trabalho também proporcionará um grande aprendizado ao graduando, tanto para a carreira profissional, quanto para o desenvolvimento posterior do estágio supervisionado e do trabalho de conclusão de curso.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

De acordo com Vergara (2000), o referencial teórico tem por objetivo apresentar estudos sobre o tema, ou especificamente sobre a questão de estudo, já realizada por outros autores. Deste modo será abordado no referencial teórico o embasamento teórico do estudo, onde será focada em pontos que permitam o entendimento e desenvolvimento dos objetivos propostos no presente trabalho.

2.1 HISTÓRICO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

A história do Sistema Toyota de Produção (STP) tem sua origem estabelecida muito antes da fundação da Toyota Motors Company. A Toyota fazia parte de mais um dos empreendimentos de um grupo empresarial têxtil formado pelas empresas Toyoda Spinning & Weaving Works Ltd (1918) e Toyoda Automatic Loon Works Ltd (1926), ambas fundadas por Toyoda Sakichi. (OHNO, 1997).

Toyoda Sakichi viajou para os Estados Unidos da América pela primeira vez em 1910, período em que a indústria automobilística começava a ganhar grande popularidade, devido à presença do modelo Ford T no mercado. Ao regressar ao Japão, trouxe um grande entusiasmo pela indústria automobilística. (OHNO, 1997).

Com o desejo de Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro entrou no ramo de automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de passageiros. (OHNO, 1997).

Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. (OHNO, 1997).

O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de automóveis, porém em pequenas quantidades e, somente, quando solicitados, pois assim seriam evitados gastos antecipados, como a produção de produtos que os consumidores, talvez nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e, consequentemente, eliminar todo tipo de desperdício. (OHNO, 1997).

Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, contudo, despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973. (OHNO, 1997).

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O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um novo começo para a Toyota. Seu presidente, na época, Toyoda Kiichiro, lançou o seguinte desafio: “ “Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística japonesa não sobreviveria”. (OHNO, 1997).

Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta ideia marcou o início do Sistema Toyota de Produção. (OHNO, 1997).

Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa: buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a América neste prazo.

Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas ideias. No entanto, o impacto foi enorme, com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas de mercado. E, em 1980, já era hegemônico o modelo japonês. (OHNO, 1997).

A Figura 1 mostra o Sistema Toyota de Produção, sua base e pilares.

Figura 1- Casa do Sistema Toyota de Produção.

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Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:  Just-in-Time

 Autonomação, ou automação com um toque humano.

O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o kanban. Ele é o meio usado para transmitir informações sobre apanhar ou receber a ordem de produção, é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente.

2.1.1 Just-in-Time

A produção Just-in-Time (JIT) significa produzir o que for necessário quando necessário e nada mais, devendo ser focado para atingir os objetivos. Qualquer quantidade acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do empenho e material gasto em algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado neste momento.

A produção JIT geralmente é utilizada na manufatura repetitiva, quando os mesmos itens, ou itens similares são feitos um após o outro. Este processo mostra que os estoques escondem os problemas. Portanto, neste método todos os problemas devem aparecer.

O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais, a qualidade e a flexibilidade. A perseguição destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo de redução de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas dos processos produtivos. (OHNO, 1997).

O outro pilar do Sistema Toyota de Produção é denominado de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano. (OHNO, 1997).

Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. As matrizes ou os encaixes quebram, por exemplo. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Não existe qualquer sistema de conferência automática embutido para sanar tais contratempos. (OHNO, 1997).

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É por isto que a Toyota dá ênfase à autonomação, máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” e não à simples automação. A ideia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1867-1930), fundador da Toyota Motor Company. (OHNO, 1997).

O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Porque um dispositivo que podia distinguir entre condições normais e anormais foi inserido na máquina, produtos defeituosos não eram produzidos.

Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Em todas as fábricas da Toyota, a maioria das máquinas, novas ou velhas, está equipada com esses dispositivos, bem como vários outros, de segurança, parada de posição fixa, o sistema de trabalho completo, o sistema Poka-yoke à prova de erros para impedir produtos defeituosos. Dessa forma, inteligência humana, ou um toque humano, é dado às máquinas. (OHNO, 1997).

2.1.2 Os sete tipos de desperdícios

Conforme Ohno (1997) o desperdício, também chamado de muda na linguagem japonesa, corresponde a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor para o cliente.

O Lean Institute Brasil (2011) cita que “a maioria das atividades é desperdício e na maioria dos fluxos de valor, as atividades que realmente criam valor para o cliente são uma pequena fração do total”. Eliminar os desperdícios significa deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade para aprimorar aquilo que realmente interessa: a produção de valor na percepção do cliente.

Ohno (1997) complementa o texto acima citado, afirmando que a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se é produzido com zero desperdício e leva-se a porcentagem de trabalho para 100%.

Conforme Ohno (1997) A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação dos desperdícios.

De acordo com Ohno (1997) durante o seu aprimoramento, foram identificados os sete principais tipos de desperdício, conforme Figura 2.

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Figura 2 - Os sete tipos de desperdícios.

Fonte: Barros (2005).

