TCC: Redução de defeito na produção de peças injetadas
Redução de defeito na produção de peças injetadas
Angrestiane Ana Ferreira da Costa AntoniaPaula Saraiva Castro
Deborah Freitas Gomes Handerson Assis Pessôa Marciane da Silva Prata Walison David Castelo Branco
Orientador: Valteir Romão
1 <Angrestiane Ana Ferreira da Costa>
<Antonia Paula Saraiva Castro> <Débora Freitas Gomes> <Handerson Assis Pessoa >
<Marciane da Silva Prata> <Walison David Castelo Branco>
Redução de defeito na produção de peças injetadas
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em <Engenharia da Qualidade em Seis sigma> do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em <Engenharia da Qualidade>.
Orientador: Valteir Romão
Manaus 2018
2 Dedico este trabalho a todos os Professores que contribuiram de forma significatica em nossa formação.
3 AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus que sempre esteve presente junto a equipe no decorre do curso. Obrigado ao nosso Professor e Orientador Valteir Romão que esteve presente nos ajudando a tornarmos profissionais melhores no seguimento Industrial. Ao meus colegas de classe que participaram das pesquisas.
Enfim, agradeço a todas as pessoas que fizeram parte dessa etapa decisiva em nossa vida profissional.
4 RESUMO
O presente estudo procura expor as características do Lean Six Sigma que vem sendo cada vez mais difundido em empresas do Brasil para a melhoria da qualidade nos processos industriais. No decorrer do estudo foram apresentados os conceitos de qualidade e Six Sigma bem como as principais etapas de aplicação através do DMAIC. Para ilustrar o tema é apresentado um estudo de caso que abordada a execução de um projeto em um Fornecedor de Injeção de peças injetadas.
5 ABSTRACT
The present study tries to expose the characteristics of the Lean Six Sigma that is being more and more diffused in companies of Brazil for the improvement of the quality in the industrial processes. During the study the concepts of quality and Six Sigma as well as the main stages of application through the DMAIC were presented. To illustrate the theme is presented a case study that addressed the execution of a project in an Injection Supplier of injected parts
6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 9 1.1 Objetivo Geral ... 11 2 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ... 12 2.1 Qualidade ... 122 2.2 Histórico da Qualidade ... 13
2.3 Importância de Programas de Gestão da Qualidade ... 14
2.4 Programa Six Sigma ... 15
2.5 O que é o Six Sigma? ... 15
2.6 A Origem do Six Sigma ... 17
2.7 Implantação do Six Sigma ... 19
2.8 Metodologias ligadas ao Six Sigma – DMAIC ... 22
2.9 Equipes Six Sigma ... 23
2.10 Escolha de Projetos ... 26
3 ESTUDO DE CASO ... 29
3.1 Perfil da Empresa ... 29
3.2 Roteiro de apresentação do Estudo de Caso ... 30
4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: VOZ DO CLIENTE: ... 31
4.1 Definição: Estratégia de Implementação do projeto seis sigma no Fornecedor. ... 32
4.2 Definição: Estratificação por Defeitos ... 33
4.3 Medidas: Brainstorming ... 33
4.4 Medidas: Diagrama de Causa e efeito ... 34
4.5 Melhoria: confecção de dispositivos no processo ... 35
4.6 Melhoria: Confecção de Dispositivos de Condutividade ... 36
4.7 Melhoria: Proteção nos Cantos do Gabinete ... 38
7 4.9 Controle: Comparativo com o processo ... 40 4.10 Controle: Comparativo com os indicadores do inicio do projeto, meta da proposta do programa e resultado atualizado do projeto. ... 41 5 CONCLUSÃO ... 42 6 REFERÊNCIAS... 43
8 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As bases do Six Sigma. 21
Figura 2 - Mostra o resumo da história do Six Sigma. 22
Figura 3 - O segredo do sucesso do Six Sigma, elementos e atribuições. 23 Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Six Sigma e seus pilares de sustentação. 24 Figura 5 - Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA. 27
Figura 6 - Hierarquia em Projetos de Six Sigma. 30
Figura 7 - Alvo dos projetos Six Sigma; Fonte: ROTONDARO et al., (2002). 31
Figura 8 - Voz do cliente. 35
Figura 9 - Gráfico representa o índice de defeito atual e a meta inicial de redução. 36 Figura 10 - Gráfico de pareto com a descrição dos problemas. 37 Figura 11 - Tabela de possíveis causas -Brainstorming. 38
Figura 12 - Diagrama de causa e efeito. 39
Figura 13 - Jig de PVC que guia e comprime a etiqueta no gabinete. 40
Figura 14 - Teste de condutividade nos gabinetes. 41
Figura 15 - Processo de utilização de mantas no gabinete. 42 Figura 16 - Processo de manuseio e movimentação de gabinetes. 43 Figura 17 - Resultado antes das melhorias implementadas. 44 Figura 18 - Resultado atual com reflexo das melhorias no processo. 44 Figura 19 - Gráfico de resultado encontrados no projeto. 45
9
1 INTRODUÇÃO
Os desafios impostos pela grande competitividade mundial têm obrigado as organizações a buscarem formas de melhorar sua eficiência e qualidade. Diante disso, as organizações de todo mundo que desejam garantir sua sobrevivência, atingir uma margem maior de participação no mercado ou vencer seus concorrentes tem apostado em formas de melhorar suas vantagens competitivas através da implantação de programas de melhoria da qualidade já consagrados. Neste sentido, o programa Six Sigma tem se tornado como uma das formas de alcançar e manter vantagens competitivas em um mercado global. Entretanto, mesmo tendo objetivos nobres e desejados por muitas organizações, programas como o Six Sigma enfrentam dificuldades no processo de implantação que podem acabar levando-o ao fracasso e ao não atendimento dos objetivos pretendidos. Portanto, avaliar a implantação e tomar ações que garantam sua continuidade na empresa garantirá resultados favoráveis a toda a organização.
