Indicadores de gestão utilizados em instituições de ensino superior: um
estudo de caso em universidade privada do interior do estado de SC
Fabio Fernando Kobs (UTFPR-PG) fabio@creativenet.com.br Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis (UTFPR-PG) dalcioreis@terra.com.br
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR-PG) kovaleski@pg.cefetpr.br
Resumo: Este documento apresenta os principais indicadores de gestão utilizados em
instituição de ensino superior (IES), num campus universitário do interior do Estado de Santa Catarina. Esses indicadores auxiliam os gestores no processo de formação de estratégia, pois os mesmos representam papéis ativos, conscientes e racionais na formulação da estratégia na instituição. O método de pesquisa utilizado, do ponto de vista da forma de abordagem do problema, é de pesquisa quantitativa. Os resultados encontrados apontam redução no indicador candidato/vaga no último vestibular (2006), quando comparado aos anos anteriores (2001 a 2005), ociosidade de professores mesmo com um número elevado de disciplinas por professor.
Palavras-chave: Indicador de gestão; Instituição de Ensino Superior; Estratégia.
1. Introdução
Este artigo cita como principal problema o desconhecimento de alguns indicadores de gestão que são utilizados por instituições de ensino superior privadas.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é levantar alguns indicadores de gestão que podem ser utilizados pelo gestor da instituição. Esses indicadores representam uma das métricas representativas da situação do mercado, constituindo referenciais de excelência úteis para a IES analisar os seus próprios indicadores, sendo eles:
− Indicador candidato/vaga;
− Número de profissionais formados vs. número de professores; − Número de profissionais formados vs. número de funcionários; − Número de horas-aula vs. número de professores;
− Número de créditos vs. número de alunos; − Número de horas-aula vs. número de alunos; − Número de alunos vs. número de disciplinas; e − Número de professores vs. número de disciplinas.
Com a utilização de tais indicadores, o gestor da IES irá dispor: das taxas de disponibilidade e de utilização de vagas para ingresso; das taxas de evasão e de produtividade; do tempo médio para conclusão dos cursos; dos índices de qualificação do corpo docente; da relação média de alunos por docente; e do tamanho médio das turmas.
Os benefícios dos indicadores para os gestores concentram-se na identificação mais fácil de novas oportunidades, através da aprendizagem sobre o meio ambiente, para a avaliação de forças que podem ser potencializadas, para a identificação de capacidades internas da instituição, e para o conhecimento de fraquezas que devem ser corrigidas (REBELO, 2005).
2. Referencial teórico
Os indicadores de gestão podem ser classificados, conforme Tachizawa (2006), na forma de: indicadores de negócio, indicadores de desempenho global e indicadores de
qualidade e de desempenho. Metodologicamente, devem ser definidos os indicadores de gestão do processo, estruturados como uma relação entre duas variáveis, na forma de numerador e denominador, como demonstrado nos 16 exemplos no final deste referencial.
Conceitualmente, pode-se dizer que um sistema moderno de gestão depende de
medição, informação e análise. As medições precisam ser uma decorrência da estratégia da
instituição de ensino, abrangendo os principais processos, bem como seus resultados. As informações necessárias para a avaliação e a melhoria do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas com o cliente, o desempenho de produtos, o mercado, as comparações com a concorrência, os funcionários e os aspectos de custo e financeiro. A análise significa extrair das informações conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisões no vários níveis da organização. Tal análise serve para revelar tendências, projeções e relações de causa e efeito que poderiam não ficar evidentes. A seleção de objetivos e métricas relacionadas é o único determinante significativo da eficácia de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas. Com os indicadores de gestão podem ser visualizados alguns objetivos ou características descritivas, tais como: é uma relação matemática que resulta em uma medida quantitativa; identifica-se um estado do processo; e associa-se a metas numéricas preestabelecidas. Ainda através dos indicadores de gestão, para as métricas consistentes para o processo/tarefa devem-se: identificar as saídas mais importantes de cada processo-chave; identificar as dimensões críticas de desempenho; determinar as métricas para cada dimensão crítica; e desenvolver metas ou padrões para cada métrica.