1. Desperdício pela superprodução:

Está relacionado ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda ou em um ritmo acima do esperado. Existem dois tipos de superprodução: a quantitativa, que significa fazer mais produto do que é necessário, e a antecipativa, que significa fazer o produto antes do que é necessário.

Para evitar que seja produzido mais do que requer a demanda, a produção deve ser sustentada pela filosofia do Just-in-Time, que significa produzir a quantidade certa, no momento certo.

2. Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor:

São denominados desperdícios de processamento todas as etapas e atividades do processo que não agregam valor ao produto. Muitas vezes, na sequência das atividades de um processo, são acrescentados trabalhos ou esforços não requeridos pelas especificações do cliente; assim, muitas vezes consegue-se eliminar ou reduzir determinados eventos que não são necessários ao sistema.

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3. Desperdício com transporte desnecessário:

É caracterizado como o deslocamento dos materiais até o processo. Operações de transporte para distâncias maiores que o necessário é um desperdício característico de uma empresa com layout inadequado. Esse elemento é de grande importância na produção, pois seu envolvimento com a movimentação de materiais, entregas de peças e lotes de produtos é indispensável, porém deve ser evitado com o objetivo de minimizar seu tempo de deslocamento.

4. Desperdício de movimentos:

Desperdício semelhante ao do transporte desnecessário, mas, neste caso, a movimentação está presente nos movimentos internos do processo, por exemplo: no tempo que o operador leva para se deslocar até uma ferramenta ou buscar uma peça.

5. Desperdício de produtos com defeitos (retrabalho):

São desperdícios originados por problemas de qualidade. O retrabalho implica desperdícios de mão de obra, materiais, utilização de equipamentos, entre outros. O ideal na produção é fazer certo da primeira vez (que é a ideia de qualidade na fonte) para evitar os defeitos.

Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvida uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de aproximadamente 20 anos, resultaram no STP.

6. Desperdício por tempo de espera:

É considerado um desperdício de tempo. É definido pelo tempo em que o material fica parado entre um processo e outro. Quando há desequilíbrio entre as estações de processos, a estação com o menor tempo de atividade estará esperando até que a de maior tempo seja concluída.

7. Desperdícios por estoque:

É o maior de todos os desperdícios. Na produção em massa, os estoques eram utilizados para evitar um desequilíbrio no processo. Além de esconderem as ineficiências dos processos, os estoques ocultam a maioria dos problemas da fábrica.

2.1.3 Kanban

O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado.

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Em uma operação de produção, o kanban tem duas funções e nomes diferentes para cada uma, o kanban de produção informa a um processo fluxo acima qual o tipo e quantidade do produto que deve ser produzido para suprir um processo fluxo abaixo. Já o kanban de retirada tem por função instruir os manipuladores de materiais a deslocarem os produtos. (LÉXICO LEAN, 2011).

Os dois modelos de kanban podem ser visualizados na figura 3, onde estão empregados em um mesmo processo.

Para criar um sistema kanban bom e robusto não é assim tão fácil. Inicialmente, o kanban é o oposto do sistema MRP empregado em diversas empresas. O MRP é um modelo de alto estoque, já o kanban é um modelo de estoque pequeno. (BYRNE, 2014).

O kanban é sempre movido juntamente com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, um kanban pode evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. (SHINGO, 1996).

O sistema kanban mais conhecido e utilizado é o de cartão “T”, geralmente feitos de cartão de papelão, com ou sem proteção plástica. Estes cartões normalmente têm as seguintes informações: nome da peça, código, fornecedor externo ou processo fornecedor interno, local de armazenamento e consumo.

Usualmente são empregadas seis regras para o bom funcionamento de um kanban, são elas:

1. Os processos clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no kanban.

2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequência especificada pelo kanban.

3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem kanban. 4. Todas as peças e materiais têm sempre um kanban anexado.

5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao processo cliente.

6 . O número de kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques e revelar problemas.

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Figura 3 - Exemplo de Kanban de Produção e de Retirada.

Fonte: Léxico Lean (2011).

2.1.4 Kaizen

Kaizen representa a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício.

Traduz-se Kaizen como Kai = melhoria / Zen = contínua, onde não significa somente fazer melhor as coisas, mas procurar também conquistar

resultados específicos como eliminação de desperdício, de tempo, dinheiro, material e esforço; elevando a qualidade de produtos, serviços,

relacionamentos, conduta pessoal e desenvolvimento de empregados, reduzindo os custos de projeto, fabricação, estoque e distribuição; transformando o atendimento ao cliente em um processo natural e interminável. (REIS, RIBEIRO, MESQUITA E FONSECA, 2016, p. 7)

A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de Produção, que se baseava em esforços contínuos para melhoria do sistema. (BYRNE, 2014).

Rother e Shook (2012) afirmam que existem dois níveis de Kaizen:

1. Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor. Dirigido pelo corpo gerencial.