O Six Sigma é uma poderosa estratégia de negócio usada para reduzir a variabilidade do processo através da efetiva utilização de ferramentas e técnicas estatísticas. É um rigoroso e disciplinado programa que usa dados e análises estatísticas para medir e melhorar o desempenho operacional da companhia através da eliminação de defeitos, erros ou falhas na manufatura, serviços ou processos transacionais (MONTGOMERY, 2010; PEPPER; SPEDDING, 2010).
Neste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi Implantação do seis sigma no processo de injeção plástica de Gabinete de Tv em um caso real na indústria Fox77. Como objetivos específicos desta pesquisa têm-se:
• Avaliar ações e resultados do programa Six Sigma ao longo de sua implantação;
• Identificar as principais dificuldades na implantação e manutenção do programa;
• Sugerir melhorias para o sucesso e avanço do programa dentro da organização.
Segundo Fernandes; Ramos (2006) e Snee (2010), as empresas estão buscando tornarem-se cada vez mais competitivas perante o mercado mundial. Para isso é preciso implementar soluções eficientes, às quais permitam reduzir os tempos e ciclos, o consumo de recursos naturais e ainda, aumentar a qualidade; a fim de superar os competidores
10 mundiais e conquistar os clientes, cada vez mais exigentes no mercado mundial globalizado.
Muito se tem discutido acerca da implantação de programas de melhoria da qualidade em empresas industriais. Estas buscam, invariavelmente, a maior qualidade ao menor custo. Não obstante, o presente trabalho se justifica, pois demonstra a eficiência de projetos Six Sigma, evidenciando a implementação e os ganhos que se podem obter a partir da utilização desta estratégia no esforço de melhoria da organização. O entendimento de como implementar um projeto Six Sigma pela empresa, traz à literatura um conhecimento real das práticas adotadas e dos benefícios da adoção das mesmas. Além disso, o tema tem relevância e atualidade confirmadas pela participação e edição de trabalhos em congressos acadêmicos, nacionais e internacionais, sendo também, objeto de interesse de grandes empresas. O trabalho está organizado como se segue. As Seções 2 e 3 apresenta os principais conceitos e técnicas relativas a Six Sigma e apresenta o método de pesquisa utilizado. A Seção 4 apresenta o estudo de caso. Na Seção 5 é realizada a discussão sobre os resultados, destacando-se as contribuições do trabalho. Finalmente, na Seção 6, são apresentadas as conclusões, seguidas da bibliografia consultada.
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1.1 Objetivo Geral
12
2 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
2.1 Qualidade
Definir o significado de qualidade através de uma única frase é algo muito tentador e não se conhece muitas definições curtas aptas de aprovação (JURAN, 1991).
O autor supracitado menciona que a qualidade tem diversos significados. O primeiro é referente ao desempenho do produto, ou seja, características do produto que proporcionam satisfação e a compra do mesmo pelo cliente. A segunda refere se à ausência de deficiências, que acabam gerando insatisfação e a reclamação do cliente. Deming (1990), também enfatiza o cliente ao relatar que Qualidade não é luxo, mas sim aquilo que o cliente necessita e realmente quer. Além do mais, é difícil defini-la precisamente já que os desejos dos clientes estão em constante mudança e assim sendo, a solução para definir qualidade é redefinir constantemente as especificações.
Já para Garvin (2002) a qualidade não tem um significado preciso, tendo assim cinco abordagens principais:
• A transcendente: nesta visão a qualidade é exemplo de “excelência inata”; • A baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável,
podendo ser avaliada objetivamente;
• A baseada no usuário: a qualidade é subjetiva, calcada na preferência do consumidor;
• A baseada na produção: a qualidade está em conformidade com as especificações;
• A baseada no valor: a qualidade é definida em termos de custos e preços, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor.
Observa-se que grande parte dos autores são unânime ao definir qualidade como sendo a satisfação dos desejos do cliente. A importância de atender esse cliente, suprir suas necessidades é fundamental já que são eles que garantem a sobrevivência da empresa.
13 2.2 Histórico da Qualidade
Numa visão histórica pode-se perceber que Qualidade e sua Gestão já passaram por diversas modificações desde seu despontar até a atualidade. A preocupação com a qualidade, de modo especial, é bastante antiga. Já existia por volta do ano 3000 a.C., na Babilônia, quanto era imposta a uniformidade das medidas utilizadas (PORTO, 1998). Yong e Wilkinson (2002) acrescentam que a Qualidade, em suas diversas divisões - valor, excelência, conformidade com especificações, superação e atendimento dos anseios do cliente – já era conhecida e praticada desde os primórdios da civilização. Isso devido aos sinais encontrados em túmulos e pinturas egípcias, ou pelos chineses, que utilizavam instrumentos de medição como esquadro, compasso, padrões de comprimento em torno do século 20 a.C.
