O PAPEL DA COOPERAÇÃO E /OU COLABORAÇÃO
NO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL
THE ROLE OF COOPERATION AND / OR COLLABORATION IN THE ORGANIZATIONAL COMPETITIVE INTELLIGENCE PROCESS Josemar Elias da Silva Junior (Universidade Federal da Paraíba - UFPB) Marco Antônio Almeida Llarena (Universidade Federal da Paraíba - UFPB)
Emeide Nóbrega Duarte (Universidade Federal da Paraíba - UFPB)
Modalidade: Trabalho Completo
Resumo: Em uma economia globalizada e cenário de alta competitividade, empresas e instituições precisam criar vantagem competitiva e se sustentar no mercado. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho foi entender o papel da cooperação e/ou colaboração no processo de inteligência competitiva. Buscou-se estabelecer as relações entre os principais termos da pesquisa para entender como ações de cooperação e colaboração, enquanto ações organizacionais são pertinentes, concorrem ou se complementam durante o processo de ICO. utilizou-se uma metodologia com abordagem qualitativa e bibliográfica. prioritariamente, pelo uso de textos (artigos e capítulos de livro) indicados e debatidos em sala da disciplina Gestão: informação, conhecimento e Inteligência Organizacional do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal da Paraíba, no semestre 2019.1 e de artigos complementares acessados na Base de Dados Referencial de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação (BRAPCI). À priori, mesmo com as diferentes visões dos autores apresentados, ficou latente que o uso de uma visão ampliada das ações de cooperação e/ou colaboração, corroborado por Kemczinsk et al. (2007), são complementares durante o processo de ICO. Por conseguinte, estima-se que o papel dessas duas ações no processo de ICO é de grande relevância para organizações em um cenário de alta competição.
Palavras-chave: Cooperação. colaboração. Inteligência competitiva. Informação. Processo.
Abstract: In a globalized economy and highly competitive landscape, companies and institutions need to create competitive advantage and sustain themselves in the marketplace. In this sense, the objective of this paper was to understand the role of cooperation and / or collaboration in the competitive intelligence process. We sought to establish relationships between the main research terms to understand how cooperative and collaborative actions, while organizational actions are relevant, concurring or complementing each other during the ICO process. A qualitative and bibliographic approach was used. priority, by the use of texts (articles and book chapters) indicated and debated in the classroom of Management: Information, Knowledge and Organizational Intelligence of the Graduate Program in Information Science of the Federal University of Paraíba, in the semester 2019.1 and articles information accessed from the Reference Database of Information Science Journals (BRAPCI). A priori, even with the different views of the authors presented, it was latent that the use of a broader view of cooperation and / or collaboration actions, corroborated by Kemczinsk et al. (2007), are complementary during the ICO process. Therefore, it is estimated that the
role of these two actions in the ICO process is of great relevance to organizations in a highly competitive scenario.
Keywords: Cooperation. collaboration. Competitive intelligence. Information. Process.
1 INTRODUÇÃO
Hodiernamente no âmbito mercadológico, empresas e instituições buscam estabelecer estratégias que pontuem avanços positivos para seus negócios, na perspectiva de ganhar maior rentabilidade e permanecer em um mercado cada vez mais sazonal e plural. São reflexos da evolução tecnológica, acessibilidade e demanda dos consumidores. Estes, em busca de informações sobre processos produtivos e características dos produtos, dentre outros fatores, geram impactos diversos nas organizações. Visando adequar-se “a este cenário, as empresas buscam adotar estratégias apropriadas ao contexto competitivo” WINCKLER; MOLINARI, 2011, p. 2).
Nesta direção, as estratégias elaboradas pelas organizações refletem, muitas das vezes, nas do tipo cooperativas e/ou colaborativas, na possibilidade de reverberar de formar bastante ajustada no processo de tomada de decisão. Ademais, poderá oportunizar o desenvolvimento de uma gestão estratégica no ambiente organizacional, destacando a importância das atividades de prospecção e monitoramento de inteligência competitiva organizacional (ICO), entendida, segundo Valentim (2016) enquanto processo contínuo e complexo. Sendo assim, faz-se necessário o uso, além do aspecto competitivo, de possíveis ações de cooperação e colaboração, as quais podem qualificar a tomada de decisão. Dessa forma, vale considerar o que se compreende sobre esses dois termos no seio organizacional.
