Gestão de Recursos Humanos
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
UNIDADE 3
UNIDADE III | INTRODUÇÃO
Você poderá sanar as dúvidas mais
frequentes sobre gestão por competências e conhecerá competências na gestão de pessoas.
UNIDADE III | APRESENTAÇÃO
Nesta unidade você aprenderá:
• A importância do levantamento de dados na gestão por competências.
• A tomar decisões sobre as práticas voltadas para o mapeamento das competências no trabalho.
UNIDADE III | OBJETIVOS
• Refletir sobre o papel das competências na gestão de pessoas.
• Apontar para a importância da gestão estratégica de pessoas e da gestão por competência.
• Assimilar a diferença entre gestão por competências individuais, em equipe e na organização.
• Levantar e utilizar os dados do mapeamento das competências.
Aprendendo gestão de pessoas por competências
• Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores em horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto.
• Após a Revolução Industrial, as pessoas e as organizações, apesar de viverem inter-relacionadas, possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o que gerava conflitos constantes.
• Este capítulo vem apresentar a evolução das competências na gestão de pessoas.
• Na evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações é focar seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual.
• Assim, as empresas estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pela força de trabalho é a riqueza mais importante.
• As empresas precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar seus colaboradores e fazê-los crescer.
Gestão de pessoas tradicional
• O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio e seguidor das leis.
• Era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fielmente ao que pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades de cada indivíduo.
1930 (Contábil)
1950 (Legal)
1965 (Tecnicista)
1985
(Administrativa)
Atual (Estratégica)
• CHIAVENATO (2010) resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em seis processos básicos:
• Agregar pessoas – Recrutamento e seleção (R&S).
• Aplicar pessoas – Desenho organizacional e avaliação de desempenho (BSC).
• Recompensar pessoas – Plano de Cargos e Salários (PCS) ou Participação nos Lucros e Resultados (PLR).
• Desenvolver pessoas – Treinamento e desenvolvimento (T&D).
• Manter pessoas – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
• Monitorar pessoas – Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
• O que é estratégia? Habilidade, astúcia ou esperteza.
• Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos, nas
universidades de Michigan e Harvard.
Gestão estratégica de pessoas
• Monitorar o desempenho em função da estratégia.
• Trabalhar como equipe na interpretação dos dados.
• Desenvolver novos insights estratégicos e novas trajetórias estratégicas.
• Atualizar os indicadores dos scorecards.
• Alterar os orçamentos.
1930 (contábil)
1950 (Legal)
1965 (Tecnicista)
1985
(Administrativa)
Atual (Estratégica)
Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da gestão de pessoas:
• Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa ajudar a impulsionar a estratégia organizacional;
• Administrar a infraestrutura da empresa, obtendo eficiência e eficácia em todos os processos;
• Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformá- los em parceiros, agentes empreendedores;
• • Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, renovadora e inovadora.
A mudança organizacional se refere a novas estruturas caracterizadas por:
• Redução de níveis hierárquicos;
• Desenvolvimento de composições em rede;
• Ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas);
• Maior delegação de tarefas;
• Compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, não apenas da cúpula.
(VERGARA, 2009).
Gestão por competências
Profissionais
• Devem lidar com a nova situação e se manterem atualizados.
• Cada alteração significativa exige uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos.
Integra as diversas dimensões humanas para o
desenvolvimento das atividades e das ações humanas.
• Criação de conhecimentos;
• Habilidades;
• Crenças e valores do indivíduo;
• Motivação para a atitude.
Conhecendo o conceito de competência
As diversas definições de competência
Competências dos
profissionais Competências das áreas
Competência do negócio
É fundamental que a visão, as estratégias e as competências do negócio estejam bem claras, envolvam atenção significativa para não comprometerem os resultados
objetivados, identifiquem o que é essencial ao negócio e atendam às críticas.
• Um grande desafio dos futuros gestores da gestão contemporânea.
• Par executar essa função, são necessários aprimoramento e visão sistêmica que prevejam alinhamento das atribuições e das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos no interior das empresas.
• De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado”.
Competências na gestão de pessoas
• Foco na movimentação dos grupos humanos.
• Socialização – Processo de integração que permite a realização de trabalhos em conjunto.
• Promoção de grau de consciência e tolerância.
• Prioridade no compartilhamento de práticas entre indivíduos e conhecimento.
A Gestão de Pessoas utiliza elementos e regras que buscam:
• Controle;
• Ordenação;
• Distribuição dos indivíduos e desenvolvimento de suas práticas.
Novas competências humanas e organizacionais
Premissas básicas, listadas por Gramigna (2002), que direcionam todas as ações gerenciais:
• Consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis específicos e únicos;
• Noção de que cada função exercida dentro da organização possui características próprias que requerem competências específicas do profissional que exercerá determinada função;
Diferença entre as competências individuais, em equipe
e organizacionais
• Reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento de
competências por parte dos colaboradores;
• Percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, visto que as competências que hoje são
essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não ser suficientes amanhã.
• Estratégia organizacional – Envolve decisões sobre metas/objetivos.
• Competências essenciais – Conjunto de habilidades e tecnologias.
• Objetivos organizacionais – Constituem o fim desejado.
Entendendo as competências individuais e organizacionais
As competências são relevantes para formulação da estratégia organizacional:
• Conexão entre cultura, estratégia e gestão por competências para que a organização apresente melhores resultados e bom desempenho.
• Articulação entre recursos e a gestão por competências individuais e organizacionais.
Mapeamento de competências
1 – Aprovação da direção no modelo de gestão por competências.
2 – Entrevistas e questionários para as áreas.
3 – Coleta de dados para definição das competências individuais, por equipes e organizacionais.
4 – Mapeamento das competências, que engloba a definição das competências organizacionais, de cada função e de cada um dos colaboradores da organização (individualmente).
Levantamento dos dados da gestão das competências
Utilização dos dados levantados e mapeamento das
competências
Conclusão
O administrador precisa saber que:
• Existiam gestões tradicionais que foram evoluindo e hoje se tornaram estratégias e agregaram competências.
• O mapeamento das competências é necessário.
• Existe diferença entre competências individuais, em equipe e organizacional.
O administrador precisa saber como mapear as competências e ser um diferencial frente aos concorrentes, bem como analisar a
gestão por competências para verificar se está tendo um grande retorno no mercado.