Aula03

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Os sistemas de informações, junto com as tecnologias

de informação, formam soluções para uma variedade

de problemas e desafios organizacionais.



Saber como eles contribuem para a resolução de

problemas é muito útil para a carreira de qualquer

analista.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



A abordagem de resolução de problemas

 _{A resolução de problemas no dia-a-dia pode ser simples:}

 Exemplo: uma máquina quebra, alguém a conserta e depois de

inspecionar o conserto e outras partes da máquina, ela é ligada novamente e a produção é retomada.

 Existem estes tipos de problemas, que são simples, mas

também existem uma série de problemas não tão simples.

 _{Na realidade empresarial, os problemas envolvem uma série}

de fatores, que podem ser agrupados em três categorias:

 Organização;  Tecnologia; e  Pessoas.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Um modelo para o processo de resolução de

problemas

 Solucionar problemas é um processo contínuo de quatro

passos: Identificação do problema Propostas de solução Avaliação das propostas e escolha da solução Implantação

Feedback

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Identificação do problema

 _{O primeiro passo é descobrir qual é o tipo de problema.}

 _{Para que um problema seja resolvido, é necessário haver}

consenso sobre a sua existência, sobre qual é o problema, quais as suas causas e o que pode ser feito sobre ele.

 _{Todos os problemas devem ser adequadamente definidos}

pelas pessoas em uma organização antes de serem resolvidos.

 O que a primeira vista pode parecer um problema de

funcionários que não dão retorno adequado aos clientes, pode ser na verdade conseqüência de um sistema ultrapassado de monitoração de clientes.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

Dimensão Descrição

Dimensões organizacionais Processos ultrapassados

Atitudes e cultura pouco colaborativas Conflitos internos

Ambiente Organizacional turbulento Complexidade da tarefa

Recursos inadequados

Dimensões tecnológicas Hardware antigo ou insuficiente Software ultrapassado

Administração de dados inadequada Capacidade de telecomunicações insuficiente

Incompatibilidade de sistemas Mudança tecnológica acelerada

Dimensões humanas Falta de treinamento dos funcionários Dificuldades para avaliar o desempenho Exigências regulatórias e legais

Ambiente de trabalho

Falta de participação dos funcionários e apoio a eles

Administração indecisa Administração deficiente

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Propostas de solução

 _{O segundo passo é propor soluções para os problemas}

encontrados.

 Deve-se levar em conta o maior número possível de soluções,

pois só assim conhecerá todas as possibilidades.

 _{Algumas soluções dão ênfase à tecnologia, enquanto outras}

se concentram nos aspectos organizacionais e humanos do problema.

 _{Quais são então, as escolhas mais bem sucedidas?}

 Escolhas que resultam em uma abordagem integrada, na qual

novas tecnologias são acompanhadas por mudanças na organização e no aspecto humano.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Escolha

 _{Alguns fatores devem ser considerados ao escolher a}

‘melhor’ solução:

 Custo da solução;

 A possibilidade de desenvolver a solução, dados os recursos e

conhecimentos existentes;

 O tempo necessário para desenvolver e implantar a solução.

 Devem ser levadas em conta também as atitudes e o apoio

dos funcionários e gerentes, pois uma solução que não conta com o apoio dos interessados pode rapidamente se transformar em desastre.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Implantação

 _{A melhor solução é aquela que pode ser implantada.}

 _{Para implantar uma solução que envolva sistemas de}

informação deve-se:

 Adquirir ou desenvolver o software;

 Testá-lo em um cenário empresarial realista;  Treinar os funcionários para usá-lo;

 Preparar a documentação sobre como usar o novo sistema;

 Depois de feita a implantação, deve-se avaliá-la para determinar

se esta funcionando conforme o previsto.

 _{Durante o processo de implantação deve ser feito um}

trabalho com todos os funcionários envolvidos, incentivando todos a se adaptar a nova maneira de conduzir os negócios.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



Resolução de problemas: um processo, não um evento

 _{A resolução de problemas não é um evento que “termina”}

quando ele é “resolvido”.

 Deve-se estar sempre atento a vários pontos, como:

 A solução escolhida funciona?

 Os funcionários estão satisfeitos com a nova solução?  Os resultados obtidos são satisfatórios?

 A resolução de problemas deve ser um processo contínuo de

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



O papel do senso crítico na resolução de problemas

 Durante o fluxo natural de tomada de decisão, é essencial

manter certo distanciamento de qualquer solução específica até ter certeza de que identificou apropriadamente o problema, compreendeu-o a fundo e analisou as alternativas.

