Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A)

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9-609-029 27 DE APRIL DE 2 009 ANA N TH RA MA N

N I CO LE DE HO RA TIUS ZAH RA K ANJ I

Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss

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Introdução

Katja Ruth e Constantine Moros se sentaram de frente um para o outro na sala de conferência vazia. Cobrindo a mesa entre eles estavam os últimos números operacionais e financeiros do piloto de otimização de cadeia de suprimento que a Hugo Boss estava administrando em sua divisão de bodywear e meias.1 _{Ruth, diretora da divisão, concordou com Moros, o chefe de operações e}

aprovisionamento da divisão, que o piloto tinha sido um sucesso—melhor disponibilidade de produto e relações estoque-venda menores foram observados para as unidades de manutenção de estoque (SKUs) envolvidas - mas não convenceu que a expansão da iniciativa para além daquelas SKUs desfrutaria do mesmo sucesso. Com o superintendente de operações da Hugo Boss esperando sua avaliação em alguns dias, ela e Moros tinham muito trabalho a fazer. Eles precisavam não apenas quantificar precisamente o impacto financeiro do piloto, mas também determinar se a iniciativa seria implementada a outros produtos e, caso fosse, quais deles.

História da Empresa

Fundada em 1923 na cidade alemã de Metzingen, a Hugo Boss se tornou conhecida por seu vestuário, calçados e acessórios de moda masculina e feminina de alta qualidade. Começando como uma marca focada exclusivamente no vestuário social masculino, ao longo do tempo veio a oferecer uma vasta variedade de roupas casuais para ambos os gêneros (Anexo 1). As roupas sociais e casuais eram responsáveis pelas proporções quase iguais do total de vendas da Hugo Boss em 2006 (44% e 46%, respectivamente; ver Anexo 2). Calçados e acessórios contabilizavam os 10% restantes.

A Europa era o principal mercado consumidor da Hugo Boss, correspondendo a 69% do total de vendas de 2006 (as Américas correspondiam a 18%, a Ásia e o resto do mundo 10%).2 _{A marca global}

da empresa alcançava mais de 100 países com mais de 5.500 pontos de vendas a varejo (Anexo 3), alcance suficiente para garantir uma posição de liderança de mercado na moda masculina em todo o mundo.3

1 _{Esta divisão é composta por categorias de produto Bodywear (regatas, camiseta, camisas de manga comprida e peça íntima),}

Roupas de banho, Loungewear, Terrywear, Roupas de dormir, e Meias (ou Legwear—meias e meias cano longo).

2 _{Os demais 3% do total de vendas era de royalties.}

3 _{Michael Geiger, “Hugo Boss,” Credit Suisse, 12 de novembro 2007, via Investext, acessado em agosto de 2008.}

Professor da HBS Ananth Raman, Professor Nicole DeHoratius, Universidade de Portland, e Pesquisador Associado da HBS Zahra Kanji prepararam esse caso. Nós agradecidamente reconhecemos o Programa de Estudos de Indústria Sloan e o Contro de Logística Zaragoza pelo seu apoio da pesquisa da Nicole DeHoratius. Os casos da HBS são desenvolvidos unicamente como base para discussão em classe. Os casos não são destinados a servir como endossos, fonte de dados primários, ou ilustrações de gestão eficaz ou ineficaz.

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Liderança de produto, intimidade de mercado, e excelência operacional foram acreditados pela Hugo Boss distinguir sua marca da outras no mercado de mercadorias de moda de luxo. Diferentemente de competidores de mercadorias de luxo como Ralph Lauren, Armani, e Prada que dependiam de um único principal designer, uma equipe de gestores designers criativos foram responsáveis por entender e cumprir as necessidades de moda dos Clientes da Hugo Boss. Com a intimidade de mercado então garantida, a Hugo Boss aumentou a excelência operacional para cumprimento preciso de pedidos a varejo em até 48 horas ou menos.

Histórico da Indústria

Os produtos de moda de luxo era um mercado global de $ 60 bilhões povoada por designers e marcas como Armani, Ferre, Christian Dior, Valentino, Gucci, Dolce & Gabbana, Ralph Lauren, Prada, e Hugo Boss (Anexo 4). Essas empresas buscavam diferenciar suas marcas através de habilidade, qualidade, design, mas o sucesso frequentemente dependia de fatores externos. As vendas incentivadas por uma economia em expansão poderiam erodir rapidamente em uma economia em queda, deixando os centros de distribuição com os estoques abarrotados.

A confiança do consumidor era a base para o consumidor gastar e, concomitantemente, do desempenho dos setores de vestuário e calçado. A indústria de vestuário e calçado da Europa viu um crescimento anual composto de 2,3% em 2006 e 1,7% em 2005.4_{Uma tendência observada nos anos}

recentes para consumidores dividirem seus gastos entre produtos de luxo sofisticados e valor mercadoria era atribuída à disponibilidade de cadeias como Hennes & Mauritz de vestuário e calçado crescentemente na moda marcados a preços acessíveis.