2. Kaizen de processo, que foca em processos individuais. Dirigido por equipes de trabalho e líderes de equipe.

2.2 PRODUÇÃO ENXUTA

O desafio das empresas atualmente é superar o individualismo existente onde a máxima ainda é "cada um por si", onde a empresa otimiza o valor ao longo da cadeia

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de seu processo interno. A grande sacada é perceber que a otimização começa nos fornecedores e termina nos clientes. (WOMAK E JONES, 2004)

Os pontos chaves da Produção Enxuta estão na visão de mudança radical dos conceitos de produção da "teoria clássica" (produção em massa, organizações dividida por departamentos, baixa qualidade de mão de obra, produzir para depois vender), introduzir uma filosofia moderna do ponto do pensamento lógico até então tido como correto e quebrar paradigmas em toda cadeia de produção, produzir com mínimo estoque, menor custo e focado no cliente, identificar a cadeia de valores e especificar o fluxo contínuo de produção.

O pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A ideia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa. ” Uma empresa que pretende se tornar enxuta, primeiramente deverá adotar a ideia de mentalidade enxuta da mais alta gestão até o chão de fábrica, do pedido do cliente até o fornecedor. (WOMAK E JONES, 2004).

Conforme Womak e Jones (2004) há cinco princípios básicos da mentalidade enxuta, são eles:

Especifique o Valor: Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser

definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.

Identifique a Cadeia de Valor: A cadeia de valor é a cadeia inteira do ciclo de

vida de um produto desde a matéria-prima. Só estudando e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço.

Fluxo: Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se

a cadeia de valor sai eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto (suas matérias primas, componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos.

O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.

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Produção Puxada: Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de

produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e colocá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.

A produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujos elementos chaves são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.

Perfeição: Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A ideia

de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os a perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude chave de uma organização que se transformará em enxuta.

Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, demonstra o quanto estão cada vez mais buscando a perfeição.

Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo.

A Produção Enxuta pode ser resumida em estruturar a empresa de tal forma possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ele queira, e a partir da solicitação do cliente a empresa entregue de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo mantendo uma baixa escala de produção continue sendo competitiva.

2.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER E SHOOK, 2012)

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais, melhorar o todo, não só otimizar as partes.

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Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. (ROTHER E SHOOK, 2012)

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK, 2012)

O mapeamento de fluxo de valor é simples, deve-se seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor o fornecedor, desenhando detalhada e cuidadosamente a representação visual de cada processo no fluxo de informação e de material.

Fazer isso é o caminho mais simples para aprender enxergar o valor e, especialmente, as fontes de desperdícios.

O mapeamento do fluxo de valor é essencial para eliminar os desperdícios tornando os processos enxutos, pois:

- Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, faz a empresa enxergar o fluxo como um todo.

- Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor.

- Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos.

-Torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis, pois estão desenhadas de modo que você pode discuti-las.

- Combina conceitos e técnicas enxutas, ajudando a implantar as técnicas e ferramentas de forma adequada.

- Forma a base de um plano de implementação.

- Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material, e a única ferramenta que faz isso.

- O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhe como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo.

Conforme Rother e Shook (2012) existem dois mapas de fluxo de valor conforme pode ser observado na Figura 4, mapa do estado atual e do estado futuro, e os ícones para construção na Figura 5.

(27)

O mapa do estado atual mostra a configuração do fluxo de valor do produto, usando ícones e terminologias para identificar o desperdício e as áreas a serem melhoradas.

Figura 4 - Mapa de Fluxo de Valor Atual.

Fonte: Rother e Shook (2012)

Figura 5 - Ícones do mapeamento do fluxo de valor.

2.3.1 Conceitos sobre tempos de processo

Os dados e equações utilizados para a definição dos parâmetros de avaliação do processo estão descritos conforme equações abaixo.

(28)

2.3.1.1 Estoque em Processo (WIP)

É a soma da matéria prima em estoque entre os processos, mais a matéria prima na máquina, o WIP é calculado conforme a Equação 1, sendo que o mesmo é um dos valores utilizados como base para cálculo do Lead time.

𝑊𝐼𝑃 (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) = 𝑊𝐼𝑃 (𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠) + 𝑊𝐼𝑃 (𝑛𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎) (1)

Onde:

WIP (total) = Matéria prima total entre processos e na máquina. WIP (entre processos) = Matéria prima localizada entre processos. WIP (na máquina) = Matéria prima localizada na máquina.

2.3.1.2 Estoque total

Após encontrado o valor do WIP é realizada a soma do valor com a matéria prima disponível em estoque e com a matéria prima já utilizada em produtos acabados, o estoque total é calculado conforme Equação 2:

𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) = 𝑊𝐼𝑃 (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) + 𝑀𝑃 (𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒) + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 (2)

Onde:

ESTOQUE (total) = Soma de todo o estoque disponível. WIP (total) = Matéria prima total entre processos e na máquina. MP (em estoque) = Matéria prima disponível em estoque.

Produtos Acabados = Matéria prima já utilizada em produtos acabados.

2.3.1.3 Tempo de Ciclo (T /C)

É a frequência com que uma peça ou produto é realmente completado em um processo. É o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los.

Pode ser definido também como o tempo entre fazer uma peça boa até terminar outra peça boa.

(29)

2.3.1.4 Lead Time (L/T)

É o tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim.

Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais, o lead time é calculado conforme Equação 3:

𝐿𝐸𝐴𝐷 𝑇𝐼𝑀𝐸 =𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) DC

(3)

Onde:

LEAD TIME = Tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo o processo. ESTOQUE (total) = Soma de todo o estoque disponível.

