O papel da variável género na gestão de conflitos organizacionais: o caso de uma empresa do setor têxtil

O papel da variável género na gestão de conflitos organizacionais: o caso de uma empresa do setor têxtil

Maria João da Silva Ribeiro N.º 13086

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado do Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo da Gestão de Empresas

Orientada pela Professora Doutora Márcia Duarte Coorientada pelo Professor Doutor Mário Basto

Barcelos, outubro, 2017

O papel da variável género na gestão de conflitos organizacionais: o caso de uma empresa do setor têxtil

Maria João da Silva Ribeiro N.º 13086

Orientada pela Professora Doutora Márcia Duarte Coorientada pelo Professor Doutor Mário Basto

Barcelos, outubro, 2017

i Resumo

O estudo do conflito no seio das Ciências Organizacionais, bem como a compreensão da influência do género na gestão do mesmo, tem vindo a originar um crescente interesse por parte da comunidade científica.

O principal objetivo desta investigação passa por analisar o impacto do género (masculino e feminino) na escolha dos diferentes estilos de gestão de conflitos.

De modo a caracterizar as estratégias de gestão de conflitos adotadas numa amostra de 214 funcionários de uma empresa do setor têxtil, dos quais 127 mulheres e 87 homens, procedeu- se à aplicação do questionário Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI-II), uma vez que este é amplamente utilizado nos estudos conduzidos no domínio das Ciências Empresariais (e.g., Brewer, Mitchell & Weber, 2002; Munduate, Alcaide & Ganaza, 1993; Rahim, Magner & Shapiro, 2000). Neste sentido, a pesquisa empírica procurou cruzar o género com os cinco estilos de gestão de conflitos, enunciados no referencial teórico de base do instrumento utilizado.

Os resultados encontrados neste estudo não reproduziram as cinco dimensões enunciadas por Rahim e Bonoma (1979), tendo sido excluída a dimensão Compromisso, uma vez que esta se confundia com a dimensão Integração. Verificou-se ainda que o estilo Integração é o mais utilizado por ambos os sexos e, que dentro de cada estilo de gestão de conflitos, não se verificam diferenças significativas em função do género. Contudo, a utilização dos estilos Dominação e Acomodação, os menos utilizados, são ligeiramente mais frequentes no sexo masculino, enquanto os estilos Integração e Evitamento, os mais utilizados, são ligeiramente mais frequentes no sexo feminino.

Palavras-chave: Conflito; Género; Estilos de gestão do conflito; Organização.

ii Abstract

The study of corporal conflicts in the field of Organizational Sciences, as well as the comprehension of gender roles in its management, has gained an increasing interest on the scientific community.

The main focus of this investigation is to analyze the impact of gender (both male and female) on choosing different styles of conflict management.

In order to categorize different strategies adopted in conflict management in a pool sample of 214 employees from a textile factory, of which 127 are woman and 87 men, the Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI-II) was the questionnaire used, since it is widely used in studies related to Business Sciences (e.g., Brewer, Mitchell & Weber, 2002; Munduate, Alcaide &

Ganaza, 1993; Rahim, Magner & Shapiro, 2000). In doing so, the empirical research looked to match the gender with five conflict management styles, stated in the base theoretical referential of the instrument used.

The results obtained in this study didn’t achieve the five dimensions stated by Rahim and Bonoma (1979), with the “Obliging” dimension excluded, once it was being mistaken by the

“Integration” dimension. The “Integration” style was found to be the most used by both sexes and within each of the different conflict management no significant differences between gender was found. However, styles “Dominating” and “Compromising”, the least used, are slightly more used by the males, while the “Integration” and “Avoiding” styles, the most used, are marginally more used by the female gender.

Key-Words: Conflict, Gender, Conflict management styles, Organization.

iii Agradecimentos

A concretização desta investigação seria impossível sem o apoio de várias pessoas às quais devo os meus maiores agradecimentos e, como tal, faço questão de aqui prestar uma singela “homenagem”.

À Professora Doutora Márcia Duarte, orientadora deste estudo, pelos constantes ensinamentos, que desde logo me cativaram pelo rigor científico, pela sua disponibilidade e pelo seu apoio ao longo de todo o processo.

Ao Professor Doutor Mário Basto, coorientador da pesquisa, pela sua importante ajuda na parte empírica, pela partilha do seu vasto conhecimento e pela sua disponibilidade e prontidão.

Aos meus pais pelos valores e ensinamentos que me transmitiram e ao meu irmão por tudo o que representa na minha vida.

À minha família, que é a melhor do mundo, em especial ao meu padrinho Carlos Silva pelo seu papel fundamental em toda a minha vida académica e insubstituível na minha vida pessoal e pelos exemplos e valores que me transmite.

Às minhas colegas e grandes amigas de Mestrado, Andreia Oliveira, Angelina Oliveira, Cristina Miranda e Lóide Guedes, por todo o apoio, carinho, incentivo, ânimo e partilha de angústias, dúvidas, alegrias e vitórias. Representam o melhor que eu levo neste Mestrado.

Ao Nuno que me incentivou a continuar a minha formação académica, por todo o seu otimismo viral, pela partilha de sonhos, por acreditar em mim e pela sua paciência.

Aos participantes desta investigação pela disponibilidade em colaborar neste estudo,

possibilitando a sua realização.

iv

v Índice geral

Introdução ... 1

1. Natureza do conflito ... 3

1.1 Conceito de conflito ... 3

1.2 Evolução das perspetivas de conflito ... 5

1.2.1 Abordagem Clássica ... 5

1.2.2 Abordagem das Relações Humanas ... 5

1.2.3 Abordagem Interacionista ... 6

1.3 Tipos e categorias de conflitos ... 6

1.4 Vantagens e desvantagens dos conflitos ... 8

1.5 Conflito: as variáveis consequentes ... 10

2. A Gestão do conflito ... 13

2.1 Conceito de gestão de conflitos ... 13

2.2 Estilos de gestão de conflitos ... 14

2.2.1 Abordagem dicotómica ... 14

2.2.2 Abordagem de três estilos ... 15

2.2.3 Abordagem bidimensional de quatro estilos ... 15

2.2.4 Abordagem bidimensional de cinco estilos ... 16

2.2.5 Modelo de Van de Vliert e Euwema ... 18

2.3 Variáveis que influenciam a escolha dos estilos de gestão de conflitos ... 19

2.4 O género na gestão de conflitos ... 20

3. Definição e explicitação da problemática ... 23

4. Objetivos do estudo e hipóteses de investigação ... 25

5. Metodologia ... 27

5.1 Instrumento e procedimentos ... 27

5.2 Amostra ... 28

5.2.1 Género e idade ... 29

5.2.2 Género e estado civil ... 30

5.2.3 Género e habilitações escolares ... 30

5.2.4 Género e residência ... 31

5.2.5 Género e número de filhos ... 32

5.2.6 Género e tempo de serviço ... 33

vi

6. Recolha e análise dos dados ... 29

6.1 Validade da estrutura fatorial dos dados ... 35

6.1.1 Análise fatorial exploratória ... 35

6.1.2 Fiabilidade ... 38

6.1.3 Análise fatorial confirmatória ... 39

6.1.4 Estimação bayesiana ... 41

6.1.5 Diferenças no estilo de utilização de gestão de conflitos ... 42

7. Discussão e interpretação dos resultados ... 51

Conclusões ... 51

Referências Bibliográficas ... 59

Anexos ... I

vii Índice de anexos

Anexo A - Rahim Organizational Conflict Inventory- II, Forma C

viii Índice de figuras

Figura 1 Abordagem bidimensional de quatro estilos ... 15

Figura 2 Estilos de Gestão de Conflitos ... 17

Figura 3 Caraterização da amostra de acordo com o género ... 28

Figura 4 Caraterização da amostra segundo a idade ... 29

Figura 5 Caraterização da amostra de acordo com o sexo e o estado civil ... 30

Figura 6 Caracterização da amostra segundo as habilitações escolares... 31

Figura 7 Caraterização da amostra segundo o tipo de residência ... 31

Figura 8 Caraterização da amostra segundo o número de filhos ... 32

Figura 9 Caracterização da amostra segundo os anos de serviço ... 33

Figura 10 Estrutura fatorial testada ... 40

Figura 11 Médias e Intervalos de Confiança a 95% para os diferentes estilos de gestão de conflitos independentemente do sexo ... 43