As demandas e preferências do público em perpétua mudança empenhavam o setor vestuário à necessidade de manter sistemas de estoque de larga escala, o fardo financeiro de itens fracassados, e o risco de produto fora de estoque de itens populares. A velocidade de mudança juntamente com o atraso entre a produção e disponibilidade no varejo tornou a previsão precisa de estoque um desafio persistente.

A divisão de Bodywear e meias

As duas marcas distintas da Hugo Boss, Hugo e Boss, foram divididas em cinco linhas subsidiárias - HUGO, Boss Black, Boss Green, Boss Orange, e Boss Selection (ver Anexo 5)— projetadas para atender as necessidades de segmentos de moda específicos masculinos e femininos. A divisão de Bodywear e meias produzia produtos de bodywear, meias, terrywear, e roupas de banho para a Boss Black, Boss Orange, e HUGO, e produtos de roupas casuais e roupas de dormir para a Boss Black. Bodywear correspondia a 53%, meias 32%, roupas de banho 7%, roupas casuais 5%, e terrywear 3% da vendas líquidas de 2006 da divisão de € 33,040,259 (vide Anexo 6)5_.

A divisão foi mais tarde segmentada por tipo de reposição (Anexo 7). As unidades de manutenção de estoque de 711 produtos da divisão (SKUs) incluíam uma vasta seleção de peça íntima masculina variadamente classificada como estilos de Seleção, Novidades, Atlético, Básico, e Pacotes (Anexo 8). Os estilos diferiam em termos de composição de matéria-prima, corte, tipo elástico, e cor, cada estilo sendo suficientemente diferente que um cliente médio seria improvável substituir um estilo por outro. A maioria dos 513 SKUs dos produtos de bodywear e meias Boss Black era classificada como produtos Nunca Fora de Estoque (NOS) para desencorajar os clientes a substituir as ofertas de produtos similares de competidores como Calvin Klein, Polo Ralph Lauren, Dolce & Gabbana, Tommy Hilfiger, Triumph International, Lacoste, Bjorn

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Borg, DKNY, 2 X-ist, e Armani.6 _{Os produtos NOS diferiam da maioria das outras 198 SKUs de}

bodywear e meias nas coleções Boss Orange e HUGO em que eles não mudavam sazonalmente em estilo, cor, ou tecido toda temporada, permanecendo consistente ano após ano por um período de aproximadamente três anos. Os produtos que mudaram de temporada para temporada, como produtos de roupas casuais, terrywear, e roupas de banho nas coleções Boss Black, Orange, e HUGO, foram classificados como itens de moda Esses itens eram raramente repetidos uma vez destacados em uma coleção específica. Os itens de moda cujo estoque estivesse esgotado eram permanentemente excluídos do estoque.

Os itens de moda que precisavam ser projetados, ter protótipo, amostra, e apresentados a compradores associados com as mais de 200 contas de varejo de bodywear e meias da Hugo Boss (Anexo 9 delineiam os passos fundamentais envolvidos em trazer uma coleção de itens de moda para o mercado). A equipe de gestão de aprovisionamento e produção da divisão negociou a capacidade de produção e estabeleceu os cronogramas de produção com fabricantes contratados e os auxiliou com o aprovisionamento de matéria-prima e planejamento de mão de obra (Anexo 10). Os passos de design, protótipo, e pré-produção eram ignorados para produtos NOS, para os quais a divisão somente precisava planejar a produção, realizar verificações de qualidade, e organizar o envio da fábrica, armazenamento em depósitos, e entrega em contas de varejo7_.

O ímpeto para Escolha de Itens NOS para o Piloto SCO.

Em 2004, Moros esteve pensando bastante sobre quais mudanças poderiam ser feitas para melhorar a eficiência e receptividade da cadeia de suprimento da divisão. A métrica de desempenho operacional para a última metade do ano revelou a disponibilidade média para itens NOS ser de 97,9%, nada mal, mas ainda tímida da garantia de disponibilidade de produto.8 _{Moros estava}

preocupado que os parceiros varejistas como a Oy Stockmann ameaçaria levar os seus dólares para outro lugar se a divisão fosse incapaz de atender pedidos de NOS inesperados imediatamente e por completo. Mas atender pedidos de NOS inesperados, Moros sabia, frequentemente tributava a capacidade dos parceiros de produção da Hugo Boss.

