DEFININDO COMPETÊNCIAS E SUAS ATRIBUIÇÕES
Silmara do Rocio Rodrigues Braz (UTFPR) silmara.braz@pr.senai.br Dr. Antônio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br
Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br Dr. João Luiz Kovalesk (UTFPR) kovaleski@utfpr.edu.br
Resumo: O tema competência tem sido amplamente citado no mundo organizacional e também nos estudos realizados nos Centros de conhecimento, porém ainda não existem consensos sobre sua definição e sua mensuração. Neste trabalho buscamos levantar os diversos conceitos e estudos empíricos, para proporcionar um maior embasamento e entendimento a respeito do contexto competência, suas atribuições e contribuições para a gestão estratégica das pessoas e dos conhecimentos dentro das organizações.
Palavras-chave: Competências; desempenho; gestão do conhecimento.
1. Introdução
As mudanças nos processos produtivos, a globalização dos mercados e as inovações tecnológicas têm exigido das Organizações novas estratégias para ter sucesso no mundo dos negócios. Neste contexto, a Gestão do Conhecimento caracteriza-se em um dos principais fatores de êxito das empresas, tendo como principais atores, as pessoas, que atualmente ocupam lugar de destaque. Podemos dizer que as organizações, para sobreviver a todas essas mudanças, necessitam, além de serem extremamente competitivas por mercados e clientes;
disputar entre si, o que tornou-se uma das estratégias de maior importância: o talento e as competências das pessoas.
De acordo com o Azambuja e Francisco (2005) é possível afirmar que o grande desafio das Oranizações está relacionado à criação e uso de instrumentos de gestão, que relacionem e estimulem o desenvolvimento de competências e de seu compartilhamento entre os indivíduos no ambiente de trabalho. Para os colaboradores, o desafio está em identificar e desenvolver as habilidades necessárias ou desejadas pelas organizações.
Diante disto, a definição das competências surge como ponto de partida para a gestão estratégica das pessoas, de suas habilidades e conhecimentos. Segundo Fleury & Fleury (2001) e Ruas (2000), a identificação de competências surge como uma estratégia empresarial, passando pela definição de competências organizacionais, desdobrando-se em competências individuais. Sob outra ótica, às competências identificadas em seus
profissionais, compõe o portfólio de competências organizacionais e, a partir daí, a organização estabelece suas estratégias (Bittencourt & Barbosa, 2004; Eboli, 2001).
Neste cenário, a detenção pela organização de certos recursos, tornou-se vetor de seu desenvolvimento superior; a gestão de competências se propõe a direcionar esforços para o desenvolvimento e sustentabilidade das competências consideradas fundamentais para o atingimento dos objetivos e da missão Organizacional (Durand, 1998).
Como cita Oderich (2005), as organizações que utilizarem processos de desenvolvimento mais avançados, podem proporcionar mais competência aos profissionais, possibilitando aos indivíduos tornarem-se realizadores e realizados. Podemos dizer que para o sucesso organizacional é necessário que os processos de desenvolvimento de pessoas se tornem estratégicos para a organização; disponibilizando diversas ações para tal, sendo: planos de incentivos para a educação continuada, Treinamentos específicos, projetos de educação corporativa e principalmente através da possibilidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem contínua.
Neste contexto, esse estudo busca através da bibliografia existente, num primeiro momento, descrever os diversos conceitos de competência, as correlações existentes entre os autores e seus estudos, traçando um comparativo sobre seu grau de importância no planejamento das ações acima citadas, para o desenvolvimento das pessoas e de suas competências na Organização.
2. Definindo Competência
O significado de competência vem do latim competentia, derivada de competere, "chegar ao mesmo ponto", oriunda de petere, "dirigir-se para". Refere-se a "o que convém"; no francês antigo, significava "apropriado" (Dadoy, 2004, p.108).
O dicionário Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa". Esta definição, bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à competência: conhecimento e tarefa.
O dicionário de língua portuguesa Aurélio enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes:
capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.
Em 1973, McClelland publicou o paper Testing for Competence rather than Intelligence, que de certa forma iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos. Em seus estudos define competência como: “uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação”. Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, que pode ser aprimorado, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997).
O debate francês a respeito de competência nasceu nos anos 70, justamente do questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnica. Buscava-se estabelecer a relação entre competências e os saberes - o saber agir. Surge aqui o inventário de competências: bilan de compétences, que foi criado com o intuito de avaliar o conjunto de qualificações necessárias ao posto de trabalho.
A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know how específico. Le Boterf (1995) situa a competência numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação e a jusante pelo sistema de avaliações. Segundo ainda este autor: competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Segundo Zarifian (1999) a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformamcada vez mais, quanto mais aumenta a complexidade das situações de trabalho a serem resolvidas.