Figura 12 Médias e Intervalos de Confiança a 95% para os diferentes estilos de gestão de conflitos no sexo masculino ... 44

Figura 13 Médias e Intervalos de Confiança a 95% para os diferentes estilos de gestão de conflitos no sexo feminino ... 45

Figura 14 Gráfico individual do estilo Integração por sexo ... 46

Figura 15 Gráfico individual do estilo Acomodação por sexo ... 47

Figura 16 Gráfico individual do estilo Dominação por sexo ... 47

Figura 17 Gráfico individual do estilo Evitamento por sexo ... 48

Figura 18 Distribuição dos diferentes estilos de gestão de conflitos nos géneros masculino e

feminino ... 48

ix Índice de tabelas

Tabela 1 Vantagens e desvantagens dos conflitos organizacionais ... 8

Tabela 2 Loadings após rotação varimax ... 35

Tabela 3 Medidas de consistência interna ... 38

Tabela 4 Medidas descritivas para os diferentes estilos independentemente do sexo ... 42

Tabela 5 Estimativas para os diferentes estilos no sexo masculino ... 44

Tabela 6 Estimativas para os diferentes estilos no sexo feminino ... 45

Tabela 7 Médias para os diferentes estilos ... 46

Tabela 8 Estimativas das médias marginais ... 49

x

1 Introdução

O conflito e a sua gestão são temas que sempre estiveram presentes na evolução da humanidade, contudo, particularmente nos últimos anos, têm constituído um dos principais núcleos de interesse das ciências que se dedicam ao estudo das organizações, no sentido de procurar examinar a natureza deste fenómeno e cooperar na resposta aos desafios por ele criados.

Definido como “o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma” (Thomas, 1992, p. 265), o conflito pode sobrevir numa organização em níveis distintos.

Realidade incontornável nas organizações, o conflito dentro de um grupo conduz quer a aspetos positivos, quer a aspetos negativos. Certo é que os gestores consomem diariamente cerca de 20% do seu tempo a gerir conflitos (Thomas & Schmidt, 1976). Com isto verifica-se que o conflito faz parte do dia-a-dia das pessoas e que a sua gestão no seio de uma organização é fundamental para o seu bom funcionamento e até para a sua sobrevivência, numa economia cada vez mais globalizada e competitiva.

O conhecimento por parte das organizações sobre o modo como o género procede na presença de conflitos permite um progresso nas relações de trabalho que resulta, consequentemente, na criação de um ambiente igualmente acessível a homens e mulheres (Brewer et al., 2002). Neste sentido, pretende-se aprofundar o conhecimento teórico e empírico acerca de eventuais diferenças entre géneros ao nível dos estilos de gestão de conflitos interpessoais (entre pares/colegas de trabalho) em contexto organizacional, nomeadamente no setor têxtil.

Neste contexto e de acordo com os objetivos traçados, a dissertação foi estruturada em duas grandes partes: uma primeira relativa ao enquadramento teórico e clarificação da temática em questão e uma segunda que se destina à apresentação e discussão da investigação empírica realizada.

A primeira parte encontra-se subdividida em três capítulos. O primeiro diz respeito à natureza do conflito, onde se aborda o conceito, a evolução das perspetivas, as tipologias, as vantagens e desvantagens e as variáveis consequentes do mesmo. O segundo faz referência à gestão do conflito, particularmente, o seu conceito, os estilos existentes, as variáveis que influenciam a escolha do estilo a adotar e o papel do género. Por fim, no terceiro, e a partir da revisão de literatura, são apresentadas a problemática do estudo, os objetivos do estudo e as seguintes hipóteses de investigação:

 Hipótese 1 (H1): os cinco estilos de gestão de conflitos estão presentes na amostra recolhida;

 Hipótese 2 (H2): os estilos de gestão do conflito predominantes, globalmente, são os de Integração e Evitamento;

 Hipótese 3 (H3): não existe efeito significativo do género nas estratégias de gestão de

conflitos adotadas;

2

 Hipótese 4 (H4): os sujeitos do sexo feminino utilizam mais o estilo Evitamento do que os do sexo masculino na gestão de conflitos;

 Hipótese 5 (H5): os sujeitos do sexo masculino utilizam mais os estilos Dominação e Acomodação do que os do sexo feminino na gestão de conflitos.

A segunda parte da presente dissertação é também composta por três capítulos. O primeiro apresenta um carácter introdutório e visa clarificar a amostra e o instrumento e procedimentos selecionados, bem como a explicitação e justificação das opções metodológicas efetuadas. O segundo é dedicado à análise dos dados decorrentes da aplicação do instrumento escolhido.

Finaliza-se com uma discussão aprofundada sobre os resultados encontrados e a exposição das principais limitações do estudo e algumas sugestões para investigações futuras.

Os objetivos da investigação passam por averiguar se os cinco estilos de gestão de conflitos exibidos no referencial teórico de base do instrumento utilizado estão presentes no tecido empresarial tido como amostra, reconhecer as estratégias mais utilizadas pelo sexo feminino e pelo sexo masculino, perceber se existem diferenças significativas, em função do género, dentro de cada estilo de gestão de conflitos e, ainda, comparar os resultados deste estudo com os de Rahim (1983) e outros autores.

Empiricamente foi aplicado a 214 funcionários de uma empresa do setor têxtil o ROCI-II, como instrumento de investigação, apenas na forma C, que diz respeito ao modo como os colaboradores de uma dada organização gerem, usualmente, o conflito entre colegas. Face à estrutura interna da organização selecionada, as formas A e B referentes à gestão de conflitos com a hierarquia e os subordinados, respetivamente, não foram aplicadas.

Na base das motivações para o presente trabalho de investigação encontra-se o facto de as organizações possuírem uma força laboral com características cada vez mais diversas, nomeadamente, mais membros de grupos culturais minoritários, mais cidadãos de origem estrangeira, mais pessoas com formações educativas e experiências muito distintas e, acima de tudo, mais mulheres (King, Hebl & Beal, 2009; Kolb & Putnam, 1992), o que conduz potencialmente a conflitos mais numerosos e de natureza diferente daqueles que eram típicos de uma força de trabalho mais homogénea (Lima, Maia, Menezes & Santos, 2016). Como tal, surgiu a curiosidade em perceber se existem diferenças de género na gestão de conflitos principalmente entre colegas de trabalho. Além disso, a temática da gestão de conflitos assume cada vez mais um papel vital nas organizações, particularmente na Gestão de Recursos Humanos, uma vez que se tem tornado consensual que o conflito laboral é inevitável, contudo, pode e deve ser gerido de forma a acrescentar valor e progressos para a empresa, em termos de criatividade, sentido crítico e reforço do espírito de equipa, deixando de ser visto como uma “doença”.

