Programa de Mestrado e Doutorado em Administração - PMDA Doutorado em Administração
Disciplina: Tópicos Especiais em Estratégia I Carga horária: 45 horas-aula – Créditos: 3
I. OBJETIVOS DA DISCIPLINA
A disciplina pretende dar condições para que o aluno aprofunde o atual estado do conhecimento dos temas da disciplina em estratégia organizacional. Venha a elaborar um texto teórico empírico (direcionado a um periódico pré-determinado em conjunto) ao longo da disciplina por meio da reflexão da literatura seminal em uma dada condição empírica. A aplicação empírica previamente escolhida deve ser o campo condutor das problematizações, lacunas e reflexões referentes à literatura.
II. EMENTA
Os conceitos e perspectivas da estratégia competitiva e organizacional e suas aplicações. Objetivos e medidas de desempenho organizacional. Visão Baseada em Recursos e Capacidades Dinâmicas. Economia dos Custos de Transação. Stakeholders e Governança. A estratégia como processo e como prática. O plano estratégico.
III. MÉTODO DE ENSINO E AVALIAÇÃO As atividades planejadas para a disciplina incluem:
a) Realizar leitura dos textos recomendados;
b) Identificar artigos no estado da arte sobre o tópico;
c) Elaborar revisão bibliográfica de textos seminais dos cinco últimos anos referentes aos temas de cada aula;
d) Contribuir para a criação de um banco de textos seminais e contemporâneos no BlackBoard;
e) Apresentar seminário referente ao conteúdo dos textos da disciplina;
f) Elaborar análise qualitativa dos textos em relação a sua aplicação empírica e verificar a pertinência de inseri-las na proposta do texto teórico empírico (aproximação empírica com o campo escolhido).
Os resultados esperados da disciplina:
- Formação de um banco de artigos sobre os temas da disciplina (think tanks para o grupo de pesquisa)
- Artigo de reflexão teórico empírico direcionada a um dado periódico
Dinâmica em sala de aula:
- Apresentação pelo aluno indicado e discussão dos artigos previstos no programa e identificados pelos alunos
- Análise qualitativa dos artigos
- Oficina de texto com análise qualitativa das leituras e construção gradativa do artigo com referencial teórico, problematização teórico-empírica, análise e descrição;
Sobre o trabalho final, um artigo deve ser entregue, seguindo a formatação do AMR (Academic Management Review). O artigo deve consolidar um ou mais temas da matéria. O aluno deve derivar logicamente pelo menos um pressuposto referente a lacuna teórica identificada ao longo dos estudos.
IV. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: CRONOGRAMA 2019
Datas Conteúdo Programático Leituras
1
Aula conduzida pelo professor: Apresentação da disciplina Conceitos de estratégia, correntes teóricas organizacionais na perspectiva estratégica
Observar os conceitos e a complexidade das interfaces conceituais existentes no campo da estratégia, teórica e
empiricamente, bem como na sua condição ontológica e epistemológica
1.1. Eisenhardt, 1989
1.2. Jacometti, Bulgacov, 2012 1.3. Tsoukas, 2017
2
O ambiente, a condição competitiva e a criação de valor
O histórico do desenvolvimento do conceito de estratégia nas suas principais referências mainstream. A
origem do valor da atividade empresarial e organizacional e suas
principais referencias 2.1. Ghemawat, 2002 2.2. Porter, 2008 2.3. Eisenmann, 2006 2.4. Bradenburger, 1996 2.5. Priem et al, 2012 3 Medidas de resultado Resultados estratégicos e sua mensuração são de complexa absorção
teórica e empírica, quais são suas possibilidades e desafios
3.1. Bitici et al, 2012 3.2. Carneiro et al, 2007 3.3. Matitz e Bulgacov, 2011
4
Visão baseada em recursos Análise de recursos enquanto mecanismo
de comparação competitiva 4.1. Peteraf, 1993 4.2. Acedo et al, 2006 4.3 Luger et al, 2019 5 Capacidades dinâmicas Como evolução da VBR e da gestão processual dos fatores competitivos do
ambiente?
