Técnicas secretariais

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1

CONCURSO:

ASSUNTO: Técnicas Secretariais

Técnicas secretariais

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2 Relações pessoais e interpessoais.

Em um ambiente de constantes mudanças e necessidade de adaptação é fundamental que o relacionamento, entre as pessoas, faça parte do universo dos indivíduos, para favorecer a conquista de objetivos. O relacionamento interpessoal surge como fator chave para influenciar pessoas, conquistar seguidores e aumentar a rede de relacionamento, que é tão importante e fundamental nos dias de hoje.

O que é relacionamento interpessoal?

Relacionamento interpessoal refere-se às relações entre pessoas, grupos ou equipes, sejam elas pessoais, profissionais ou familiares. É da natureza do ser humano se relacionar e, quanto melhores e mais positivas forem essas relações, maiores serão as chances de construirmos conexões verdadeiras com as pessoas com quem convivemos.

Para isso, elementos como empatia e respeito são fundamentais.

Quando falamos de relacionamento interpessoal no trabalho entendemos a união de vários indivíduos dentro do ambiente corporativo. É comum que essa relação se desenvolva entre profissionais que trabalhem em uma mesma organização ou façam parte de um mesmo time.

“Normalmente o relacionamento interpessoal no trabalho ocorre em empresas de médio e

grande porte, em função do maior número de pessoas que integram um sistema de

trabalho. As pessoas costumam se aproximar por empatia, fator importante para o

relacionamento interpessoal no trabalho e também para a colocação do indivíduo no

mercado”

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3 Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois níveis

concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa, que se pode observar na execução das atividades individuais e em grupos. Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela convivência. As pessoas diferem na maneira de compreender, refletir, sentir e agir, e essas divergências individuais são inevitáveis, com suas consequentes influências nas dinâmicas intra e interpessoal.

De acordo com Passadori (2003), essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências e às necessidades de cada indivíduo. Moscovici (1998) explica que os conflitos entre pessoas surgem porque existem pontos de vista diferentes, interesses diversos ou mesmo adversos, afirmando ser necessário haver por parte do profissional, flexibilidade, compreensão, saber entender o estado psicológico de seus colegas de trabalho, seus valores e seus agentes bloqueadores ou as causas geradoras de sua forma de agir.

Fases do relacionamento interpessoal

Os relacionamentos interpessoais são dinâmicos e passam por constantes mudanças, mas também tem uma vida limitada, com começo, meio e fim. Um dos maiores estudiosos do assunto, o psicólogo alemão George Levinger propôs um modelo de desenvolvimento de relacionamento que passa por cinco etapas:

 Conhecimento: É o primeiro contato que se tem com a pessoa, o que depende de relações anteriores, proximidade física, primeiras impressões, entre outros fatores.

Caso haja conexão e afinidade, os indivíduos podem continuar a se encontrar e ir para a próxima etapa para a construção de um relacionamento interpessoal, mas a fase de conhecimento também pode ser bastante duradoura.

 Construção: A partir desse momento, as pessoas começam a desenvolver um laço de confiança e se importar umas com as outras. Isso se baseia em uma necessidade de proximidade e de estar com outros que compartilham seus interesses e motivações.

 Continuação: Essa fase depende de um compromisso mútuo de construir um relacionamento interpessoal de longo prazo. Costuma se estender por muito tempo e ser estável.

 Deterioração: Nem todas as relações acabam se desfazendo, mas as que sim costumam apresentar sinais como insatisfação, tédio e ressentimento. As pessoas tendem se comunicar menos e deixar de revelar alguns aspectos da sua vida. Alguns relacionamentos interpessoais podem se reconstruir e outros podem acabar.

 Finalização: A fase final do relacionamento que pode ocorrer por término, morte ou

distanciamento.

