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Gestão de Recursos Humanos

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Academic year: 2022

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Gestão de Recursos Humanos

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

UNIDADE 3

(2)

UNIDADE III | INTRODUÇÃO

Você poderá sanar as dúvidas mais

frequentes sobre gestão por competências e conhecerá competências na gestão de pessoas.

(3)

UNIDADE III | APRESENTAÇÃO

Nesta unidade você aprenderá:

A importância do levantamento de dados na gestão por competências.

A tomar decisões sobre as práticas voltadas para o mapeamento das competências no trabalho.

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UNIDADE III | OBJETIVOS

Refletir sobre o papel das competências na gestão de pessoas.

Apontar para a importância da gestão estratégica de pessoas e da gestão por competência.

Assimilar a diferença entre gestão por competências individuais, em equipe e na organização.

Levantar e utilizar os dados do mapeamento das competências.

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Aprendendo gestão de pessoas por competências

Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores em horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto.

Após a Revolução Industrial, as pessoas e as organizações, apesar de viverem inter-relacionadas, possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o que gerava conflitos constantes.

Este capítulo vem apresentar a evolução das competências na gestão de pessoas.

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Na evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações é focar seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual.

Assim, as empresas estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pela força de trabalho é a riqueza mais importante.

As empresas precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar seus colaboradores e fazê-los crescer.

Gestão de pessoas tradicional

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O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio e seguidor das leis.

Era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fielmente ao que pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades de cada indivíduo.

1930 (Contábil)

1950 (Legal)

1965 (Tecnicista)

1985

(Administrativa)

Atual (Estratégica)

(8)

CHIAVENATO (2010) resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em seis processos básicos:

Agregar pessoas – Recrutamento e seleção (R&S).

Aplicar pessoas – Desenho organizacional e avaliação de desempenho (BSC).

Recompensar pessoas – Plano de Cargos e Salários (PCS) ou Participação nos Lucros e Resultados (PLR).

Desenvolver pessoas – Treinamento e desenvolvimento (T&D).

Manter pessoas – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

Monitorar pessoas – Sistema de Informações Gerenciais (SIG).

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O que é estratégia? Habilidade, astúcia ou esperteza.

Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos, nas

universidades de Michigan e Harvard.

Gestão estratégica de pessoas

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Monitorar o desempenho em função da estratégia.

Trabalhar como equipe na interpretação dos dados.

Desenvolver novos insights estratégicos e novas trajetórias estratégicas.

Atualizar os indicadores dos scorecards.

Alterar os orçamentos.

1930 (contábil)

1950 (Legal)

1965 (Tecnicista)

1985

(Administrativa)

Atual (Estratégica)

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Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da gestão de pessoas:

• Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa ajudar a impulsionar a estratégia organizacional;

• Administrar a infraestrutura da empresa, obtendo eficiência e eficácia em todos os processos;

• Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformá- los em parceiros, agentes empreendedores;

• Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, renovadora e inovadora.

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A mudança organizacional se refere a novas estruturas caracterizadas por:

Redução de níveis hierárquicos;

Desenvolvimento de composições em rede;

Ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas);

Maior delegação de tarefas;

Compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, não apenas da cúpula.

(VERGARA, 2009).

Gestão por competências

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Profissionais

Devem lidar com a nova situação e se manterem atualizados.

Cada alteração significativa exige uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos.

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Integra as diversas dimensões humanas para o

desenvolvimento das atividades e das ações humanas.

Criação de conhecimentos;

Habilidades;

Crenças e valores do indivíduo;

Motivação para a atitude.

Conhecendo o conceito de competência

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As diversas definições de competência

Competências dos

profissionais Competências das áreas

Competência do negócio

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É fundamental que a visão, as estratégias e as competências do negócio estejam bem claras, envolvam atenção significativa para não comprometerem os resultados

objetivados, identifiquem o que é essencial ao negócio e atendam às críticas.

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Um grande desafio dos futuros gestores da gestão contemporânea.

Par executar essa função, são necessários aprimoramento e visão sistêmica que prevejam alinhamento das atribuições e das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos no interior das empresas.

De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado”.

Competências na gestão de pessoas

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Foco na movimentação dos grupos humanos.

Socialização – Processo de integração que permite a realização de trabalhos em conjunto.

Promoção de grau de consciência e tolerância.

Prioridade no compartilhamento de práticas entre indivíduos e conhecimento.

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A Gestão de Pessoas utiliza elementos e regras que buscam:

Controle;

Ordenação;

Distribuição dos indivíduos e desenvolvimento de suas práticas.

Novas competências humanas e organizacionais

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Premissas básicas, listadas por Gramigna (2002), que direcionam todas as ações gerenciais:

Consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis específicos e únicos;

Noção de que cada função exercida dentro da organização possui características próprias que requerem competências específicas do profissional que exercerá determinada função;

Diferença entre as competências individuais, em equipe

e organizacionais

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Reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento de

competências por parte dos colaboradores;

Percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, visto que as competências que hoje são

essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não ser suficientes amanhã.

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Estratégia organizacional – Envolve decisões sobre metas/objetivos.

Competências essenciais – Conjunto de habilidades e tecnologias.

Objetivos organizacionais – Constituem o fim desejado.

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Entendendo as competências individuais e organizacionais

As competências são relevantes para formulação da estratégia organizacional:

Conexão entre cultura, estratégia e gestão por competências para que a organização apresente melhores resultados e bom desempenho.

Articulação entre recursos e a gestão por competências individuais e organizacionais.

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Mapeamento de competências

1 – Aprovação da direção no modelo de gestão por competências.

2 – Entrevistas e questionários para as áreas.

3 – Coleta de dados para definição das competências individuais, por equipes e organizacionais.

4 – Mapeamento das competências, que engloba a definição das competências organizacionais, de cada função e de cada um dos colaboradores da organização (individualmente).

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Levantamento dos dados da gestão das competências

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Utilização dos dados levantados e mapeamento das

competências

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Conclusão

O administrador precisa saber que:

Existiam gestões tradicionais que foram evoluindo e hoje se tornaram estratégias e agregaram competências.

O mapeamento das competências é necessário.

Existe diferença entre competências individuais, em equipe e organizacional.

(31)

O administrador precisa saber como mapear as competências e ser um diferencial frente aos concorrentes, bem como analisar a

gestão por competências para verificar se está tendo um grande retorno no mercado.

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