Sabendo que os clientes varejistas, como consumidores, poderiam substituir ou atrasar a compra de um produto fora de estoque, ou levar um pedido inteiro para outro lugar, Moros visou quantificar o impacto de falta de estoque de depósito nas vendas. Ele observou (1) que a falta de estoque normalmente ocorria durante períodos importantes de reposição como o mês de dezembro, e (2) que os padrões falta de estoque diferiam em todos os estilos de produtos. Ele calculou que a falta de estoque entre os itens NOS durante 2004 resultaram em perda de receita de 1,1% das vendas líquidas.9

Foi com esses números em mãos que Moros abordou Ruth, acreditando que ela estaria extremamente interessada no impacto de desempenho de disponibilidade baixa de produto em itens NOS. Era ela, além disso, quem teria que aprovar seu próximo passo proposto, um exercício de mapeamento de processo detalhado que rastrearia os pedidos no momento que eles fossem colocados em cumprimento. Tendo aprendido na escola de negócios sobre a complexa correlação entre estoque, disponibilidade, e vendas (ver Anexo 11), Moros estava convencido de que dessa forma o possibilitaria não apenas identificar oportunidades

6 _{Produtos NOS, itens essenciais incluindo peças intimas, regatas, e meias que um cliente vestiria e substituiria semi-}

regularmente, eram garantidos estarem em estoque 365 dias por ano.

7 _{Os passos de design, protótipo, e pré-produção foram conduzidos na primeira temporada em que um item NOS específico}

foi introduzido. No entanto, esses passos foram ignorados nas temporadas seguintes.

8 _{A disponibilidade era medida semanalmente dividindo o número total de SKUs NOS com estoque positivo pelo número total}

de SKUs NOS.

9 _{Esse número era derivado da observação do número de dias sem estoque para uma dada SKU NOS. Moros estimou o que a}

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de reduzir os níveis de estoque atual e assim reduzir os custos, mas também melhorar a disponibilidade de produto NOS e melhorar as vendas.

Embora ela concordasse que olhar mais de perto para os vários passos no processo de reposição de NOS poderia render visões benéficas, Ruth pediu a Moros que começasse revisando os processos de apoio à produção da empresa, em particular, como a divisão pedia os itens NOS aos fornecedores.

A equipe de Moros previram uma demanda para itens NOS com seis meses de antecedência para ajudar os fabricantes contratados com o aprovisionamento de matéria-prima,10_{planejamento de mão}

de obra, e planejamento de capacidade. As previsões eram neutras a clientes e feitas em uma base estilo-cor.

Os pedidos de produção da firma eram feitos aos fabricantes contratados mensalmente. Os planejadores de produção da Hugo Boss buscaram manter os níveis de estoque disponível iguais a 3.5 meses da demanda prevista. O tempo de espera de produção para itens NOS era de oito semanas: uma semana para o corte do material, seis semanas para costura, e uma semana para embalagem e inspeção de qualidade. O tempo de espera de transporte, marítimo, era de duas semanas e meia incluindo a geração de documentação alfandegária no porto, que não poderia começar até que um pedido inteiro tivesse sido agrupado. Os pedidos então chegavam no depósito de 18.400 qm Hugo Boss em Wendlingen dez semanas e meia após serem distribuídos pelos planejadores de produção. Aproximadamente 2.500 qm do espaço do depósito era dedicado para os itens NOS que eram ordenados, marcados, e armazenados até serem retirados do estoque para pedidos de varejo (ver Anexo 12). O custo de manutenção de estoque, de acordo com estimativas do departamento de depósito, variava de 9% a 12% e incluíam várias despesas de depósito como manuseio, aluguel de espaço de prateleira, etc.

Os clientes varejistas como a Oy Stockmann, EI Corte Ingles, e Peek & Cloppenburg poderiam fazer um pedido da divisão de duas formas: pré-encomenda e reposição. Os itens pré-encomendados eram produzidos com bastante antecedência da entrega. Os itens de moda normalmente eram pré-encomendados. O cumprimento de pedidos de reposição era prometido em um curto período de tempo (normalmente menos de uma semana). Os pedidos para itens NOS eram frequentemente baseados em reposição com uma janela de entrega garantida de 48 horas.11 Os pedidos poderiam ser realizados ou eletronicamente ou por fax, e os compradores varejistas e a equipe de vendas Hugo Boss interagiam frequentemente para discutir disponibilidade, prazos de entrega, e tendências gerais de moda.

A proposta SCO

Ao revisar o fluxo de produto através da cadeia de suprimento, Moros identificou uma variedade de oportunidades para melhoria. Entre as mais promissoras era mudar a frequência com que os planejadores de estoque faziam pedidos aos fabricantes contratados. Por que eles só faziam pedidos mensalmente? Fazer pedidos mais frequentemente proporcionaria maior flexibilidade, suficiente para compensar os custos concomitantes?

Moros propôs um projeto piloto para responder algumas dessas perguntas. Sua proposta específica à Ruth era mudar a frequência de pedido para um subconjunto de bodywear SKUs NOS de mensalmente para semanalmente. O subconjunto que ele sugeriu, 45 SKUs similares dentro da Marca Black conhecido como Pacotes, foi produzido em uma única fábrica pertencente a Delta Galil e correspondia por 16% das vendas de unidade da divisão em 2004. Ele sustentou que a mudança proposta poderia melhorar a disponibilidade de produto e flexibilidade de planejamento, reduzir as vendas perdidas e os níveis de estoque, e reduzir custos de transporte e encomendas. Os produtos NOS não selecionadas para o piloto constituiu um grupo de controle de SKUs.

