Ferramental para Análise Estratégica pela Ótica Relacional: Resultados do seu Teste Piloto na Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)i Autoria: T. Diana L. v. A. Macedo-Soares, Tatiana Tauhata Lange
Resumo: No contexto atual, globalizado, as empresas estão estabelecendo cada vez mais redes de alianças estratégicas para assegurar sua competitividade. Neste artigo, primeiro, propõe-se um ferramental – construtos, modelo e metodologia – para auxiliar empresas que atuam em redes na análise da adequação de sua estratégia, considerando as implicações destas para a conduta e o desempenho da empresa, com vistas à identificação de eventuais mudanças estratégicas necessárias. Em seguida, compartilham-se os resultados do seu teste-piloto na CVRD, que implicou pesquisa documental e de campo para a coleta de dados pertinentes, e métodos qualitativos e quantitativos para seu tratamento. Por meio destes, evidencia-se que o ferramental pode auxiliar em avaliar o quanto a estratégia da empresa é adequada no sentido de poder capitalizar nos recursos em capital social e informacional que a rede pode proporcionar, para explorar as oportunidades e reduzir eventuais ameaças criadas por ela no nível da indústria. Discutem-se alguns resultados em termos de prover subsídios valiosos para o planejamento estratégico da empresa do teste, complementando a análise tradicional. Finalmente, recomendam-se pesquisas que consideram as interações de múltiplas redes, com a preocupação da adequação estratégica dinâmica das empresas nelas inseridas.
Palavras-chaves: Alianças estratégicas, redes estratégicas, gestão estratégica, gerenciamento de mudança, adequação estratégica, minério de ferro, Cia Vale do Rio Doce.
Área Temática 5: Estratégia em Organizações (ESO) INTRODUÇÃO
As fronteiras estão se tornando cada vez menos nítidas nos níveis organizacional e econômico à medida que a globalização reforça as pressões competitivas sobre a maioria das empresas no mundo. Na busca por recursos complementares necessários à sustentabilidade de seu desempenho, neste contexto mais competitivo, um número crescente de empresas tem estabelecido alianças e redes estratégicas que desafiam as fronteiras tradicionais.
Conseqüentemente, para entender o desempenho de uma empresa em rede, não é suficiente apenas analisar a estrutura da indústria da qual ela faz parte e seus recursos. É preciso levar em consideração as implicações estratégicas da rede, tanto no nível da indústria quanto no da empresa, em uma perspectiva dinâmica (Gulati, Nohria & Zaheer 2000).
No entanto, em muitas empresas, mesmo nas líderes, essas implicações têm sido raramente consideradas. Isto também ocorre na pesquisa em estratégia cuja preocupação maior tem sido com os motivos para estabelecer alianças estratégicas. Apenas recentemente as redes têm sido vistas como fontes de vantagem competitiva, e suas características pertinentes a análises estratégicas estão sendo identificadas (Galaskiewicz & Zaheer 1999).
Em pesquisa conduzida por Tavares (2002), constata-se que dois terços das maiores empresas líderes no Brasil (67%) estabelecem alianças estratégicas e que os principais motivos para tanto são o compartilhamento de recursos/competências complementares e a redução de custos. A maioria forma alianças bilaterais (75%), geralmente joint ventures (43%). Com relação a redes, a pesquisa revelou que já um terço das empresas líderes no país atua em redes estratégicas, sendo que a grande maioria percebe que estas influenciam seu desempenho e mudam a natureza da competição.
O objetivo deste trabalho é apresentar um ferramental desenvolvido para a análise estratégica no caso de empresas que atuam em alianças e redes estratégicas, e compartilhar os resultados do seu teste piloto. Faz parte de uma investigação que tenciona contribuir para as recentes pesquisas em redes estratégicas, por meio do desenvolvimento de novos construtos
que incluem a dimensão relacional necessária ao aprofundamento da análise estratégica de empresas inseridas em redes. O objetivo é de prover novos subsídios para a tomada de decisão estratégica, complementando os resultados da análise tradicional.
Este artigo está dividido em quatro partes. Inicialmente, descreve-se o ferramental em questão. Em seguida, explicam-se os métodos adotados para a condução do seu teste piloto. Na terceira parte, apresentam-se seus principais resultados, limitando-se à ótica relacional. Estes são discutidos na quarta parte, em termos da contribuição do ferramental para o planejamento estratégico da empresa do teste, evidenciando a importância da ótica relacional. Em seguida, faz-se uma avaliação geral do teste e do ferramental. Finalmente, fornecem-se sugestões para futuras pesquisas sob essa ótica, considerando o atual contexto globalizado.
1. O FERRAMENTAL
O ferramental inclui três componentes: 1) uma metodologia - série de passos para realizar avaliações de adequação estratégica na ótica relacional; 2) um conjunto de construtos - listas de referência - para capturar e analisar os dados necessários a essas avaliações; 2) um modelo para auxiliar o mapeamento e a análise da rede estratégica e dos fatores pertinentes às avaliações no caso de uma empresa específica.
1.1 Metodologia para Avaliação de Adequação Estratégica
De acordo com Van der Heijden (1996), considera-se que a análise estratégica implica avaliações com base no princípio clássico de adequação estratégica: a importância para a efetividade da estratégia de garantir consistência entre todos os fatores estrategicamente significativos (Hofer & Schendel 1978). Dada a relevância crescente da perspectiva relacional no contexto atual, argumenta-se que esses fatores devam incluir variáveis relacionais. Postula-se, que, nesta perspectiva, a estratégia só pode ser considerada adequada quando capitaliza as forças constituídas, não somente pelos recursos internos da empresa e pelas condições organizacionais necessárias para alavancá-los, mas, também, pelos recursos proporcionados pela rede de relacionamentos, reduzindo as fraquezas da empresa e de sua rede. O objetivo é de explorar, tanto as oportunidades oriundas do macro-ambiente, quanto aquelas criadas pela rede, minimizando eventuais ameaças [adapta-se aqui à ótica relacional o conceito de “boa” (adequada) estratégia de Barney (1996)].
Assim, o primeiro passo da metodologia proposta é a caracterização da estratégia. Para tanto, adota-se a tipologia de Mintzberg (1988) – diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, projeto, não-diferenciação) e escopo (amplo/restrito). Complementa-se com os construtos de Fahey & Randall (1998) para análise do conteúdo e do processo estratégicos.