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4 Construindo fortes relacionamentos interpessoais no trabalho

 Pratique a escuta ativa: A escuta ativa é o ato de receber uma mensagem, de forma focada, interpretando com atenção as informações recebidas. Pode ser praticada em uma reunião, conversa casual ou em troca de feedback. Quem escuta deve desenvolver um interesse genuíno no que é falado e criar uma comunicação clara e efetiva com os colegas, o que ajuda a fortalecer um bom relacionamento interpessoal no trabalho.

 Mantenha uma atitude positiva: Atitudes positivas são bases importantes para bons relacionamentos, inclusive dentro do ambiente de trabalho. Para isso, desenvolver habilidades como empatia, comunicação efetiva, cooperação e respeito podem contribuir para conexões mais profundas e verdadeiras.

 Seja respeitoso: Qualquer ambiente conta com pessoas distintas que podem apresentar pensamentos diferentes e divergência de valores. No ambiente de trabalho, especialmente, é preciso trabalhar para ser tolerante e aberto às diversas perspectivas que venham a ser apresentadas, mostrando respeito pelos colegas e seus históricos.

Você pode aprender muito com as diferentes visões de mundo e melhorar suas habilidades em relacionamentos interpessoais.

 Esteja aberto a críticas e feedbacks: Um dos pontos positivos do relacionamento interpessoal é obter outras perspectivas, seja de como as pessoas te enxergam, aspectos para melhorar, oportunidades, fraquezas e pontos fortes. Aproveita essas relações para entender melhor como você é visto e buscar o autoconhecimento e autodesenvolvimento.

 Estabeleça limites: Apesar de os relacionamentos interpessoais serem muito importantes no ambiente de trabalho, é preciso se manter profissional em termos de foco e produtividade. É difícil dissociar a vida pessoal da profissional, mas também precisamos de um espaço exclusivo para nossa individualidade. Isso não significa ser grosseiro ou evitar colegas, apenas saber os momentos certos para dialogar.

Organização de reuniões e administração do tempo.

Reuniões de trabalho no ambiente organizacional podem ser definidas como o encontro

de profissionais que, sob a coordenação de um líder, discutem e deliberam, sobre

determinados assuntos. Uma reunião de trabalho é um dos meios mais importantes de

comunicação entre gerentes e equipes.

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5 Como organizar uma reunião:

1. Agendamento prévio

Emergências acontecem, mas boa parte das que acontecem em cima da hora são porque o responsável não se organizou. “A tempo” é um conceito aberto. Vai depende do assunto e contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco.

Mas que fique claro: reuniões marcadas com minutos de antecedência dificilmente vão produzir resultados tão positivos quanto as marcadas com tempo para todos se prepararem e atualizarem informações.

2. Ter horário previsto para finalizar

Toda reunião previamente agendada tem local e horário para iniciar, mas frequentemente não é divulgada uma previsão de duração ou horário para encerrar. Há reuniões que não devem mesmo encerrar sem ser por comum acordo.

Mas uma reunião profissional, de equipe de projeto ou entre membros de uma mesma organização pode e deve ser planejada para se encaixar em um determinado horário. A mera existência de uma hora marcada para o seu fim pode ser um instrumento adicional para manter a objetividade nas discussões.

3. Circular a pauta preliminar

Todos os participantes e interessados devem ser informados, já no primeiro contato verificando sua disponibilidade para participar da reunião, quais os temas previstos, e qual o objetivo de quem está promovendo o evento, para que possam responder e se preparar adequadamente.

Definir uma pauta inicial, mesmo básica – pode ser um parágrafo informal de e-mail – é

essencial.

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6 4. Divulgar a pauta definitiva

Quando a reunião já estiver completamente agendada, é importante circular a versão completa da pauta, incluindo os temas originais e possíveis outros temas que tenham surgido depois ou sugeridos por outros participantes – e cuidado com categorias como

“outros assuntos”, “diversos” e similares.

É também o momento de divulgar definitivamente o local, horário (de início e fim), e a lista dos participantes.