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Projeto Partes Interessadas

O parceiro de produção estratégica com o qual a equipe de Moros trabalhou para testar a iniciativa SCO, Delta Galil Industries Ltd., era uma empresa de produção têxtil israelense com aproximadamente 13.000 funcionários conhecida por sua posição forte como fornecedor global de roupas íntimas femininas e peças íntimas e meias masculinas. A Delta Galil possuía instalações de produção para roupas, roupas de baixo, e têxteis em todo o mundo e se associava com empresas como a Victoria's Secret, J. Crew, GAP, e Abercrombie & Fitch bem como a Hugo Boss. Para 2004, a Delta Galil relatou receita operacional de aproximadamente de $ 654 milhões com as operações europeias da Delta Galil correspondendo a quase 30% desse total e uma receita líquida de $ 12,8 milhões.

A divisão de bodywear e meias disponibilizou uma variedade de itens NOS das instalações de produção da Delta Galil no Egito. Reconhecendo a necessidade do envolvimento ativo e compromisso de um dos mais importantes produtores dos produtos da divisão, Ruth e Moros começou a negociar para trazer a Delta Galil a bordo um ano antes da iniciativa ser lançada. A gestão da Delta Galil estava inicialmente preocupada que mudar a frequência com a qual a divisão fazia os pedidos poderia afetar negativamente o planejamento de produção e os processos de aprovisionamento e potencialmente minar as economias de escala alcançada sob a atual cadeia de suprimento estabelecida. A análise de Moros sugeria outra coisa, e após vários meses a gestão da Delta Galil aceitou suas garantias e as de Ruth que o projeto renderia um cronograma de produção mais previsível e flexível sem qualquer perda de economias de escala, e concordou com o piloto SCO. A Delta Galil deveria produzir todos os produtos NOS incluindo o subconjunto envolvido no piloto SCO em uma única fábrica localizada em uma zona livre de impostos em Cairo. Ambas as partes estenderiam seu conhecimento em gestão de cadeia de suprimento e continuaria com um compromisso de produção mensal baseado em uma previsão de seis meses. A Delta Galil então alocou a capacidade de produção baseada nessas previsões de seis meses. Esta previsão à longo prazo foi inicialmente especificada baseada em estilo-cor, com pedidos detalhados (de SKU) feitos semanalmente para produtos de Pacotes e mensalmente para outros produtos NOS, e continuamente comparado aos compromissos de produção mensal. Os pedidos semanais eram uma oportunidade de ajustar a produção aos padrões de demanda trabalhando com a Delta Galil para atender os níveis de produção informalmente acordados. Se um volume de produção fosse insuficiente durante um período de seis meses, a gestão da Delta Galil confiava nos planejadores da divisão para compensar a capacidade perdida na previsão de seis meses seguintes. Se, por outro lado, o volume de produção excedesse o que foi previsto, a Delta Galil faria de tudo, menos comprometer as linhas de produção dedicadas à outras empresas para fornecê-lo. Salvo os produtos destinados à distribuição norte-americana, que eram entregues à depósitos na América do Norte, todas as mercadorias produzidas pela fábrica egípcia da Delta Galil eram entregues ao centro de distribuição de Wendlingen.

Resultados SCO

Ruth e Moros que a mudança na frequência de pedido implementada na semana 31 de 2005 resultaria em reduzir os níveis de estoque disponível bem como melhor disponibilidade de produto para os itens NOS envolvidos. A mudança na frequência de pedido foi acompanhada por uma redução de quatro semanas em tempo total de espera porque a produção precisou somente de meia semana para o corte de material, três semanas para a costura, e outra semana meia semana para embalagem e inspeção de qualidade. Além disso, a mudança na frequência de pedido permitiu aos planejadores de produção de Moros reajustar suas previsões semanalmente garantindo que os cronogramas de produção atuais refletissem as mudanças observadas na demanda. Com o piloto em andamento durante o último ano, era hora de avaliar.

Comparando o desempenho divisional um ano antes do piloto ao último ano, os números mostraram um aumento de 16%, de 41.697 a 48.372 unidades, no estoque médio disponível semanalmente mantido para todas as 45

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SKUs NOS pilotadas. Moros imaginou se ele deveria reduzir ainda mais o nível de estoque disponível objetivado usado por seus planejadores de produção. Em antecipação de uma implementação SAP iminente, Moros escolheu não arriscar na duração do piloto pedindo a sua equipe para manter os níveis de estoque disponível próximos à dois meses da demanda prevista. A disponibilidade de produto, como esperado, aumentou de uma média semanal de 97,9% antes do piloto para 99,9% após o piloto. Ver Anexo 13para um gráfico de níveis de estoque e níveis de disponibilidade de produto ao longo do tempo para ambas as SKUs pilotadas e de controle.