Dessa maneira, o conceito de competência vai além da simples qualificação. Zarifian (2001) afirma que ele se relaciona com capacidade do indivíduo de assumir iniciativas, estar além do prescrito, compreender e dominar situações em constante mutação, ser responsável e reconhecido por outros. A percepção de seu trabalho foca basicamente de três mutações: a natureza do mundo moderno, o teor participativo da comunicação intra-organizacional e seus impactos na visão de serviços dentro e fora das organizações. Esse autor justifica a emergência da gestão das competências a partir da preocupação em obter a cooperação do trabalhador na antecipação e resolução dos problemas, da necessidade de trabalhar em grupo e
partilhar conhecimentos sobre o processo produtivo (FLEURY; FLEURY, 2001; VIEIRA;
GARCIA, 2004).
Zarifian (1999) diferencia as seguintes competências em uma organização.
. Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
. Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
. Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
. Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
. Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; oautor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
No Brasil, o debate sobre competências foi inicialmente influenciado pela literatura americana, que tem um enfoque de competências como algo que o indivíduo possui, contudo, os trabalhos desenvolvidos pelos autores franceses, como Zarifian (2001 e 2003) e
Le Boterf (2003), vêem contribuindo para o enriquecimento conceitual e empírico, gerando novas perspectivas e enfoques. Muitas tentativas de adoção de uma gestão por competências fracassaram no Brasil, devido o foco estar direcionado a redução de custos, que provoca, em muitos casos, o subaproveitamento das pessoas e injustiças salariais, ao invés de
potencializar os recursos humanos (FLEURY; FLEURY, 2001; VIEIRA; GARCIA, 2004).
Afirma RUAS (et al, 2005) que competência precisa ser repensada sobre o enfoque dos três eixos propostos por Le Boterf (2003): formação pela pessoa, formação educacional e experiência profissional. Essa proposta lança reflexões sobre a importância da formação integral do indivíduo quando se pensa em competência e não se restringe apenas à esfera organizacional. Assim, a abordagem de competência traz consigo a idéia de educação continuada como uma proposta mais condizente com a realidade e a necessidade das pessoas, organizações e sociedade (RUAS et al, 2005).
Focando na conceituação de competência, Le Boterf (2003) a define como a prática do que se sabe em certo contexto, geralmente marcado pelas relações de trabalho, pela cultura organizacional, pelas contingências, por diversas limitações, etc. Para
O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe o processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações:
Nos anos 80, Richard Boyatzis, propôs uma definição explícita do conceito de competência, como "as características de fundo de um indivíduo, que guardam uma relação causal com o desempenho efetivo ou superior no posto”, sendo que o “desempenho efetivo é um elemento central na competência e se define, por sua vez, como a forma de alcançar resultados específicos com ações específicas, em um contexto dado de políticas, procedimentos e condições da organização”. Neste sentido, a competência é, sobretudo, uma habilidade que reflete a capacidade da pessoa e descreve o que ela pode fazer, e não necessariamente o que faz, independentemente da situação ou circunstância. As características necessárias para realizar um trabalho, mas que não conduzem a um desempenho superior, são denominadas competências mínimas.
Já Perrenoud (1999) recorre ao conceito de 'esquema' para definir competência. Para ele, os esquemas permitem a mobilização de conhecimentos, métodos, informações e regras para enfrentar uma situação que exige uma série de operações mentais de alto nível. Nas palavras do autor:
Uma competência seria, então, um simples esquema? Eu diria que antes ela orquestra um conjunto de esquemas. Um esquema é uma totalidade constituída, que sustenta uma ação ou operação única, enquanto uma competência, com uma certa complexidade envolve diversos esquemas de percepção, pensamento, avaliação e ação, que suportam inferências, antecipações, transposições analógicas, generalizações, apreciação de probabilidades, estabelecimento de um
diagnóstico a partir de um conjunto de índices, busca das informações pertinentes, formação de uma decisão etc. (Perrenoud, 1999, p. 24).
Por sua vez, Fleury e Fleury (2001, p. 21) propõem um conceito, segundo eles, ao mesmo tempo abrangente e preciso, em que competência é definida como "um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo".
Compõe a competência profissional por sete saberes: saber agir, saber mobilizar, saber compreender, saber aprender, saber comprometer-se, saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica. O impacto de agregar valor é, na visão desses autores, elemento de ligação entre indivíduo e a organização.