Ao longo dos séculos, os segredos e técnicas de manufatura foram passadas de mão-em-mão de artesões e mestres para aprendizes. Aspectos administrativos, técnicos e científicos da qualidade somente passaram a ser estudados e desenvolvidos efetivamente no início do século XX, com o começo da especialização e divisão do trabalho (KESSLER, 2004).
Neste mesmo século surgiu a prática sistêmica da busca pela qualidade de produtos e processos, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação dos conceitos de Ford. A inspeção formal tornou-se fundamental para Taylor a partir do início da produção em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, em suma, da necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis (GARVIN, 2002).
Em 1931 o Controle da Qualidade assume caráter científico e lança as bases para os modernos programas de qualidade total, através de trabalhos pioneiros realizados pelo Bell Laboratories ao investigar problemas da qualidade.
Neste mesmo ano, Shewhart púbica o livro “Economic Control of Quality Manufactures Product”, que dá uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criando poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade (GARVIN, 2002).
No entanto, é somente a partir da II Guerra Mundial que o controle estatístico no recebimento ou na inspeção final desenvolve-se de maneira decisiva sob o impulso nas necessidades sofisticadas e complexas da época e principalmente pela inspeção final do processo torna-se ineficaz (ISHIKAWA, 1993; DEMING, 1996).
14 Após década de 50 algumas práticas e técnicas que fazem parte do atual modelo de TQC – Controle de Qualidade Total começaram a ser desenvolvidas no Japão. Este desenvolvimento iniciou em uma série de conferência realizada para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), por dois dos discípulos de Shewart, W. Edwards Deming e Joseph Juran (STACHELSKI, 2001).
Nesta mesma perspectiva, Deming (1997) expõe que a qualidade passou a ser uma busca mundial, sendo a chave para orientar com eficácia qualquer empresa em qualquer parte do mundo, em crescimento de mercado e em lucratividade, por meio da liderança na qualidade.
Observa-se que o século XX foi o momento em que a qualidade passou a ser aperfeiçoada, gerenciada e vista como uma forte aliada das empresas que almejam ser competitivas. Basicamente, três escolas contribuíram na abordagem da qualidade: a escola Americana, liderada por Juran e sendo fortemente influenciada pelo taylorismo; a escola japonesa, fundamentada nos princípios de controle estatístico de Deming e a escola européia baseada na padronização prescrita pela norma ISO 9000. As três acabaram se tornando as referências para a Qualidade e sua Gestão no mundo todo.
2.3 Importância de Programas de Gestão da Qualidade
Campos (1992) menciona que diante de uma era de economia global, não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa somente exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa.
Os programas de gestão da qualidade ainda podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente. Clientes exigem produtos com características que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas em especificações de produto e tidas como requisitos do cliente (CROSBY, 1994).
Um sistema de gestão da qualidade incentiva a organização a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para obtenção de um produto aceitável e manter processos sob controle. Podem também fornecer a estrutura para melhoria continua com objetivo de ampliar a satisfação do cliente (JURAN, 1991).
Os programas de gestão da qualidade fornecem segurança a empresa, já que preocupam-se com o controle dos processos, o envolvimento de todos e a melhoria continua, o que
15 torna a empresa competitiva. Ele fornece confiança à organização no sentido dela ser capaz de fornecer produtos que atendam requisitos de clientes de forma consistente.
2.4 Programa Six Sigma
Um novo movimento da Qualidade Segundo Carvalho (2004) empresários e especialistas da área da qualidade questionam a eficácia dos Programas da Qualidade. Um novo movimento para a qualidade tem chamado a atenção de empresas: o Six Sigma. Diferente das iniciativas passadas, as empresas que o utilizam alardeiam cifras milionárias de ganhos obtidos com sua implantação.
Segundo Pande (2002), o Six Sigma se baseia em muitas das idéias de gestão e melhorias praticadas no século passado, criando uma nova fórmula para o sucesso dos negócios no século XXI. O autor coloca ainda: “Não se trata de teoria, mas de ação”. Werkema (2002) relata que o Six Sigma, diante dos enormes ganhos alcançados pelas empresas que o implantaram, passou a ser considerado a metodologia da Qualidade para o século XXI. Logo, o Six Sigma pode ser considerado uma nova solução para o gerenciamento da Qualidade, uma forma que visa aumentar os resultados focando no atendimento das expectativas do cliente interno e externo.
2.5 O que é o Six Sigma?
Determinar claramente o que é o Six Sigma pode se tornar uma tarefa extensa ao analisar a literatura sobre o assunto visto o grande número de definições que podem ser encontradas. Conforme Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002), que concordam que o programa deve ser entendido de forma ampla, seu significado pode ser:
• O benchmark: parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, produtos e operações;
• A meta: meta de qualidade, buscando o zero defeito, erro ou falha;
• A medida: determina o nível de qualidade de um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um numero da escala Sigma, sendo que quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor; • A filosofia: melhoria perpetua do processo e redução de sua variabilidade;
16 • A estatística: calculada para a avaliação do desempenho das características
críticas para a qualidade em relação às especificações;
• A estratégia: baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação, qualidade final e entrega, visando aumentar o grau de influencia na satisfação do cliente;
• O valor: assume Six vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle para a esquerda e direita da media em uma distribuição Normal;
• A visão: levar a organização a ser a melhor do ramo, estendendo a qualidade para além das expectativas do cliente.