5.1. Teece, Pisano, Schuen, 1997
5.2. Pisano, 2015 5.3. Schinke et al, 2018 5.4. Danneels, 2011 6
Stakeholders e Custo de Transação Transações são mensuradas e comparadas pelos stakeholders pelas condições organizacionais e relacionais
6.1. Lyra et al, 2009 6.2. Williamson, 1991 6.3. Langlois, 1992
7 Debate sobre as propostas
8
Formulação e Execução do Plano Estratégico
8.1. McLlgnjam-Schmidt 8.2. Hrebiniak
8.3. Okumus 9 Estratégia como Processo I
9.1. Pettigrew, 1992. 9.2. Langley, 2007
9.3. Kouame, Langley, 2017 10 Estratégia como Processo II
10.1. Sminia, Round, 2012 10.2. Foss, Saebi, 2017 10.3. Jarzabkowski et al, Cap. 11 Governança na perspectiva processual
11.1. Starbuck, 2014 11.2. Salvato et al 2017 11.3. Ezzamael, Reed, 2008
12 Estratégia como Prática
12.1 Recwitz, 2001 12.2 Vaara, Whittington 2012 12.3. Jarzabkowski et al 2015 13 Rotinas Organizacionais 13.1. Pentland Feldman 2008 13.2. Dittrich 2016 13.3. Feldman et al 2016 14 O futuro da pesquisa em Estratégia 14.1. Bansal et al, 2012 14.2. Miller et al, 2010
15 Apresentação dos trabalhos
Bibliografia AULA 1
1.1. Eisenhardt, K. 1989. Agency Theory: An Assessment and Review. The Academy of Management Review, 14 (1): 57-74.
1.2. Jacometti, M., & Bulgacov, S. 2012. Análise das interfaces da gestão com o processo estratégico, ambiente e desempenho organizacional: um referencial de análise metateórico. Revista Gestão & Planejamento, 13 (1): 4-24.
1.3. Tsoukas, H. (2017). Don’t Simplify, Complexify: From Disjunctive to Conjunctive Theorizing in Organization and Management Studies. Journal of Management Studies. 54:2, March, 2017
AULA 2
2.1. Ghemawat, P. 2002. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review, 76 (1): 37-74.
2.2. Porter, M. E. 2008. The five competitive forces that shape strategy, Business History Review, 86 (1): 25-40.
2.3. Eisenmann, T., Parker, G., & Van Alstyne, M. W. 2006. Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review, 84 (10): 92.
2.4. Brandenburger, A.M., H.W. Stuart. 1996. Value-based business strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 5 (1): 5-24.
2.5. Priem, R. L., Li, S., & Carr, J. C. (2012). Insights and new directions from demand-side approaches to technology innovation, entrepreneurship, and strategic management research. Journal of Management, 38 (1): 346-374.
AULA 3
3.1. Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. 2012. Performance measurement: challenges for tomorrow. International Journal of Management Reviews, 14 (3): 305-327.
3.2. Carneiro, J. M., Silva, J. D., Rocha, A. D., & Dib, L. D. R. 2007. Building a better measure of business performance. RAC-Eletrônica, 1 (2): 114-135.
3.3. Matitz, Q. R. S.; Bulgacov, S. (2011). O Conceito Desempenho em Estudos Organizacionais e Estratégia: um Modelo de Análise Multidimensional. RAC, Curitiba, v. 15, n. 4, art. 2, 580-607, Jul./Ago. 2011.
AULA 4
4.1. Peteraf, M. A. 1993. The cornerstones of competitive advantage: a resource‐based view. Strategic Management Journal, 14 (3): 179-191.
4.2. Acedo, F. J., Barroso, C., & Galan, J. L. 2006. The resource‐based theory: dissemination and main trends. Strategic Management Journal, 27 (7): 621-636. 4.3 Luger, J.; Raisch, S.; Schimmer, M. (2019). Dynamic Balancing of Exploration and Exploitation: The Contingent Benefits of Ambidexterity. Organizations Science, Vol. 29, No. 3, May–June, 2018, 449–470.
AULA 5
5.1. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7): 509-533.
5.2. Pisano, G. P. 2015. Normative Theory of Dynamic Capabilities: Connecting Strategy, Know-How and Competition. Working paper 16-036, Harvard Business School, 1-39.
5.3. Schilke, O., Hu, S., & Helfat, C. E. 2018. Quo Vadis, Dynamic Capabilities? A content-analytic review of the current state of knowledge and recommendation for future research. Academy of Management Annals, 12 (1): 390–439.
5.4. Danneels, E. 2011. Trying to Become a Different Type of Company: Dynamic Capability at Smith Corona. Strategic Management Journal, 32 (1): 1-31.