3 1. Natureza do conflito

1.1 Conceito de conflito

As organizações são constituídas por pessoas que possuem valores e culturas diferentes, opiniões pessoais, aspirações próprias e interpretações distintas dos acontecimentos. Em consequência disso, e de outros fatores, o conflito torna-se uma realidade inevitável a qualquer organização, que obriga os seus gestores a despender parte do seu tempo a resolver ou a gerir conflitos.

O progressivo interesse pelo estudo dos conflitos no seio das Ciências Organizacionais tem colaborado para o aparecimento de uma variedade de definições que, mais do que exprimirem posições distintas sobre este fenómeno, confluem na maneira como o conceitualizam (Dimas, Lourenço & Miguez, 2005). Contudo, é difícil apresentar uma definição de conflito que seja comummente aceite por todos os académicos. Estes vêm o conflito de forma diferente, o que mostra que este fenómeno pode receber diferentes interpretações subjetivas (Chaudhry & Asif, 2015).

De forma sucinta, o conflito define-se como o processo que se inicia quando um individuo ou grupo se sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo. Traduz-se pela incompatibilidade, desacordo ou divergência entre duas ou mais entidades sociais (Rahim, 2002;

Thomas, 1992). Numa definição mais “enfática”, corresponde à “interação de pessoas interdependentes que percecionam a existência de objetivos, desejos e valores opostos, e que encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na realização desses desideratos”.

Desta última definição destacam-se: a interação, que implica a existência de ações e reações entre as partes para que o conflito se origine e seja sustentado; a interdependência, no sentido em que as partes podem interferir ou dificultar os objetivos da outra; e a perceção da incompatibilidade de objetivos, desejos, metas e valores, sendo esta subjetiva, na medida em que um indivíduo pode percecionar que uma contraparte esteja a interferir consigo sem que isso traduza a realidade (Putnam & Poole, 1987, citados por M. Cunha, Rego, Cunha & Cabral- Cardoso, 2007, p. 518).

Bercovitch (1984) define o conflito como a perceção de incompatibilidade entre dois ou mais atores e a variedade de comportamentos associados a estas perceções. Para o autor, esta vasta noção clarifica o conceito de conflito em todos os sistemas sociais, independentemente do local, do tempo e do espaço. Na mesma linha de pensamento, Deutsch (2003) defende que um conflito ocorre quando existem atividades inconciliáveis, isto é, quando a presença de uma inibe, obstrui, interfere ou, de alguma forma, torna a outra menos eficaz. Para Robbins (2013), o conflito é um processo no qual um esforço é intencionalmente desenvolvido por A no sentido de suprimir os esforços de B, de modo a atingir um determinado objetivo através de alguma forma de bloqueio que provoca a frustração em B.

No conjunto das definições referidas anteriormente prepondera as ideias de

incompatibilidade, da não reconciliação e/ou do impedimento do alcance de objetivos, permitindo

compreender a razão pela qual, na literatura da especialidade e sobretudo na prática quotidiana,

4 os conceitos de conflito e de dominação, ainda que distintos, sejam várias vezes utilizados como sinónimos, nomeadamente em situações nas quais a não compatibilidade de objetivos é inerente a uma luta por uma posição, privilégio ou incentivo (Dimas et al., 2005; Rahim, 2002).

A dominação acarreta uma oposição de objetivos entre as partes. O objetivo do jogo é claramente vencer e derrotar a contraparte, que assume o estatuto de adversário ou opositor.

Todavia, numa situação de conflito, vencer pode significar “ganhar em conjunto”. O conflito pode surgir mesmo quando não existe uma incompatibilidade de interesses. Isto acontece, por exemplo, quando os sujeitos divergem quanto ao método de atingir determinada coisa, embora os seus objetivos sejam comuns (Deutsch, 2003).

O aparecimento de um conflito não está dependente da existência de uma incompatibilidade de objetivos. “Um conflito é mais que um desacordo, que uma discordância entre os membros de um grupo: implica um elevado envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de emoções e a perceção da existência de tensão entre as partes” (Dimas &

Lourenço, 2011, p. 195).

Interessa também ressaltar a diferença entre conflito e problema, dado serem frequentemente confundíveis. Todos os conflitos têm na sua origem um ou mais problemas, mas nem todos os problemas têm obrigatoriamente que convergir em conflitos. Nos problemas, que em geral são menos complexos e mais facilmente resolúveis que os conflitos, as partes estão interessadas em chegar à solução e procuram uma solução da concordância dos intervenientes.

Quando surge um problema, o essencial é procurar uma solução de modo a reduzir a margem de risco de conflitos (P. Cunha & Leitão, 2011).

No seio das organizações persiste a ideia de que não deve existir conflito dentro de um grupo, uma vez que a presença deste demonstra falta de solidariedade e de colaboração. O facto de representar uma falha por parte da organização e uma certa “perda de controlo” sobre os seus funcionários leva a crer que esta não está a funcionar bem. Por consequência, muitas organizações não querem admitir a existência de conflitos no seio das suas instalações, ao percecionarem-na como uma situação negativa (McIntryre, 2007). Contudo, certos autores (e.g.

Chaudhry & Asif, 2015) defendem que o conflito, sob certas condições, é considerado útil e aceitável dentro das organizações, sendo que as normas do grupo determinam também se este é desejável ou algo desfavorável que precisa de ser eliminado.

O conflito organizacional resume-se num fenómeno de tensão que surge quando os indivíduos precisam de gerir as suas interdependências mútuas e estão incorporados em estruturas organizacionais que tentam restringir e controlar o seu comportamento (Jaffee, 2008, citado por Gelfand, Leslie & Keller, 2008). Considera-se também que este seja um fenómeno omnipresente, que, de modo virtual, entra dentro de todos os processos da organização e que é verificado por meio de experiência sempre que se discorda em direitos, assuntos, atribuições, detalhes ou procedimentos (Greenhalgh, 1987, citado por P. Cunha, 2006).

Torna-se difícil identificar a sua origem, visto que este pode ter mais do que um fator

associado (Guimarães & Vasconcelos, 2012). Sabe-se é que todos os aspetos da vida

5 organizacional que criam interação e coordenação de esforços geram tendências para a ação e representam uma fonte potencial de conflito (Katz & Kahn, 1978, citados por Deutsch, 2003).

1.2 Evolução das perspetivas de conflito

Ao longo dos tempos, o valor e a importância do conflito organizacional têm vindo a alterar-se. Como consequência das mudanças nas principais teorias e ideologias organizacionais têm despertado diversas formas de o caracterizar. Contudo, destacam-se particularmente três grandes abordagens de investigação: a abordagem clássica ou tradicional, a abordagem das relações humanas e a abordagem interacionista (Rahim, 2001; Robbins, 1996).

1.2.1 Abordagem Clássica

Dominando até à década de 40, esta abordagem conceitualizava o conflito como disfuncional, sinónimo de irracionalidade, violência e destruição, associando-o a consequências negativas, tais como, a deterioração das redes de comunicação, redução da qualidade das relações organizacionais, aparecimento de lutas internas pelo poder, diminuição da satisfação no trabalho e decréscimo significativo da produtividade (Robbins, 1996).

Ao ser visto como algo negativo, o conflito devia ser eliminado de forma a alcançar a eficácia organizacional (Rahim, 2001). Para tal, os autores pioneiros da teoria organizacional, como Taylor, Fayol e Weber, defendiam a existência de certas estruturas organizacionais, como, por exemplo, ter regras e procedimentos, níveis hierárquicos e canais de comando, que reduzissem a necessidade ou ocorrência de conflito (McIntyre, 2007).