Além disso, os autores acima citados discordam de outros autores que o tratam como metodologia, uma vez que o Six Sigma é um fim, e não um meio. Werkema (2002) relata que o Six Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que visa aumentar a lucratividade das empresas através da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
Apoiando a visão estratégica, Pande et al. (2001), menciona que o Six Sigma pode parecer mais uma “resposta em folha”, mas, pode-se observar uma diferença: não é mais um modismo do mundo dos negócios e sim, um sistema flexível para a liderança e melhor desempenho de negócios. Contudo, mesmo sendo usado o termo metodologia por muitos autores, em sumo é aplicado sempre como uma estratégia e não exatamente uma metodologia.
Quando se fala de estratégia, Rotondaro et al. (2002) apresenta o Six Sigma não como mais um programa para reduzir custos, nem tão pouco um monte de cálculos estatísticos que ninguém entende, mas sim, como uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, através da compreensão das necessidades do cliente.
Segundo Rotondaro et al.
que este apoiado em quatro colunas básicas, conforme Figura 1.
Assim, o Six Sigma é um programa com objetivos ousados, e segundo diversos autores é, sem duvida, a estratégia gerencial de maior sucesso já projetado para produzir mudanças em uma organização, com ênfase na tomada de decisão ba
visando aumentar os resultados financeiros através da plena satisfação do cliente.
2.6 A Origem do Six Sigma
Muitos “métodos de melhoria” foram aplicados nos processos desde que o movimento pela qualidade começou. Cada um deles com um
ferramentas clássicas da qualidade. O método introduzido por W. Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) é um dos exemplos mais populares de metodologia (ROTONDARO et al., 2002).
O método MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi desenvolvido inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela GE
como DMAIC, com o “D” significando Definir. Esse passou a ser a base operacional da ruptura Six Sigma para essas empresas, sendo fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE et al. 2001; ECKES, 2001).
(2002) podemos dizer também que o Six Sigma é um conceito que este apoiado em quatro colunas básicas, conforme Figura 1.
Figura 1: As bases do Six Sigma Fonte: ROTONDARO et al., (2002).
Assim, o Six Sigma é um programa com objetivos ousados, e segundo diversos autores é, sem duvida, a estratégia gerencial de maior sucesso já projetado para produzir mudanças em uma organização, com ênfase na tomada de decisão baseada em dados e fatos, visando aumentar os resultados financeiros através da plena satisfação do cliente.
o Six Sigma
Muitos “métodos de melhoria” foram aplicados nos processos desde que o movimento pela qualidade começou. Cada um deles com um procedimento definido e utilizando ferramentas clássicas da qualidade. O método introduzido por W. Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) é um dos exemplos mais populares de metodologia (ROTONDARO et al., 2002).
AIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi desenvolvido inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela GE
como DMAIC, com o “D” significando Definir. Esse passou a ser a base operacional da Sigma para essas empresas, sendo fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE et al. 2001; ECKES, 2001).
17 (2002) podemos dizer também que o Six Sigma é um conceito
Assim, o Six Sigma é um programa com objetivos ousados, e segundo diversos autores é, sem duvida, a estratégia gerencial de maior sucesso já projetado para produzir mudanças seada em dados e fatos, visando aumentar os resultados financeiros através da plena satisfação do cliente.
Muitos “métodos de melhoria” foram aplicados nos processos desde que o movimento procedimento definido e utilizando-se de ferramentas clássicas da qualidade. O método introduzido por W. Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) é um dos exemplos mais populares de
AIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi desenvolvido inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela GE – General Electric como DMAIC, com o “D” significando Definir. Esse passou a ser a base operacional da Sigma para essas empresas, sendo fundamental para o sucesso que
18 Como se observa, o conceito de Six Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola em 1987, em sua missão de reduzir defeitos de fabricação de produtos eletrônicos. Seguida pela ABB - Asea Brown Bovery, GE – General Electric e outras empresas classe mundial, o Six Sigma rapidamente se difundiu, não só nos ambiente de manufatura, mas também nos de serviço (CARVALHO, 2004).
No Brasil o interesse pelo Six Sigma cresce cada dia. A pioneira na implantação do Six Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em 1997, obteve mais de R$ 20 milhões de retorno, a partir de projetos Six Sigma (WERKEMA, 2002).
Figura 2: Mostra o resumo da história do Six Sigma. Fonte: Adaptado de WERKEMA, (2002).
19 2.7 Implantação do Six Sigma
O Six Sigma não parece envolver nada novo: são usadas ferramentas estatísticas conhecidas há anos na busca da eliminação de feitos em todos os processos da empresa. No entanto, para o sucesso na implantação do programa, alguns elementos são necessários, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3: O segredo do sucesso do Six Sigma, elementos e atribuições. Fonte: Adaptado de WERKEMA, (2002).
Werkema (2002) cita que os três pilares garantem o sucesso do programa. Medir e controlar os ganhos financeiros, estruturar o método para atingir as metas utilizando o DMAIC e tendo elevado comprometimento, conscientização e elevada motivação por parte da alta administração garantirão o sucesso do programa.
Rotondaro et al.(2002) ainda cita que a implantação tem como cenário a organização e está baseado em dois pilares: o conhecimento de técnicas e ferramentas complexas que compõe a metodologia e os recursos humanos (pessoas) que o aplicam na operacionalização dos trabalhos. A Figura 4 expõe como tais pilares sustentam as
$$$ - Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade na empresa (“bottom-line results)
DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no SIx Sigma
20 melhorias de processos tratadas como projetos tudo isso imerso no ambiente organizacional.
Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Six Sigma e seus pilares de sustentação Fonte: Adaptado de ROTONDARO et al. (2002).