DC = Demanda do Cliente.

2.3.1.5 Agregação de Valor (AV)

É o tempo gasto nos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente está disposto a pagar, ou que ao que o cliente entende como importante para ele.

É calculado conforme Equação 4:

% 𝐴𝑉 = 𝑇/𝐶

LEAD TIME 𝑋 100

(4)

Onde:

%AV = Percentual de agregação de valor.

T/C = Tempo que a peça leva para mover-se ao longo de todo um processo.

LEAD TIME = Tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo o processo.

2.3.1.6 Giros de Estoque

As empresas buscam cada vez um número maior de giros do estoque, pois isso significa que o estoque está em um nível bom. O cálculo é feito dividindo o número de dias do ano pelo lead time conforme Equação 5:

(30)

𝐺𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝐴𝑛𝑜 LEAD TIME

(5)

Onde:

Giros de estoque = Número de vezes que aconteceu o giro do estoque. Dias do Ano = Número de dias do ano.

LEAD TIME = Tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo o processo.

2.3.2 Fluxos de material e informação

Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. (ROTHER E SHOOK, 2012).

A análise do fluxo de material e informação conforme Figura 6 é o que faz do mapeamento de fluxo de valor uma ferramenta tão poderosa.

Figura 6 - Representação do Fluxo da Produção.

Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como pode fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar? ”. (ROTHER E SHOOK, 2012).

Segundo Rother e Shook (2012) “Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma “visão”. Mapear ajuda a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado”.

(31)

2.3.3 Selecionando uma família de produtos

Um ponto a ser entendido claramente antes de iniciar mapeamento do fluxo de valor é a necessidade de ter o foco em uma família de produtos, assim como os consumidores se preocupam apenas com os produtos que compram e não com todos os produtos que a empresa fabrica. Então, não será mapeado tudo que se tem na fábrica, a menos que seja uma pequena empresa, deve-se escolher uma família de produtos para fazer o mapeamento. (ROTHER E SHOOK, 2012).

Segundo Rother e Shook (2012) “Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento (materiais e informações) para uma família de produtos de porta a porta em sua planta fabril. ”

Identifique a família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. (ROTHER E SHOOK, 2012).

A maneira ideal de se montar um mapeamento é seguir determinado componente ou conjunto, família de peças, desde a entrada da matéria-prima na fábrica até sua saída, na expedição. A análise deverá ser imparcial, buscando identificar de forma categórica todas as variáveis que poderão estar incrementando custo ao produto.

Os pontos que também devem ser levados em consideração são: - Demanda do produto/família de produto.

- As metas traçadas para o futuro do negócio.

- Possíveis problemas que poderão ocorrer na empresa.

A escolha da família de produto pode acontecer através de uma decisão da alta gestão da empresa, que visa otimizar um produto para eliminar o desperdício e atingir uma maior produção, buscando uma maior competitividade no mercado.

2.3.4 O gerente do fluxo de valor

Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa tanta preocupação com o kaizen no nível de processo!) É

(32)

espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não se considerando a perspectiva do fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK, 2012).

Para fugir dos pontos isolados de funcionalidade, é necessária uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria.

Rother e Shook (2012) “chamam está pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugere-se que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecer. ”

Ao gerente do fluxo de valor são atribuídas algumas tarefas importantes como: - Reportar os progressos da implementação do Lean Manufacturing às pessoas mais influentes da unidade.

- É a pessoa que tem a capacidade de fazer as coisas acontecerem além dos limites funcionais e departamentais.

- Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro, bem como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro.

- Monitora todos os aspectos da implementação.

(33)

3 MATERIAIS E MÉTODOS

O capítulo a seguir aborda a metodologia de análise do problema em questão, onde é descrita todas as avaliações realizadas, ferramentas utilizadas e suas respectivas funções.

3.1 METODOLOGIA DE TRABALHO

Conforme Figura 7, desenvolveu-se uma sequência para a Solução do problema.

Figura 7 - Cronograma de Solução do Problema

Fonte: Elaborado pelo autor 2019

3.1.1 Análise do Estado Atual

Inicialmente foram realizadas as coletas de dados através das ordens de produção (OP), para estas observações foi necessário identificar quais são as etapas do processo, os seus elementos de trabalho e o tempo de ciclo de cada operação.

Após os dados coletados através da OP foi possível montar o mapa de fluxo de valor (MFV), onde foram separadas as etapas de processos, com seus respectivos tempos de operação e identificada a necessidade da quantidade de operadores.

Através do levantamento da matéria prima em estoque, o cálculo da matéria prima em processo (WIP) e a soma dos equipamentos já prontos em estoque, e com o tempo de ciclo T/C de cada operação já definido, foi possível criar parâmetros para avaliação dos processos.

(34)

Com os parâmetros de avaliação dos processos definidos, foi formada uma comissão para avaliação dos dados onde optou-se por iniciar os trabalhos na área de Ponteamento e Solda, pois a mesma apresentou o maior tempo de ciclo e maior concentração de matéria prima em seus processos.