Quando a análise limita-se à dimensão relacional, o segundo passo é a identificação e a classificação das alianças que constituem a rede estratégica da empresa, chamada de ego-rede. Adotam-se as seguintes definições para redes e alianças estratégicas: redes são “um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações – (e.g.) fornecedores, clientes (...) – incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países; são compostas de laços interorganizacionais duradouros, de significado estratégico...” tais como alianças estratégicas (Gulati et al. 2000). Estas são “arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços” (Gulati 1998), que contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa. Para classificar as alianças, propõe-se a seguinte gama, de acordo com o tipo de aliança e seu grau de intensidade, inspirando-se em Nohria & Garcia-Pont (1991): fusões e aquisições (as mais intensas), joint ventures, participação acionária cruzada, investimento acionário minoritário, pesquisa/produção/P&D em conjunto, franquias, licenciamentos, acordos. Para facilitar a identificação das principais alianças da ego-rede da empresa, recomenda-se mapeá-las com auxílio do modelo proposto.
O terceiro passo concerne: 1) a identificação, com ajuda de listas de referência de construtos relacionais, das características da rede estratégica e a análise das suas implicações
nos níveis da empresa e da indústria, em termos de constituírem, respectivamente, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças; 2) a avaliação da consistência dessas implicações com a estratégia da empresa de acordo com o conceito de adequação estratégica. Considerando a natureza dinâmica das redes, enfatiza-se a importância de assegurar uma adequação dinâmica (Zajac, Kraatz, & Bresser 2000), o que implica consistência e adequação quase perfeitas, mas não perfeitas (“imperfect fit)”, e a consideração de implicações também potenciais.
O último passo refere-se a: 1) definição de mudanças nos fatores relacionais ou organizacionais, com base nos resultados da avaliação a respeito do loci e do tipo de incongruências identificadas, para melhorar ou criar as condições necessárias à adequação estratégica dinâmica; 2) tomada de decisão estratégica – ajustes ou adoção de nova estratégia, considerando todos os stakeholders e a importância de sustentar um desempenho superior.
1.2. Construtos Relacionais
As listas de referência com os construtos para operacionalizar a análise estratégica pela ótica relacional constituem um componente central do ferramental proposto. Foram baseadas nos trabalhos de autores que aplicaram à pesquisa em estratégia conceitos da literatura de redes sociais, notadamente, os de Galaskiewicz & Zaheer (1999), Gulati et al. (2000), Kale, Singh & Perlmutter (2000), e Knoke (2001). A seguir, explicam-se os construtos referentes às características das dimensões da rede pertinentes à análise das suas implicações estratégicas.
Três dimensões da rede são consideradas chaves tanto no nível da empresa quanto no da indústria: 1) estrutura - padrão de relacionamentos, cujas implicações dependem da sua
densidade (número de laços) e coesão, em termos de ter laços diretos, indiretos, ou
estruturalmente equivalentes (compartilhamento dos mesmos clientes ou mesmos tipos de laços), a centralidade da empresa na rede (sua participação em número significativo de relacionamentos), e a existência de orifícios estruturais (“structural holes”) quando parceiros estão conectados apenas por meio da empresa focal que pode explorar essa situação (e.g. caso da corretora de seguros); 2) composição – membros da rede, cujas implicações dependem do seu status, (riqueza em recursos que a empresa focal necessita); e 3) modalidades – o tipo de regras/normas institucionais que governam o comportamento relacional da rede, contratos formais ou acordos informais, cujas implicações variam em acordo com o tipo de laço –
colaborativo ou oportunístico, forte ou fraco, múltiplo ou simples.
No nível da empresa, considera-se uma quarta dimensão: administração da rede (com ênfase na administração da mudança) - uso de mecanismos de governança apropriados, desenvolvimento de rotinas para compartilhamento de conhecimento entre empresas, realização de investimentos adequados aos relacionamentos da rede, condução das necessárias mudanças na parceria à medida que essa evolui, administração das expectativas dos parceiros (Dyer & Singh 1998), experiência com alianças (Anand & Khanna 2000), “administração integrativa de conflitos” (resolução de problemas em parceria), e adequação dinâmica dos
múltiplos parceiros em termos de compatibilidade (estratégia operacional, cultura
organizacional, estilo gerencial), e de complementaridade (inspirado em Kale et al. 2000). Conforme sugerem Gulati et al. (2000), no nível da empresa, cada uma dessas características pode ser considerada uma força ou uma fraqueza. Forças são associadas a recursos únicos, valiosos, e dificilmente imitáveis sob a forma de capital social e informacional que a rede pode proporcionar. Fraquezas são ativos indesejáveis que acompanham o relacionamento ou condições que dificultam sua implementação ou sua gestão bem sucedida. No nível da indústria, as implicações da rede se apresentam como oportunidades e ameaças. Enquanto o acesso potencialmente mais fácil aos recursos valiosos dos membros da rede constitui uma oportunidade óbvia, o aspecto “lock-in” de certos relacionamentos cria um limitante – por “não permitir estabelecer parcerias” com outras empresas mais produtivas (Gulati et al.).
Versões adaptadas das listas de referência para o caso da CVRD são mostradas com os resultados do teste pertinentes às forças/fraquezas e oportunidades/ameaças constituídas pelas alianças da sua ego-rede, nas Tabelas 2 e 3, em colunas referentes às implicações estratégicas.
1.3 Modelo de Análise de Redes Estratégicas
O modelo proposto – SNA (Strategic Network Analysis), - para análise estratégica sob a ótica relacional foi construído a partir de uma série de modelos anteriores (Macedo-Soares & Chamone 1994, Macedo-Soares & Lucas 1996). Inicialmente, esses se inspiraram na escola sócio-técnica (Cherns 1976). Depois, incorporam construtos de Austin (1990), de Porter (1980) e da escola “resource-based” – RBV (Wernerfelt, 1984). Resultaram em um modelo genérico integrativo para analisar variáveis críticas internas à empresa em interação com as externas mais relevantes para avaliar sua adequação estratégica na ótica tradicional (Macedo-Soares, 2000). Joint Venture Acordo P&D Conjunto Licença Participação Cruzada Franquia
Figura 1 – Modelo SNAii
O modelo SNA evoluiu deste último arcabouço ao incluir construtos pertinentes à análise relacional. Mantém os principais atributos dos modelos anteriores. A forma da organização sugere um sistema em equilíbrio quase perfeito, mas não perfeito, para propiciar a inovação na busca contínua do seu equilíbrio. Enfatiza-se, assim, a importância para a adequação estratégica dinâmica da congruência quase perfeita de todos os fatores estrategicamente significativos em jogo. Esses são classificados em variáveis principais independentes - recursos (pessoas, financeiros, físicos, organizacionais e tecnológicos, hard e soft) e condições organizacionais para alavancá-los – porquanto constituem forças ou fraquezas, e variáveis secundárias - atores estratégicos e fatores macro-ambientais interagentes – que não são controláveis, podendo apenas influenciar as principais ao apresentarem-se como oportunidades ou ameaças. A categoria de variáveis principais dependentes, por ser resultante da gestão das demais, é o desempenho (financeiro, operacional, qualidade, inovação, satisfação dos stakeholders). Os atores - cliente, fornecedor, rival, novo entrante, substituto e “complementor”iii (Brandenburger & Nalebuff 1997) - são colocados ao longo de uma elipse que configura as fronteiras pouco definidas da “rede de valor” da empresa. Sugere-se assim que podem desempenhar papéis, ou de atores em uma arena competitiva, ou de parceiros em uma rede, ou ambos. Colocou-se um ator externo à rede fora da elipse para salientar essa idéia. Inspira-se no conceito de “rede de valor” de Brandenburger & Nalebuff: uma rede que inclui todos os atores estratégicos, (não somente os parceiros), e suas interdependências, que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa, e, conseqüentemente, seu potencial de agregar valor significativo para sua vantagem competitiva. Os fatores macro-ambientais - políticos, econômicos, sócio-culturais e demográficos - são também colocados na elipse dos atores, porquanto moldam seu comportamento e são influenciados por eles.