Cooperação e colaboração surgem na literatura a partir de uma visão dual. Certa parcela de estudiosos (FERREIRA, 1999; JOHNSON e JOHNSON, 2001; HILTZ, 1998) consideram os termos sinônimos, e outra (AMORETTI, 2001; BARROS, 2001; SIMON, 1999), considera haver distinção entre ambas, especialmente no que tange sua intenção. Outra parcela (VALADARES, 1992; MATURANA & VARELA, 2002; FIORENTINI, 2004; DILLENBOURG et al., 1996), inverte nos significados dos termos. Tem autor que afirma que os termos se excluem mutuamente (BRNA, 1998). Há ainda uma visão ampla de cooperação e colaboração que pode se desdobrar nas anteriores (KEMCZINSKI, A. et al.,2007). Esta visão mais ampla, detalhada na seção 3 foi priorizada neste trabalho por atender melhor a complexidade do processo da ICO. Não obstante, as contribuições sobre a cooperação e o compartilhamento de conhecimento
também mereceu destaque (SORDI; BINOTO; RUVIARO, 2014). Nesse sentido, a aplicação, sobretudo destas duas últimas abordagens, pode potencializar uma conexão, por exemplo, de uma rede interorganizacional.
Conforme Verschoore (2004, p. 25), “rede interorganizacional pode ser definida como a organização composta por um grupo de empresas com objetivos comuns, formalmente relacionadas, com prazo ilimitado de existência”, e nesta conjuntura cooperam para o alcance desses objetivos comuns e ao mesmo tempo competem entre si, pois, embora o arranjo produtivo formado para finalidades iguais, mantém suas individualidades, cultura, missão e visão organizacional, possibilitando a criação de um diferencial competitivo.
Criar diferencial competitivo tornou-se uma necessidade por parte das organizações que a todo momento devem se reinventar para atender às demandas recorrentes de uma sociedade cada vez mais interconectada, instantânea e informatizada. Neste sentido, alinhar esforços (estruturais e humanos), informações e conhecimentos para criar vantagem se torna crucial para organizações que necessitam consolidar-se no mercado, o que desdobra no conceito do que vem a ser um fator crítico de sucesso (FCS) os, quais, segundo, Tarapanoff (2001, p.311) são “os meios que garantem a realização dos objetivos da organização”.
Sendo assim, a partir da prática das ações organizacionais (competição, cooperação e/ou colaboração) podemos situá-las como possíveis fatores críticos de sucesso quando pensamos no funcionamento de inteligência competitiva (IC) como processo contínuo no âmbito organizacional. Diante do exposto, percebemos que o processo organizacional é fundamental à organização sob vários aspectos. Também é perceptível as necessidades informacionais em diferentes níveis de complexidade da organização como um todo e que são supridas por meio do processo de inteligência competitiva (VALENTIM; CERVANTES, 2002, p 2).
Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é entender o papel da cooperação e/ou colaboração no processo de inteligência competitiva. Buscamos estabelecer as relações entre os principais termos da pesquisa, em especial, os das palavras-chave, e, por conseguinte, dar resposta ao seguinte questionamento: Cooperação e colaboração, enquanto ações organizacionais são pertinentes, concorrem ou se complementam durante o processo de ICO?
Para tentar solucionar o questionamento levantado, este estudo será estruturado em cinco seções: introdução; desenvolvimento com uma seção e três subdivisões (ICO:
abordagem conceitual; a ICO enquanto processo; Cooperação e colaboração no processo ICO); percursos metodológicos; resultados e discussão. Por fim serão apresentadas as considerações finais.
2 DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento do trabalho contém a exposição ordenada e pormenorizada do assunto tratado. O texto foi dividido em uma seção e três subdivisões no intuito de delimitar as partes relevantes sobre a temática abordada.
