PROJETOS
Emerson Ferreira Gomes
Especialista Green Belt na metodologia Lean Six Sigma MBA Gerenciamento de Projeto – Fundação Getúlio Vargas, MG
O presente trabalho tem por objetivo identificar a importância do envolvimento máximo dos principais Stakeholders de forma a alcançar o sucesso dos Projetos. A metodologia utilizada para realização do trabalho foi uma pesquisa bibliográfica em acervo de instituições, consulta a publicações sobre o tema, consulta a documentos conservados por organizações públicas e privados. O resultado do trabalho mostra que o gerenciamento dos Stakeholders gera benefícios tangíveis e intangíveis para um projeto e que entender as diferenças de valores gerenciais e as percepções de atributos de cada um dos Stakeholders, além de monitorá-los de perto, é o ponto chave para o sucesso.
Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, Stakeholders, comprometimento.
1. Introdução
Segundo Bourne (2005) o sucesso e o fracasso de um projeto estão relacionados com a atuação dos Stakeholders sobre o valor criado pelo projeto e a natureza do relacionamento com a equipe. Identificar corretamente os Stakeholders envolvidos em um Projeto e os seus pontos de favorecimento é fundamental para o sucesso do mesmo, além de propiciar a perenidade das boas práticas aprendidas. A teoria dos Stakeholders tem ocupado grande parte na agenda dos profissionais, quando se tratado de gestão, por cerca de trinta anos. Desde que Richard E. Freeman publicou seu livro de referência em 1984, várias outras publicações ocorreram sobre este tema com o objetivo de compor o mosaico desta teoria.
Gerentes de projeto eficazes requerem habilidades analíticas e intuitivas, dedicados a identificar os Stakeholders, monitorá-los e trabalhar para entender suas expectativas e influência no sucesso do projeto. Isto facilita a gestão de um processo que maximiza a contribuição positiva Stakeholders e minimiza qualquer impacto potencialmente negativo. Os autores argumentam que os gerentes de projeto precisam ser capazes de lidar mais eficazmente com reservatórios ocultos de poder que são exercidas pelos Stakeholders no projeto.
Este trabalho tem como objetivo contribuir para a teoria dos Stakeholders adicionando elementos descritivos à sua base teórica. A coleta e análise de dados baseiam-se em estudos de casos, acervos de instituições públicas e privadas, e outras fontes. A investigação tem como objetivo identificar as relações entre as partes interessadas, a maneira de gerenciá-las e os tipos de influências dos Stakeholders para o sucesso de um projeto.
2. Fundamentação teórica
O termo Stakeholders apareceu pela primeira vez na literatura de gestão em um memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963 (Freeman, 1984, p. 31). A palavra significa "qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da organização" (Freeman, 1984, p. 46). A definição de Lynda Bourne, uma das maiores autoridades no tema Stakeholder Management, é muito semelhante ao de Freeman, onde ela afirma que as partes interessadas são definidas como indivíduos ou grupos que serão impactadas por, ou podem influenciar o sucesso ou fracasso de atividades de uma organização.
Outros autores também chegaram a diversas definições para o termo Stakeholder. Friedman e Miles (2006) afirmam que com a popularização deste termo, muitos significados têm sido utilizados em diferentes contextos. Donaldson e Preston (1995) ressaltam que o termo tem sido empregado de maneiras distintas, sendo defendido ou criticado a partir de argumentos diferentes e até contraditórios. Friedman e Miles (2006) acrescentam que, pelo grande numero de definições, surgiram críticas em relação ao conceito de Stakeholder.
Um número crescente de estudos (Newcombe 2003; Olander e Landin 2005; El-Gohary et al 2006) identificaram a importância do gerenciamento das partes interessadas nos projetos. Os Stakeholders afetam a empresa e também são afetados por ações da empresa (Frooman, 1999). As Organizações, portanto, têm a obrigação de cuidar do bem-estar dos seus Stakeholders (Breman et al., 1999). É importante dar atenção às múltiplas partes interessadas porque é o "melhor" caminho (por razões morais) e não necessariamente o caminho mais rentável (Breman et al, 1999; Jawahar & McLaughlin, 2001; Jones & Wicks , 1999; Trevino & Weaver, 1999). Como as partes interessadas podem influenciar a organização, a boa gestão das Partes interessadas pode levar ao sucesso de mercado e a maximização do lucro (Berman et al., 1999).