A divisão também conseguiu reduzir os custos de transporte de entrada em 9% para €0.29 por item enviado. Pedidos mais frequentes significou quantidades de remessa menores o que, por sua vez, permitiu a divisão utilizar um único contêiner de vinte pés. Essa era uma alternativa mais eficiente do que o método de envio usado antes do piloto. Com as vendas crescendo aproximadamente 31% durante o último ano de uma média semanal de 3.107 unidades vendidas antes do piloto para uma média semanal de 4.065 unidades após o piloto (ver Anexo 14), qualquer aumento em custos de transporte ou manuseio era uma preocupação.

O piloto estava recebendo elogios dos gerentes de depósito que relataram menos casos de obsolescência de estoque e uma redução em horas faturáveis para o pessoal do depósito devido às entregas menores, mais frequentes e mais previsíveis. Os membros da equipe de vendas, embora sem conhecimento do piloto, notou como esses produtos eram fáceis de vender. Um parceiro varejista chegou a rotular esses itens como "seguros" não apenas porque eles eram básicos em cor e de bom custo-benefício, mas também porque o nível de serviço NOS de 99,9% quase garantido de que esses produtos estariam em estoque e disponíveis para compra quando necessário. Por que a maioria das empresas de roupas não podia garantir tal alto nível de serviço, os varejistas normalmente tinham em funcionamento um plano de contingência conhecido marcas de segurança (uma cueca samba-canção da Calvin Kein poderia, por exemplo, ser uma marca de segurança para a cueca samba-canção equivalente da Hugo Boss), mas implementar e manter marcas de segurança significava uso intensivo de recurso e caro para monitorar.

Chegando a uma Decisão

Vislumbrando o brilhante pôr-do-sol através das venezianas, Ruth repentinamente percebeu que a tarde tinha se passado. Ela estava consumida por pensamentos sobre como interpretar os resultados do piloto SCO. Embora o piloto SCO, sendo restrito à produtos NOS seletos, não lidasse com itens de moda de curto prazo, a divisão ainda tinha o desafio de equilibrar os ciclos de produção, níveis de estoque, e previsão precisa de demanda. Ruth virou-se para olhar para o organograma na parede (Anexo 15) uma vez que a pergunta "e agora?" continuava em sua mente. A iniciativa SCO poderia ser aplicada com sucesso à estrutura corporativa de desempenho centrado na divisão? O projeto poderia ser realisticamente estendido a outros grupos de produtos, ou os resultados para o produto de Pacotes Bodywear NOS foram uma anomalia?

A Hugo Boss se orgulhava de sua singularidade no domínio de alta moda combinado com a excelência operacional e design incomparável. A iniciativa SCO aplicada amplamente poderia possibilitar a Hugo Boss melhorar o seu já excelente desempenho operacional e diferenciá-lo ainda mais no escalão da alta moda? Ou, o aumento de custos superou quaisquer benefícios? Quanto, se for o caso, crédito as operações poderiam levar pela mudança observada nas vendas?

Ruth e Moros continuavam a hesitar com os números, trocando ideias sobre como interpretar os resultados e debatendo possíveis extensões do piloto. Era uma decisão difícil. Os números pintavam uma figura, mas Ruth e Moros entendiam a inconstância da indústria de vestuário, o ciclo de produção, e o comprador varejista. A Hugo Boss se destacava em sua excelência operacional, liderança de produto, e conhecimento de mercado. Quais desses poderiam se melhorados ainda mais, e de que maneiras, por uma aplicação mais ampla da iniciativa SCO?

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Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) 609-029 Anexo 1 Marcos na História da Empresa Hugo Boss

 1923: Fundada por Hugo Boss, um alfaiate nascido em Viena, Áustria que viveu em Metzingen,

Alemanha, a empresa começou como um fabricante de vestuário de trabalho como macacões, capas de chuva, e uniformes.

 1948: Fundação da Hugo Boss GmbH na Alemanha.

 1954: Produção do primeiro terno masculino da Hugo Boss.

 1970: Lançamento da marca Boss.

 1980: Camisas introduzidas como uma extensão da linha de produto, inicialmente dada à Della

Croce, um fornecedor em Ticino, Suíça.

 1984: Lançamento dos primeiros perfumes da Hugo Boss, produzidos como produtos licenciados.

 1985: A Hugo Boss listou como uma sociedade por ações na bolsa de valores alemã.

 1989: Óculos introduzidos como um produto acessório.

 1991: Italian Marzotto Group, uma das empresas têxteis melhor estabelecidas na Europa, adquire

participação majoritária (50,4%) na Hugo Boss.