2.1 ICO: abordagem conceitual
No campo organizacional o termo inteligência competitiva foi antecedido por inteligência econômica e inteligência de negócios. As primeiras organizações a adotarem tal sistemática foram as anglo-saxônicas, americanas e britânicas na década de 1960 com a criação dos primeiros departamentos de inteligência de marketing, como influência do sistema de informação proposto pelos militares no período da II Guerra Mundial e da Guerra Fria. “Na prática militar, o serviço de informação é sinônimo de inteligência (intelligence)” (TARAPANOFF, 2004, p.15). Desde então, estudos sobre esse conceito vêm sendo aprimorados para atender, sobretudo, às demandas de mercado.
Dos 18 autores que Valentim (2014) organizou cronologicamente, 7 apresentam conceitos e definições sobre inteligência competitiva como processo e 11 apresentam abordagens, individualmente, diferentes. No entendimento de Teixeira e Valentim (2016), a inteligência competitiva organizacional (ICO) é um processo estratégico. Para as autoras, por meio da ICO é possível “converter dados e informações sobre capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes em diferenciais competitivos para a organização, de maneira a ser aplicadas a qualquer área e/ou setor” (pp.1-2). Elas acrescentam que
O uso sistemático de modelos de gestão voltados à informação e ao conhecimento como, por exemplo, a gestão da informação (GI) e a gestão do conhecimento (GC), por meio de atividades de busca de informação relevante para os sujeitos organizacionais, que uma vez organizadas, analisadas e disseminadas pela equipe de ICO, pode evidenciar ameaças e oportunidades, propiciando a obtenção de vantagem competitiva (p.2). A GC, do inglês KM (Knowledge Management) vem chamando cada vez mais atenção das organizações nas últimas décadas. Para Fleury e Oliveira (2001, p.19), “a gestão do
conhecimento é a tarefa de identificar, disseminar e atualizar o conhecimento relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas”. A GC sinaliza necessidade de compartilharmos experiências e trabalharmos em constante troca: o processo é de todos e pode gerar diferencial competitivo.
Destarte, a relação entre informação e conhecimento, na ambiência corporativa, é tratada por Araújo (2014, p. 64). O autor aponta que na conjuntura da sociedade atual a informação é um recurso relevante pelo fato de que embora não exista materialmente, faz-se presente na mente dos atores da organização. Para ele, assim como a informação, o conhecimento deve ser um elemento valorizado pelas empresas as quais precisam promover estratégias e condições adequadas para sua socialização.
Silva (2006), afirma que há uma consonância do senso comum no sentido do entrelaçamento entre informação e conhecimento ao considerar, a primeira, insumo para a construção ou ampliação do segundo. No contexto pós-moderno o qual está situada a sociedade atual, observamos as tecnologias da informação e comunicação como instrumentos relevantes e impactantes nas dinâmicas sociais, e isso reflete nas formas como se apreende e dissemina conhecimento, bem como nas percepções de espaço e tempo. Nesse sentido, “a inteligência competitiva consiste na materialização das informações internas e externas para a geração de conhecimento que subsidie as ações e decisões organizacionais”(TARAPANOFF, 2006, p. 27) demandados pela sociedade contemporânea.
Para Santa Anna (2015, p.77) “Os reflexos da sociedade contemporânea despertam a necessidade de constantes adequações e inovações nos produtos e serviços oferecidos pelas organizações modernas”. Desta forma, as organizações num sentido geral veem-se pressionadas a traçar estratégias que promovam a eficiência e adequação de seus respectivos produtos ou serviços de mercado. Sendo assim, é o conhecimento – partilhado neste caso – gerado pelos indivíduos que vai fazer, muitas vezes, com que tais estratégias saiam do campo cognitivo do ser para a prática/ação, atendendo às exigências de uma sociedade em constante evolução.
A tríade dados, informação e conhecimento é bastante repercutida, especialmente no campo da Ciência da Informação a partir de uma cadeia de envolvimento e progressão entre tais elementos, em que um leva ao outro. Todavia, a informação deve receber maior observação, pois, "[...] é um termo que envolve todos os três, além de servir como conexão entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter" (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p.18). A informação constitui a estruturação dos dados de forma lógica e entendível, e sua interpretação resulta na formação de conhecimento no indivíduo. “Até certo ponto, a informação, como a beleza, está nos olhos e inteligência do observador” (TARAPANOFF, 2004, p.16).