Como a preocupação do modelo SNA é por definição com a rede, e o nível de análise é a empresa, ele foca a ego-rede dessa empresa, auxiliando na concentração da análise nas características relacionais que têm as implicações estratégicas mais significativas para ela (Figura 1). O conceito de ego-rede foi adaptado no de rede egocêntrica de Knoke (2000), para análise no caso de uma empresa específica. Refere-se à rede constituída pela empresa focal, por suas alianças estratégicas principais e pelos laços significativos entre seus parceiros, no contexto de uma rede de valor maior. Isso explica porque os atores que fazem parte desta rede de valor, mas não são aqueles com os quais a empresa tenha estabelecido alianças estratégicas, são chamados de outros atores estratégicos. Da mesma forma, os fatores organizacionais e ambientais interagentes, relevantes para análises tradicionais, não são nomeados neste modelo para evitar tirar a atenção das dimensões relacionais.
Por meio de diferenças de tamanho, forma e cor (se aplicável), o modelo SNA permite representar os principais construtos para cada uma das três primeiras dimensões-chave relacionais nas listas de referência. Alguns construtos principais são mostrados na Figura 1 a título ilustrativo. No caso da estrutura da rede, i) densidade (baixa), ii) orifício estrutural – indicado pela ausência de laços entre cliente C e fornecedora A, que são conectadas apenas por meio da empresa focal, - representado por um círculo com traço preto pontilhado. No caso da composição da rede, i) status dos membros da rede – representado pelo tamanho relativamente maior do ator/membro comparado com outros na sua categoria (e.g. fornecedor A é muito mais importante (rico em recursos valiosos) para a empresa focal do que fornecedor B, ii) identidade – indicado explicitamente pelo papel do membro (e.g. fornecedor, cliente). No caso da modalidade dos laços, i) força das conexões - mais cheia a linha mais forte (comprometedor) o laço, ii) natureza do laço - indicada pela direção das setas, quando colaborativo, setas apontam para ambos parceiros, quando oportunístico, a seta é dirigida para o parceiro que está sendo explorado. O modelo permite também mapear os diferentes tipos de alianças, de acordo com o critério adotado: intensidade do relacionamento. Quando se pode utilizar cores, recomenda-se representar o tipo na gama de alianças proposta de acordo com o espectro de cores do arco íris. No caso de ter que usar uma versão em preto e branco, o espectro sugerido é o seguinte: em um extremo, linhas pretas para alianças mais intensas (fusões/aquisições e joint ventures), no outro, linhas pontilhadas para as menos intensas (acordos). Para os demais tipos, veja as opções sugeridas na Figura 1.
Embora a dimensão “administração da rede” não seja incluída nesta versão do modelo SNA, cabe considerá-la entre as variáveis principais, por exemplo, com o construto processos de administração das mudanças na rede, na categoria de recursos organizacionais hard.
2. METODOS PARA O TESTE PILOTO
Primeiro, é preciso deixar claro o que se entende por teste piloto: 1) aplicação do ferramental na empresa escolhida para o teste; 2) avaliação do quanto ele atingiu seu objetivo de evidenciar a importância da dimensão relacional na análise estratégica de empresas que atuam em redes, ao fornecer subsídios de ordem relacional relevantes para o planejamento estratégico da empresa do teste; 3) conclusão sobre a necessidade de realizar alterações ou apenas refinamentos no ferramental, com base nos resultados da avaliação.
Também, cabe mencionar que o teste foi conduzido no âmbito de um estudo de caso da unidade de negócios de minério de ferro da CVRD para o qual adotou-se os métodos recomendados por Yin (1994). A escolha desta empresa justifica-se pelo fato que, além de ser líder mundial no principal segmento em que atua, as redes constituem um componente fundamental do seu direcionamento estratégico.
Abaixo se descrevem os métodos utilizados para a captura e análise dos dados necessários às avaliações de adequação estratégica na seqüência dos passos propostos na metodologia. Cabe observar que, embora neste artigo apenas alguns resultados referentes a oportunidades e ameaças da análise tradicional sejam apresentados para fins de comparação com os subsídios
da análise relacional, no teste, a análise tradicional foi realizada na seqüência sugerida na proposta original do ferramental (Macedo-Soares 2002). Implicou coleta de dados conduzida por meio das mesmas pesquisas documental e telematizada que forneceram informações para os dois primeiros passos - caracterização da estratégia e classificação das alianças.
No caso do terceiro passo – identificação das características da ego-rede da empresa - , os dados foram capturados mediante um levantamento das percepções de uma amostra de pessoas envolvidas nos processos decisório e de planejamento da empresa sobre as dimensões-chave da sua redeiv. A amostra foi definida de modo a permitir a projeção dos resultados para toda a população com 95% de confiança. Considerando a taxa de resposta, conseguiu-se um nível de confiança de 90%. O instrumento utilizado foi um questionário semi-estruturado, elaborado com base nas listas de construtos pertinentes às dimensões relacionais, e adaptado para o caso da CVRD. O formato inspirou-se no de Macedo-Soares & Neves (2000). As perguntas fechadas utilizaram a Escala Likert 1-5. Realizaram-se testes para certificar-se da validade dos indicadores e para assegurar sua fidedignidade e confiabilidade.
Para tratar os dados coletados nestes três passos, adotaram-se métodos qualitativos e quantitativos. As respostas às perguntas fechadas foram tratadas estatisticamente (distribuição de freqüência e correlação entre fatores). O tratamento das demais respostas e dos dados da pesquisa documental envolveu técnicas de análise de conteúdo (Morse 1994; Weber 1990).