 1993: Estratégia central é apresentada introduzindo duas novas marcas e filosofias -

BALDESSARINI e HUGO - à Hugo Boss e o bem sucedido Boss Product World.  1995: Calçados BOSS são introduzidos como produto licenciado.

 1996: Antigo produtor licenciado Dela Croce é comprada pela Hugo Boss AG par se tornar Hugo

Boss Industries (Suíça) Ltd., a unidade de negócio estratégico responsável pela produção global de camisa. Relógios levando o rótulo BOSS são oferecidos como produto licenciado, inicialmente dado à Tempus Concept na Suíça.

 1997: Lançamento da primeira coleção BOSS Hugo Boss Golf, hoje conhecida como rótulo verde

BOSS da Hugo Boss.

 1998: A HUGO BOSS introduz um novo conceito de roupa esportiva, BOSS SPORT, sob a marca

principal BOSS, agora renomado para BOSS Hugo Boss com um rótulo laranja.

 2000: HUGO BOSS Industries (Suíça) Ltd. assume a produção de gravata do parceiro licenciado.

Hugo Boss Group aumenta as vendas em 23% para 0.923 bilhões de Euros, marcando o 5º _ano

consecutivo do crescimento de dígito duplo. A BOSS woman é lançada em Dusseldorf, Alemanha.  2001: A estratégia de loja BOSS HUGO BOSS é estendida como uma atividade chave de marketing

e distribuição projetada para maximizar a participação de mercado e aumentar o conhecimento de marca. Desenvolvimento da visão de empresa na Hugo Boss Industries (Suíça) Ltd. apoiando a filosofia de gestão da empresa: "Nós Dominamos o Fluxo de Moda."

 2002: Bodywear e meias tratados pelas Indústrias HUGO BOSS.

 2003: Malha tratada pelas Indústrias HUGO BOSS.

 2004: Calçados e acessórios tratados da Suíça.

 2005: Início do novo projeto central de competência da HUGO BOSS Industries.

Fonte: Documentos da empresa.

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609-029 Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) Anexo 2 Indicadores Chave do Desempenho da Hugo Boss (em € milhões salvo indicação em contrário)

2004 2005 2006

Vendas 1.168,4 1.309,4 1.495,5

Custo de materiaisa 537,3 577,7 641,0

Margem Bruta 631,1 731,7 854,5

Taxa de Margem Bruta (%) 54,0% 55,9% 57,1%

EBITDA 172,7 204,2 233,4

EBIT 135,3 162,9 184,4

Margem EBIT (%) 11,6% 12,4% 12,3%

Ganhos Antes dos Impostosb 130,1 157,2 179,9

Receita Líquida 88,2 108,2 128,7

Margem de Receita Líquidac_,(%) _7,5% _8,3% _8,6%

Capital de Giro Líquidod 290,3 279,5 298,7

Retorno de Investimentoe 23,3 27,4 29,4

a_{Inclui mudanças no estoque.}

b_{Receita antes dos}

impostos. cRetorno

nas Vendas. dAtivo

Circulante Líquido.

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Anexo 3 Presença de Mercado a partir de 31 de dezembro de 2006a

Américas

950 Pontos de Venda 113 Lojas BOSS

32 Lojas Diretamente Operadas 3 Showrooms

Europa

4400 Pontos de Venda 657 Lojas BOSS

Ásia/outras regiões 500 Pontos de Venda 281 Lojas BOSS

a_{Pontos de Venda (POS) são locais de varejo que vendem Hugo Boss juntamente com outra marcas (ex., Peek & Cloppenburg,}

El Corte Inglés, Oy Stockmann AB). Lojas BOSS e Lojas Diretamente Operadas (DOS) vendem somente itens da Hugo Boss. Os locais DOS, diferente das lojas BOSS, são de propriedade e operados pela Hugo Boss. Showrooms exibem itens da Hugo Boss para parceiros varejistas, não consumidores.

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609-029 Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) Anexo 4 Vendas da Hugo Boss e Indústria de Moda Alemã

em milhões de Euros 2003 2004 2005 2006

Bjorn Borg 12,55 13,33 19,79 35,08

Burberry 973,054 1.049,49 1.089,32 1.254,61

Hugo Boss 1.054,11 1.168,36 1.309,42 1.495,53

LVMH Moet Hennessy L Vuitton 11.962,00 12.623,00 13.910,00 15.306,00

Polo Ralph Lauren 2.258,02 2.630,34 3.079,24 3.343,51

Tommy Hilfiger 1.598,54 1.417,08 @NA @NA

Triumph International 1.516,99 1.543,56 1.566,83 1.515,36 Giorgio Armani 1.203,90 1.238,90 1.350,90 1.474,40 Roberto Cavalli 97,54 97,66 117,94 133,24 Lacoste 54,55 64,38 79,35 93,52 Valentino @NA 1.563,78 914,51 1963,28 Christian Dior 12.466,00 13.060,00 14.556,00 16.016,00 Gucci 238,20 210,85 222,13 269,86 Prada 1.560,40 1.419,65 1.488,04 1.470,56 Phillips-Van Heusena 1.273,45 1.259,20 1.571,97 1.608,87

Varejo de Moda Alemã 39.850,00 38.950,00 39.630,00 40.000,00

Fonte: Compustat Global Vantage, Hoover's Online, acessado em 14 de Agosto de 2008, TextilWirtschaft

http://www.twnetwork.net/ marketfacts/pages/28.html, acessado em 19 de junho de 2008.