Na ótica dos autores clássicos, se as leis e princípios da gestão clássica e da análise científica do trabalho fossem convenientemente implementados não haveria espaço para o acontecimento de divergências e desacordos mas, somente, para o aparecimento de atitudes de colaboração (Kolb & Bartunek, 1992).

1.2.2 Abordagem das Relações Humanas

Nos finais dos anos 40, surge uma nova forma de pensar a gestão das organizações no seio das Ciências Organizacionais, influenciada pela racionalidade organizacional da civilização industrial que originou problemas sociais, humanos e políticos – a abordagem das relações humanas (Mayo, 1975).

À semelhança da linha de investigação anterior, também Elton Mayo via o conflito como algo negativo. Contudo, ao contrário de Taylor, que procurou reduzir o conflito através da mudança da estrutura técnica da organização, Mayo tentou fazê-lo por meio da alteração da estrutura social (Rahim, 2001).

Contudo, nem todos os seguidores desta escola defendiam esta ideia. Outros académicos

viam o conflito como algo inevitável e natural, nem sempre negativo (Salgado Velo, s.d., citado por

McIntyre, 2007). Deste modo, o conflito podia ser visto de forma negativa, e aí devia ser evitado ou

eliminado, ou de forma positiva para a eficácia da organização, na medida em que provocava

inovações e mudanças, e neste caso devia ser apenas gerido (Rahim, 2001).

6 1.2.3 Abordagem Interacionista

Particularmente a partir da década de 80, o interesse pelo estudo dos conflitos deu origem à publicação de um vasto volume de estudos empíricos e quadros teóricos que olhavam para o conflito como um fenómeno inevitável e necessário para maximizar os índices de produtividade, criatividade e inovação das equipas de trabalho. Esta nova perspetiva – a abordagem interacionista – defende que os conflitos são positivos e devem ser estimulados uma vez que favorecem a eficácia da organização (Dimas & Lourenço, 2011).

Para muitos autores, o conflito beneficia de efeitos positivos sempre que é gerido convenientemente, de forma a instituir relações cada vez mais cooperativas e a favorecer ambas as partes ao tentar conceber uma solução integrada do problema (Deutsch, 1973; Pruitt & Rubin, 1986, citados por Mclyntre, 2007).

Posto isto, Robbins (1996) defende a ideia de que o conflito é uma condição indispensável para a sobrevivência das organizações e um impulsionador de mudança. Como tal, somente as organizações que são capazes de mudar, adaptando-se em cada instante às necessidades dos seus clientes, às ações dos seus concorrentes e aos novos desenvolvimentos tecnológicos, estão aptas a sobreviver.

Assim, com esta nova abordagem, a eliminação do conflito é substituída pela sua gestão, podendo esta passar pela negociação ou por outras estratégias (Rahim, 2001).

De uma forma sintetizada, conclui-se que, tradicionalmente, o conflito era visto como inconveniente no seio da organização e, quando surgido, deveria ser evitado através de estratégias gestionárias. Todavia, essa conceção foi dando lugar à ideia de que ter níveis manejáveis de conflito é positivo e até um bom indicador da gestão efetiva e eficaz duma organização (M. Cunha et al., 2007; Mclyntre, 2007).

1.3 Tipos e categorias de conflitos

A multiplicidade dos conflitos faz com que estes sejam passíveis de serem categorizados de diversas maneiras.

É notório que grande parte da produção teórica e empírica se encontra centrada nos conflitos interpessoais, apesar de a mesma poder ser aplicável a conflitos de outros patamares.

Uma das tipologias habituais é realizada com base no nível em que ocorrem os conflitos:

intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intraorganizacional, intergrupal e interorganizacional (M.

Cunha et al., 2007).

O conflito intrapessoal ocorre dentro do indivíduo, podendo basear-se no conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores ou predisposições. Pode acontecer, por exemplo, quando um indivíduo tem dissonância cognitiva (e.g., o sujeito julga-se muito inteligente, mas dá conta dos seus fracassos assíduos).

O conflito interpessoal manifesta-se entre dois ou mais indivíduos, como amigos ou

colegas de trabalho. Por exemplo, o superior e o subordinado não concordarem quanto à

classificação atribuída pelo primeiro ao segundo.

7 Quanto ao conflito intragrupal considera-se que este surge dentro de um pequeno grupo.

Acontece, por exemplo, quando os membros de um grupo não entram em consenso acerca da redução de custos.

Como o próprio nome indica, o conflito intraorganizacional surge dentro de uma organização, abrangendo a grande maioria das suas partes. Exemplo disso é o conflito generalizado entre as chefias e os subordinados.

O conflito intergrupal manifesta-se entre grupos. Por exemplo, quando o departamento comercial apresenta divergências com o departamento financeiro devido aos prazos de pagamento a conceder a clientes.

O conflito interorganizacional ocorre entre duas ou mais organizações. É o caso do conflito entre as associações ambientais e as empresas poluidoras.

Porém, esta categorização de conflitos é considerada limitada uma vez que não cruza os vários níveis em que o conflito pode ocorrer, comportando assim de uma pobreza explicativa.

Como tal, surge uma classificação complementar assente na matéria constituinte do conflito, isto é, na matéria de que são feitos os conflitos. Neste caso podem ser diferenciados os conflitos de objetivos/interesses, os cognitivos e os normativos, apesar de um mesmo conflito poder conter aspetos destas três formas (Thomas, 1992, citado por M. Cunha et al., 2007).

Os conflitos de objetivos/interesses originam-se quando pelo menos uma das partes envolvidas perceciona que os seus fins, interesses, objetivos ou satisfação de necessidade são incompatíveis com os da contraparte, procurando, então, alcançar os seus. Os conflitos cognitivos resultam da diferença presente na avaliação cognitiva dos dados empíricos ou factuais, e exprimem-se em controvérsia. Os conflitos normativos advêm da divergência em assuntos relacionados com o que se considera um comportamento mais adequado, sendo que a origem desse conflito pode assentar em critérios de ética, justiça ou hierarquia social (M. Cunha et al., 2007).

De certo modo, esta tridimensionalidade equivale aos conflitos de recursos, inteletivos e avaliativos. Os conflitos de recurso devem-se ao acesso e distribuição de recursos raros. Os inteletivos são conflitos ao nível da compreensão de factos ou dados. Os avaliativos têm origem na diferença de gostos, inclinações e escalas de valores e não possuem uma solução certa (Levine & Thompson, 1996; De Dreu et al., 1999, citados por M. Cunha et al., 2007).

Uma classificação científica alternativa é a que estabelece o binómio cognitivo-afetivo, que constata que muitos conflitos reúnem, simultaneamente, aspetos cognitivos e afetivos (Amason, 1996). A visão bidimensional do conflito proposta por Jehn (1995) caracteriza o conflito cognitivo, ou de tarefa, como sendo as divergências entre membros de um grupo ao nível de pontos de vista, ideias e opiniões respeitantes ao planeamento e execução das atividades. O conflito afetivo, ou relacionamento, implica incompatibilidades interpessoais entre os membros, respeitante a diferenças de preferências pessoais, políticas e de valores.

Jehn (1997) chega a mencionar um terceiro tipo de conflito designado de processo. Este

tipo de conflito é referente à incompatibilidade de perspetivas sobre a forma de executar a tarefa,

8 gerando divergências quanto à distribuição das funções a serem realizadas pelos membros da equipa.