Uma visão mais ampla da conceituação de competência profissional, foi desenvolvida por Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2000). Estes autores buscam integrar várias abordagens, que privilegiam conhecimento tácito e sua aplicação. O núcleo do modelo é constituído por quatro competências centrais (cognitiva, funcional, comportamental ou pessoal, ética) compostas por grupos de habilidades. Sobre essas competências estariam as metacompetências e, permeando todas elas, as transcompetências, que poderiam ser assim exemplificadas: comunicação, criatividade, solução de problemas, aprendizagem e autodesenvolvimento, agilidade mental, análise e reflexão. Como resultados da competência profissional, Cheetham e Chivers (1998) alinham os percebidos pelo próprio sujeito e pelos outros, a que ele tem acesso através dos mecanismos de feedback. Tais percepções dos resultados levariam o profissional à reflexão sobre a ação e também na ação. Em função
disso, surgiu a necessidade de considerar no modelo as variáveis personalidade individual e motivação, já que ambas influenciam decisões pessoais acerca das necessidades e das possibilidades reais e potencias de se fazer coisas. Por fim, os autores descrevem sobre a influência em que contexto como "a situação particular na qual um profissional é requisitado a operar" e ambiente como "as condições físicas, culturais e sociais que envolvem um indivíduo no trabalho" (Cheetham & Chivers, 1998, p. 273).
Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional: a partir da estratégia organizacional, ela "direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos" (Brandão & Guimarães, 2001, p. 11), caracterizando um processo circular e de multinível que engloba toda a organização. Na visão desses autores, o processo de gestão de competências se constitui em "mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações" (Brandão & Guimarães, 2001, p.13) Citado em Brígido (1999) e Tomasi (2004) “o conceito de competência diz respeito à capacidade real para atingir um fim em determinado contexto, capacidade esta constituída por certos conhecimentos e habilidades necessários do indivíduo”. O autor traça um comparativo onde “a qualificação refere-se à organização, ao posto de trabalho ou cargo, à potencialidade de ação, à possibilidade / facilidade de transferência, a algo estático e absoluto no tempo e no espaço”; já a competência relaciona-se “à profissão (ou ocupação), ao indivíduo, aos resultados reais por ele obtidos, à dificuldade / impossibilidade de transferência, a algo dinâmico, processual, relativo”: enfim, a competência é uma 'construção social' (Tomasi, 2004a, p. 153).
Durand (1998) têm sua definição através da sigla CHA, que consiste nos conhecimentos, habilidades e atitudes, associados aos aspectos sociais, comportamentasi e técnicos relacionados ao trabalho. O conhecimento pode ser descrito pelos saberes ligados ao negócio da organização em que o trabalahdor está inserido; as habilidades refere-se, à saber executar determinadas atividades ou funções; e a atitude está ligada a postura do indíviduo, sua iniciativa, “ o querer fazer” citado pelo autor. Nesse contexto, pode-se dizer que a competência é desenvolvida em situações reais de trabalho, através da superação das dificuldades e situações adversas do dia a dia.
Agregando os conceitos de Zarafian, Durand, Prahalad e Hamel e Brandão (2005) citam que as competências humanas e profissionais compreendem combinações convergentes de conhecimentos, habilidades e atitudes, em determinada estratégia organizacional, expressa através de desempenho. Ocorrem quando os individuos agem frente a situações reais de atividades, relacionando as estratégias organizacionais aos comportamentos individuais.
Prahalad e Hamel (1995) desenvolveram o conceito das competências essenciais (core competences), como sendo “o conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial fundamental para a competitividade da empresa”, ou seja, delas a organização depende para sua sobrevivência no contexto atual do mundo dos negócios. De acordo com os autores, para identificar uma core competence, é necessário três aspectos:
- Quando a percepção do cliente gera um valor superior;
- A competência deve diferenciar você dos seus concorrentes;
- Essa competência deve a médio e longo contribuir para a expansão da organização.
Em suma, se a competência é de fácil imitação ou detectada em apenas alguns de seus trabalhadores, ela não pode ser considerada essencial.
“Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Na sony esse benefíco é o “tamanho de bolso”
de seus produtos e a competencia essencial é a miniaturização. Na Federal Express, o beneficio é a entrega rápida e a competencia essencial, em nível bastante macro, é a gestão lógica” (Prahalad &
Hamel, 1995, p.19)
Alguns autores relacionam a competência com as características pessoais, tais como, Leme(2005) e Resende (2003) consideram como parte integrante da competência as características pessoais (flexibilidade, relacionamento interpessoal, liderança) também citam os comportamentos, as atitudes e as competências específicas.
Entre as principais correntes de estudo das competências abordadas na literatura estão: a anglo-americana, representada por Boyatzis (1982), Mcclelland (1973), a francesa, destacando-se os trabalhos desenvolvidos por Zarifian (2001, 2003) e Le Boterf (2003). No Brasil, podemos citar Ruas (2005), Dutra (2004), Bitencourt (2004) Fleury e Fleury (2001), dentre outros. Dessa forma, o conceito de competência adotado demonstra ter importantes impactos no uso na gestão de pessoas, nos resultados obtidos e na metodologia utilizada para implementação na empresa (DUTRA et al, 2004).