3.1.3 Solução do Problema

Após o problema alvo definido, repetiu-se os passos realizados no item 3.1.1 mas agora focado na linha de Ponteamento e Solda, realizando o levantamento da matéria prima em estoque, o cálculo da matéria prima em processo (WIP) e a soma dos equipamentos já prontos em estoque, com os dados já mencionado e o levantamento da demanda do produto foi possível calcular o lead time, onde através dele foi possível estipular tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas do processo desde o início até o fim, o percentual de agregação de valor mostrando o índice de desperdícios e os giros de estoque mostrando o nível de assertividade do mesmo.

Com esses parâmetros de avaliação em mãos foi possível definir os pontos mais críticos e as principais melhorias a serem implantadas.

3.1.4 Estado futuro e Resultados

Com as melhorias definidas implantadas, foi feito uma nova medição dos parâmetros de avaliação, para a partir disso fazer um comparativo do estado atual com o estado futuro quanto aos resultados, verificando a eficiência das melhorias implantadas.

(35)

4 RESULTADOS

A empresa na qual se realizou o estudo está situada em Panambi e é referência em equipamentos para movimentação de cargas. Atua na área Agrícola, Industrial, Automotiva e Florestal.

A empresa tem clientes em toda a América do Sul e na Europa e é líder no Brasil no ramo em que atua.

4.1 ESCOLHA DA FAMILIA DE PRODUTOS

A escolha da família de produtos foi feita de acordo com a necessidade da empresa de otimizar os processos, eliminar o desperdício, que é o principal objetivo da manufatura enxuta, para maximizar os ganhos, pois os produtos têm o preço dado pelo mercado.

Com base neste valor a empresa deve ter um trabalho forte em desenvolver um fluxo enxuto, de materiais e de informações, para que mesmo sendo um preço dado pelo mercado possa lucrar e aumentar a sua parcela no mercado destes produtos.

Para este trabalho foi selecionada a família de equipamentos denominados “Plataformas de Descarga de Granéis (Tombadores) ” ilustrado na Figura 8. São equipamentos utilizados para a descarga de caminhões tipo, toco, truck, carretas, bitrens e rodotrens com capacidade de carga de 30 a 100 toneladas e comprimentos que variam entre 10 e 30 metros.

Figura 8 - Tombador de 30 m

(36)

É um equipamento desenvolvido para diferentes tipos de clientes devido as variações de modelos e capacidades dentro da sua concepção, para realização do trabalho foi utilizada a plataforma de 21 m que é a derivação que atualmente tem uma maior demanda de mercado. A demanda do item é de aproximadamente 1 equipamento por dia, com entregas diárias.

A forma de transporte tem variações dentre os diferentes produtos e clientes, pois alguns equipamentos não dependem de frete dedicados já outros sim, devido a seu dimensional, essa situação dentro da negociação é acordada com o cliente.

O equipamento é composto pelo conjunto corpo, cilindros e unidade hidráulica, pórticos, laterais e mais alguns acessórios, mas o foco inicial será na fabricação do conjunto corpo ilustrado na Figura 9.

Figura 9 - Conjunto Corpo 21m.

Fonte: Elaborado pelo autor 2019.

4.2 MAPA DO ESTADO ATUAL

Depois de selecionada a família de produtos foram coletadas todas as informações necessárias para fazer o mapeamento, ou seja, todo o funcionamento do fluxo de informações e de materiais “porta-a-porta” da empresa.

Como descrito anteriormente o mapeamento deve começar pela visão do cliente, para isso deve-se descrever o tamanho dos lotes e a forma de entrega dos produtos em uma caixa de texto representando o cliente, conforme Tabela 1.

(37)

Tabela 1 - Dados do cliente

Para facilitar os cálculos e o entendimento adotou-se a unidade de minuto como padrão para os cálculos que envolvem tempo.

Os processos aplicados ao produto em estudo podem ser agrupados em 3 macroprocessos:

Analisando de forma macro, a família de produtos tem os seguintes processos:  Corte/Conformação

 Ponteamento e Solda  Acabamento

As operações de corte térmico dos componentes, corte guilhotinado, dobras, calandragens compõe o macroprocesso de Corte e Conformação.

Já as operações de preparação dos itens para as operações de Ponteamento e Solda e o processo de limpeza do componente após a solda compõe o macroprocesso de Ponteamento e Solda.

E por fim as operações de jateamento, pintura, montagem, pré-embarque e embarque compões o macroprocesso de Acabamento.

Com as definições de processo foi possível extrair os dados de tempo de ciclo T/C e tempo de troca T/R em minutos e a quantidade de matéria prima em estoque para construir uma plataforma, foram extraídos através das Ordens de Produção dos itens e das informações obtidas no acompanhamento do processo, estão mostrados na Tabela 2.

Tabela 2 - Parâmetros dos Processos

O fluxo da informação acontece da seguinte forma, o cliente faz os pedidos para a área comercial da empresa, que os cadastra diariamente no sistema MRP (Manufacturing Resourse Planning – Planejamento de Recursos de Manufatura).

1 Equipamento por dia Entregas diárias

Processo T/C [min] T/R [min] Estoque [unid.]