Por sua vez, Robbins (2013) também classifica os conflitos como sendo de tarefa – que se referem ao conteúdo e aos objetivos/metas do trabalho; de relacionamento – que dizem respeito às relações interpessoais; e de processo – aqueles que se relacionam com o modo como o trabalho é executado, ocorrendo quando surgem divergências na forma como a tarefa deve ser realizada, como seja a distribuição do trabalho e responsabilidades entre membros do grupo.

Contudo, muitos académicos tendem apenas a caracterizar os conflitos organizacionais em conflitos de tarefa, sendo estes considerados de funcionais, e em conflitos de relacionamento, considerados de disfuncionais (Dimas & Lourenço, 2011).

Robbins (2013) tipifica ainda os conflitos quanto aos resultados ou consequências, para os indivíduos, grupos ou organizações, em construtivos ou destrutivos, sendo que os conflitos construtivos são benéficos e aumentam a eficácia organizacional e, portanto, são desejáveis, enquanto os destrutivos produzem o efeito contrário e, como tal, são indesejáveis.

1.4 Vantagens e desvantagens dos conflitos

As consequências positivas ou negativas dos tipos de conflito para os membros do grupo e para a própria organização têm sido objeto de muita pesquisa nos últimos anos. No entanto, os resultados ainda estão longe de serem conclusivos (Guerra, Martínez, Munduate & Medina, 2005).

Ainda assim, tem vindo a esmorecer a visão que defendia que a existência de conflitos era prejudicial e, como tal, requeria estratégias de gestão com vista ao seu evitamento.

Rahim (2001) enumerou os prováveis efeitos positivos/funcionais e negativos/disfuncionais dos conflitos organizacionais, conforme se pode ver na tabela 1.

Tabela 1 Vantagens e desvantagens dos conflitos organizacionais

Fonte: Rahim (2001)

Efeitos funcionais Efeitos disfuncionais

• Pode estimular a inovação, a criatividade e o crescimento

• A tomada de decisões organizacionais pode ser melhorada

• Podem ser encontradas soluções alternativas para um problema

• O desempenho individual e grupal pode ser melhorado

• Leva indivíduos e grupos a pronunciar e elucidar as suas posições e pontos de vistas

• Pode causar stress, burnout e insatisfação

• A comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida

• Pode gerar um clima de desconfiança e suspeita no trabalho

• As relações profissionais podem desgastar

• O desempenho profissional pode reduzir

• Pode aumentar a resistência à mudança

• O compromisso organizacional e a lealdade

podem ser afetados

9 No mesmo seguimento, também Rego (1998) menciona resultados positivos ou construtivos decorrentes de um conflito:

O despertar de sentimentos e o estimular de energias - as pessoas ficam mais atentas, esforçadas e ativas. Essa estimulação gera diversidade de pontos de vista e aumenta a curiosidade e interesse em encontrar melhores meios de realizar tarefas e abordagens criativas e inovadoras na solução de problemas, com vista à melhoria da performance individual e grupal;

O potenciar sentimentos de identidade - o grupo torna-se mais coeso e mais bem identificado com os seus objetivos e interesses quando entra em conflito. Habitualmente, a coesão aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa do grupo e, se o grupo ganhar, os seus membros tornam-se mais motivados para trabalhar em equipa. Cada indivíduo pode compreender melhor a sua própria posição, pois o conflito força-o a articular os seus pontos de vista e a expor os argumentos que os apoiem;

O estimular a atenção para problemas - geralmente, o conflito é um meio de evocar a atenção para os problemas existentes. É também um motor do desenvolvimento social e os seus efeitos são positivos sempre que gerido adequadamente, de modo a estabelecer relações cada vez mais cooperativas e fortalecidas.

O autor também refere alguns resultados negativos ou destrutivos:

Desencadear sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade - como as partes envolvidas vêm os seus esforços impedidos pelas outras, face à pressão para ganhar, a atmosfera criada concebe um clima de stress, frustração e hostilidade que pode afetar o julgamento, a habilidade no desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas envolvidas, podendo causar desgaste emocional, stress e insatisfação no trabalho;

Aumentar a coesão grupal e consequentemente aumentar a pressão social - o aumento da coesão faz aumentar a pressão social para que as pessoas se conformem aos objetivos do grupo ou da parte envolvida. Isso leva a que a liberdade individual diminua, fazendo com que o grupo perca eficácia quanto ao seu desempenho;

Desviar energias para o próprio - grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e despendida nele mesmo. Essa energia desperdiçada poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. Logo, ganhar um conflito torna-se um objetivo pessoal mais importante do que trabalhar eficazmente;

Leva uma parte a bloquear a atividade da contraparte – o bloqueio das atividades da outra parte e a rejeição em cooperar com ela faz com que haja uma queda no desempenho e torne difíceis a comunicação, cooperação e interajuda entre indivíduos e grupos;

Autoalimentar-se e prejudicar o relacionamento entre as partes envolvidas - o conflito

influencia a natureza do relacionamento que existe entre as partes, afetando a comunicação entre

elas e distorcendo as suas perceções e sentimentos. Neste contexto, a comunicação entre

indivíduos e grupos pode ser reduzida, pode instalar-se um clima de desconfiança no trabalho, os

relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes e o desempenho no trabalho pode ser

reduzido. Isto contribui para a diminuição do empenhamento e lealdade organizacionais e, em

casos mais graves, pode levar à destruição do grupo e arruinar a carreira de algumas pessoas.

10 Como tem sido destacado por diversos autores (Pondy, 1967; Rahim, 1985), o conflito é um fenómeno que pode gerar tanto consequências positivas e funcionais, como causar sérios danos aos indivíduos, grupos e/ou organizações. Contudo, a motivação das pessoas envolvidas é que indica se o conflito é positivo ou negativo. O gestor “deverá procurar soluções construtivas e não se identificar demasiadamente com o conflito em curso, deverá saber escolher estratégias de resolução para cada caso e, acima de tudo, deverá ter a consciência do que não sabe, procurando formação adequada na gestão de conflito, se de tal sentir necessidade”, uma vez que é da sua responsabilidade facilitar a gestão do conflito (McIntyre, 2007, p. 303).

1.5 Conflito: as variáveis consequentes

Certo é que a discussão sobre o conflito vai mais para além do facto de este poder ser positivo ou não. Os conflitos organizacionais geram impacto nas variáveis atitudinais, como a motivação, satisfação, empenhamento, entre outras.

Diversas investigações mostram que o conflito é um problema sólido para o desempenho dos colaboradores (Anwar, Maitlo, Soomro & Shaikh, 2012). No entanto, Tjosvold (1991) assegura que, muitas vezes, os conflitos representam uma força construtiva nas organizações, que contribuem para a eficácia organizacional, bem como para a proteção individual, quando

“realizados” com responsabilidade. Acrescenta ainda que o conflito positivo ajuda as organizações a serem inovadoras e a melhorar o seu "lucro" e a encorajar as pessoas a resolverem as suas diferenças, a participarem no desenvolvimento de uma organização justa e a lidarem diretamente com as injustiças, promovendo um aumento do seu desempenho.

Quanto aos conflitos na relação entre trabalho e família, pesquisas recentes mostram que estes estão relacionados a características situacionais (e.g., ambiguidade) e demográficas (e.g., horas de trabalho e número de filhos), e podem resultar num aumento do absentismo e do burnout (exaustão emocional) e na diminuição da satisfação e do comprometimento (Janasz & Behson, 2007). Também De Dreu et al. (2004), indicam que o conflito, especialmente quando mal gerido, pode ter consequências negativas a longo prazo para a saúde e o bem-estar individuais, produzindo queixas psicossomáticas (e.g., ansiedade, stress, frustração) e sentimentos de burnout. Consequentemente, afeta de forma negativa o desempenho e a satisfação dos colaboradores do grupo (De Dreu & Van Vianen, 2001).