A empresa também precisa entender que ao embarcar num programa como o Six Sigma, não basta somente explicar o que é e dizer a todos na organização para simplesmente seguir isto. Isso não é suficiente para atingir um nível de excelência tão exigente e então, é necessário uma estratégia prática que abranja todos os elementos necessários para o sucesso (PEREZ-WILSON, 1999).
Diante disso, Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002) concordam que para o sucesso do programa os seguintes elementos devem ser analisados:
• Alta gerência: deve alocar recursos financeiros, garantir que o mesmo esteja alinhado com a estratégia da empresa e que seja estabelecido através de treinamentos;
• Desafio: todos na organização devem conhecê-lo e entendê-lo, cada individuo deve saber a situação ideal de qualidade (meta) para suas atividades;
• Acompanhamento: mensalmente o programa deve ser monitorado e as equipes devem mostrar seus resultados para toda a empresa. O cronograma deve ser
21 cumprido e os primeiros resultados devem ser significativos para a consolidação do programa;
• Resultados: os projetos devem ter seu retorno calculado em termos financeiros, ou seja, mensurar os ganhos e sua influência na lucratividade da empresa;
• Envolvidos: especialistas ligados ao programa devem ser bem escolhidos para gerenciar os projetos e garantir o retorno esperado;
• Recompensas: a empresa deve associar uma recompensa variável aos gestores pelos resultados obtidos, membros das equipes para reconhecê-los e promover o interesse das equipes.
• Técnica: a falta de entendimento das ferramentas e técnicas estatísticas faz com que as pessoas relutem em aceitá-las. A solução neste caso envolve treinamento para melhor compreensão das ferramentas e técnicas;
• Política: muitas vezes a política da organização enxerga as soluções encontradas como uma perda para a empresa, pois não enxerga nem a oportunidade nem o benefício que esta necessidade por mudança pode trazer através da melhoria; • Individual: funcionários com problemas pessoais, mas que interferem em seu
rendimento dentro da organização. Diminuir a carga de trabalho deste ou realocá-lo para outra área pode ser uma solução;
• Organizacional: ocorre com certas crenças comuns a toda organização
Fazendo uma síntese dos autores podemos destacar como fatores que garantem o sucesso na implantação e continuidade do programa os seguintes pontos, em ordem de maior importância:
• Comprometimento elevado da alta administração;
• Renovação cultural - conhecimento, entendimento e aceitação do programa por parte de colaboradores;
• Controle dos ganhos financeiros e divulgação na empresa; • Entendimento do método para alcance das metas: DMAIC; • Especialistas bem escolhidos para gerenciar o programa;
22 • Recompensa aos envolvidos em projetos implantados;
• Fácil acesso a informações necessárias aos projetos.
2.8 Metodologias ligadas ao Six Sigma – DMAIC
Um dos elementos da infra-estrutura do Six Sigma é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em uma metodologia denominada DMAIC (WERKEMA, 2002).
Muitos são as razões pelas quais as organizações adotam a metodologia DMAIC do Six Sigma. Para Rotondaro et al. (2002), as empresas que a implantam buscam criar uma cultura interna de indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de processos.
Werkema (2002) sintetiza a metodologia DMAIC da seguinte forma: D – Define (Definir): definir com precisão o escopo do projeto;
M – Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema; A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário; I – Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário;
C – Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
23 Werkema (2002) e Pande (2002) ressaltam que o DMAIC baseia-se no ciclo original do
PDCA, conforme figura 5, sendo altamente usado nos esforços de melhoria de processo.
Figura 5 – Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA. Fonte: WERKEMA, (2002).
O DMAIC ainda contempla, em cada etapa, diversas ferramentas já conhecidas que re-arranjadas tornaram a metodologia sistemática para atingir os resultados estratégicos buscados pela organização.
2.9 Equipes Six Sigma
A constituição da equipe Six Sigma é um elemento fundamental no sucesso do programa, pois ele é desenvolvido essencialmente por pessoas. A nomenclatura dada aos especialistas se baseia na graduação de artes marciais, cada um com habilidades próprias (ROTONDARO et al., 2002).
O autor acima supracitado e Werkema (2002) relatam que a hierarquia e as atribuições se dão da seguinte forma:
• CEO: normalmente da alta administração sendo responsável por: Implantar o Six Sigma;
24 Prover subsídios para a implantação bem sucedida da estratégia de melhoria,
afinal essência do programa é uma abordagem “top-down”;
Conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Six Sigma em toda empresa; Verificar se os objetivos financeiros conseguidos através dos projetos Six Sigma
estão sendo atingidos;
Selecionar os executivos que assumir o papel de campeões.
• CHAMPIONS(Campeões): função ocupada por diretores e gerentes, geralmente em empresas grandes, nomeados pelo executivo líder. Suas atribuições são:
Liderar os especialistas Six Sigma;
Organizar, guiar o começo, o desdobramento e a implantação do Six Sigma por toda organização;
Compreender as teorias, princípios e práticas do Programa para facilitar a execução dos projetos de melhoria;
Criar um ambiente propício para as mudanças necessárias;
Definir as pessoas que disseminarão os conhecimentos sobre o Six Sigma por toda a empresa.