De acordo com Tachizawa (2006), os indicadores de gestão na instituição de ensino podem levar em conta três níveis de abrangência: indicadores de negócio; indicadores de
desempenho global; e indicadores de qualidade e de desempenho. Os indicadores de negócio
destinam-se a avaliar a IES como uma instituição prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais; não tratados neste artigo. Os indicadores de desempenho global visam a avaliar o desempenho da IES como um todo, ou seja, destinam-se, basicamente, à permanente análise do corpo gerencial da instituição de ensino. E o último nível, indicadores de qualidade e de desempenho, se destina à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada professor/tarefa. Indicador de qualidade ou de resultados de um processo são aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade ou o seu grau de expectativa em relação quanto a um produto ou serviço. Os indicadores de desempenho ou de produtividade são estabelecidos sobre os pontos de verificação do processo, ou seja, são os itens de controle. Numa EIS o indicador de desempenho do gestor é o item de qualidade do subordinado, quanto no relacionamento entre processos, em que o indicador de desempenho de um processo pode ser o item de qualidade de um processo anterior. A definição do que medir na instituição deve estar relacionado aos fatores críticos que afetam o comportamento e a própria sobrevivência da IES.
As métricas são estabelecidas na forma de macroindicadores, que correspondem ao nível estratégico e que efetivamente mensuram os resultados globais da instituição de ensino, possibilitando obter como resultados: monitoração da IES em todos os seus níveis; e todos os executores ao longo da cadeia visualizam o impacto do seu trabalho. Desta forma, com as métricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode-se:
− assegurar que o desempenho na instituição está sendo gerenciado; − identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades;
− estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do que a IES espera deles; e − garantir uma base objetiva e eqüitativa para recompensas e programas de incentivos.
Cada instituição deve ter seu próprio conjunto de indicadores, onde podem ser considerados alguns fatores básicos, ou áreas de abrangência das métricas, tais como: gestão
global (podem ser aferidos indicadores voltados para o grau de liderança da alta direção, responsabilidade comunitária, e resultados econômicos); satisfação do cliente (podem ser mensurados os requisitos e as expectativas dos clientes, reclamações e resultados inerentes ao grau de satisfação, por exemplo); qualidade dos produtos, bens ou serviços (podem ser considerados lançamentos de produtos/serviços no mercado, qualidade do processo do negócio e dos serviços de apoio, e melhoria contínua); e recursos humanos (podem ser mensurados itens como gestão de recursos humanos, envolvimento dos funcionários, reconhecimento e desempenho, e bem-estar e motivação do pessoal da IES). Para cada indicador devem ser preenchidos: uma meta; uma visualização gráfica a partir de dados em uma série histórica; o valor do benchmark (referenciais para cotejo através de benchmarking (medir estatisticamente os produtos e as atividades e comparar os resultados com os próprios padrões ou com padrões externos do setor de atividades (LAUDON e LAUDON, 1999: p. 50)), para fins de comparação com o mercado. Pode-se dividir o benchmark em três tipos: quando se comparam atividades semelhantes dentro de uma mesma instituição; quando se comparam atividades similares dos concorrentes; e quando se comparam atividades semelhantes conduzidas dentro de organizações de setores econômicos diferentes. O
benchmark envolve a obtenção do feedback do cliente, alimentando as tarefas relevantes com
informações do desempenho, tomando ações corretivas caso o desempenho não esteja atingindo a meta e restabelecendo objetivos para adaptação à realidade externa e interna, via
benchmarking (Figura 1).