O conflito de tarefas, caracterizado pela incompatibilidade acerca de decisões, pontos de vista, ideias e opiniões em relação ao planeamento e execução das atividades (Simons &

Peterson, 2000), está associado ao desempenho efetivo das equipas de gestão de topo, onde as

decisões são tomadas rapidamente, mas para decisões mais demoradas está associado a um

baixo desempenho (Simons, 1993, citado em Simons & Peterson, 2000) e a uma diminuição do

bem-estar e da satisfação dos trabalhadores (Guerra et al., 2005). Por sua vez, Amason (1996)

descobriu que este conflito pode levar a um aumento da satisfação com a decisão do grupo e ao

desejo de permanecer no grupo. Contudo, em níveis extremamente elevados, pode levar a uma

menor satisfação e comprometimento com os colegas.

11 Num estudo de Giebels e Janssen (2004) onde foi examinada a tensão afetiva e cognitiva associada ao conflito interpessoal no trabalho, isto é, o stress do conflito, verificou-se que este estava positivamente associado com o burnout (exaustão emocional), absentismo e intenções de turnover (rotatividade do pessoal).

As aptidões de gestão de conflitos são parte integrante da eficácia da liderança (Shockley- Zalabak, 1981). Níveis excessivos de conflito que não se possam controlar, podem gerar inevitáveis consequências desfavoráveis, como a diminuição da satisfação pela tarefa, aumento do absentismo e do turnover ou a redução da produtividade (Pinkley & Northcraft, 1994).

De um modo sintetizado, verifica-se que o impacto dos diferentes tipos de conflito em

contexto organizacional, nomeadamente dentro de um grupo de trabalho, tem sido uma temática

em constante estudo, porém, persistem algumas contradições entre a forma como o conflito é

perspectivado pela literatura da especialidade.

12

13 2. A Gestão do conflito

2.1 Conceito de gestão de conflitos

É imprescindível falar da gestão de conflitos para se entender o conflito no seio de grupos (Dimas & Lourenço, 2011).

Nos dias que correm, o conflito é inevitável nos locais de trabalho e é muito importante geri-lo de forma adequada para minimizar os problemas que daí possam surgir (Mokhtarpour, Khademi & Mokhtarpour, 2013).

A gestão de conflitos traduz-se na criação de estratégias eficazes com vista à diminuição dos seus impactos perturbantes e, ao mesmo tempo, fomenta as suas funções construtivas, aproveitando a possível inovação compreendida na discussão das desavenças. Quando é desempenhada convenientemente, favorece o aumento da aprendizagem organizacional e da eficácia, correspondendo às necessidades de todos os stakeholders (interessados) (Rahim, 2002).

O papel da gestão dos conflitos pode pertencer aos gestores, tendo em conta que estes têm a formação apropriada, o poder e mais capacidade de auxiliar a gerir o conflito no local do trabalho. Existe também a possibilidade da gestão de conflitos ser concernente ao topo da organização (McIntyre, 2007).

Através de diversa literatura sobre teoria e comportamento organizacionais, Rahim (2002) selecionou três critérios a seguir para que a gestão de conflitos seja eficaz:

Eficácia e aprendizagem organizacionais - é esperado que a aprendizagem organizacional conduza à eficácia a longo prazo. Deste modo, as estratégias de gestão de conflitos devem ser projetadas para aperfeiçoar o pensamento crítico e inovador para aprender o processo de diagnóstico e intervenção.

Necessidades dos stakeholders - as estratégias de gestão devem ser delineadas de modo a satisfazer as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas na organização (stakeholders) e a alcançar um equilíbrio entre estas.

Ética – Um líder deve assumir um comportamento ético e estar aberto a novas informações. Também os subordinados têm o dever ético de se pronunciar contra as decisões dos supervisores quando as consequências dessas decisões tenham probabilidade de se tornarem graves. Para administrar os conflitos de forma ética, as organizações devem institucionalizar as posições de todos os stakeholders, como é caso dos acionistas, clientes e fornecedores.

Os gestores e os estudantes de gestão continuam a tratar “resolução de conflitos” e

“gestão de conflitos” como sinónimos, no entanto, a diferença entre os termos é mais do que meramente semântica. A resolução implica reduzir, eliminar ou rescindir o conflito. Por sua vez, a gestão não implica necessariamente evitar, reduzir ou cessá-lo. (Robbins, 1978). Na ótica de Rahim (2002), as organizações contemporâneas não precisam necessariamente de reduzir, suprimir ou eliminar o conflito, mas devem tentar conseguir melhorar a aprendizagem e a eficácia organizacionais.

A maior parte dos atuais académicos encaminham os seus esforços para a resolução de

conflitos. Contudo, em muitas circunstâncias, a opção pela gestão eficaz do conflito e não a sua

14 eliminação ou resolução seria mais proveitosa, devido ao reconhecimento manifesto do valor positivo que os conflitos podem ter (Robbins, 1978).

No entanto, não existe ainda literatura que baste com um conjunto de regras sobre quando e como manter, reduzir ou ampliar o conflito, nem como geri-lo quando este compreende diversos pontos de divergência (Rahim, 2002).

2.2 Estilos de gestão de conflitos

O modo como os conflitos afetam o sistema onde estes surgem resulta da forma como as pessoas vão reagir ao seu aparecimento (Dimas & Lourenço, 2011).

A pessoa, o grupo ou a parte adota uma estratégia perante a situação em cada ponto do conflito, que funciona como uma espécie de guião/regras gerais, que direciona o modo de lidar com a contraparte (McIntyre, 2007).

Existem vários estilos (estratégias básicas) de comportamento com que uma pessoa ou um grupo pode gerir uma situação em que as partes julgam os seus interesses como inconciliáveis (Caetano & Vala, 2002).

Os numerosos estudos realizados no domínio dos estilos de gestão de conflito interpessoal proporcionam a identificação de distinções e classificações que vão desde a abordagem dicotómica a abordagens com cinco estilos, passando pelo recente modelo de Van de Vliert & Euwema (1994).

2.2.1 Abordagem dicotómica

A abordagem dicotómica de Deutsch (1980) distingue dois estilos de comportamento, adotados em situações de conflito, que não são compatíveis entre si: a cooperação e a dominação. A cooperação representa o processo construtivo de gestão do conflito, onde as pessoas acreditam que os seus objetivos estão positivamente relacionados. Como tal, estas compartilham informações, trocam recursos, apoiam o outro para agir com eficácia e resolvem o conflito para benefício mútuo. Por outro lado, a competição é o processo destrutivo de gestão do conflito, onde as pessoas geralmente preferem evitar conflitos, especialmente com os seus chefes ou outras pessoas com autoridade e poder, e assumem uma “mente fechada” na sua determinação em vencer e superar os outros, de modo que a realização de um objetivo bem- sucedido faça com que os outros sejam menos propensos a alcançar os seus objetivos.

Consequentemente, surgem decisões de baixa qualidade, ambientes hostis e baixa produtividade (Tjosvold, 1998).

O modelo de dois fatores não reconhece outros estilos, mas parte dos conflitos são

simultaneamente caracterizados por aspetos cooperativos e competitivos e dificilmente se

encontram situações de conflito puramente cooperativas ou puramente competitivas, o que o torna

limitado (Rahim, 2001). Outra limitação prende-se com o facto de ser inadequado e insuficiente

quanto a espelhar a diversidade comportamental que é visível nos mais distintos conflitos (Van de

Vliert & Kabanoff, 1990).