5. Elenco de apoio não fica no palco

Quanto maior o número de presentes sem interesse direto em cada assunto que estiver sendo tratado, maior será a complexidade (desnecessária!) da comunicação na reunião, que cresce com o número de pessoas participando.

É mais uma vantagem da pauta bem definida: poder dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for tratado. Mas deixe isso claro desde o princípio, para que todos vejam isso como um ponto positivo, e não como uma rejeição!

6. Reunião não é assembleia

Pessoas que você gostaria que participassem da reunião apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata, ou receber uma comunicação posterior.

Como já vimos acima, uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais

chances de ser produtiva – mas cuidado para não sofrer um “choque de realidade” pós-

reunião: inclua no grupo não apenas os tomadores de decisão, mas também as pessoas

que compreendem os detalhes práticos das situações em análise.

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7 7. Ter regra para telefonemas, eletrônicos e interrupções

Quem está em uma reunião geralmente preferiria estar em outro lugar, e tem outras obrigações ocorrendo em paralelo. É claro que a cortesia manda não deixar o celular levar vantagem: quem abriu mão de seus compromissos para estar no mesmo ambiente que você deve ser privilegiado com a sua atenção.

Mas a cortesia não basta: é importante haver uma política clara quanto ao tratamento de ligações, torpedos, notebooks, etc. É aceitável lidar com eles no próprio ambiente da reunião? É preferível sair da sala? Ou eles devem ser ignorados por toda a duração do encontro? Exceções são inevitáveis, mas ter uma regra geral, é melhor que o improviso, a incerteza e o tratamento diferenciado.

8. Cuidado com discursos e monólogos

A não ser que alguns participantes tenham sido designados como ouvintes, reuniões devem ser organizadas de modo a garantir voz e vez a todos os integrantes, pois as conclusões comprometerão igualmente a todos.

Conflitos e dissenso são naturais mas, ao perceber que um debate está se polarizando ou mesmo que algum participante está tentando impedir que outro conclua suas ideias, intervenha! Certifique-se que todos terão oportunidade de se expressar, se possível sem limitar prazos ou o direito de réplicas.

9. Temas relevantes que surgem fora da pauta

Se durante a reunião surgirem temas não conexos aos da pauta mas apropriados ao público presente, o secretário deve tomar nota deles, e a reunião prossegue sobre os pontos originais da pauta.

Ao final da reunião, com base nas anotações, os temas extras podem ser colocados em

discussão, ou agendados para ocasião futura (e este agendamento também deverá

constar na ata ou registro da reunião).

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8 10. Secretária forte é essencial

Toda reunião precisa de um secretário ou secretária previamente designado. Pode ser um dos participantes, que recebe esta atribuição adicional, ou uma pessoa que não participa das deliberações da reunião em si (embora esteja presente), mas fica encarregada de secretariá-la.

Ele deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que serão todos discutidos, tomar notas sobre as decisões relacionadas (interrompendo imediatamente caso note que não entendeu com clareza absoluta qual foi a decisão tomada) e gerar uma ata ou resumo sumarizando-as – logo após a reunião.

A eficácia de uma boa reunião de trabalho é atingida através do cumprimento de alguns mandamentos básicos, a saber:

 Toda reunião deve ser precedida de convocação, feita com antecedência mínima de 24 horas a todos os que se pretende como participantes, de forma escrita

 O ato convocatório da reunião especificará, necessariamente, data, hora, tempo de duração, local, pauta da reunião, o(a) coordenador(a), o(a) secretário(a) e o (a) cronometrista(a)

 No próprio ato convocatório deverá constar para cada item da pauta, incluindo a leitura e aprovação da mesma, os respectivos tempos que, uma vez aprovados, só poderão ser alterados mediante deliberação ao fim da apreciação de cada item

 Os materiais a serem discutidos na reunião, especialmente os que sejam objeto de deliberação, só serão apreciados se tiverem sido reproduzidos e distribuídos previamente, com antecedência mínima de 24 horas