Na avaliação da consistência entre a estratégia e as implicações das características relacionais, adotou-se um padrão de confrontação dos dados coletados com os construtos, não somente das listas de referência, mas, também, dos outros componentes do ferramental. Notadamente, utilizou-se do modelo para facilitar a visualização de possíveis incongruências e, assim, auxiliar no último passo da metodologia aplicada no teste - identificação de mudanças necessárias para assegurar a desejada adequação estratégica dinâmica.
O teste requereu mais dois passos: 1) avaliação do ferramental – o seja, o quanto atingiu seu objetivo; para tanto, confrontaram-se os resultados da análise relacional com os da análise tradicional e validou-se a relevância dos primeiros e das mudanças contempladas com base neles junto aos próprios executivos da empresa; 2) avaliação do teste, a luz das suas limitações metodológicas, por exemplo, as do estudo de caso que permite realizar apenas generalizações analíticas e não estatísticas (Yin, 1994). A utilização de métodos tanto quantitativos quanto qualitativos foi considerada crítica para superar parte dessas limitações.
3. RESULTADOS
Os resultados do teste, no que concerne a aplicação do ferramental, são apresentados a seguir, sob forma de respostas às perguntas recomendadas na metodologia para tanto. Preliminarmente, fornecem-se informações sobre a CVRD necessárias à sua contextualização. Criada em 1942, a CVRD transformou-se na maior empresa produtora e exportadora de minério de ferro e pelotas do mundo, e na maior exportadora do Brasil. Além do minério de ferro, atua na pesquisa, mineração e beneficiamento de ouro e outros minerais. Possui clientes em mais de 30 países. A despeito da recessão global, obteve em 2001, lucro líquido recorde de R$3,0 bilhões, gerando retornos para os acionistas bem superiores à média da indústria. Com um faturamento de R$11,0 bilhões, apresenta forte capacidade de geração de caixa, sendo que a área de ferrosos foi responsável por 74% do EBITDA (LAJIDAv) obtido. Para sustentar seu desempenho, em 2001, ela estabeleceu diretrizes estratégicas tanto corporativas quanto para suas unidades de negócio, em especial a do minério de ferro. A primeira pergunta nos passos da metodologia está diretamente relacionada a essas diretrizes:
i) Qual é a estratégia da unidade de negócios de minério de ferro da CVRD?
De acordo com a pesquisa documental e o levantamento, a estratégia competitiva da CVRD-UMF (unidade minério de ferro) é de diferenciação, principalmente por qualidade, mas também por suporte, pois se propõe tanto a entregar maior confiabilidade e desempenho por um produto com preço comparável aos concorrentes, quanto a prestar serviços auxiliares
para satisfazer seus clientes. Seu escopo caracteriza-se conforme segue: a.1. de produto: minério de ferro nas suas diversas formas; a.2. de cliente: indústria siderúrgica; a.3.
geográfico: global, com clientes principais na Ásia e na Europa; a.4. vertical: compreende 2
sistemas integrados mina-ferrovia-porto, 8 usinas de pelotização, empresa de navegação marítima e participações em siderúrgicas; a.5. de stakeholders: os principais acionistas controladores são grupos financeiros com influência política, formando um bloco -Valepar. As ações da empresa são negociadas nas bolsas brasileira, americana e européia. Sua postura competitiva é de diferenciação, na orientação ao cliente, ao oferecer diversidade e flexibilidade de portfólio, qualidade e customização de produtos. As alianças são estabelecidas na medida em que são fundamentais à implementação desta postura.
As principais alianças são apresentadas a seguir em resposta à segunda pergunta:
ii) Quais são as alianças estratégicas da ego-rede da CVRD-UMF?
De acordo com as pesquisas, a CVRD-UMF estabelece alianças estratégicas com clientes, concorrentes, fornecedores e complementors, mas não com substitutos e “novos entrantes” (por isso não constam nas Tabelas 2 e 3 e na Figura 2). Como parte da sua estratégia, ela busca parcerias com clientes e fornecedores líderes em seus mercados. Suas alianças são tipicamente bilaterais, havendo algumas multilaterais envolvendo clientes, fornecedores e
complementors. Na Tabela 1 apresenta-se um retrato das suas alianças principais.
Tabela 1: Classificação das alianças principais da CVRD-UMF
Note que, na Tabela 1, as alianças que predominam em cada classe de parceiros, e alguns atributos mais significativos dos recursos oferecidos por eles, estão em negrito. As características referem-se genericamente aos relacionamentos típicos ou mais importantes.
Nesta tabela, vale destacar o fato que, além dos contratos de fornecimento de longo prazo típicos da indústria, as principais alianças da CVRD-UMF com seus clientes são joint
ventures. Essas são cada vez mais freqüentes, expressando conexões fortes entre os parceiros,
e tendo um escopo que transcende as fronteiras dos seus países. Com relação aos concorrentes, em 2000/2001, a CVRD liderou um processo de consolidação da indústria no Brasil, o que resultou em uma série de aquisições (e.g. Socoimex, Samitri/Samarco, GIIC, Ferteco, CAEMI,) que facilitaram o acesso aos clientes, mercados e reservas das empresas envolvidas. Já, no caso dos fornecedores e complementors, em função da sua importância
Parceiros Tipos de Alianças Estrutura Composição Modalidade
Clientes - Joint Ventures
- Contratos forneci-mento longo prazo
- Escopo: amplo em termos de amplitude e número de laços - Recursos: financeiros, tecnológicos e capital informacional - Conexão forte - Participação acionária minoritária
- Escopo global - Volume satisfatório de recursos; acesso difícil
- Natureza colaborativa Fornecedores - Contratos de fornecimento de longo prazo - Escopo: restrito em termos de amplitude e número de laços - Recursos: tecnológicos, físicos e capital informacional - Conexão média - Contratos fornec. insumos / serviços
- Escopo global - Volume insuficiente de recursos; acesso fácil
- Natureza colaborativa Concorrentes - Fusões e Aquisições - Escopo: restrito em termos de amplitude e número de laços - Recursos: informacio-nais, físicos e capital social - Volume insuficiente de
Conexão fraca -Natureza
oportunística - Joint Ventures - Escopo global recursos; acesso fácil
Complemen-tors - Contratos de fornecimento de longo prazo - Escopo: restrito em termos de amplitude e número de laços - Recursos: tecnológicos, talentos e habilidades, capital informacional - Conexão média/fraca Joint Ventures -P&D em conjunto
- Escopo global - Volume insuficiente de recursos; acesso fácil
- Natureza
relativa, as alianças com estes ainda não são muito relevantes; as que predominam são apenas contratos de fornecimento de produtos e serviços e P&D em conjunto.