15 2.2.2 Abordagem de três estilos

A abordagem de três estilos, de Putnam e Wilson (1982, citados por P. Cunha, 2006), distingue três estilos de gestão de conflitos: não confrontação, orientação para a solução de problemas e controlo. A não confrontação trata-se de evitar o conflito ou abdicar unilateralmente em favor dos interesses do oponente. A orientação para a solução de problemas procura um acordo aceitável para ambas as partes ou a cedência bilateral com o propósito de alcançar um compromisso. O controlo pretende um acordo que satisfaça os interesses individuais sem considerar os interesses ou necessidades do oponente.

Existem algumas limitações importantes a apontar a esta abordagem, nomeadamente o facto de haver uma certa falta de clarificação dos elementos diferenciadores entre a não confrontação e a orientação para a solução de problemas (P. Cunha, 2006).

2.2.3 Abordagem bidimensional de quatro estilos

Esta abordagem pressupõe que os estilos de gestão do conflito resultam da combinação de duas dimensões díspares: interesse pelos resultados do próprio e interesse pelos resultados da contraparte. Em vista disso, surgem quatro estilos, tal como podemos ver na seguinte figura, derivados da combinação destas duas dimensões: solução de problemas (alto interesse pelos resultados próprios e alto interesse pelos resultados do outro), rivalidade (alto interesse pelos resultados próprios e baixo interesse pelos resultados do outro), flexibilidade (baixo interesse pelos resultados próprios e alto interesse pelos resultados do outro) e inação (baixo interesse pelos resultados próprios e baixo interesse pelos resultados do outro) (Pruitt,1983).

Figura 1 Abordagem bidimensional de quatro estilos

Fonte: Pruitt (1993)

16 2.2.4 Abordagem bidimensional de cinco estilos

Inspirados pelos trabalhos de Blake e Mouton, em 1964, os modelos mais recentes permutaram a grelha unidimensional por uma grelha bidimensional. Isto é, os modelos passam a reconhecer um conjunto de intenções estratégicas que mudam por efeito de duas dimensões que se assentam em pressupostos idênticos, ou até mesmo iguais, ainda que detenham designações distintas em virtude dos seus autores (Thomas, 1992).

O modelo de Thomas, de 1976, que representa uma reinterpretação da abordagem de Blake e Mouton (Munduate et al., 1993), discrimina duas dimensões que caracterizam a intenção estratégica: a assertividade, isto é, o grau em que cada uma das partes tenta satisfazer os seus interesses; e a cooperação, ou seja, o grau em que cada uma das partes se preocupa com os interesses da contraparte.

Como se pode ver na figura 2, a combinação destas duas dimensões origina cinco estilos de gestão de conflitos (Dimas et. al., 2005):

- Competição: assertividade e não cooperação;

- Colaboração: assertividade e cooperação;

- Evitamento: não assertividade e não cooperação;

- Acomodação: não assertividade e cooperação;

- Compromisso: misto de assertividade e de cooperação.

2.2.4.1 Modelo de Rahim e Bonoma

Rahim e Bonoma (1979) elaboram um modelo semelhantes aqueles feitos por Blake e Mouton, em 1964, e Thomas, em 1976, distinguindo também duas dimensões: preocupação consigo, que representa o grau em que o indivíduo procura satisfazer os seus próprios objetivos;

e preocupação com os outros, isto é, o grau em que o indivíduo procura satisfazer os objetivos dos outros.

Estas duas dimensões combinadas entre si, e tal como se pode constatar na figura seguinte, dão origem a cinco estilos (Rahim & Bonoma, 1979):

- Integração: uma alta preocupação com os outros e consigo próprio;

- Evitamento: uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros;

- Compromisso: uma preocupação média consigo próprio e com os outros;

- Acomodação: uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com os outros;

- Dominação: uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação com os

outros.

17 Figura 2 Estilos de Gestão de Conflitos

Fonte: Rahim & Bonoma (1979); Thomas (1992)

Integração: pressupõe uma assertividade e cooperação entre as partes, isto é, a permuta de informação aberta e franca, com o propósito de alcançar um acordo admissível entre as partes em conflito. Este estilo procura soluções criativas para os problemas e o seu destaque é precisamente a solução de problemas para benefício mútuo e, como tal, é considerado o mais eficaz da gestão de conflitos. É empregue quando os interesses de ambas as partes são relevantes, quando os pontos de vista das partes podem ser ajustados para uma solução mais vasta e quando o compromisso exige consentimento (McIntyre, 2007; Rahim, 1986; Thomas, 1992).

Evitamento: como o próprio nome indica, representa a tentativa de evitar o conflito na expectativa que o assunto seja adiado até uma ocasião mais oportuna ou que apenas a pessoa se afaste de uma situação ameaçadora. É utilizado quando o problema não tem relevância, quando é impossível de ganhar, quando se requer tempo para reunir mais informação ou quando uma divergência pode ser dispendiosa ou perigosa. Ambas as partes podem perder, uma vez que nenhuma destas obtém aquilo que deseja e as razões do conflito mantêm-se intactas. Como tal, é provável que o conflito surja futuramente (McIntyre, 2007; Rahim, 1986; Thomas, 1992).

Compromisso: é um estilo intermédio onde ambas as partes cedem alguma coisa.

Acontece quando as pessoas possuem igual poder e ambos tencionam diminuir as diferenças ou quando os lados necessitam de chegar a uma solução provisória sem pressão de tempo. Os antecedentes para conflitos posteriores mantêm-se, dado que ninguém fica totalmente satisfeito (McIntyre, 2007; Rahim, 1986; Thomas, 1992).

Acomodação: procura reduzir as diferenças e focar o esforço de resolução do problema

nas coisas comuns a ambos com o propósito de corresponder os interesses da contraparte, para

18 que a existência simultânea de ambos seja serena. Denota-se assim um auto-sacrifício, que pode compreender altruísmo, benevolência ou obediência às ordens da outra parte. Ocorre quando os lados sabem o que por parte dos gestores está incorreto, quando um assunto é muito importante para a contraparte, quando se quer acumular créditos sociais para usar noutras situações ou quando preservar a harmonia é o mais relevante (McIntyre, 2007; Rahim, 1986).

Dominação: está ligado a um domínio autoritário que representa uma preocupação em forçar o seu próprio interesse, fazendo tudo para atingir o seu objetivo e, consequentemente, ignorar as necessidades e expectativas do outro. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser imposta com celeridade e em situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. No futuro podem advir conflitos, dado que este estilo pode não atingir as suas causas profundas (McIntyre, 2007; Rahim, 1986; Thomas, 1992).

Brewer et al. (2002) defendem que a estratégia de gestão de conflitos mais estimado nas organizações é a Integração, por ser um estilo cooperativo que está associado a uma gestão de topo. Contudo, vários pesquisadores, sugerem que a eficácia de uma estratégia é função da situação, contrariando assim a ideia de que existe um estilo de gestão de conflitos eficaz em todo o mundo, ou seja, uma estratégia que é bastante eficaz numa situação pode não o ser noutras, pelo que é fundamental saber as condições em que cada uma delas é mais conveniente (Dimas et al., 2005; Rahim, 2001). Por exemplo, Rahim (2002) é da opinião que os estilos Compromisso e Integração são indicados para encarar com questões estratégicas e os demais estilos para lidar com problemas táticos ou do quotidiano. Dimas et al. (2005) defendem o uso da Dominação quando os valores a defender são relevantes para a preservação do grupo e da Acomodação quando uma das partes tem um conhecimento maior sobre o tema de discórdia.