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Anexo 5 Estrutura Central de Marca: Visão Geral das Cinco Marcas Subsidiárias

Roupas masculinas Roupas femininas Acessórios

BOSS Black: “Elegância e desempenho”

Espectro abrangente de conjuntos de trabalho elegantes, roupas desportivas casuais e roupas para noite.

Roupas masculinas

Acessórios BOSS Selection “Luxo Moderno” Nível Premium da marca BOSS, implementando os melhores materiais e a melhor mão de obra.

BOSS Orange: Roupas casuais no estilo “Zeitgeist”

Roupas casuais para homens e mulheres, materiais não usuais, cores vibrantes e detalhes intricados.

Roupas masculinas

Roupas desportivas BOSS Green: Roupas desportivas inspiradas no golfe moderno Coleção voltada para a moda que promete o melhor desempenho para esportes e para a moda.

HUGO: Não convencional e progressivo

Coleção de homens e mulheres auto-confiantes que combina a criatividade e individualidade em uma moda não convencional e inovadora. Moda inovadora pra urbanos criativos.

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Anexo 5 (continuação)

Divisão de Bodywear - Escopo de Produto

BOSS BLACK BOSS SELECTION

BOSS ORANGE BOSS GREEN

HUGO

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Anexo 6 Vendas da Divisão de Bodywear e Meias (unidades e Euros)

Vendas Líquidas de Bodywear e Meias (2006)

3%

5%

_7%

32%

53%

Bodywear Meias Loungewear Terrywear Roupas de banho Roupas de dormir Total de Vendas em 2006 de €33,040,259

Unidades líquidas de Bodywear e Meias (2006)

2% 1% 3%

53%

42%

Bodywear Meias Loungewear Terrywear Roupas de banho Roupas de dormir

Total de Unidades Vendidas 4,620,000

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609-29 Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) Anexo 7 Tipo de Reposiçãoa

Fonte: Adaptado dos documentos da empresa.

Boss - Black Boss - Orange Hugo

Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres

Bodywear NOS - Fashion Fashion Fashion Fashion

Meias NOS - Fashion Fashion Fashion -

Roupa Casual Fashion - - - - -

Felpo Fashion - - - - -

Roupa de Banho Fashion Fashion Fashion Fashion Fashion -

Anexo 8 Escopo de Produto de Boss Black Bodywear e Meias

ITENS NOSb • Básico (€16.50) • Atlético (€13.75) • Seleção (€20.00) • Novidades (€17.25) • Pacotes (€20.00)

a_{Há alguns itens de bodywear e Meias Boss Black cujo tipo de reposição pôde ser classificado como moda. Similarmente, há}

alguns itens bodywear e meias Boss Orange bem como itens bodywear HUGO cujo tipo de reposição pôde ser classificado como NOS. A classificação aqui descrita representa o tipo de reposição da maioria dos itens dentro de cada marca e matriz de tipo de produto.

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Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) 609-029 Anexo 9 Caminho Crítico de Amostra

O design do produto e o cronograma de desenvolvimento para uma amostra de produto bodywear não-NOS. (Baseado na coleção Primavera-Verão de 2007, significando Primavera-Verão de 2007, período de venda à varejo; somente indicativo.)

Fase de Produção Data de Início (Mês-Ano)

Fase de Design Janeiro de 2006

Fase de Protótipo Março de 2006

Fase de Amostragem Abril de 2006

Apresentação da Coleção Junho de 2006

Fase de Pré-produção Junho de 2006

Período de Venda Julho–Setembro de 2006

Fase de Produção Agosto–Novembro de 2006

Início de Fase de Entrega Dezembro de 2006 Fim de Fase de Entrega Março de 2007

Período de Venda à Varejo Janeiro –Agosto de 2007

Gestão Criativa Desenvolvimento

do Produto Operações – Aquisição e Gestão de Produção Distribuição e Logísticas Vendas Varejo Gestão de Marca

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Anexo 10a Divisão Bodywear e Meias, Fluxo de Processo de Produção

Raw materials Matéria-prima Production and supply plants Plantas de produção e abastecimento

Legend Legenda Regional / Central Warehousing Armazenagem Regional / Central

Material flow Fluxo de material Distribution requirements Requisitos de distribuição

Information flow Fluxo de informações Management information Informações de gestão