Corte/Conformação 7,65 16,5 0,148

Ponteamento e Solda 4978 16 4,35

(38)

O departamento de planejamento executa o cálculo do MRP a cada dois dias, se houver algum pedido implantado o sistema abre as ordens de produção que são enviadas ao setor de corte térmico, ponteamento e montagem.

Após abrir as ordens de produção, são geradas as necessidades de compras das matérias primas e itens de almoxarifado. As compras são realizadas semanalmente.

O fornecedor dos aços está localizado no estado de São Paulo e envia a matéria prima também semanalmente.

Com esses dados já é possível fazer o mapa do estado atual para a família de produtos.

Rother e Shook (2012) indicam que o mapa seja feito à mão, pois “desenhar a mão significa que você se concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o computador”, como este é um trabalho acadêmico o mapa de fluxo de valor foi gerado com auxílio do software Microsoft Excel.

4.3 ANÁLISE DO ESTADO ATUAL

Com o mapa do fluxo de valor do estado atual montado e os levantamentos dos dados de agregação de valor realizados conforme Figura 9, foi possível identificar que o macroprocesso de Ponteamento e Soldagem é o que possui o maior tempo de ciclo e estoques, tanto entre processos, como no posto de trabalho, sendo assim, o processo mais crítico conforme destacado na Figura 9.

Figura 10 - Mapa de fluxo de valor total

(39)

A Tabela 3 apresenta os dados de WIP na máquina (posto de trabalho) e entre processos, cada unidade representa a matéria prima que poderia se utilizada para construir uma plataforma e o tempo de agregação de valor de cada processo em minutos, os mesmos foram coletados através da análise realizada no MFV total apresentado na Figura 9.

Tabela 3 - Dados de agregação de valor

O macroprocesso de Ponteamento e Soldagem foi onde iniciaram-se os trabalhos devido à sua criticidade. No Apêndice A se encontrasse disponível mapeamento de fluxo de valor do estado atual do Ponteamento e Solda.

A Tabela 4 mostra um resumo dos dados sobre agregação de valor do setor de Ponteamento e Solda.

Tabela 4 - Dados de agregação de valor do Ponteamento e Solda atual

Com os tempos de agregação de valor e todos os estoques mapeados foi possível calcular o WIP da linha, que é a soma da matéria prima em estoque entre os

Processo TAV [min] WIP (na maq.) [und.] WIP (entre processos) [und.]

Corte/Conformação 0,4485 0,148

Estoque de Matéria Prima 3,16

Ponteamento e Solda 4823,68 4,35

Acabamento 2940 4

Estoque de Matéria Prima 5

TOTAL 4824,1285 4,498 8,67

Processos TAV [min] WIP (na maq.) [und.] WIP (entre procesos) [und.]

Ponteamento perfis 2,1 0,07

Estoque de Matéria Prima

-Ponteamento Viigas 8,4 0,14

Solda tartaruga 12,18 0,14

Ponteamento chassi 481 1

-Pit stop 720 1

Box de solda 2880 1

-Box de limpeza 720 1

(40)

processos, mais a matéria prima na máquina, o WIP é um dos valores utilizados como base para cálculo do Lead Time.

Aplicando a equação 1, tem-se:

𝑊𝐼𝑃 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 6,59 + 4,35 𝑊𝐼𝑃 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 10,94 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑠

Após encontrado o valor do WIP o mesmo foi somado com a matéria prima em estoque e com a matéria prima já utilizada em produtos acabados, assim chegou-se ao valor do estoque total aplicando a equação 2, tem-se:

𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 10,94 + 26,4 + 23 𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 60,34 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑠

Dentro do valor considerado como estoque total 10,94 plataformas são de WIP, matéria prima em estoque 26,4 plataformas e 23 plataformas acabadas.

Com as informações de estoque total foi possível calcular o lead time, aplicando a equação 3, tem –se.

𝐿𝐸𝐴𝐷 𝑇𝐼𝑀𝐸 =60,34 1 𝐿𝐸𝐴𝐷 𝑇𝐼𝑀𝐸 = 60,34 𝑑𝑖𝑎𝑠

Com o tempo de ciclo total obtido através do somatório dos tempos de ciclo de cada processo à partir do MFV do estado Atual, conforme Equação 6.

∑ 𝑇𝐶 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑇𝐶 𝑃𝑜𝑛𝑡. 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑖𝑠 + 𝑇𝐶 𝑃𝑜𝑛𝑡. 𝑉𝑖𝑔𝑎𝑠 + 𝑇𝐶 𝑆𝑜𝑙𝑑. 𝑇𝑎𝑟𝑡𝑎𝑟𝑢𝑔𝑎 + 𝑇𝐶 𝑃𝑜𝑛𝑡. 𝐶ℎ𝑎𝑠𝑠𝑖 + 𝑇𝐶 𝑃𝑖𝑡 𝑆𝑡𝑜𝑝 + 𝑇𝐶 𝑆𝑜𝑙𝑑𝑎 + 𝑇𝐶 𝐿𝑖𝑚𝑝𝑒𝑧𝑎

(6)

∑ 𝑇𝐶 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0,0043 + 0,0175 + 0,0253 + 1,002 + 1,5 + 6 + 1,5

(41)

E o Lead Time definido, pode-se calcular a porcentagem de agregação de valor, que é um dado importante para avaliar o quanto que o processo produtivo está desperdiçando o uso dos recursos. A porcentagem de agregação de valor indica quanto representa percentualmente o tempo de ciclo total no Lead Time, e é calculada conforme a Equação 4.