Figura 1 - Indicadores da IES e benchmarking
Para o monitoramento dos padrões estabelecidos nos passos anteriores, até mesmo em relação ao meio externo à IES, é lícito utilizar as possibilidades instituídas pelo Decreto nº 2.026/96, estabeleceu procedimentos para o processo de avaliação dos cursos e IES, mediante indicadores de desempenho global do sistema nacional de ensino superior, segundo as áreas de conhecimento e o tipo das instituições de ensino, quais sejam:
− taxas de evasão e de produtividade; − tempo médio para conclusão dos cursos; − índices de qualificação do corpo docente; − relação média de alunos por docente; − tamanho médio das turmas.
Tais indicadores, a serem apurados pelo MEC, são métricas representativas da situação do mercado, constituindo benchmarks extremamente úteis para a IES que os compara com seus indicadores internos.
EXEMPLOS DE INDICADORES DE GESTÃO Exemplo 1: Indicador candidato/vaga
Candidatos inscritos no vestibular Vagas disponíveis
Exemplo 2: Indicador faturamento vs. número de alunos Valor do faturamento do período
Número de alunos existentes Exemplo 3: Indicador faturamento vs. número de funcionários
Valor do faturamento do período Número de funcionários existentes Exemplo 4: Indicador faturamento vs. número de professores
Valor do faturamento do período Número de professores existentes
Exemplo 5: Número de profissionais formados vs. números de professores Número de profissionais formados
Número de professores
Exemplo 6: Número de profissionais formados vs. número de funcionários Número de profissionais formados
Número de funcionários
Exemplo 7: Número de profissionais formados vs. custo operacional da instituição Número de profissionais formados
Custo operacional da IES
Exemplo 8: Número de profissionais formados vs. número de alunos ingressantes Número de profissionais formados por classe
Número de alunos ingressantes por classe Exemplo 9: Número de horas-aula vs. número de professores
Número de horas-aula Número de professores na ativa Exemplo 10: Número de créditos vs. número de alunos
Número de créditos Número de alunos na ativa Exemplo 11: Número de horas-aula vs. número de alunos
Número de horas-aula Número de alunos Exemplo 12: Número de alunos vs. número de disciplinas
Número de alunos na ativa Número de alunos de disciplinas
Exemplo 13: Número de professores vs. número de disciplinas Número de profissionais na ativa
Número de disciplinas
Exemplo 14: Volume de receitas e mensalidades vs. custo operacional Volume de receitas
Custo operacional Exemplo 15: Custo total anual vs. número de alunos
Custo total anual Número de alunos
Exemplo 16: Valor da anuidade vs. custo total anual por aluno (segregado por curso/programa)
Valor da anuidade Custo anual por aluno
3. Procedimentos metodológicos
A pesquisa classifica-se, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, como estudo de caso, pois envolve o estudo profundo de objetos de maneira que se permita o amplo conhecimento. O método de pesquisa utilizado, do ponto de vista da forma de abordagem do problema, é o de pesquisa quantitativa.
O campus universitário, objeto do estudo, possui 50 professores, 37 funcionários e 872 alunos. Estes professores encontram-se lotados em departamentos que compreendem os cursos de administração de empresas, direito, comércio exterior, sistemas de informação, economia, ciências contábeis, tecnologia em automação de processos industriais, tecnologia em gestão empresarial e tecnologia em gestão de produção e logística; e a graduação dos professores ou docentes está compreendida no que tange a titulação máxima nos seguintes níveis: 4 docentes com doutorado (8%), 28 docentes com mestrado (56%), 17 docentes com especialização (34%) e 1 docente com graduação (2%).
A tabulação dos dados será feita através da utilização de recursos computacionais para dar suporte à cálculos estatísticos.