Já o conhecimento é abordado por Choo (2011, p.179) como “[...]um elemento estratégico, essencial e que se configura como uma propriedade de vantagem competitiva e duradoura para uma organização”. Este autor considera que o conhecimento é uma resultante da rede de relacionamentos que a organização manteve com clientes, fornecedores e associados dentro de um espaço e tempo ao decorrer dos anos na instituição.
Nesta perspectiva, um processo de ICO deve perpassar todas essas camadas organizacionais, captando dados, informações e conhecimentos resultantes de fluxos formais e informais, internos e externos, com vistas a potencializar resultados, prover uma tomada de decisão mais ajustada e, a partir do potencial inovativo desses elementos, atribuir vantagem competitiva para a organização na proposição de produtos e serviços.
Daí ser importante situar que as organizações se constituem a partir de três ambientes onde pode ocorrer o processo de ICO, a saber (Figura 1): o primeiro relaciona-se com o organograma da empresa em que visualizamos a estruturação de departamentos, as funções, atividades e relações entre os mais diversos departamentos que aquela organização comporte. O segundo diz respeito aos recursos humanos na perspectiva da relação dos atores organizacionais entre as diversas unidades de trabalho. E, o último, é integrado pela estrutura informacional proporcionada pelo fornecimento de dados, informação e conhecimento entre os setores anteriores (VALENTIM, 2002).
Fonte: Adaptado de Valentim (2002)
Estes ambientes que constituem a organização contextualizam dados, informações e conhecimento em duas vertentes distintas tanto no âmbito interno quanto externo à organização: formais e informais. A primeira está relacionada ao que resulta dos processos organizacionais, das ações formais dos sujeitos em virtude da função que exercem, e do relacionamento que devem estabelecer com outros setores da empresa que, na maioria das vezes, irá resultar na consolidação de documentos dos mais diversos suportes (informações registradas).
No caso da segunda, diz respeito a dados, informação e conhecimento constituídos por meio de ações despretensiosas, conversas informais (momentos de cafezinho por exemplo) e outros tipos de atividades que não situam no âmbito formal da organização. Todavia, pelo alto teor criativo, inovativo e com capacidade de mudança que carregam, constituem elementos cruciais para se atingir os objetivos organizacionais, articular estratégias e influenciar positivamente fatores críticos de sucesso da organização. Um exemplo, pode ser o caso das ações de cooperação e/ou colaboração como sendo resultantes e ao mesmo tempo contribuintes deste fluxo informacional, para além da competição.
Sendo assim, a inteligência competitiva surge como processo interlocutor no gerenciamento de dados, informação e conhecimento que podem estar categorizados em estruturados (encontrados dentro e fora da organização e que muitas vezes compõem bancos e bases de dados), estruturáveis (produzidos pelos atores e setores organizacionais,
entretanto sem qualquer tratamento, avaliação e acesso) e não-estruturados (produzidos no âmbito externo à organização, mas sem filtro ou tratamento), “[...] como um processo organizacional, que envolve múltiplos participantes e stakeholders, múltiplos níveis e funções de uma organização, e que atua sobre as diversas perspectivas dos tomadores de decisão” (CANONGIA et al., 2004, p. 234).
2.2 A ICO enquanto processo
Para Teixeira e Valentim (2016, p.1), “a ICO é um processo estratégico que permite converter dados e informações sobre capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes em diferenciais competitivos para a organização, de maneira a ser aplicadas a qualquer área e/ou setor”. As autoras defendem a construção, manutenção e avalição constante de ICO pautado na busca, compartilhamento e uso de dados, informações e conhecimento de modo criativo, visando descobrir oportunidades, reduzir riscos e propiciar diferentes tipos de inovações combinadas, envolvendo mais qualidade, produtividade e competitividade
Neste contexto é preciso que a organização no âmbito de suas dinâmicas e atividades consiga fazer de forma eficaz a gestão de seus recursos tangíveis e intangíveis e neste escopo incluem-se dado, informação e conhecimento. A GI e a GC são aliadas deste processo, agindo nos fluxos formais e informais, respectivamente. Nesta perspectiva, as naturezas informacionais variam, especialmente quando nos referimos a dados, informações e conhecimento produzidos externamente em que apresentam os seguintes tipos: gerais, mercado, tecnológicos, comerciais, financeiros, dentre outros que são fundamentais para condicionar ações, estratégias e inovação no âmbito interno da organização projetados para um mercado cada vez mais sazonal (VALENTIM, 2002; TARAPANOFF, 2004).