AULA 6
6.1. Lyra, M. G., Gomes, R. C., & Jacovine, L. A. G. 2009. O Papel dos Stakeholders na Sustentabilidade da Empresa: Contribuições para Construção de um Modelo de Análise Stakeholder. RAC, Curitiba, Edição Especial 13 (3): 39-52.
6.2. Williamson, O. E. 1991. Strategizing, economizing, and economic organization. Strategic Management Journal, 12 (2): 75-94.
6.3. Langlois, R. 1992. Transaction-cost Economics in Real Time. Industrial and Corporate Change, 1 (1): 99-127.
AULA 8
8.1. McIlquham-Schmidt, A. 2010. A meta–analytical review of the relationship between strategic planning and corporate performance. Trabajo de investigación, Aarhus University, Dinamarca.
8.2. Hrebiniak, L. G. 2006. Obstacles to effective strategy implementation. Organizational Dynamics, 35 (1): 12-31.
8.3. Okumus, F. 2003. A framework to implement strategies in organizations. Management Decision, 41 (9): 871-882.
AULA 9
9.1. Pettigrew, A. 1992. The Character and significance of strategy process research. Strategic Management Journal, 13 (S2): 5-16.
9.2. Langley, A. 2007. Process thinking in strategic organization. Strategic Organization, 5 (3): 271-282.
9.3. Kouamé, S.; Langley, A. (2018). Relating microprocesses to macro-outcomes in qualitative strategy process and practice research. Strategic Management Journal. 39: 559–581.
AULA 10
10.1. Sminia, H.; Round, M. (2012). Context and Action in the Transformation of Strategy Scholarshipjoms. Journal of Management Studies. 49:7 November 2012. 10.2. Foss, N.; Saebi, T. (2017). Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go? Journal of Management. Vol. 43. No. 1, January 2017.
10.3. Jarzabkowski, P.; Lê, J.; Spee, P. Taking a Strong Process Approach to Analyzing Qualitative Process Data.The Sage Handbook of Process Organization Studies, p. 237, 2016.
AULA 11
11.1. Starbuck, W. 2014. Why Corporate Governance Deserves Serious and Creative Thought. Academy of Management Perspectives, 28 (1): 15-21.
11.2. Salvato, C.; Reuer, J. J.; Battigalli, P. (2017). Cooperation across disciplines: a multilevel perspective on cooperative behavior in governing interfirm relations. Academy of Management Annals. Vol. 11, No. 2, 960–1004.
11.3. Ezzamel, M.; Reed, M. (2008). Governance: A code of multiple colors. Human Relations, v.61.
AULA 12
12.1. Reckwitz, A. (2002). Toward a Theory of Social Practices A development in culturalist theorizing. European Journal of Social Theory, 5(2), 243-263.
12.2. Vaara, E.; & Whittington, R. (2012) Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously. The Academy of Management Annals, 6(1). pp. 285-336.
12.3. Jarzabkowski, P. Kaplan, S.; Seidl, D.; Whittington, R. (2017). On the risk of studying practice in isolation: linking what, who and how in strategic research. Strategic Organization. 14(3). January 2017.
AULA 13
13.1. Pentland, B. T. (2011). The foundation is solid, if you know where to look: comment on Felin and Foss. Journal of Institutional Economics. 7: 2, 279–293. 13.2. Dittrich, K.; Guérard, S.; Seidl. D. (2016). Talking About Routines: The Role of Reflective Talk in Routine Change. Organization Science. Articles in Advance, 06 Jan, 1–20.
13.3. Feldman, M. S.; Pentland, B. T.; D’Adderio, L.; Lazaric, N. (2016) Beyond Routines as Things: Introduction to the Special Issue on Routine Dynamics. Organization Science. 27(3): 505-513.
AULA 14
14.1. Bansal, T.; O’Brien, J.; Bertels, S. (2012). Bridging the Research-Practice Gap. Academy of Management Executive, February.
14.2. Miller, K.D.; Tsang, E.W.K. (2010). Testing Management Theories: critical realist philosophy and research methods. Strategic Management Journal. 32: 139–158.
Bibliografia complementar:
Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2009). Strategic management and competitive advantage. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
Mintzberg, H.; Lampel, J; Quinn, J. B.; Ghoshal, S. O proceso da estrategia. Editora Bookman, 2006.