Suppliers Fornecedores Demand plants Fabricas de demanda

Toll / Contract Manufacturing Produção de fabricação/ fábrica contratada Orders and/or relationshops Pedidos e/ou relacionamentos

Products Produtos Products Produtos

Customs Alfândega Shared Service Center Centro de serviços compartilhados

Raw Material Requirements Exigências de matéria-prima Invoices Faturas

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Anexo 10b Divisão, Produção, Capacidade de Rede e Parcerias de Bodywear e Meias

Especialistas de desenvolvimento e altamente criativos de Roupas de Banho Masculinas e Femininas com vasta experiência e experiência em produto nos negócios de roupa de banho com foco

em liderança do produto

Parcerias com especialistas globais em produção de sutiã

Gestão da marca empreendedora e focada no mercado que lida com todos os contratos relacionados com a marca com consumidores e age como a interface central de vendas para profissionais

de criação e operação Equipes de planejamento, aquisição e gestão de

produção altamente experientes e profissionais com experiência de reabastecimento e excelência

operacional

REDE DE BODYWEAR DA HUGO BOSS Excelente rede de fornecedor com conhecimento

avançado em roupas de banho, experiência de desenvolvimento e instalações de produção inovadoras para Roupas de Banho Masculinas e

Femininas Cooperação com especialistas em acessórios,

acabamento, elástico e tecido produzindo os acabamentos e matérias-primas de roupas de banho

mais sofisticadas e elegantes

Intimidade de mercado com base em fortes vínculos com o cliente em todos os nossos mercados, nos proporcionando o conhecimento e

resposta de suas necessidades

Operações de desenvolvimento da marca, com foco na análise de visões estratégicas de consumidores/concorrentes e na implementação de novas oportunidades de negócios, tais como troca de

dados eletrônicos e de remessa

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Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) 609-029 Anexo 10c Divisão, Produção, Rede de Aprovisionamento e Distribuição de Bodywear e Meias

Belgium Bélgica Phillippines Filipinas

Germany Alemanha China China

Italy Itália Turkey Turquia

Tunesia Tunísia Greece Grécia

Egypt Egito Slovakia Eslováquia

Israel Israel Croatia Croácia

Anexo 11a Relações entre Vendas e Disponibilidade

Sales Vendas Product Availability Disponibilidade do Produto

Fonte: Casewriters.

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609-029 Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A) Anexo 11b Relações entre Vendas e Disponibilidadea

120 100 80 60 40 20 0 Estoque Fonte: Casewriters.

a_{A disponibilidade de produto é medida pela porcentagem dos períodos durante os quais um item não está fora de estoque.}

Anexo 12

Armazém de Wendlingen

 Produtos prontos e amostras feitas através do Armazém de Wendlingen

 Entregas Diretas – 14%

Envios feitos por DC Savanna e Toronto  No total 18.400 qm

2.500 qm para produtos de Roupas de Banho e Meias

(20)

E ste d o cu m e n to é a u to riz a d o so m e n te p a ra u so d e r e vi s ã o d o e d u ca d o r p o r H u m b e rto R o ch a U n ive rsid a d e n a Un ive rsida d e E st á cio d e S á at é n o v e m b ro d e 2 d ivulg a çã o é u m a in fr a çã o a d ir e ito s a u to ra is

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7 .7

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0

609-029 -19- Anexo 13 Resultados do Piloto: Comparando Disponibilidade e Estoque para SKUs de Piloto e de Controle

100%

Disponibilidade SKUs de

Controle

100%

Disponibilidade SKUs de Piloto

95% 95% Pedidos Semanais 90% _90% 85% 80% 85% SKUs de Controle 80% Pedidos Mensais 300.000

Estoque de SKUs de

Controle

300.000

Estoque de SKUs de Piloto

250.000 250.000

200.000 200.000

150.000 150.000 _{Pedidos Mensais} _{Pedidos Semanais}

(21)

Pedidos Mensais Pedidos Semanais

Anexo 14 Resultados do Piloto; Vends de SKUs de Piloto e de Controle ao longo do Tempo

45.000

Vendas de SKUs de Controle

40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 45.000

Vendas de SKUs de Piloto

40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0

(22)

Anexo 15 Organograma

Managing Director Diretor Geral Production Produção

Business Development Desenvolvimento de

negócios Bodywear & Hosiery Bodywear e Meias

Shirt & Tie Camisa e Gravata Collection Development _{Desenvolvimento de}

Coleção Shirt Collection Coordination Coordenação da Coleção de

Camisa Operations Operações

Operations Operações Shoes & Accessories Sapatos e Acessórios

Shirt Model Development Desenvolvimento de

Modelo de Camisa Collection Development Desenvolvimento de _Coleção

Tie Gravata Operations Operações

Knitwear Malha Production Produção

Collection Development Desenvolvimento de

Coleção Supply Chain Services Serviços de Cadeia de _{Abastecimento}

Operations Operações Finance Finanças