O principal objetivo da inteligência competitiva é estabelecer uma cultura informacional na organização. Assim, a partir de uma cadeia integrada de ações, a organização deve estabelecer padrões de produção e disseminação de informação relevantes para alimentar positivamente o avanço da empresa, o processo de tomada de decisão e a prospecção de cenários futuros em torno do nicho mercadológico em que está situada.
Para funcionar como processo, a ICO precisa ser trabalhada de forma cotidiana, disseminada, para que assim seja possível converter em inteligência a informação que circula interna e externamente na organização. Sendo assim, a metodologia para implementar este
sistema gerencial da ICO e a tecnologia utilizada para sua otimização são fatores interdependentes que podem elucidar o sucesso ou não do processo, muito embora estejam bem definidas e encaminhadas as etapas de conscientização e de reestruturação organizacional (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).
Dessa forma, a inteligência competitiva adentra como um processo contínuo (Figura 2) em que é fundamental o mapeamento de elementos-chave. Para Marcial e Costa (2001) o monitoramento conduz a empresa a ampliar o foco de tomada de decisão quando inclui as perspectivas do macroambiente. É preciso que os responsáveis por conduzir o processo de inteligência competitiva estejam atentos a aspectos essenciais, tais como: levantar principais stakeholders, atores fundamentais no âmbito da organização independente do cargo, o quê e quem participa do fluxo informacional formal ou informal, observar e atender com mais afinco as necessidades informacionais de seus clientes e usuários para que consiga propor produtos e serviços de informação personalizados e com mais qualidade (VALENTIM, 2002).
Figura 2: Processo de Inteligência competitiva
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).
Teixeira e Valentim (2016) consideram quatro etapas essenciais ao Processo de ICO: estudo dos sujeitos organizacionais; processo de coleta de dados; análise da informação; disseminação da ‘inteligência’. Após a análise de conceitos da temática da ICO e das etapas fundamentais do seu processo, as autoras sugerem quatro abordagens essenciais para a efetividade de um modelo de ICO:
1)Engajamento do nível estratégico: uma vez que um programa de ICO surge diante de distintas necessidades do negócio, isto é, decorrente de ativos de
baixo desempenho. Auditorias periódicas podem ajudar os sujeitos organizacionais a reconhecerem se existe a necessidade de monitorar sistematicamente o ambiente externo e organizacional.
2)Plano de ação: para ser formulado necessita de uma equipe treinada, com alocação de pessoal com competência em informação para gerar inteligência estratégica e tática, bem como o uso de TIC permitindo interação com outras organizações, clientes, fornecedores e parceiros; fluxos de informação internos que propiciem a circulação de informações em vários níveis da organização, de tal forma que a informação possa ser utilizada para resolver um problema ou definir uma ação estratégica. Os funcionários podem ser capacitados para identificar informações relevantes à equipe de ICO. 3)Conhecimento dos concorrentes: utilização de sistemas de informação para investigar cenários futuros, concorrência real e potencial, oferecendo indicadores de alerta, que preveja o surgimento de novos entrantes e novas ameaças. As iniciativas da concorrência afetam preços, participação no mercado e lucro, portanto, monitorá-las é um dos grandes desafios da ICO. 4)Abertura para aprendizagem: o programa de ICO é sustentado pela disseminação dos resultados, após a coleta, análise e interpretação das informações e feedback dos resultados obtidos pelas equipes de trabalho. Os resultados se tornam úteis à medida que são usados como parâmetros para a tomada de decisão, tanto no nível estratégico e tático, quanto operacional. É um processo de construção em busca de aperfeiçoamento contínuo (TEIXEIRA E VALENTIM, 2016, p. 11).