Diversos estudos concluíram que as abordagens bidimensionais de cinco estilos, de Thomas e de Rahim e Bonoma, são as mais apropriadas para classificar os diferentes estilos de gestão do conflito organizacionais, o que originou a criação de questionários (e.g., Van de Vliert &

Kabanoff, 1990).

2.2.5 Modelo de Van de Vliert e Euwema

As abordagens referidas anteriormente pressupõem que os sujeitos implicados num conflito se regem pela utilização exclusiva de uma das estratégias de gestão. Contudo, surgiu uma perspetiva mais complexa e inovadora que apoia a ideia de que a reação a um conflito é marcada pelo uso de combinações dos cinco estilos de gestão (Van de Vliert, Euwema & Huismans, 1995).

Segundo esta nova abordagem, de Van de Vliert & Euwema (1994), a aplicação simultânea e/ou sequencial de diversos estilos de gestão está positivamente associada à eficácia na resolução do conflito. Estes autores consideram que os modelos unidimensionais, de três estilos e os bidimensionais não são completamente incompatíveis e, por essa razão, ponderam a possibilidade de integrar as perspetivas anteriores mediante duas variáveis: a medida de atividade do comportamento/conduta e a medida de agradabilidade.

A atividade refere-se ao grau em que o comportamento pode ser de abertura, direto e

espontâneo face ao estilo de gestão do conflito, ao passo que a agradabilidade pode ser

19 relaxada, não stressada ou jovial. Assim sendo, alcança-se um esquema conceptual intrincado, onde se evidenciam as condutas de Evitamento, Acomodação, Compromisso, Solução de problemas e Dominação (P. Cunha, 2006).

Entre as potencialidades deste modelo encontram-se a alusão a comportamentos, e não a predisposições, de gestão do conflito, a sugestão de uma metodologia de observação para o estudo das estratégias de gestão de conflito, a incorporação das três taxonomias de resposta ao conflito, a descrição dos comportamentos de gestão do conflito através de uma dimensão dupla e a reflexão da diversidade existente de condutas (Medina, Luque & Cruces, 2005, citados por P.

Cunha, 2006).

2.3 Variáveis que influenciam a escolha dos estilos de gestão de conflitos

Existem variáveis e fatores que influenciam o comportamento dos indivíduos na presença de conflitos e que podem também influenciar perceções, pensamentos e/ou emoções na escolha das diferentes estratégias para lidar com os conflitos.

McIntyre (2007), reunindo estudos de diversos académicos, define quatro fatores:

Diferenças individuais/personalidade – As diferenças individuais, nomeadamente de idade, sexo, atitudes, crenças, valores, experiências e de personalidade, possuem uma influência no estilo usado de enfrentar o conflito. Por exemplo, os sujeitos autoritários e dogmáticos assumem uma maior propensão em dominar o que crie mais conflito, enquanto os sujeitos com baixa autoestima são propensos a evitar o conflito (McIntyre, 2007; Rahim, 1986).

Os cinco grandes traços de personalidade (extroversão ou afetividade positiva, neuroticismo ou afetividade negativa, amabilidade, conscienciosidade e abertura à experiência), mais conhecidos como os Big Five, demonstram também uma associação ao estilo escolhido. Os fatores extroversão, conscienciosidade, abertura e amabilidade estão positivamente associados com o estilo integrar (Rahim, 2001).

Dentro do mesmo tema, Kilman e Thomas (1975) relatam que os indivíduos mais extrovertidos além do estilo integrar, procuraram utilizar mais o estilo colaborativo do que os indivíduos introvertidos. Por sua vez, Chanin e Schneer (1984) referem que as pessoas mais emotivas preferem encarar o conflito através dos estilos Compromisso e Acomodação, ao invés dos mais intelectuais que preferem usar os estilos Dominação e Integração.

Não obstante dos factos supracitados, a pesquisa acerca da relação entre as variáveis de personalidade e os estilos de conflito é ainda muito diminuta e, por vezes, incoerente (McIntyre, 2007).

Cultura organizacional – Um clima mais aberto, com melhor e maior comunicação, possibilita que os sujeitos encarem e resolvam os problemas de uma maneira mais construtiva, reconhecendo os problemas e descobrindo soluções para estes (McIntyre, 2007).

Numa investigação realizada em cinco países chegou-se à conclusão de que a cultura do

país poderá ter influência na estratégia de conflito utilizada, pois verificou-se que os participantes

americanos usam mais o estilo dominar do que os japoneses ou coreanos, e que os chineses

20 utilizam mais os estilos acomodar e evitar do que os americanos (Ting-Toomey et al., 1991).

Podem interpretar-se estes resultados conforme o critério da cultura preponderante. É o caso das culturas asiáticas que são tendencionalmente coletivistas e fomentam um estilo menos confrontativo, estimando a harmonia entre as partes (McIntyre, 2007).

O papel na organização: a posição na hierarquia - O papel de uma pessoa na qualidade de chefe, colega ou subordinado poderá influenciar a escolha do estilo para lidar com o conflito (Phillips & Cheston, 1979).

Com os estudos de Jamieson e Thomas (1974) constatou-se que nas aulas onde os professores eram coercivos os alunos adotavam particularmente o estilo de Dominação para lidar com o conflito. Com os de Rahim (1986) percebeu-se que o relacionamento hierárquico determinava o estilo utilizado pela pessoa envolvida no conflito, pois foram detetadas diferenças significativas nos estilos da gestão de conflito utilizados quer pelos chefes, pelos subordinados ou pelos colegas. Isto é, os gestores socorreram-se de estilos distintos de atuação conforme a pessoa com quem estavam a relacionar. Isso pode verificar-se na investigação de Phillips e Cheston (1979) onde se concluiu que os gestores utilizam mais o estilo de Dominação com os seus subordinados e com os colegas, e o estilo de Compromisso com os seus pares com igual poder.

Género – Num estudo de Rahim (1983) verificou-se que as mulheres utilizavam mais o estilo de Integração, Evitamento e Compromisso e menos o de Acomodação do que os seus colegas masculinos. Também Chanin e Schneer (1984) observaram que as mulheres utilizavam menos o estilo Integração do que os seus colegas homens.

Num estudo português, em contextos culturais, concluiu-se que, de uma maneira global, as mulheres e os homens assumem a mesma posição perante o conflito, à exceção do Compromisso, onde as mulheres exibiram um maior pendor para este estilo do que os homens (P.

Cunha, Silva & Moreira, 2003). Considerando o facto de se terem encontrado apenas diferenças significativas no estilo Compromisso, podem-se comparar estes resultados com os do estudo de Munduate et al. (1993), onde ambos os géneros adotam uma posição idêntica perante a gestão do conflito.

2.4 O género na gestão de conflitos

O entendimento do papel do género na gestão ou resolução do conflito tem desencadeado um crescente interesse por parte da comunidade científica (Monteiro, Serrano & Rodríguez, 2011).

Para Maxwell (1992), a literatura da psicologia social e de papéis de género faculta matéria que comprova a existência de divergências no modo como o sexo masculino e o feminino tendem a percecionar e a reagir ao conflito. A título de exemplo, Brewer et al. (2002) constataram que os homens pontuavam mais alto no estilo de Dominação e as mulheres no estilo Evitamento.

Contudo, Sorenson, Hawkins & Sorenson (1995), num estudo com gestores, depararam-se com

mais semelhanças do que diferenças entre os estilos preferenciais de gestão de conflitos em

ambos os sexos, à exceção do estilo Dominação, onde os homens pontuaram mais alto que as