• MASTER BLACK BELT: A pessoa que ocupa este cargo recebe um treinamento intensivo em todas as técnicas e ferramentas que compõem o Six Sigma. As atribuições do cargo são:
Provimento de incentivo para consolidação da cultura Six Sigma dentro da organização;
Responsável pela criação de mudanças dentro da organização;
Auxilia os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria; Fornecer liderança técnica de preparo para Six Sigma;
25 Preparado para solução de problemas estatísticos;
Deve possuir habilidades de comunicação e ensino; Deve treinar e instruir os Black Belt’s e os Green Belt’s.
• BLACK BELT: elementos chave do sistema, assim como os Green Belt’s. Os ocupantes deste cargo têm de ser muito bem treinados em técnicas estatísticas e de solução de problemas. Trabalham sob as ordens dos Master Black Belt’s e possuem as seguintes atribuições:
Tem de possuir iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento inter-pessoal e boa comunicação;
Tem de ser motivado para que assim alcance os resultados buscados e seja capaz de efetuar a mudança;
Devem ter influência no setor em que trabalham; Tem de ter habilidade para trabalhar em equipe;
Devem possuir excelentes conhecimentos técnicos em sua área de trabalho;
Devem aplicar as ferramentas e os conhecimentos de Six Sigma em projetos específicos;
Devem orientar os Green Belt’s na condução dos grupos de trabalho.
• GREEN BELT: Cargo ocupado geralmente pela média gerência da organização.Pessoas que ocupam este cargo recebem um treinamento em técnicas estatísticas e de solução de problemas, porém mais ameno do que os recebidos pelos Black Belt’s. Possuem as seguintes atribuições:
As tarefas ligadas ao programa Six Sigma são apenas parte de suas atribuições dentro da organização;
Possuem duas tarefas básicas:
Auxiliar os Black Belt’s na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; Liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação.
26 • YELLOW BELT: é aplicado para qualquer colaborador visando reforçar a
organização na busca pela excelência em todas as atividades e produtos por ela desenvolvida. Nivela os colaboradores nas ferramentas mais utilizadas na qualidade e da estatística na resolução de problemas.
• WHITE BELT: aplicado para colaboradores de nível operacional nos fundamentos do Six Sigma e ferramentas básicas para que possam dar suporte aos Black Belt’s e Green Belt’s na implementação de projetos e na manutenção das melhorias almejadas.
Segue figura 6, mostrando a hierarquia dos especialistas em Six Sigma.
•
Figura 6 – Hierarquia em Projetos de Six Sigma Fonte: ROTONDARO et al., (2002).
2.10 Escolha de Projetos
A seleção de projetos é um ponto importante na metodologia Six Sigma e é vasta gama de formas para sua seleção.
Diante disso, Rotondaro et al.(2002) expõe que o processo de seleção de projetos deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da organização com impacto não só na melhoria da eficiência, mas sobretudo na eficácia da empresa, garantindo-lhe a obtenção de vantagem competitiva.
27 Para alcançar isso, o autor supracitado sugere duas perguntas básicas para ajudar na escolha de projetos:
O que é critico para o mercado? Quais são os processos críticos?
Características criticas para a qualidade internamente (CTQin) e externamente (CTWex) serão levantadas para promover projetos Six Sigma, conforme mostra a Figura 7.
Figura 7 – Alvo dos projetos Six Sigma; Fonte: ROTONDARO et al., (2002).
Para Pande (2002), alguns dos pontos importantes para a seleção correta dos projetos são: treinar os lideres/colaboradores, avaliar a finalidade dos projetos adequadamente sugerindo que o foco esteja tanto em eficiência como benefício para o cliente.
Treinar os colaboradores na metodologia Six Sigma é o caminho para uma companhia conseguir melhorar drasticamente os seus processos (ROTONDARO, 2002).
Outro aspecto importante, segundo Eckes (2001), é garantir que o prazo não ultrapasse 160 dias pois a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele assegura ainda que cerca da metade desse tempo deva ser dedicado às atividades de definição e mensuração, enquanto que a outra metade será dedicada para análise e melhoria.
Werkema (2002) cita que as principais características que um bom projeto Six Sigma deve apresentar são:
28 • Forte contribuição para o alcance das metas da empresa;
• Grande colaboração para aumento da satisfação do cliente; • Chance elevada de conclusão dentro do prazo;
• Grande impacto para a melhoria da performance da organização; • Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas;
• Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.demais gestores envolvidos.
O que há em comum entre os autores é que para uma boa escolha de projetos Six Sigma deve-se focar no impacto sobre o cliente e garantir retorno financeiro para a organização.
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3 ESTUDO DE CASO
3.1 Perfil da Empresa
A Empresa de Fabricante de Material injetado chamada de FOX77, que está no Brasil desde 10 outubro de 2001, comercializa no País uma linha de produtos relacionados a peças injetadas.
A empresa fabrica localmente a maioria dos produtos que comercializa no Brasil. Para isso, mantém dois complexos industriais: Manaus (AM), Minas Gerais, São Paulo (SP), além do escritório central na capital de São Paulo, onde também se localiza um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento. Ao todo, são cerca de 3 mil funcionários em todo o País.
Com uma estratégia focada em produtos que aliam tecnologia de última geração a design diferenciado, a velocidade do crescimento da EMPRESA FABRICANTE DE PEÇAS INJETADAS, segue em constante evolução no mercado. Para suprir esse mercado em constante ascensão, a matriz da Empresa Fabricante de Peças injetas Televisores fez um investimento no Amazonas de mais de US$ 90 milhões em seu complexo industrial e no escritório de São Paulo, nesses sete anos.