4. Resultados
A seleção de objetivos e métricas relacionadas é um determinante importante da eficácia de uma instituição, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativos. É com esse propósito que surgem os indicadores, que são demonstrados a seguir:
− Indicador candidato/vaga: calculado através da razão entre o número de candidatos
inscritos no vestibular e o número de vagas disponíveis. No objeto em estudo, quatro cursos foram oferecidos no último vestibular (2006), sendo eles: direito (36 vagas), administração de empresas (40 vagas), comércio exterior (40 vagas) e ciências contábeis (40 vagas). Obteve-se o índice de 2,58 candidatos/vaga para o curso de direito; 2,20 candidatos/vaga para o curso de administração de empresas; 1,15 candidatos/vaga para o curso de comércio exterior; e 0,88 candidato/vaga para o curso de ciências contábeis. Na Tabela 1 encontram-se os indicadores candidato/vaga relativos aos anos compreendidos entre 2001 à 2006;
Período Índice Candidato/Vaga Direito Índice Candidato/Vaga Administração Índice Candidato/Vaga Comércio Exterior Índice Candidato/Vaga Ciências Contábeis 2001 3,74 4,16 Não oferecido 1,61 2002 2,97 4,14 Não oferecido 1,81 2003 2,47 3,22 Não oferecido 1,32 2004 2,59 3,65 Não oferecido 2,03 2005 2,39 1,55 1,63 0,65 2006 2,58 2,20 1,15 0,88
Tabela 1 – Indicadores candidato/vaga
− Número de profissionais formados vs. número de professores: calculado através da
razão entre o número de profissionais formados (220) e o número de professores (50). No estudo de caso, obteve-se o índice de 4,4 profissional formado para cada professor; − Número de horas-aula vs. número de professores: calculado através da razão entre o
número de horas-aula na semana (480) e o número de professores (50). No estudo de caso, obteve-se o índice de 9,6 horas-aula semanais para cada professor;
− Número de créditos vs. número de alunos: calculado através da razão entre o número
de créditos (disciplinas) dos alunos (5.834) e o número de alunos (872). No estudo de caso, obteve-se o índice de 6,7 créditos para cada aluno, por ano;
− Número de horas-aula vs. número de alunos: calculado através da razão entre o
número de horas-aula semanal (480) e o número de alunos (872). No estudo de caso, obteve-se o índice de 0,55 hora-aula para cada aluno por semana;
− Número de professores vs. número de disciplinas: calculado através da razão entre o
número de professores (50) e o número de disciplinas (181). No estudo de caso, obteve-se o índice de 0,3 professores por disciplina.
Outros indicadores de gestão, relacionados com o faturamento, com o custo operacional e com o custo anual não foram demonstrados neste artigo por tratarem de informações sigilosas.
5. Considerações finais
Como podemos observar na Tabela 1, o indicador candidato/vaga para o curso de direito mantém uma constante. Para o curso de administração de empresas apresentou pequena elevação, quando comparado ao ano anterior, no entanto, menor quando comparado aos quatro anos anteriores. Os cursos de comércio exterior e ciências contábeis apresentam queda quando comparados com os anos anteriores.
O indicador do número de horas-aula por professor (9,6) indica que os mesmos dispõem de tempo ocioso na semana para a elaboração das aulas e ainda, para aplicação do tempo em pesquisas e aperfeiçoamento.
O número de professores por disciplina está baixo, se calcularmos a razão entre o número de disciplinas (181) e o número de professores (50), obtém-se o índice 3,62 disciplinas por professor, o que pode indicar um número excessivo de disciplinas por professor, no entanto, algumas disciplinas possuem carga horária de apenas 2 horas-aula por semana, o que justifica tal índice.
Conforme Hesselbein et al. (1996), o conhecimento dos indicadores expressos neste artigo é essencial para a compreensão das realidades do mundo e da própria instituição. Em relação aos índices do presente estudo, poderão determinar ações para melhoria no
Referências Bibliográficas
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. Peter F. Drucker Foundation: tradução Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação: com Internet. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Ministério da Educação. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br>. Acessado em 31/05/2006.
REBELO, L. M. B.; ERDMANN, R. H. Há uma melhor forma para formação de estratégias em universidades? In: ENEGEP 2005 - XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre, 2005. P. 3328.
TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Gestão de instituições de ensino – 4 ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