% 𝐴𝑉 =10,04

60,34 𝑋 100

% 𝐴𝑉 = 16,63%

Então o percentual de 16,63 representa o tempo durante o processamento que se está realmente agregando valor ao produto, ou seja, é o tempo que a matéria-prima está sendo processada, esse percentual baixo é normal em processos que não aplicam os conceitos de produção enxuta. Os outros 83,06% são desperdícios que acontecem durante o processo, o maior deles é o desperdício por estoque, mas podem-se classificar eles conforme as sete perdas do Sistema Toyota de Produção, são esses desperdícios que se deve buscar eliminar com a aplicação das técnicas da manufatura enxuta.

Outro dado importante é o giro de estoque, as empresas buscam cada vez um número maior de giros do estoque, o mesmo é calculado conforme Equação 5:

𝐺𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 360 60,34

𝐺𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 5,99 𝑔𝑖𝑟𝑜𝑠/𝑎𝑛𝑜

4.4 MELHORIAS SUGERIDAS

Depois de fazer a análise usando como base os pontos descritos acima, passou-se para a etapa de sugestão de melhorias, onde abaixo as mesmas estão listadas:

1. Como um dos principais problemas é o grande número de estoque entre processos, a primeira sugestão é uma mudança de layout, visando favorecer o fluxo e diminuir os desperdícios de espaço.

(42)

2. Desenvolver supermercados nos itens identificados como críticos para a produção, itens com maior índice de falta, o controle desse supermercado será realizado através de Kanban.

3. Criar alguns kit’s de peças, tanto para peças que tem grandes semelhança dentro do processo quanto um kit para peças avulsas, fazendo com que as mesmas tenham um fluxo mais organizado dentro da produção.

4. Aplicar também o conceito de subconjuntos, buscando melhorar o takt time da linha.

5. Como a entrega de matéria prima e feita semanalmente o estoque pode ser organizado para também suprir apenas a necessidade semanal, conseguindo assim diminuir o estoque de matéria prima.

4.5 MELHORIAS IMPLEMENTADAS

O trabalho de implementação das melhorias realizadas, iniciou-se com um estudo do layout atual, onde foi possível identificar muitos espaços vagos entre os processos, na Figura 11 os espaços estão destacados, esses espaços acabavam ocasionado muitas vezes de uma forma não proposital os estoques entre processos.

Figura 11 - Layout do estado atual

Com um estudo realizado, foi possível otimizar o layout, aproximando as máquinas e fazendo alguns reposicionamentos de máquinas, melhorando assim o

(43)

fluxo das peças, eliminando os espaços vagos e por consequência eliminado os estoques intermediários, na Figura 12 pode-se visualizar o espaço ganho com a implementação dessa melhoria.

Figura 12 - Layout do estado Futuro

O espaço ganho tem aproximadamente 320 m², multiplicando pelo valor aproximado do metro quadrado industrial o ganho aproximado é de R$ 160.000,00.

A sequência do trabalho deu-se com a implementação do supermercado, visando o melhor controle dos itens críticos com um maior índice de falta para a produção, e o controle desse item através de kanban metodologia de caixa cheia/caixa vazia conforme Figura 13.

Figura 13 - Kanban

(44)

Seguindo o pensamento de melhoria do fluxo, criou-se alguns kit’s de peças, tanto para peças que tem grandes semelhança dentro do processo quanto um kit para peças avulsas conforme Figura 14, cada embalagem de peças contem peças para a fabricação de uma plataforma.

Figura 14 - Kit's de peça para a plataforma

Além do desenvolvimento dos subconjuntos, para balanceamento do takt time da linha conforme Figura 15.

Figura 15 - Subconjuntos de peças para as plataformas

(45)

4.6 MAPA DO ESTADO FUTURO

Após fazer a análise do mapa do estado atual e a implementação das melhorias sugeridas, pode-se fazer o mapa do estado futuro visando a coleta das informações do antes e depois possibilitando assim enxergar o nível de eficiência das melhorias implementadas.

No Apêndice B se encontra disponível mapeamento de fluxo de valor do estado do estado futuro do Ponteamento e Solda.