Em um clima de grande incerteza, as organizações enfrentam o desafio de entregar projetos de sucesso, garantindo que todas as partes interessadas estão envolvidas de uma forma que aumenta a sua colaboração no projeto (Rowley, 1997). Assim, é seguro dizer que reconhecer a importância de envolver corretamente as partes interessadas na gestão do projeto irá levar aos melhores resultados.
Os indivíduos e as partes interessadas, muitas vezes, interpretarão o sucesso do projeto de diferentes maneiras (Cleland e Irlanda, 2006; Lim e Mohamed, 1999). Os pontos de vista sobre o desempenho também variarão entre indústrias (Chan e Chan, 2004). Muller e Jugdev (2012) afirmam que as percepções de sucesso e da importância relativa das dimensões diferem de sucesso 'por personalidade individual, nacionalidade, tipo de projeto e tipo de contrato “(p. 768)”.
Estudiosos acreditam que muitos problemas de gestão das partes interessadas em projetos podem ser explicados pelo envolvimento insuficiente das partes interessadas, dos gestores de projetos com objetivos pouco claros de gestão de Stakeholders, da dificuldade para identificar o Stakeholder "invisível", e a comunicação inadequada com as partes interessadas (Pouloudi e Whitley 1997; Loosemore 2006; Bourne e Walker 2006; Rowlinson e Cheung 2008.). E para resolver estes problemas, as equipes de projeto precisam saber o que é, e quais os fundamentos essenciais para o gerenciamento de Stakeholders (Cleland e Irlanda, 2002).
Somente quando as necessidades (expectativas) de cada um, ou pelo menos das partes interessadas mais importantes, e o valor da aposta que eles podem ter no resultado são conhecidas e compreendidas, que é realmente possível começar a entender os drivers ou as necessidades de negócios esperados de um projeto, consequentemente, isto aumentará suas chances de sucesso (Rocha, 2006).
Olhando para os conceitos apresentados acima pode-se inferir que a teoria dos
Stakeholders incorpora duas abordagens distintas: a organização com foco em suas
partes interessadas, a fim de propor técnicas de gestão adequadas e a forma que as partes interessadas se aproxima da organização e que reivindica seu / seus direitos. Enquanto um lado da moeda parece estar relacionado à forma como uma organização se comporta quando se lida com os seus Stakeholders, o outro lado parece estar relacionado à forma como uma parte interessada detém a organização como responsável perante a si mesmo. É evidente que é um tipo de relacionamento bilateral.
Para gerentes de projeto, escritórios de projetos e executivos de negócios é extremamente relevante entender essa situação e investigar se existe uma correlação entre a influência das partes interessadas no sucesso de um projeto. Em um mundo de constante mudança, tanto em termos da natureza global do trabalho e do envelhecimento da força de trabalho, o esforço e os recursos aplicados a engajar os Stakeholders corretamente pode ser a “chave” para a vantagem competitiva em uma organização. As empresas que perceberem isto estarão grande passo a frente das concorrentes. Por um lado é fácil mudar os preços de um produto ou até mesmo mudar o próprio produto, outra coisa é criar uma força de trabalho completamente engajada voltada a atender as expectativas de todos os envolvidos.
3. Metodologia
Para elaboração deste trabalho foi feita uma profunda pesquisa em acervos de instituições públicas e privadas procurando extrair conceitos e entendimentos dos mais renomados estudiosos da área de gerenciamento de Stakeholders no mundo. Foram analisados estudos acadêmicos, cases, publicações e artigos nacionais e internacionais, além dos materiais disponíveis pelo PMI – Project Management Institute.
4. Resultados
O PMI - Project Management Institute realizou um profundo estudo durante 4 anos e envolvendo estudos de caso de 65 organizações de 14 países para encontrar qual o valor que o gerenciamento de projetos oferece para as organizações (Thomas e Mullaly, 2009). O estudo do PMI confirmou o valor do gerenciamento de projetos numa organização, mas indicou que este valor depende de cultura, da forma de implementação, e os 'ajustes' com as necessidades da organização e das partes interessadas. Este estudo concluiu que o gerenciamento de projetos cria benefícios tangíveis e intangíveis (Thomas e Mullaly, 2008). Este resultado é suportado por muitos outros pesquisadores (Bryde, 2003; Kwak e Ibbs, 2000; Phillips, 1998), mas o valor é definido de forma diferente a partir de um estudo para outro.