Em 2005, a subsidiária brasileira da Empresa Fabricante de peças injetadas cumpriu mais uma meta, ao atingir o faturamento de US$ 830 Milhões, um crescimento de 38,9% em relação a 2004, ano em que obteve a receita de US$ 50 Milhões. Para 2007, a EMPRESA FABRICANTE DE PEÇAS INJETADAS pretende faturar no Brasil US$ 850 Milhões, valor que representa a continuidade de seu ritmo acelerado de crescimento mundial em gerenciamento de risco e certificações. O presente estudo de caso surgiu a partir de identificação de uma necessidade da empresa para amenizar um alto índice de defeito em seu cliente causando grande insatisfação.
30 3.2 Roteiro de apresentação do Estudo de Caso
4. - Definição do problema: Voz do Cliente
4.1 - Definição: Estratégia de implementação do projeto seis sigma no fornecedor 4.2 - Definição: Estratatificação por defeito
4.3 - Medida: Brainstorming
4.4 - Medida: Diagrama de causa e efeito
4.5 - Medida: Confecção de dispositvo no processo 4.6 - Medida:Confecção de dispositivo de condutividade 4.7 - Medida: Proteção nos cantos dos gabinetes
4.8 - Medida: Substituição de caixas por carros 4.9 - Controle: Comparativo com o processo
4.10 - Controle: Comparativo com os indicadores do inicio do projeto, Meta da proposta do programa e resultado
31
4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: VOZ DO CLIENTE:
Este estudo propõe-se a fazer uma análise em uma empresa fornecedora de Injeção plástica a qual a mesma fornece gabinetes para montagem de TV, devido o alto índice de defeitos encontrados no controle de qualidade da empresa contratante (FOX77).
Foi utilizada a ferramenta Voz do cliente a qual a mesma tem por objetivo investigar as possíveis causas potências que estão empactando diretamente na qualidade e característica do produto. Como podem ser observado abaixo na figura 8 – Voz do cliente, identificou que as principais causas de defeito e reclamação, estão relacionadas a embalagem e injetados. Conforme, demonstrado na figura abaixo:
Ferramenta VOZ DO CLIENTE
32 4.1 Definição: Estratégia de Implementação do projeto seis sigma no
Fornecedor.
O fornecedor de peças injetadas acompanha um plano de produção diária de 72.246 peças de gabinete de televisores. Sendo que 3.412 unidades foram entregues apresentando defeito, gerando um PPM de 45.955. O valor dessas devoluções geraram um custo diário de R$ 51.044,00.
Devido o alto índice de defeito gerador pelo fornecedor a empresa obteve uma perda de 4 horas e 35 minutos referente a parada de linha. Gerando um custo de R$6.037,86.
Na proposta de implementação do projeto de seis sigma a equipe definiu como meta inicial reduzir 50% do índice de defeito no envio de peças injetadas. Conforme descrito abaixo na figura 9.
No gráfico apresentado abaixo na figura 9 é possível observar o custo que o cliente obteve devido o alto índice de defeitos no fornecimento de peças injetadas.
33 4.2 Definição: Estratificação por Defeitos
Nesta etapa de estratificação de indicadores de defeito no processo produtivo do fornecedor foi utilizado a ferramenta Grafico de pareto para que fosse realizado um estudo sobre o índice de defeito do gabinete de televisor modelo: RP-20CC90. Sendo que 87% Dos defeitos ocorridos no meses de Julho a Setembro foram causados no processo interno do fornecedor,. Conforme demonstrado da figura 10. Entre os principais defeitos estão (Batido, Riscado, Detrito e Colocação de friso), como podem ser observados na imagem da figura 10.
O Pareto Chart demonstrado da figura 10, tem como objetivo mostrar de forma clara, o índice de ocorrência dos principais defeitos ocorridos no período de:
Figura 10 – Gráfico de pareto com a descrição dos problemas
4.3 Medidas: Brainstorming
Para redução do problema, foi utilizada a ferramenta Brainstorming a qual a mesma auxiliou a equipe do projeto a ter uma visão panorâmica de todo o sistema ali envolvido, onde foram analisadas e anotadas todas as idéias e delas tiradas as possíveis causas que podem ta acarretando esse alto índice de defeito.
34 Conforme observado abaixo na figura 11, foram levantadas todos os possíveis
Problemas que podem está influenciando no alto índice de defeitos de peças produzidas. Com essa ferramenta conseguimos mobilizar todos operadores e setores de suporte a pensarem e compartilharem idéias e soluções para causas dos problemas. Na coluna observação da figura 11, foram marcados em X os itens mais relevantes que podem está influenciando diretamente nos problemas encontradas no cliente FOX77.
Figura 11 – Tabela de possíveis causas -Brainstorming
4.4 Medidas: Diagrama de Causa e efeito
Após a analise de BRAINSTORMING, foi possível utilizar a ferramenta diagrama de causa e efeito, com o proposito de analisas as possíveis causas potências e distribuídas no diagrama de causa e efeito para que apartir dessa analise a equipe do projeto passe a da prioridade nas causas, demonstrado na figura 12. Com a presente ferramenta utilizada no item 4.6 foi possível identificar itens relevantes como embalagem inadequada, processo de acabamento inadequado e empilhamento inadequado.
35 Analise de possíveis causas
Figura 12 – Diagrama de causa e efeito
4.5 Melhoria: confecção de dispositivos no processo Reclamação do processo
Dispositivo criado para eliminar canal alto, colocação do friso e etiqueta decorativa descentralizada. Esse tipo de problema estava influenciando na queda de rendimento da qualidade das peças antes de serem avaliadas pelo cliente.