A Figura 2 mostra a ego-rede da CVRD, destacando suas alianças principais. De acordo com o modelo SNA, a CVRD-UMF é representada no centro de sua ego-rede, onde os atores estratégicos que fazem parte de sua rede de valor se dispõem ao longo de uma elipse. Apenas os atores-parceiros da CVRD são identificados; os outros com os quais tem relacionamento antagônico constam como “outros atores estratégicos”.
Contratos
Fusões e Aquisições Contratos Longo Prazo
Acordos
Joint Venture
Participação acionária
Figura 2: Ego-rede da CVRD-UMF – destacando suas principais alianças
As cores e o padrão dos laços representam os diferentes tipos de alianças da empresa. Por exemplo, linhas cheias pretas referem-se às aquisições e aos joint ventures, respectivamente, com seus concorrentes e com seus clientes. Os contratos de longo prazo com os fornecedores estão em cinza claro. As linhas pontilhadas referem-se a acordos entre complementors e rivais, e as linhas cinza escuro a participações acionárias nos clientes. Algumas características genéricas mais relevantes das alianças são mostradas, como o status relativo dos parceiros pelo tamanho do ator (e.g. rivais são maiores que novos entrantes), a força do laço pela espessura da seta (e.g. laços com clientes são mais fortes que com rivais), e a natureza da conexão pela direção da seta - a oportunística tem uma seta apontada para a empresa explorada. A colaborativa tem setas em dois sentidos, por exemplo, os contratos com fornecedores e as joint ventures com clientes.
No caso da CVRD, esta perspectiva relacional é tanto mais relevante que a maior parte dos respondentes (93%) ao questionário percebeu a inserção da empresa em redes estratégicas como importante para sua estratégia orientada ao cliente, e considerou que elas estavam mudando a intensidade da competição na indústria do minério de ferro.
Abaixo, detalham-se as características da ego-rede da CVRD e suas implicações, de modo a avaliar a adequação da sua estratégia na ótica relacional, conforme a seguinte pergunta : iii) Dadas suas características, a estratégia é adequada na medida em que tem o potencial
para capitalizar as forças criadas pelos recursos da ego-rede da empresa, reduzindo eventuais fraquezas associadas, de modo a explorar as oportunidades macro-ambientais constituídas pela rede, minimizando eventuais ameaças?
As Tabelas 2 e 3 mostram as principais implicações estratégicas da ego-rede da CVRD-UMF, em termos de oportunidades/ameaças e forças e fraquezas, identificadas por meio do confronto de dados pertinentes do levantamento com as listas de referência propostas no ferramental, respectivamente, no nível da indústria e no da empresa. Em negrito, são destacados os atributos e implicações para cada construto no caso particular da CVRD.
Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Indústria
Estrutura da Rede
Alta Densidade Oportunidade real pelo elevado número de laços entre os atores
perten-centes à indústria do minério que constitui barreiras a novos entrantes.
Alta
Centralidade
Oportunidade real pelo acesso a mais informações e outros recursos do que
seus concorrentes, enquanto fornecedora de insumo principal para a indústria siderúrgica, ao poder estabelecer relacionamentos duradouros que a
permitem ocupar uma posição central na rede de fornecedores. Composição da Rede Identidade / Status dos Parceiros Desfavorável
Ameaça potencial devido ao fato que as empresas da indústria siderúrgica
mundial (as grandes usinas integradas) que se encontram numa situação financeira e competitiva difícil, são importantes parceiros da indústria do minério de ferro com forte impacto na sua lucratividade.
Tipo de Laço Força das conexões:
Oportunidade real na consolidação da oferta do minério: ao estabelecer
fortes laços com concorrentes fortalece-se seu poder de negociação.
Forte Ameaça potencial advinda da força das alianças estratégicas na indústria
siderúrgica que formaram blocos estratégicos globais, reduzindo sua fragmentação e fortalecendo-a frente aos fornecedores de minério.
Oportunidade real para aumentar a lucratividade do minério de ferro devido
à predominância de fortes laços de longo prazo entre clientes e fornecedores na indústria siderúrgica.
Tabela 2: Implicações Estratégicas da ego-rede da CVRD-UMF no nível da Indústria Ao analisar os resultados apresentados na Tabela 2, fica claro que a ego-rede da CVRD-UMF cria muito mais oportunidades do que ameaças, devido à sua estrutura, bem como à força das suas conexões. Como maior exportadora de minério de ferro do mundo, ela tem grandes oportunidades ao ocupar uma posição central com relação aos principais países importadores e aos 10 maiores produtores de aço, e embora fosse percebida como tendo uma posição intermediária frente aos seus rivais, considerando a indústria siderúrgica como um todo e os blocos formados pelos produtores de aço, é vista como podendo tornar essa posição mais central ao estabelecer novas alianças. A força das conexões da sua ego-rede, e a alta densidade desta, também criam oportunidades reais para otimizar seu desempenho ao fortalecer o poder de negociação da empresa com clientes e fornecedores e ao inibir a entrada de novos participantes na indústria. Em realidade, as ameaças são apenas potenciais. Advêm principalmente do fato que as empresas na indústria do cliente (de aço) estão estabelecendo redes estratégicas em número e velocidade crescentes. (Note-se que os orifícios estruturais não são mencionados, pois não apresentam implicações significativas).
Conforme mostra a Tabela 3, no nível da empresa, as características das dimensões referentes à estrutura, à composição e ao tipo de laços da ego-rede da CVRD constituem praticamente só forças, ao proporcionar recursos, tais como capital informacional, valiosos para sua estratégia de orientação ao cliente. As duas fraquezas potenciais identificadas na dimensão gerenciamento da rede não são significativas. A falta de indicadores pertinentes ao desempenho das alianças é a única fraqueza real.
Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Empresa
Estrutura da Rede
Alta Densidade de
laços
Força real constituída pelo fato que a CVRD-UMF possui muitos
relacionamentos que a colocam na confluência de múltiplos fluxos de recursos (e.g. knowhow tecnológico, informações sobre mercados). Acesso a recursos
Capital informacional
Força real pelos recursos valiosos (e.g. informações sobre planos
estratégicos dos clientes) que as redes da CVRD-UMF proporcionam, lhe permitindo de agir mais rapidamente que seus rivais.
Padrão estrutural
História dos relacionamentos
Força real pelo padrão estrutural único de relacionamentos desenvolvidos
nos 60 anos de existência que constituem recurso inimitável, contribuindo para a ambigüidade causal de suas operações (e.g. suprimento de 100% das necessidades da CST em minério).
Fraqueza potencial devido a este mesmo padrão estrutural único
por-quanto eventualmente pode aprisionar a CVRD (e.g. clientes no mercado americano em concordata, representando um risco de crédito elevado) Posição
Interme-diária em relação
aos produtores de
Força real pela centralidade relativamente alta da CVRD, ao permitir à
empresa “aprisionar” clientes e fornecedores chaves, mantendo competidores afastados, e ao aumentar seu capital informacional
aço e central frente aos importadores
Força potencial pelos laços aos quais os parceiros da empresa estão
conectados (e.g. a CVRD tem agenciado novas vendas de carvão da Baosteel no Brasil para seus clientes).