Sendo assim, é preponderante estabelecer alguns critérios para filtrar as informações que integrarão o referido processo organizacional. É preciso estabelecer um crivo. Nesta direção, aludimos às considerações de Tarapanoff (2004, p. 15-16, grifo nosso) ao assinalar que considerando a possibilidade de as fontes de informação serem imperfeitas e estarem sujeitas a distorções ou mesmo interpretação errônea, se faz necessário atribuir alguns critérios para sua seleção, são eles:
Acurácia – informação que comunica (uma ideia, significado etc.) uma situação verdadeira; Relevância - informação que se aplica à uma dada missão, tarefa ou situação; Tempestividade – Informação disponível no tempo preciso para tomar a decisão; Usabilidade - informação fácil de entender e usar; Completeza – toda a informação requerida para a tomada de decisão; Precisão - informação que tem o nível de detalhe requerido. Neste sentido é salutar que as informações estejam contextualizadas e ajustadas com a missão e visão da empresa, pois irá refletir de forma mais ajustadas aos objetivos pretendidos e inseridos no processo de ICO.
Segundo Pozzebon, Freitas e Petrini (1997, p. 5) “[...] a implementação de métodos e técnicas de inteligência competitiva pode ser realizada com maior ou menor grau de intervenção da informática”. É de se considerar o papel das tecnologias neste ínterim. Elas constituem mecanismos que tornam o processo de captação informativa mais fluido e
dinâmico, o que vai proporcionar mais eficiência para a organização quando for realizar o tratamento de dados, informação e conhecimento, e por conseguinte sua disseminação ou aplicabilidade nas decisões num cenário competitivo. Mas tudo na organização é competição?
2.3 Cooperação e colaboração no processo ICO
Mesmo em um cenário globalizado e informacional de culminância das ações de competição em busca de sobrevivência, estabilidade ou diferencial no mercado, torna-se interessante a compreensão do papel das ações de cooperação e colaboração diante do processo da ICO, uma vez que seu grande objetivo é estabelecer uma cultura informacional para a organização que qualifique as tomadas de decisões. Neste sentido, atentar para as formas de participação dos atores organizacionais é importante para compreendermos os limites e fronteiras das ações de colaboração e cooperação neste processo de ICO, especialmente quando detemos visão participativa e comprometimento transformador, respectivamente, como fatores críticos de sucesso no âmbito organizacional.
À priori, destacaremos cinco visões de autores (Quadro 1) sobre o entendimento relativos à cooperação e colaboração, baseado na pesquisa de Kemczinsk et al. (2007). Em seguida, faremos outras sinalizações conceituais.
Quadro 1 – Conceitos e definições sobre cooperação e colaboração
Autores (Ano) Visão Conceito / definição / observação Ferreira (1999); Johnson e
Johnson (2001); Hiltz (1998)
Sinônimos [...] consideram que os dois termos equivalem a um só.
Amoretti (2001); Barros (2001); Simon (1999)
Distinção [...] colaboração é um trabalho conjunto, onde cada integrante do grupo realiza uma parte da tarefa de um trabalho específico [...]cooperação é definida como um trabalho em equipe, porém, não um trabalho onde cada integrante do grupo realiza individualmente uma tarefa [...]
Valadares (1992); Maturana & Varela (2002); Fiorentini
(2004); Dillenbourg et al. (1996)
Inversão inverte os papéis em relação à visão anterior (distinção)
Brna (1998) Exclusão
mútua
[...] fato de colaboração ser tratada como um estado e não como um processo. Segundo sua visão os participantes cooperariam em um processo e manteriam a colaboração como um estado.
Kemczinski et al. (2007) Amplitude A visão ampla estabelece que colaboração e cooperação estejam relacionadas uma com a outra [...]
Fonte: Adaptado de Kemczinsk et al. (2007).
À primeira vista, uma visão ampla que pode se desdobrar nas demais visões. Nela é estabelecido que colaboração e cooperação estejam relacionadas ente si. No entanto, acredita-se que durante um processo, tipo o de ICO, possam existir características e/ou funcionalidades colaborativas ou cooperativas, permitindo que existam ações somente colaborativas, ou somente cooperativas, ou ainda ações que possuam um grau de colaboração e um grau de cooperação tendo um pouco de característica de cada termo, permitindo que exista então, uma complementaridade entre os dois termos estudados (KEMCZINSK et al., 2007).