Um grande número de estudos investigou a natureza do termo "o sucesso do projeto". Alguns chegaram a conceituá-lo como uma construção unidimensional com o objetivo satisfazer orçamento, tempo e qualidade (Brown e Adams, 2000; Bryde, 2008;
Fortune et al, 2011; Müller e Turner, 2007; Turner, 2009; Wateridge de 1995), enquanto que outros considerou o sucesso do projeto como um conceito mais complexo, multidimensional que abrange muito mais atributos (Atkinson, 1999; Jugdev e Muller, 2005; Lim e Mohamed, 1999; Lipovetsky et al, 1997; Shenhar et al, 2001). Apesar das tentativas na literatura de gerenciamento de projetos em definir o sucesso do projeto e para avaliá-la significativamente, muitos estudos concluem que numerosos projetos não cumprem os seus objetivos e alguns ainda falham por completo (Cicmil e Hodgson, 2006; Lee e Xia, 2005; Papke-Shields et al ., 2010; Pich et al, 2002; O Standish Group, 2009).
Portanto, existe uma necessidade continuada para identificar os fatores que influenciam positivamente o sucesso do projeto. Alguns pesquisadores têm-se centrado na identificação de Fatores Críticos de Sucesso (Critical Success Factors - QCA), (Belassi e Tukel, 1996; Cooke-Davies, 2002; Fortune and White, 2006; Pinto e Slevin, 1987). Sua pesquisa forneceu uma lista de fatores potenciais que auxiliam na compreensão do fenômeno de sucesso do projeto. No entanto, a principal limitação é que é difícil para categorizar e reduzir os fatores para um número manejável (Stefanovic, 2007). Embora alguns Fatores Críticos de Sucesso se destacam nesta longa lista de fatores potenciais, só há acordo entre os autores sobre os fatores críticos e sua influência individual sobre o sucesso do projeto (Fortune et al., 2011). Assim, estes estudos ainda não tem identificado um modelo convincente dos QCA. Com base em uma extensa revisão da literatura sobre sucesso do projeto, Muller e Jugdev (2012) concluiu que não existe uma única definição clara do sucesso do projeto e há uma necessidade de desenvolver construções significativas e mensuráveis sobre este conceito.
Projetos se diferem em tamanho, na especificidade e na complexidade, assim, os critérios para medir o sucesso vão variar de projeto para projeto (Müller e Turner, 2007) o que torna improvável que um conjunto universal de critérios de sucesso do projeto será padronizado (Westerveld, 2003). Os indivíduos e as partes interessadas, muitas vezes, interpretam o sucesso do projeto de diferentes maneiras (Cleland e Irlanda, 2006; Lim e Mohamed, 1999).
O desenvolvimento da teoria das partes interessadas durante a última década levou a uma série de questões teóricas e práticas interessantes, até ao ponto de explorar a sua
ligação com a responsabilidade corporativa social e a integração das partes interessadas com outras abordagens da gestão estratégica.
Consequentemente, um número de estruturas alternativas fruto destes estudos estão disponíveis para medir o sucesso do projeto. Pinto e Mantel (1990) recomendam a medição do sucesso no processo de implementação, no valor percebido do projeto e na satisfação do cliente com o resultado.
Shenhar et al. (2001) defendeu uma estrutura dimensional abrangente para avaliar o sucesso do projeto que é citado em diversos estudos de gerenciamento de projetos (Bryde, 2008; Dvir et al, 2006; Jugdev e Muller, 2005). Shenhar et al. (2001) argumenta que os projetos são estratégicos e o sucesso do projeto deve ser avaliado de acordo com os objetivos dos projetos de curto e longo prazo. Sua análise liga o sucesso do projeto com vantagem competitiva e inclui: eficiência (horário de reunião e metas de orçamento); impacto sobre os clientes (benefícios para o cliente em termos de desempenho de produtos finais e às necessidades do cliente); o sucesso do negócio (os benefícios do projeto em valor comercial e participação de mercado); e preparação para o futuro (criação de nova infraestrutura tecnológica e operacional e oportunidades de mercado).
Posteriormente, Stefanovic (2007) argumentou que a eficácia do trabalho em equipe deve ser incluída nestas dimensões. Eficácia do trabalho em equipe é considerada como um componente do sucesso do projeto em muitos outros estudos (Bryde, 2008; El-Sabini et al, 2009; Lim e Mohamed, 1999; Müller e Jugdev, 2012; Müller e Turner, 2007; Pinto e Pinto, 1991; Wateridge, 1998 e Westerveld, 2003).