A Tabela 5 mostra um resumo dos dados sobre agregação de valor do setor de Ponteamento e Soldagem, após o estudo inicial realizado e a implementação das melhorias sugeridas

Tabela 5 - Dados de agregação de valor do Ponteamento e Solda futuro

Com os novos tempos de agregação de valor e todos os novos estoques mapeados foi possível calcular o novo WIP da linha, aplicando a equação 1, tem-se:

𝑊𝐼𝑃 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 7,55 + 4,08 𝑊𝐼𝑃 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 11,63 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑠

Após encontrado o valor do novo WIP o mesmo foi somado com a matéria prima em estoque e com a matéria prima já utilizada em produtos acabados todos os dados

Processos TAV (min) WIP (na maq.) WIP (entre procesos)

Ponteamento perfis -

-Estoque de Matéria Prima

-ponteamento vigas 12,6 0,14

-Solda tartaruga 19,4 0,22

-Ponteamento chassi 432 0,72

Pit stop 762 1

Box de solda 2580 1

Box de limpeza 920 1

(46)

utilizados também atualizados, assim chegou-se ao valor do estoque total aplicando a equação 2, tem-se:

𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 11,93 + 5 + 11 𝐸𝑆𝑇𝑂𝑄𝑈𝐸 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 27,93 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑠

Dentro do valor considerado como estoque total 11,93 plataformas são do novo WIP, na matéria prima em estoque já foi possível ver a melhoria onde de 26,4 passou-se para 5 plataformas, e de 23 para 11 plataformas acabadas também visualizando mudanças.

Com as informações de estoque total foi possível calcular o novo Lead Time aplicando a equação 3, tem –se.

𝐿𝐸𝐴𝐷 𝑇𝐼𝑀𝐸 =27,93 1 𝐿𝐸𝐴𝐷 𝑇𝐼𝑀𝐸 = 27,93 𝑑𝑖𝑎𝑠

Com o novo tempo de ciclo total obtido através do somatório dos tempos de ciclo de cada processo a partir do MFV do estado Futuro, conforme Equação 6.

∑ 𝑇𝐶 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 0 + 0,02 + 0,03 + 0,9 + 1,58 + 5,37 + 1,91

∑ 𝑇𝐶 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 9,84 𝑑𝑖𝑎𝑠

E com o novo Lead Time definido pode-se calcular a porcentagem de agregação de valor, aplicando a equação 4 tem-se:

% 𝐴𝑉 = 9,84

27,93 𝑋 100

(47)

Então o novo percentual é de 35,23 representa o tempo durante o processamento que se está realmente agregando valor ao produto, ou seja, é o tempo que a matéria-prima está sendo processada, assim com o novo percentual já se visualizou uma melhora no tempo durante o processamento. Os outros 64,77% são desperdícios que acontecem durante o processo, com a avaliação dos mesmos podem-se classificar eles conforme as sete perdas do Sistema Toyota de Produção, e foi possível visualizar as melhorias através da aplicação das técnicas da manufatura enxuta.

Outro dado importante é o giro de estoque, aplicando a equação 5 tem-se o novo giro de estoque:

𝐺𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 360 27,93

𝐺𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 12,88 𝑔𝑖𝑟𝑜𝑠/𝑎𝑛𝑜

4.7 RESULTADOS E ANÁLISES

Após a análise dos resultados apresentados anteriormente, é possível realizar um comparativo entre o estado atual e o estado futuro. A Tabela 6 apresenta essa comparação.

Tabela 6 - Dados comparativos

O WIP total teve um aumento de 6%, isso significa que o índice de matéria prima em processamento aumentou, conforme Gráfico 1.

Descrição Atual Futuro Difrença (%) WIP total (plataformas) 10,94 11,63 6 Estoque total (plataformas) 60,34 27,93 -54

Lead time (dias) 60,34 27,93 -54

Agregação de valor % 16,63 35,23 111

(48)

Gráfico 1 - Comparativo dos WIP total

Fonte: Fonte: Elaborado pelo autor 2019.

Todo estoque gera o custo para a compra da matéria prima, custo para armazenagem dessa matéria prima, e o custo com o tempo de transporte e, por fim, mais um custo de ocupação dos colaboradores. Com o estoque total de plataformas reduzido em 54% conforme Gráfico 2.

Gráfico 2 – Comparativo do Estoque Total

O lead time teve uma redução de 54%, mostrando o aumento na agilidade da entrega dos equipamentos aos clientes conforme Gráfico 3.

10,94 11,63 0 2 4 6 8 10 12 14 Atual Futuro Plat aformas [ u n id ad d es ]

WIP total

60,34 27,93 0 10 20 30 40 50 60 70 Atual Futuro Pl atafo rm as

Estoque total

(49)

Gráfico 3 - Comparativo do Lead Time

A porcentagem de agregação de valor aumentará em 111% devido à eliminação de perdas durante o processo, com as melhorias implantadas conforme Gráfico 4.

Gráfico 4 - Comparativo de Agregação de Valor

O estoque da empresa teve um aumento nos giros em 115% a mais, mostrando que com um planejamento pode evitar compras nos momentos desnecessários, reduzindo o estoque de matéria prima, conforme Gráfico 5.

60,34 27,93 0 10 20 30 40 50 60 70 Atual Futuro D ias

Lead time

16,63 35,23 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Atual Futuro %

Agregação de valor %

(50)

Gráfico 5 - Comparativo do Giros de estoque

Estes resultados provam que a produção enxuta deve ser uma realidade em qualquer empresa, pois com a ferramenta de MFV os ganhos são certos e principalmente, utilizando poucos recursos da empresa, pois todas essas melhorias são atingíveis apenas com uma mudança no planejamento da produção e uma visão diferente na produção. 5,99 12,88 0 2 4 6 8 10 12 14 Atual Futuro G iros /an o