 Para tomar decisões a respeito de qualquer problema, é

imprescindível estar com o senso critico apurado. Isso envolve pelo menos quatro elementos:

 Manter uma postura questionadora e adiar o julgamento;  Ter consciência das diferentes perspectivas;

 Testar as alternativas e deixar que a experiência dite as regras; e  Ter consciência dos limites organizacionais e humanos.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS



A conexão entre problemas, soluções e objetivos

organizacionais

Objetivo organizacional: estudo de caso

Problema / desafio Solução de sistema de informação

Excelência operacional:

TransAlta Tornou-se um fornecedor de energia desregulamentado que precisava focar o nível dos serviços e os custos

Utilização de sistemas baseados na tecnologia de identificação por

radiofrequência sem fio (RFID) para fazer a manutenção dos

equipamentos de maneira mais eficiente.

Novos produtos e serviços: MLB

A base de clientes e a receita estavam declinando

Criação de um site para vender ingressos on-line e oferecer novos jogos virtuais de beisebol.

Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores: Lojas Seven-Eleven

As lojas de varejo eram

incapazes de manter estoques com eficiência e responder a mudanças na demanda

Implantação de um sistema que coleta e analisa os dados do ponto-de-venda para

determinar a demanda em cada loja.

A ABORDAGEM DE RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

Melhor tomada de decisão Os administradores não

conseguiam obter informações no tempo necessário para

tomar decisões sobre estoques

Implantação de novos sistemas de administração da cadeia de suprimentos. Vantagem competitiva: empresa de aluguel de filmes

Novos concorrentes estavam tomando participação de mercado

Criação de um sistema on-line para aluguel de filmes a fim de competir com a

NetFlix. Sobrevivência: China

Telecom Os sistemas existentes não conseguiam atender às exigências do governo quanto à prestação de informações

Implantação de um sistema empresarial para atender aos padrões internacionais de prestação de informações impostos às empresas de capital aberto.

ESTUDO DE CASO - KIA



Os sistemas de informação estão ajudando os carros

da KIA a permanecer na pista

 _{Lançou-se no mercado prometendo veículos de alta}

qualidade a preços bem abaixo da concorrência.

 1995 – vendeu 12 mil carros;

 2002 – estava entre os últimos na pesquisa anual de

ESTUDO DE CASO - KIA

 1997 - Um carro norte-americano médio apresentava 1,1

defeito por veículo, os da KIA apresentavam 2,75.

 _{2002 - O índice da KIA havia melhorado para 2,12 defeitos}

por veículo, mas a média da indústria era 1,33.

 _{Esses problemas afetavam a sua habilidade de vender}

ESTUDO DE CASO - KIA

 Precisavam criar um sistema para comunicar a um órgão

regulador qualquer defeito, acidente ou danos envolvendo seus veículos, o que representou um grande desafio, pois as informações necessárias estavam armazenadas em pelo menos sete sistemas diferentes.

 _{A fragmentação de informações de diferentes sistemas não}

permitia que se tivesse um idéia completa dos defeitos. Vários fatores podem indicar defeitos:

 Vendas de peças;  Pedidos de garantia;  Queixas de cliente.

ESTUDO DE CASO - KIA

 O simples exame das vendas de peças não leva a nenhuma

conclusão. Para se chegar a alguma conclusão, todos os fatores devem ser analisados em conjunto.

 Um súbito aumento nos pedidos de pastilha de freios pode indicar um problema com uma pastilha específica. Examinando os pedidos de garantia, a Kia pode descobrir que as pastilhas só estão sendo pedidas para os modelos de tração nas quatro rodas, o que pode mostrar que o problema está, na verdade, no excesso de vibração causada pelo design do veículo.

 A Kia poderia ter criado uma série de softwares emergenciais para

extrair as informações necessárias, mas isso levaria muito tempo e não traria outros benefícios.

 Criou-se então um sistema de alerta precoce de defeitos, capaz de

identificar problemas potenciais, combinando pedidos de garantia encomendas de peças, relatório de campo e reclamações de clientes.

ESTUDO DE CASO - KIA



Contratou-se então uma empresa de consultoria em

software.

 _{A empresa criou um software que vasculha os seis sistemas da}

Kia e armazena as informações necessárias em um único repositório de dados comum.

 O sistema automaticamente separa e categoriza relatórios e

interage com o sistema de relacionamento com o cliente, rastreando as queixas recebidas.