Resumindo a avaliação acima, há uma compreensão insuficiente das relações entre Gerenciamento de Projetos e Sucesso do Projeto. Estas construções são fortemente dependentes da natureza subjetiva e objetiva de como o sucesso do projeto é percebida e definida. A complexidade inerente das construções resulta em problemas com a modelagem e na análise das suas inter-relações.
4.1 Influências das Partes Interessadas
Enquanto o modelo das partes interessadas foi apresentado à teoria de gerenciamento há muitos anos atrás por Freeman (1984), gerenciamento de
exemplo Donaldson & Preston 1995, Mitchell et al., 1997, Stoney e Winstanley 2001). Freeman (1984, 25) instrumentalmente define uma das partes interessadas como "qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa '' e ele sugere que há uma necessidade de "abordagens integradas para lidar com as múltiplas partes interessadas sobre múltiplas questões” (1984, 26). Enquanto Freeman considera os Stakeholders como os elementos de planejamento estratégico corporativo, ele mais ainda demonstrou a importância das partes interessadas para a missão e propósito da empresa, e ao fazê-lo, também demonstrou as implicações financeiras positivas de um melhor relacionamento com estes Stakeholders.
Freeman, Harrison e Wicks (2007) reformularam um mapa de Stakeholders, que segundo eles podem ser classificados como primários e secundários.
Ilustração 1 - Mapa de Stakeholders Primários e Secundários Fonte: Freeman; Harrison; Wicks, 2007, p. 7
No circulo interno constam os Stakeholders primários, que são os fornecedores, acionistas, compradores, empregados e comunidade. Estes merecem, segundo o autor, uma atenção maior da gestão para os seus interesses. Já no circulo externo contem o
Stakeholders chamados de secundários que são aqueles que possuem poder de
influenciar a relação com os Stakeholders do circulo primário. Este mapa é adaptável, segundo os autores, a realidade de cada organização.
A classificação de Stakeholders como primários e secundários foi proposta anteriormente por Clarkson (1995), que definiu Stakeholders como “indivíduos ou grupos que possuem ou reivindicam propriedade, direitos ou interesses em uma corporação”. Essas reivindicações são resultantes das ações tomadas pela empresa em
relação a eles ou do próprio relacionamento estabelecido com os Stakeholders (Clarkson, 1995, p.106).
A ideia de mapear os Stakeholders considerando as suas influencias vem sendo utilizada por estudos empíricos, como o de Bourne e Walker (2005), e enfatizam o uso de uma ferramenta que ajuda no processo de visualização do poder e da influencia dos
Stakeholders para o sucesso ou fracasso de um projeto. Conhecer os gaps entre o que os
membros da empresa consideram como essencial, o que a empresa projeta e como os
Stakeholders externos percebem estes atributos, fornece elementos para que a empresa
defina estratégias mais eficazes de posicionamento e relacionamento, construindo imagens mais coerentes e consistentes de uma reputação mais forte (Almeida & Muniz, 2005).
As empresas devem traçar metas para suas relações com Stakeholders atuais e em potencial como parte de um processo estratégico e contínuo de administração. Isto é necessário para sobrevivência de uma Empresa. Essas metas devem considerar o impacto potencial dos Stakeholders nas unidades estratégicas corporativas e de negócios. Tendo o potencial dos Stakeholders-chave como foco para ameaçar ou cooperar, os executivos podem evitar a implementação de planos que irão contra as ideias aos dos Stakeholders, reconhecendo suas necessidades, modificando planos para envolvê-los, e esquivando-se de problemas associados com a organização subjugados pelos Stakeholders (Savage et al., 1991). Mitchell, Agle e Wood (1997) propõem um modelo denominado de saliência de Stakeholders (Stakeholder Salience), no qual os
Stakeholders podem ser identificados a partir de três atributos: poder, legitimidade e
urgência. Sendo, (1) o poder dos Stakeholders de influenciar a organização, (2) a legitimidade da relação do Stakeholder com a organização, e (3) a urgência das reivindicações do Stakeholder na organização. Dessa forma, a saliência do Stakeholder está positivamente relacionada com a percepção gerencial da presença desses três atributos. O “grau em que os gestores dão prioridade às reivindicações concorrentes dos
Ilustração 2 - Tipos de Stakeholders
Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874)
Para satisfazer os Stakeholders-chave deve-se identificar aqueles que influenciam a organização. Posteriormente fazer duas avalições: o potencial destes Stakeholders em ameaçar a organização e o potencial destes Stakeholders em cooperar com a organização. Segundo Savage et al. (1991) existem quatro classes de Stakeholders conforme figura abaixo.