De outro modo, a cooperação, em destaque, trata-se de uma ação social articulada (racional ou espontânea), alinhavada por objetivos comuns visando a solução de problemas concretos (CAMARGO, 1960). São vários os trabalhos que tentam identificar o que leva o indivíduo a cooperar com outros indivíduos (SORDI; BINOTO; RUVIARO, 2014).
Para Campos et al. (2003, p.25) “Cooperar é atuar junto, de forma coordenada, no trabalho ou nas relações sociais para atingir metas comuns. As pessoas cooperam pelo prazer de repartir atividades ou para obter benefícios mútuos”, ou seja, nas ações estratégicas de cooperação a competição organizacional não é evidenciada, objetiva-se resultados para todos os envolvidos na rede.
Cooperar para competir? Sordi, Binoto e Ruviaro (2014) fazem este questionamento, lembrando que além de depender do grau de confiança entre os agentes, conforme Burton-Chellew (2010), La Rovere e Carvalho (2001), um dos alicerces do processo de cooperação é a existência de troca sistemática de informações entre os agentes envolvidos.
Já no caso das ações estratégicas de colaboração verifica-se diferença quanto às de cooperação quando observamos a “[...] finalidade da ação que não prevê benefícios para ambos, nem se enquadra num sentido de reciprocidade. A colaboração está mais situada no contexto de apoio, gerando benefício para um dos parceiros, ou na forma de auxílio em uma relação hierárquica”(WINCKLER; MOLINARI, 2011, p. 7). Dessa forma, a colaboração surge numa perspectiva vertical no âmbito das empresas em que, por exemplo, um ator coordena uma ação organizacional – como recrutamento e seleção - e os demais envolvidos são meros coadjuvantes na mesma – captando currículos, instruindo candidatos, elaborando testes
avaliativos, etc. – sem necessariamente participar efetivamente na consecução do resultado final daquele projeto.
De outro modo, a cooperação e/ou colaboração, numa perspectiva ampla, de complementaridade, podem ser contribuintes do processo de ICO.
3 PERCURSOS METODOLÓGICOS
Com o intuito de se alcançar o objetivo proposto neste artigo, utilizou-se uma metodologia com abordagem qualitativa e bibliográfica. Por meio do referencial bibliográfico já apresentado foi possível discutir alguns pontos sobre o papel das ações de cooperação e /ou colaboração diante o processo da ICO que perpassam os caminhos da Ciência da Informação no tocante ao seu objeto, a informação, para tomada de decisão nas organizações. Esse pressuposto define a necessidade de um percurso acerca “[...] dos conceitos e definições sobre inteligência competitiva organizacional relacionando-os a obtenção de diferenciais competitivos, a geração de inovação e a implementação de estratégias de ação” (TEIXEIRA; VALENTIM, 2016), seja ela competitiva, cooperativa e/ou colaborativa. Para tanto, optamos, prioritariamente, pelo uso de textos (artigos e capítulos de livro) indicados e debatidos em sala da disciplina Gestão: informação, conhecimento e Inteligência Organizacional do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal da Paraíba, no semestre 2019.1.
Ademais, leituras complementares sobre a temática supracitada foram realizadas a partir de artigos acessados na Base de Dados Referencial de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação (BRAPCI) e, também, em outros suportes informacionais (livros, teses, dissertações, artigos). Deste modo, a partir do conjunto de resultados gerais obtidos se elaborou a estrutura teórica já apresentada e os resultados e discussão a seguir.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme a metodologia utilizada, as discussões e os resultados que serão apresentados a seguir, foram organizados de maneira a se adequarem ao objetivo de discutir e entender o papel da cooperação e/ou colaboração no processo de inteligência competitiva e, por conseguinte, dar resposta ao questionamento formulado: Cooperação e colaboração,
enquanto ações organizacionais são pertinentes, concorrem ou se complementam durante o processo de ICO?
À priori, mesmo com as diferentes visões dos autores apresentados, ficou latente que o uso de uma visão ampliada das ações de cooperação e colaboração, corroborado por Kemczinsk et al. (2007), são complementares durante o processo de ICO. Por conseguinte, estima-se que o papel dessas duas ações no processo de ICO é de grande relevância para organizações num cenário de alta competição.