Equivalência Estrutural
Existência
Força potencial pelos relacionamentos estruturalmente equivalentes com
fornecedores de carvão/coque, ao possibilitar identificação de novos nichos de mercado e aproximação com novos clientes potenciais
Identidade dos parceiros:
Força potencial pelo alto status dos seus diferentes parceiros que ajuda
para atrair novos parceiros Clientes,
Fornecedores,
Força real na formação pela CVRD de redes de fornecedores, em sua
maioria recorrentes, porquanto a confiança beneficia ambas as partes Concorrentes,
complementors
Força potencial ao poder privar não-participantes e novos entrantes de
informações valiosas Volume recursos
clientes, concorr.:
Satisfatório
Força real pelas alianças com empresas que detêm recursos valiosos (e.g.
nas acquisições da Socoimex -reservas de hematita de alto teor, da Samitri/Samarco - grandes reservas e usinas de pelotização competitivas) Tipo de
Laço
Força da conexão:
forte com clientes
Fraqueza real em alguns casos por causa de laços muito estreitos que
inibem a CVRD de mover ações jurídicas mesmo quando necessário Alianças
colabora-tivas com clientes
Força real pela natureza colaborativa das alianças com clientes que resulta
em ganhos para ambos Padrão de laços:
Laços “invisíveis”
Força real pela natureza confidencial dos protocolos, acordos etc. que pode
tornar a informação inimitável e permitir vantagens de "first mover"
Alinhamen-to Estratég.
Processos em
formalização
Força potencial pela formalização dos processos de alinhamento
estratégico que permitirá implementar de forma mais eficaz sua estratégia Medição de
Desem-penho
Não Possui Fraqueza real pela ausência de indicadores para medir o quanto as
alian-ças/redes contribuem para seu desempenho global, ao levar à alocação de recursos de forma não otimizada e à perda de oportunidades da rede Compatibi-lidade de parceiros Complementarida-de Recursos e Estratégia
Força real pela busca por parceiros compatíveis em termos de estratégias
operacionais e complementaridade de recursos, pois fortalece a
competitividade da CVRD e minimiza potenciais conflitos com parceiros Governança Mecanismos
Formais
Força real nos mecanismos formais de governança que garantem um
comportamento de parceiros adequado aos seus objetivos Gestão de
Alianças
Processos em
desenvolvimento
Fraqueza potencial pelo fato que processos para gerenciar as alianças
ainda estejam em desenvolvimento Gestão de
Mudanças
Processos em
desenvolvimento
Fraqueza potencial pelo fato que processos para gerenciar mudanças na
rede ainda estejam em desenvolvimento, dada a urgência de adaptações constantes ao seu ambiente competitivo
Experiência de Alianças
Mais de 10 anos Força real na ampla experiência de alianças pela “curva de aprendi-zagem”
e do capital social e informacional sobre possíveis parceiros
Tabela 3: Implicações Estratégicas da Ego-Rede da CVRD-IMF no nível da empresa De fato, os resultados da aplicação do ferramental na CVRD-UMF sugerem fortemente que, dadas suas características de diferenciação por qualidade e por suporte, orientada para o cliente, com ênfase no estabelecimento de alianças estratégicas, a estratégia da empresa é adequada, na ótica relacional, na medida em que tem o potencial de capitalizar nos recursos valiosos e difíceis de imitar, proporcionados pela alta densidade e pelo padrão estrutural único de uma rede de relacionamentos composta por parceiros com alto status, recursos complementares e estratégias operacionais compatíveis. Estes recursos, tanto físicos, quanto intangíveis - capital informacional pertinente a clientes reais e potenciais, knowhow tecnológico e mercadológico, advindos da posição central da empresa na rede de fornecedores à indústria siderúrgica e dos fortes laços com clientes e concorrentes, representam forças porquanto permitam explorar as numerosas oportunidades reais de atender melhor o cliente e de aumentar a lucratividade da empresa. Os recursos em questão também constituem forças na medida em que permitam explorar as oportunidades de estabelecer novas alianças com
incorporar serviços, em especial assistência técnica, em busca da satisfação de suas necessidades de forma mais completa. A própria natureza colaborativa dos relacionamentos com os clientes na indústria siderúrgica propicia condições favoráveis para a captação dos recursos, devido à confiança que ela implica, podendo contribuir para a redução das ameaças potencias críticas criadas pela força dos laços nesta indústria, precisamente, sua consolidação em blocos que geralmente resulta em um maior poder de barganha dos seus integrantes. As fraquezas potenciais identificadas não podem ser consideradas inconsistências que comprometem a adequação da estratégia, pois se referem somente ao fato que os necessários processos para a gestão das alianças ainda estejam em desenvolvimento. A esse respeito, é significativo que a empresa tem mais de 10 anos de experiência com alianças e que já existe um processo de formalização da garantia do alinhamento destas com sua estratégia, o que é fundamental para sua efetiva implementação, pois permite direcionar de forma coordenada a alocação dos recursos e as outras ações necessárias ao atingimento dos seus objetivos. Também é relevante que a empresa tem mecanismos de governança adequados às alianças. Por outro lado, no caso dos processos para administrar as mudanças na rede, o fato que ainda estejam em desenvolvimento pode ser considerado uma fraqueza potencial dada a importância de uma adequação dinâmica da estratégia, e de posturas proativas para tanto, visto a natureza dinâmica do cenário competitivo e da evolução das próprias conexões entre os atores.
De qualquer maneira, a única fraqueza real identificada, por constituir inconsistência entre um componente essencial à estratégia – o estabelecimento de alianças para auxiliar na implementação de sua postura competitiva – e seu sistema de medição de desempenho global, é a falta neste sistema de indicadores da contribuição das suas alianças a esse desempenho.
Assim, na aplicação do último passo da metodologia, definiu-se como ponto a ser melhorado, para tornar ainda mais eficaz a implementação da estratégia da CVRD-UMF, a inclusão no seu sistema de medição de desempenho de indicadores pertinentes à performance das alianças e da rede formada por elas. A esse respeito, e em linha com as propostas de Kaplan & Norton (1996) e de Macedo-Soares & Ratton (1999), recomenda-se considerar indicadores, não somente financeiros e operacionais, mas, também, de inovação e de satisfação de todos os stakeholders (partes interessadas), tanto no sistema global da empresa, quanto no de recompensa das pessoas envolvidas nestes relacionamentos estratégicos, de modo a motivar a adoção de práticas-chave para seu gerenciamento bem sucedido.