Ilustração 1 - Potencial dos Stakeholders em ameaçar a organização Fonte: Savage et al. (1991, pag. 65)
Na ilustração acima, no quadrante de alto potencial de cooperação e baixo potencial de ameaça está o Tipo 1: Supportive Stakeholder, aquele que apoia as metas e as ações da organização. Para esse tipo de Stakeholder, sugere-se a Estratégia de Envolvimento, que seria integrar os Stakeholders nos processos de tomada de decisão da organização, aumentando assim o seu potencial cooperativo. No quadrante de baixo potencial de cooperação e baixo potencial de ameaça está o Tipo 2: Marginal
Stakeholder, aquele que, apesar de ter sua posição na organização, não está muito
Monitoramento, que consiste em buscar atender as demandas mais importantes desse
Stakeholder para mantê-lo com baixo potencial de cooperação e ameaça. Ou ainda,
atender questões mais específicas para tentar elevar seu potencial de cooperação e reduzir o de ameaça. No quadrante de baixo potencial de cooperação e alto potencial de ameaça está o Tipo 3: Nonsupportive Stakeholder, o qual os gestores devem preocupar-se devido a preocupar-seu alto potencial de ameaça. Os autores exemplificam que espreocupar-se tipo de
Stakeholder pode ser concorrentes, sindicatos e, às vezes, governo e mídia. Para esse
tipo de Stakeholder, sugere-se a Estratégia de Defesa, que consiste em buscar reduzir a dependência que a organização tem deste Stakeholder. No quadrante de alto potencial de cooperação e alto potencial de ameaça está o Tipo 4: Mixed Blessing Stakeholder, esses podem ser grandes apoiadores ou não-apoiadores. Para esse tipo de Stakeholder, sugere-se a Estratégia de Colaboração, que consiste em buscar estabelecer parcerias para reduzir o potencial de ameaça e elevar o de cooperação.
São vários os estudiosos que propuseram uma metodologia para identificação das partes interessadas mais influentes. Rowley (1997) propõe a teoria da influência dos
Stakeholders, na qual, utilizando a análise de rede social, considera como a organização
pode lidar com a influência simultânea de múltiplos Stakeholders. Frooman (1999) desenvolve um modelo de estratégias de influência dos Stakeholders que trata das estratégias que os Stakeholders podem utilizar para influenciar a tomada de decisão e o comportamento da empresa. O autor utiliza a teoria da dependência de recursos para analisar as relações de poder e interdependência e constrói um modelo com quatro tipos de estratégias de influência que podem ser adotadas pelos Stakeholders de uma corporação. Rowley e Moldoveanu (2003) desenvolvem um modelo de ação de grupos de Stakeholders baseando-se nas teorias de movimento social e de identidade social. Os autores alegam que os interesses dos Stakeholders não se traduzem facilmente em ação, mesmo que tenham poder e urgência. Nesta perspectiva, os indivíduos fazem parte de diferentes grupos de Stakeholders e, têm maior tendência a agir quando esses grupos de
Stakeholders têm interesse em comum, do que quando possuem interesses divergentes.
A mobilização também pode ser motivada por um desejo de expressar uma identidade, sendo que os indivíduos são mais propensos a agir para diferenciar a identidade de seu grupo de Stakeholders, do que para contribuir para um “combate” de sua identidade com a de outros grupos.
4.3 Categoria de identificação dos Stakeholders
O papel do gestor é fundamental para determinar quais as partes interessadas são abordadas pela organização. Diferenças nos valores gerenciais e percepções de atributos das partes interessadas podem causar diferenças no modo como as partes interessadas são vistos por diferentes gestores e organizações (Mitchell et al, 1997; Wally & Baum, 1994). Os gestores não podem ter igual preocupação com todas as partes interessadas, até porque os recursos são limitados, mas devem identificar as partes interessadas mais importantes para que estes recebam mais atenção (Trevino & Weaver, 1999). O papel dos indivíduos continua crítico. Os pontos de vista individuais, as crenças e as opiniões podem determinar se uma parte interessada é considerada ou não como importante (Wally & Baum, 1994).
4.4 Metodologias para envolvimento dos Stakeholders
No PMBoK (PMI, 2012), o gerenciamento das partes interessadas de um projeto incluem os processos que identificam pessoas, grupo ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Também analisam as expectativas dos interessados e os respectivos impactos no projeto. Adicionalmente desenvolvem estratégias para envolver os Stakeholders na execução e decisões do projeto.