3. Conclusão
Efetuado o levantamento dos principais estudos na área da Competência, pode-se evidenciar a relevância do desenvolvimento das pessoas para a organização. As características pessoais, os traços de comportamento, as habilidades individuais e coletivas, são os insumos que possibilitam a empresa o atingimento de suas metas e objetivos.
É neste contexto que se insere a gestão de competências, que se propõe a direcionar esforços para o desenvolvimento e sustentabilidade das competências consideradas fundamentais para o atingimento dos objetivos e da missão organizacional, conforme cita Durand (1998). Sendo possível, através da gestão de competências, elencar as principais competências existentes na organização, formando o portfólio desses conhecimentos e podendo a partir daí, a organização definir e planejar suas principais estratégias.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em situações profissionais cada vez mais diversificadas e complexas, exigindo dos indivíduosa múltiplas habilidades, conhecimentos e técnicas.
Diante desses cenários, referenciados por diversos autores estudados, pode-se dizer que é a mola propulsora para uma gestão de pessoas que, busca contribuir para o cumprimento da missão e o desenvolvimento da organização, configura-se pela gestão estratégica dos conhecimentos inerentes aos trabalhadores dessa organização, que podemos resumir como sendo o conjunto das competências determinantes e fundamentais para o sucesso organizacional.
Referências
Azambuja, L.M.B., & Francisco, A.C. (2005). A Gestão da Competência sob a ótica do mercadode trabalho de Ponta Grossa – Pr. Proceeding of the XXXIII – Congresso Brasileiro de Engenharia, Brasil, PP – n.d. Bennis, . (1996). A Formação do Líder. São Paulo. Atlas.
Bitencourt, C., & Barbosa, A. C. Q. (2004). A gestão de competências. In C. Bitencourt (Org.).
Contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman.
Brandão, H.P., & Guimarães, T.A (2001).Gestão de Competências e Gestão de Desempenho:
tecnologia distintas ou instrumentosde um mesmo construto. RAE, 41(1), 8-15.
Boyates, R.E. (2002). Core Competences in Coaching Othres the Overcome Dysfunctional Behavior. Consortium for Researchion Emotion. Intelligence in Organization(Online).Disponível:http://www.eiconortune.org /research/coaching_competencies.pdf.
Brígido, R. V. (1999). Criação de uma rede nacional de certificação de competências nacionais. In Organização Internacional do Trabalho. Certificação de competências profissionais: discussões. Brasília: OIT, MTE / FAT.
Cheetham, G., & Chivers, G. (1998). The reflective (and competent) practitioner. Journal of European Industrial Training, 22(7), 267-276.
DURAND. Forms of incompetence. Trabalho apresentado na 'Conference of Management of Competence', Oslo, 1998.
Dadoy, M. (2004). As noções de competência e competências à luz das transformações na gestão da mão- de-obra. In A. Tomasi (Org.). Da qualificação à competência. Campinas: Papirus.
Dutra, J. S., Hipólito, J. M., & Silva, C. M. (1998). Gestão de pessoas por competências. Anais doEncontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 22.
Éboli, M.P. (2001). Um novo olhar sobre a educação corporativa – Desenvolvimento de talentos do século XXI.In J.S. Dutra(org) , Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamentode pessoas(pp 109-128). São Paulo. Gente.
Fleury, A. C. C.; Fleury, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Freitas, I.A., & Brandão, H.P. (2005) Trilhas de aprendizagem como estratégia para o desenvolvimento de competências. Proceedings of Encontro Anual da ANPAD, Brasilia, Brasil.
Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1995) Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar mercados de amanhã (8ª. Ed) .Rio de Janeiro : Campus
Le Boterf, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed Editora. Leme, R.(2005) Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro. Qualitymark.
Oderich, C. (2005). Gestão de Competências Gerenciais: noções e processos de desenvolvimento. In R. Ruas, C.S.Antonello& L.H. Boff (Org), Aprendizagem Organizacional e Competências(pp.12-33). Porto Alegre.
Pookman.
Perrenoud, P. (1999). Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed Editora.
Resende, E(2003) Livro das Competências: desenvolvimento das competências : a melhor auto- ajuda para pessoas, organizações e sociedade.(2ª. Ed.) Rio de Janeiro: Qualitymark
Ruas, R. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição da aprendizagem organizacional. In: Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Ruas, R. L. (2005). Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In R. L. , C.
S. Antonello, & L. H. Boff (Orgs.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman.
Tomasi, A. (2004a). Qualificação ou competência? In A. Tomasi (Org.). Da qualificação à competência.
Campinas: Papirus.
Tomasi, A. (Org.). (2004b). Da qualificação à competência. Campinas: Papirus.
Zarifian, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.