A seguir, discutem-se alguns resultados relevantes do teste. 4. Discussão
A aplicação na CVRD-UMF do ferramental proposto para análise estratégica pela ótica relacional teve uma boa receptividade. Isto não surpreendeu, pois a maioria dos executivos disse que este tipo de ferramenta poderia contribuir para seu planejamento estratégico.
A Tabela 4 apresenta um resumo das implicações estratégicas mais significativas para o planejamento estratégico da CVRD-UMF, identificadas na análise tradicional, comparando-as com as implicações destacadas pela análise relacional. Para fins de ilustrar que o teste atingiu seu objetivo, a comparação limita-se aqui à análise no nível da indústria.
Análise Tradicional Análise Relacional
1. Ameaça potencial na medida em que a alta
lucratividade e os retornos elevados da indústria do minério de ferro atraem “novos entrantes”
1. Oportunidade real criada pela alta densidade de
laços com os parceiros na indústria, ao contribuir para barreiras de entrada a potenciais participantes
1. Ameaça real na formação de laços via fusões e
aquisições ou compra de participação acionária de atuais participantes por “novos entrantes”
2. Ameaça potencial pelo deslocamento geográfico da
produção do aço, e do consumo de minério de ferro, da Europa em direção à Ásia, na medida em que pode reduzir a fatia de mercado global da CVRD em função de sua menor vantagem competitiva em relação a seus principais concorrentes nesta região
2. Oportunidade real pelo estabelecimento de fortes
laços com clientes, baseados em confiança mútua, porquanto estes podem alterar o valor percebido do produto pelo cliente, resultando em retornos superiores devido ao acesso a mais informação e recursos que empresas mais “distantes”
3. Oportunidade real pela consolidação da oferta dos
fornecedores de minério ao aumentar seu poder de negociação frente a seus clientes siderúrgicos
3. Ameaça potencial à lucratividade da indústria do
minério de ferro devido à situação competitiva e financeira vulnerável dos clientes
4. Oportunidade real pelo elevado crescimento da
demanda de aço na China, porquanto abre novos mercados para a CVRD
4. Ameaça real pela formação de alianças
estraté-gicas dos consumidores com os concorrentes da CVRD, dificultando seu ganho de fatia de mercado
5. Ameaça potencial pela consolidação da indústria
siderúrgica mediante a formação de blocos estratégicos globais porque tende a organizar a
5. Oportunidade real pela consolidação do lado da
oferta, com formação de três grandes produtores que detém mais de 70% do mercado transoceânico. demanda de forma mais coordenada e aumenta o poder
dos clientes frente aos produtores de minério.
5. Oportunidade real pelo estabelecimento de laços
da CVRD com membros dos grupos e blocos que servem de “porta de entrada” para alianças
6. Ameaça potencial pelo aumento da demanda por
minério de maior “value-in-use” em função de pressão da indústria siderúrgica por produtividade, pois a CVRD é o produtor com melhores reservas
6. Ameaça potencial pelo desenvolvimento conjunto
de novas tecnologias dos concorrentes para viabilizar a produção de metálicos a partir de minérios mais pobres
7. Ameaça potencial pela tendência à redução dos
prazos dos contratos de minério de ferro que aumenta a flexibilidade dos clientes e permite uma maior
liberdade para trocar de fornecedor
7. Oportunidade real pela formação de parcerias com
clientes para oferecer “soluções” integradas, porquanto elas contribuem para aumentar a satisfação e
fidelização do cliente.
8. Ameaça potencial pelo fato das reservas de minério
serem abundantes, e o mercado ter tendên-cia à super-oferta - as expansões de capacidade podem ser realizadas com investimentos marginais
8. Ameaça real na formação de alianças dos
concorrentes com os clientes ao potencializar o aumento da oferta adicional de minério com garantia de market share para estas novas minas.
8. Oportunidade real pelo aumento da demanda de
minério da Coréia do Sul que aumenta as vendas
8. Oportunidade potencial pelas alianças com
concorrentes que permitem antecipar suas reações
Tabela 4: Confronto de Implicações Estratégicas - Análise Relacional versus Tradicional Na confrontação dos resultados dos dois tipos de análise, fica evidente a contribuição da ótica relacional. Por meio desta, descobre-se que várias ameaças identificadas na análise tradicional podem ser atenuadas por oportunidades criadas pela rede, ou então reforçadas por novas ameaças, e vice-versa. A seguir, comentam-se exemplos mostrados na Tabela 4.
Conforme pode ser visto no item (1), a ameaça de novos entrantes na indústria do minério de ferro (e.g. grandes mineradoras como a Anglo American) pode ser atenuada pelo estabelecimento de laços com os demais participantes da indústria, como no caso das joint
ventures com clientes (e.g. a MSG com siderúrgicas japonesas), e pela aquisição defensiva de
concorrentes (e.g. da CAEMI). Por outro lado, essa ameaça também pode ser reforçada quando os novos entrantes estabelecem alianças com participantes já existentes.
No item (2) também se tem uma ameaça - esta vez decorrente do deslocamento da produção para a Ásia, onde a CVRD é menos competitiva - atenuada por uma oportunidade, a de formar joint ventures com clientes (e.g. Baovale) que criam fortes laços resultando em retornos superiores devido ao acesso a mais informação e recursos que as demais empresas.
Por sua vez, os itens 3 e 4 apresentam oportunidades inibidas por ameaças. No item 4, a oportunidade de aumento da demanda da China perde parte de sua significância quando seu principal concorrente (Rio Tinto) também estabelece vínculos de longo prazo (e.g. joint
ventures “Eastern Ridges” com a Baosteel, comprometendo o market share da CVRD).
A indústria do minério tem duas ameaças importantes que são, conforme o item (5), i) a consolidação da indústria siderúrgica, com a formação de blocos/grupos (e.g. a mega-empresa
Arcelor), que resulta no aumento do poder de barganha relativo dos clientes, e ii) o aumento da concentração da oferta que provoca o acirramento da concorrência. A primeira ameaça pode ser minimizada pela oportunidade de estabelecer laços fortes entre os participantes, tais como as aquisições, ou laços diretos e indiretos com membros dos blocos que podem servir de “porta de entrada” para um relacionamento mais abrangente (e.g. participações acionárias em empresas siderúrgicas brasileiras das quais a própria Arcelor participa).
No item (6) apresenta-se um exemplo de ameaça criada pela demanda crescente por minério de qualidade inferior e reforçada por uma ameaça da rede: a formação de alianças para tornar este minério mais competitivo (e.g. projeto Hismelt, na Austrália, envolvendo a Rio Tinto - maior concorrente da CVRD, e Nucor - maior produtor de aço dos EUA).