De acordo com o PMBoK (PMI, 2012), o gerenciamento das partes interessadas foca na comunicação contínua com os Stakeholders para compreender suas expectativas. Adicionalmente encaminha e controla assuntos, como conflitos de interesses e engaja os interessados nas atividades e decisões do projeto. A satisfação dos interessados é um objetivo chave para gerenciamento. Os processos referentes ao Gerenciamento de interessados dos projetos são os seguintes, segundo o PMBoK (PMI, 2012): Identificar os Stakeholders – o processo de identificar as pessoas, grupos, ou organizações que possam impactar ou serem impactados em diversos pontos do projeto e analisar e documentar as informações importantes relativas aos interesses, envolvimentos, interdependências, influências e potencias impactos no sucesso do projeto. Planejar o gerenciamento dos interessados – o processo de desenvolvimento de estratégias adequadas para engajar os Stakeholders em todo ciclo de vida do projeto, relativos às necessidades, interesses e possíveis impactos no sucesso do projeto. Gerenciar o engajamento dos interessados – o processo de comunicação e trabalho com os Stakeholders para atender suas expectativas, endereçar assuntos quando
ocorrerem e adotar o engajamento nas atividades durante todo projeto e, Controlar o engajamento dos interessados – o processo de monitorar todas as relações dos interessados e ajustar estratégias e planos para envolver os Stakeholders.
4.5 Stakeholder Circle
A metodologia do Stakeholder Circle de Lynda Bourne é baseada no conceito de que o sucesso de um projeto de uma organização depende do engajamento e envolvimento das partes interessadas. Todas as decisões ou a compreensão das relações são feitas a partir da perspectiva do gestor da atividade. Em torno da atividade em si está à equipe, frequentemente esquecida em muitos processos de engajamento das partes interessadas. Em torno da equipe está a comunidade das partes interessadas, que foi identificada como sendo a parte mais importante para o sucesso da atividade. O círculo externo faz referência aos potenciais Stakeholders, aqueles que podem, ou vão ser importantes para o sucesso do projeto/ atividade posteriormente.
O Stakeholder Circle é uma metodologia de cinco etapas que fornece uma abordagem flexível, mas estruturada para entender e gerenciar os relacionamentos dentro e ao redor de uma atividade. A metodologia é baseada no conceito de que qualquer atividade só pode existir com o consentimento da comunidade de suas partes interessadas, e que a gestão das relações entre esta comunidade e a atividade em si aumenta as chances de sucesso. A comunidade de partes interessadas é composta por indivíduos e grupos, cada um com um potencial diferente para influenciar o resultado atividade positiva ou negativamente. A equipe deve desenvolver o conhecimento sobre esta comunidade e valorização do nível certo de engajamento. Esta informação ajudará a definir o nível e conteúdo da comunicação apropriada e necessária para influenciar as percepções das partes interessadas e expectativas. A gestão de relacionamento com
Stakeholders é complexa e não pode ser reduzida a fórmula.
5. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi identificar a importância de gerenciar de perto os
Stakeholders de forma a garantir o sucesso de um projeto. Através deste estudo foi
possível verificar que não existe uma metodologia única e específica capaz de medir objetivamente as relações entre uma atividade e seus Stakeholders. Isto porque a
comunidade dos Stakeholders é composta por pessoas, cuja necessidade, exigências e atitudes não permanecem fixas durante todo o tempo e porque as expectativas podem variar com o avanço das etapas de um projeto. Foi possível concluir que o gerenciamento dos Stakeholders gera benefícios tangíveis e intangíveis para um projeto e que monitorá-los de perto é o ponto extremamente importante. A chave para gerir o engajamento dos Stakeholders está no entendimento de que os Stakeholders são formados por um conjunto de pessoas. Não é possível desenvolver relacionamentos que nunca mudarão, assim como não é possível tomar decisões objetivas sobre as pessoas. Na melhor das hipóteses, o uso de uma metodologia que tenha como objetivo reduzir a subjetividade inerente às pessoas, que tomam decisões sobre como desenvolver e manter robustos relacionamentos com outras pessoas é o ideal. Diferenças nos valores gerenciais e percepções dos atributos dos Stakeholders podem causar diferenças no modo como estes Stakeholders são vistos por diferentes gestores e organizações e para isto é importante aplicar as metodologias para envolvimento dos mesmos de forma a assegurar o comprometimento e, consequentemente, o atendimento às expectativas e sucesso do projeto.
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