Antes
Gabinete com canal alto detectado na inspeção final.
O processo de montagem de etiqueta feita diretamente com a mão. Possibilitando falhas como posição incorreta e mal aderência.
36 Depois
Adaptação de um suporte no dispositivo de serigrafia com a finalidade de detectar canal alto. Caso o gabinete esteja com canal alto o mesmo não encaixará no dispositivo, podendo ser corrigido.
A fixação da etiqueta agora é feita com um Jig de “PVC” que guia e comprime a etiqueta por inteira no alojamento da mesma sem causar danos a tampa.
Observação: Melhoria relacionada ao tipo de defeito (Colocação do Friso).
Figura 13 – Jig de PVC que guia e comprime a etiqueta no gabinete
4.6 Melhoria: Confecção de Dispositivos de Condutividade de detrito Reclamação do Campo
37 Antes
Teste de condutividade de detrito era feito de forma manual (AMOSTRAGEM), somente uma pessoa para efetuar o teste. Ficando assim o posto de analise passivo de passar o produto com danificado para o cliente.
Depois
Teste de condutividade (100%) feito por um dispositivo ajustável que testa as regiões Frontal, superior e lateral. Ao detectar condutividade de detrito, o dispositivo dará sinal áudio visual informando que o produto que está sendo produzido não atenderá as especificações técnicas da engeharia de produto.
Melhoria relacionada ao tipo de defeito (Detrito).
38 4.7 Melhoria: Proteção nos Cantos do Gabinete
Reclamação do Campo
Os gabinetes dos televisores estavam sendo fornecidos com riscos nos cantos das peças, ficando assim reprovado no controle de qualidade visual.
Antes
As peças eram embaladas em saco comum e sem proteção nos cantos das peças. Depois
Utiliza-se fita crepe com as pontas enroladas para facilitar a retirada da manta de proteção, que deve estar com a área de fechamento para frente do gabinete.
Agora as peças são embaladas em sacos manta e com proteção reforçada nos cantos superiores.
Utilização de mantas, tipo cantoneira eliminado riscos frontais superiores nos gabinetes Melhoria relacionada a tipo de defeito (RISCADO).
39 4.8 Melhoria: Substituição de Caixas por Carros
Reclamação do Campo
Alto índice de peças injetadas com problemas de riscos e batidos. Antes
Caixa de papelão com capacidade para dois conjuntos apenas, gerando grande volume de embalagem e um alto índice de problemas de riscos e batidos.
Depois
Carrinho vai e vem padrão oferece melhor condicionamento para 90% de peças batidas com capacidade de acondicionamento para 45 conjuntos.
Melhoria relacionada a tipo de defeito descrito, RISCADO DO BATIDO.
40 4.9 Controle: Comparativo com o processo
Antes:
Conforme visualizado na figura 17 foi possível medir o índice de defeito no processo produtivo do fornecedor nos meses de maio a setembro.
O fornecedor de peças injetadas mostra a capacidade de produção abaixo de 5000 PPM no mês de agosto conforme figura 17. Mas não consegue estabilizar ou padronizar seu processo produtivo nos meses de maio, Junho, julho e setembro. Devido a falta de controle, treinamento, foco na qualidade e mapeamento no processo.
Figura 17 – Resultado antes das melhorias implementadas Depois:
O departamento encarregado pelo projeto enfocou o aspecto estabilização e padronização de tarefas e o resultado tornou-se satisfatório. Após a implementação das melhorias, foram observados em números que o processo passou a trabalhar de forma bem mais enxuta, chegando a produzir no mês de dezembro com Zero defeito. Passando assim a gerar mais lucro para empresa e conseguindo atender seu principal cliente.
41 4.10 Controle: Comparativo com os indicadores do inicio do projeto, meta da
proposta do programa e resultado atualizado do projeto.
NA proposta da redução do índice de peças injetados no fornecedor, pode ser observada pelo índice de devolução mensais Via M-system e pelo reflexo da linha, conseguimos reduzir além do índice proposto. Conforme demonstrado na figura 19.
42
5
CONCLUSÃO
Este trabalho um estudo através da aplicação do método Six sigma (DMAIC) melhorou-se os níveis de desempenho em geral e reduziu-se o índice de defeito pela atuação em suas causas. Este estudo foi de muita importância para atividade sendo que as ações tomadas geraram vários efeitos positivos no processo, além do alcance da meta esperada.
Com os resultado baseado no Programa Seis Sigma foi encontrado diversos fatores potencias que impactavam e contribuíam para um alto índice de PPM no processo, com a ajuda das ferramentas que foram empregadas no decorre das etapas, o processo obteve uma melhora significativa em seu alto índice de defeito garantindo uma qualidade satisfatória .
Através deste estudo foi possivel entender na prática os benecifios do programa Seis Sigma, Facilitando de investigar e propor soluções para o problemas. O uso do DMAIC permitiu entender a situçao atual do processo e encontrar oportunidades de melhoria para alcançar um alto nivel de qualidade para processos atuais e futuros aumentando o lucro da empresa FOX77.
Devido a eficácia na aplicação das melhorias nos pontos vitais, o projeto obteve um resultado financeiro em 5 meses de R$ 54.798,58 com êxito de 96% de qualidade alcançados no progama em estudo. Está sendo avaliado pela alta-direção a possibilidade de abrangência deste Projeto para as demais áreas produtivas da empresa.
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