Na perspectiva da temática deste trabalho, acreditamos que em um processo de ICO possam existir, também, características e/ou funcionalidades colaborativas ou cooperativas, como as sinalizadas por Teixeira e Valentim (2016) ao considerarem quatro etapas essenciais ao Processo de ICO: estudo dos sujeitos organizacionais; processo de coleta de dados; análise da informação e, por fim, disseminação da ‘inteligência’. Nesse sentido permitem a existência de processos somente colaborativos, ou somente cooperativos, ou ainda processos que possuam um grau de colaboração e um grau de cooperação tendo um pouco de característica de cada termo permitindo que exista, então, uma complementaridade entre os dois termos estudados.
Não obstante, as autoras, ao apresentar as quatro abordagens essenciais para a efetividade de um modelo de ICO, deixa percebível que cada abordagem depende de ações cooperativas e/ou colaborativas para efetivação do modelo proposto. Por exemplo, na abordagem Abertura para aprendizagem, há cooperação e/ou cooperação quando o processo de ICO é sustentado pela disseminação dos resultados, após a coleta, análise e interpretação das informações e feedback dos resultados obtidos pelas equipes de trabalho. Também há cooperação e/ou cooperação no tratamento dos resultados usados como parâmetros para a tomada de decisão, tanto no nível estratégico e tático, quanto operacional.
Burton-Chellew (2010) acrescenta que essa troca de informações no comportamento cooperativo beneficia um determinado grupo de cooperadores e que os outros grupos e indivíduos não cooperadores devem ser capazes de competir com os que cooperam em uma, por exemplo, “rede interorganizacional”, conforme Verschoore (2004).
Partindo da metodologia proposta, a cooperação e o compartilhamento de conhecimentos relacionam-se num cenário de competição, visto que a cooperação depende do compartilhamento de conhecimentos para existir e o próprio compartilhamento de
conhecimento, necessita da cooperação entre os agentes para acontecer. Nesse sentido, a GC sinaliza a necessidade de compartilharmos experiências e trabalharmos em constante troca de conhecimento. O processo é de todos e pode gerar diferencial competitivo (FLEURY; OLIVEIRA, 2001).
No entanto, a confiança e a reciprocidade entre os indivíduos, provavelmente, são fatores influentes tanto na cooperação, quanto no compartilhamento de conhecimentos entre eles. Percebe-se, baseado nos autores apresentados, que o nível de competição existente em um determinado grupo de indivíduos influencia tanto no grau de cooperação entre os pares, como no compartilhamento de conhecimentos entre eles (SORDI; BINOTO; RUVIARO, 2014) e, nesse momento, a colaboração pode ser uma importante ação conectiva.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acreditamos que o processo de ICO será um grande diferencial das organizações para este milênio de cunho assertivo para organizações que veem a informação como oportunidade de crescimento, bem como insumo inovativo para a proposta de ações e produtos mercadológicos diferenciados.
Outrossim, entendemos que a partir da inserção de um processo de ICO, sem descartar ações complementares de cooperação e/ou colaboração, consegue-se estabelecer um padrão de produção, acesso, uso e disseminação de dados, informações e conhecimento no âmbito das empresas, o que acaba por configurar-se como vantagem competitiva ao passo que o processo de formulação de suas estratégias estará cada vez mais consolidado e probabilisticamente mais assertivo.
Por fim, acreditamos que, mesmo num cenário de competição globalizado, ações de cooperação e/ou colaboração, numa visão ampla e de complementaridade tem real contribuição no fortalecimento e dinamicidade do processo de ICO. Contudo é natural que a maior contribuição deste estudo seja a de propostas de pesquisas futuras sobre a temática abordada, ressaltando principalmente, a necessidade da utilização de diferentes metodologias e abordagens, para o melhor aprofundamento do tema.
REFERÊNCIAS
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BATTAGLIA, M. da G. B. A Inteligência Competitiva: modelando o Sistema de Informação de Clientes – Finep. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n. 2, p. 200-214, mai./ago. 1999.
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