 Com os dados em um único lugar, a Kia pode usar o software

criado para analisá-los e assim determinar a porcentagem de seus veículos sujeitos a apresentar problemas, tomando as melhores decisões quanto a eles.



Em rankings de qualidade lançados em 2005, a Kia

apresentava 1,4 problemas por veículo, ficando em

segundo lugar na categoria de carros compactos.

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



Uma empresa é uma organização formal cujo objetivo

é produzir produtos ou prestar serviços a fim de gerar

lucro.

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



Organizando uma empresa: funções empresariais

básicas

 _{Qualquer empresa, independentemente do seu tamanho,}

precisa desempenhar quatro funções para ter sucesso:

 Manufatura e produção – toda empresa precisa produzir seu

produto ou serviço;

 Vendas e marketing – precisa fazer o marketing desse produto e

vendê-lo;

 Finanças e contabilidade – precisa monitorar as transações

financeiras e contábeis;e

 Recursos humanos – precisa executar as tarefas básicas de

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



Processos de negócios

 _{É necessário descrever exatamente como os funcionários}

devem executar suas funções (Processos de negócios).

 Quais as tarefas específicas que o pessoal de vendas deve

realizar? Em qual ordem e de acordo com qual cronograma?

 Quais passos os funcionários da produção devem seguir ao

transformar matérias-primas em produtos acabados?

 Como os pedidos dos clientes devem ser processados?  Como as contas dos fornecedores devem ser pagas?

 _{Um processo de negócio é um conjunto de atividades}

logicamente relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas serão executadas.

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



Uma empresa é uma coleção de processos de

negócios.



A eficiência de uma empresa depende de seus

processos

de

negócio

serem

planejados

e

coordenados adequadamente.



Alguns processos de negócios estão vinculados a um

área específica, outros abrangem várias áreas

funcionais e exigem coordenação interdepartamental.

COMPONENTES DE UMA EMPRESA

Processamento de pedido

pedido pedidoGerar

Verificar

pedido Aprovar crédito pedidoGerar

Separar

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



Administrando uma empresa e suas hierarquias

 _{Cada departamento funcional tem seus próprios objetivos e}

processos e precisa cooperar para que a empresa como um todo seja bem sucedida.

 _{Para conseguir uma coordenação entre todos os setores, as}

empresas organizam o trabalho dos funcionários em várias divisões, desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade esta concentrada no topo.

 Gerência sênior – toma decisões estratégicas de longo prazo;

 Gerência média – conduz os programas e planos determinados

pela gerência sênior; e

 Gerência operacional – responsável por monitorar as atividades

COMPONENTES DE UMA EMPRESA

 Cada um dos grupos de uma empresa tem diferentes

necessidades de informação, de acordo com sua responsabilidade, e cada um pode ser visto como um grande ‘cliente’ dos sistemas de informação.

 Gerência sênior – precisam de informações resumidas que

possam lhes mostrar rapidamente o desempenho geral da empresa (receitas brutas de venda, vendas por grupo de produto e região, lucratividade geral).

 Gerência média – precisam de informações mais específicas sobre

os resultados de cada área funcional ou departamento (estatísticas de produção para fábricas, receitas de vendas mensais, contatos feitos pela força de venda).

 Gerência operacional – precisam de informações em termos de

transações (número diário de peças em estoque, número de horas que cada funcionário trabalhou em um determinado dia).

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



O ambiente de negócios

 _{As empresas dependem fundamentalmente do seu entorno}

para ter acesso a capital, mão-de-obra, clientes, novas tecnologias, serviços e produtos, etc.

 _{Para permanecer no negócio, uma empresa precisa}

monitorar mudanças no ambiente e dividir informações com suas entidades-chave (fornecedores, clientes, acionistas, etc).

 Em geral, quando uma empresa fecha as portas, é porque

não soube responder adequadamente a mudanças no seu entorno.

COMPONENTES DE UMA EMPRESA



O papel dos sistemas de informação em uma empresa

 _{Os sistemas de informação desempenham um papel crítico na}

vida de qualquer empresa.

 _{Investir em sistemas de informação é a maneira que as empresas}

têm de administrar suas funções de produção internas, bem como lidar com as demandas em seu entorno.

 Todas as empresas investem em SI’s para atingir aos objetivos

organizacionais?

 Excelência operacional;

 Desenvolver novos produtos e serviços;  Estreitar o relacionamento com os clientes;  Melhorar a tomada de decisão;

 Promover a vantagem competitiva;  Assegurar a sobrevivência.