No item (7) tem-se mais uma ameaça potencial atenuada por uma oportunidade real. Trata-se da redução dos prazos dos contratos de fornecimento de minério de ferro, o que aumenta os riscos da captura de clientes pelos concorrentes. Esta ameaça pode ser neutralizada pela oportunidade de formar parcerias com clientes para oferecer “soluções” integradas de carga de minério ao invés de um simples contrato padrão de compra e venda, contribuindo para a fidelização do cliente (e.g. contrato da CVRD com a CST e com Acesita). O item (8) ilustra uma situação ainda mais complexa. Uma ameaça potencial é ao mesmo tempo atenuada por uma oportunidade e reforçada por uma ameaça que inibe uma outra oportunidade. A abundância das reservas de minério de ferro é uma ameaça potencial no sentido de contribuir para a super-oferta no mercado e para a conseqüente perda de competitividade. As alianças com os concorrentes podem constituir uma oportunidade de atenuar essa perda ao permitir conhecer suas decisões e antecipar suas reações. Por outro lado, a formação de alianças dos concorrentes com os clientes (e.g. joint venture da BHP-Billiton com POSCO) potencializa a ameaça de aumento de oferta adicional, pois implica compromissos de longo prazo de compra de parte da produção e a garantia de market share para esta capacidade adicional do concorrente. Esta mesma ameaça pode comprometer a oportunidade real criada pelo aumento da demanda de minério importado da Coréia do Sul, já que as associações tornam praticamente cativos os potenciais clientes (a POSCO é a maior siderúrgica da Coréia do Sul).
Por meio destes exemplos, evidenciou-se como o ferramental proposto, mesmo limitado à análise de oportunidades e ameaças, permitiu revelar aspectos relacionais significativos para o planejamento estratégico da empresa do teste. Ao mesmo tempo, ficou claro que é fundamental complementar e confrontar os resultados obtidos pela análise relacional com os da tradicional. Cabe enfatizar que, apesar de não apresentar aqui os resultados da confrontação das implicações estratégicas, identificadas por meio de ambas as análises, no nível da empresa, o teste obviamente os levou em conta na sua avaliação.
Com base nesta avaliação, concluiu-se que o teste foi bem sucedido. Embora nem todos os construtos e tipos de parceiros puderam ser considerados, criando algumas limitações, em termos de poder generalizar os resultados, aliás, típicas de estudos de caso, estas não invalidaram o teste. Este atingiu suas principais metas: i) certificar-se de que o ferramental pode auxiliar na avaliação da adequação estratégica, no caso de empresas que atuam em alianças e redes estratégicas, com vistas à identificação de eventuais mudanças necessárias à garantia desta adequação; ii) evidenciar a contribuição potencial do ferramental para a tomada de decisão estratégica de tais empresas, ao fornecer subsídios valiosos da ótica relacional que não poderiam ser contemplados por meio de análises estratégicas tradicionais.
O fato que o ferramental atingiu seu objetivo, obviamente, não quer dizer que não deva ser aprimorado. Um dos resultados da sua aplicação no teste foi precisamente de constatar a necessidade de alguns refinamentos, em particular, a adaptação da linguagem científica dos termos utilizados ao vocabulário da empresa para aumentar sua inteligibilidade para os participantes da pesquisa.
A seguir, fazem-se algumas considerações finais e recomendações para futuras pesquisas. 5. Conclusões
Tanto do ponto de vista acadêmico, quanto do empresarial, este artigo ratificou, ao mesmo tempo, a importância de uma ferramenta prática para orientar as decisões estratégicas da alta gestão de empresas que atuam em alianças e redes, à luz do impacto destas na sua conduta e no seu desempenho, e a pertinência do ferramental proposto. Ao compartilhar os resultados do teste-piloto deste ferramental, evidenciou alguns tipos de implicação gerencial significativa da ótica relacional que a sua aplicação pode gerar, notadamente, em termos do gerenciamento das mudanças na rede. Focando oportunidades e ameaças, o artigo forneceu um exemplo da contribuição deste ferramental para a tomada de decisão corporativa, ao permitir confrontar as implicações estratégicas, reveladas no nível da indústria por meio da análise relacional, com aquelas identificadas por análise tradicional, e ao ilustrar como neste confronto ameaças podem ser atenuadas por oportunidades criadas pela rede, ou reforçadas por outras ameaças, e vice-versa.
Confirmou-se a importância de não limitar a análise da adequação estratégica à ego-rede da empresa focal, mas considerar a rede maior formada pelas ego-redes de uma amostra dos atores de sua rede de valor, incorporando um segundo nível de análise que seria a interação destas redes e das suas implicações estratégicas, em acordo com as propostas de Knoke (2001) e Nohria & Garcia Pont (1991). Uma limitação identificada na aplicação do ferramental foi justamente que as alianças foram avaliadas isoladamente, sem levar em conta os impactos simultâneos dos outros relacionamentos da empresa focal e de seus parceiros.
Em realidade, na pesquisa para a qual o ferramental proposto tenciona contribuir, já estão sendo contemplados construtos para análises das implicações estratégicas de blocos de empresas e de redes maiores (Troccoli & Macedo-Soares, 2002). Como conclusão a este artigo, recomenda-se que pesquisadores no Brasil juntem seus esforços com os de fora do país para aprofundar questões complexas relativas à gestão de redes estratégicas no contexto atual. Dentre essas, considera-se particularmente relevante a do gerenciamento das mudanças estratégicas nas redes de empresas globalizadas, que lidam com culturas e estilos gerenciais diferentes. Sugere-se a condução de investigações a respeito de como assegurar a adequação estratégica dinâmica destas empresas, explorando a riqueza da complementaridade das suas culturas para suas respectivas vantagens competitivas.
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i O conteúdo deste artigo é de inteira responsabilidade de seus atores, não havendo qualquer tipo de comprometimento da empresa com relação aos dados e às conclusões apresentados. Note-se que todos os documentos consultados para fins da pesquisa são públicos.
ii Clie = Cliente; Forn. = Fornecedor; Riv. = Rival; N. Ent.= Novo Entrante; Co. = Complementor; Sub. = Substituto; Outros Atores Est. = Outros Atores Estratégicos. ⇔ = Aliança Colaborativa; ⇒ = Aliança Oportunística. Quanto mais grossa a linha, mais forte a conexão. A densidade da rede (proporção de laços observados relativo ao número de conexões possíveis), usando a fórmula de Knoke (2001:400) é N2 – N para um sistema com N atores. O exemplo possui um volume de 11 laços e uma densidade muito baixa = 11/90 = 0,12, considerando que o número de atores é 10, o número de conexões possíveis é 90, e a densidade máxima é 1,0.
iii Do inglês complementor, definido como aquele participante ou ator que fornece um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes.