Os materiais a serem distribuídos na reunião devem ser preparados cuidadosamente pela coordenação dos trabalhos e, numa empresa pública ou privada, deverão ser: i) O Informe e Balanço Crítico (IBC); ii) O Plano de Trabalho (ver anexos). Para melhor encaminhamento do processo de discussão e deliberação, recomenda-se que os parágrafos do IBC e as atividades do Plano de Trabalho sejam numeradas, de modo a facilitar o pedido de destaque

Exemplo de roteiro de reunião:

7. Data:

1.2 Local:

1.3 Tempo de duração: 1 hora 1.4 Pauta:

Leitura e aprovação da pauta: 04 minutos Leitura e aprovação do IBC: 16 minutos

Leitura e Aprovação do Plano de Trabalho: 30 minutos Encaminhamentos: 10 minutos

1.5 Coordenador(a):

1.6 Secretário(a):

1.7. Cronometrista:

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9 Conduta profissional: comunicação verbal e apresentação pessoal.

O código de conduta ética é um documento que reúne todas as regras a serem seguidas pelos membros de uma organização e até terceiros, se a empresa não optar por ter um código específico para terceiros. É importante para estabelecer padrões de comportamento e formas de agir, de acordo com a missão, os valores e os objetivos da companhia.

Esse conjunto de normas se aplica a todos que fazem parte da empresa, desde os níveis hierárquicos mais baixos até a alta direção. Da mesma forma, também pode servir como base para as relações com clientes, fornecedores, parceiros, órgãos governamentais e outros stakeholders, fazendo parte da cultura organizacional.

Principais objetivos do código de conduta ética no trabalho:

 guiar as pessoas sobre a forma correta de agir;

 melhorar o relacionamento e o clima organizacional;

 criar e aumentar a vantagem competitiva de maneira saudável;

 elevar a produtividade e a qualidade das entregas;

 integrar gestores e equipes;

 fortalecer a imagem e consolidar a marca no mercado;

 ter transparência nas negociações com fornecedores;

 atrair, encantar e reter os clientes com práticas éticas.

Vantagens de adotar um código de conduta ética na empresa

• Melhoria da imagem institucional

• Padronização dos relacionamentos

• Diagnóstico de desvio de conduta

• Segurança institucional

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10 Comunicação verbal

É toda troca de informações dita ou escrita. Permite integração e é essencial para as relações humanas. Envolve palavras que devem ser entendidas por quem ouve ou lê.

Para isso, deve ser claro em vários sentidos, um dos principais é o código ou idioma, que deve ser comum entre o emissor e o receptor. Além disso, a intelectualidade conta muito.

 Oral: É a forma mais direta de comunicação. Uma pessoa fala e a outra escuta e, geralmente, depois os papéis se invertem. Assim se dá uma conversa direta.

 Escrita: Considerada como a maior invenção de todos os tempos, a escrita permite registrar informações e entendê-las. Esse tipo de comunicação pode ser dado através de livros, jornais, mensagens em aplicativos ou mesmo um e-mail para seu colega de trabalho.

Apresentação pessoal

O que é uma apresentação pessoal

A apresentação pessoal é um momento na entrevista de emprego em que o candidato deve fazer um resumo de suas experiências profissionais, formações acadêmicas e paixões. Uma boa apresentação pessoal deve ser curta e focar nas informações relevantes para a vaga.

Uma apresentação pessoal eficiente e que conquiste as pessoas ao redor demanda empenho e autoconhecimento — e tudo isso vai muito além de falar bem em público.

Relações humanas no trabalho

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11 ORIGENS DAS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM ADMINISTRAÇÃO

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

 Necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.

 Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

 Ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção, e a sociologia de Pareto foi fundamental.

 Conclusões da Experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da administração.

Conceito de homem social

Os precursores da Administração Científica se baseavam no conceito do homo

economicus – pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais – e

elaboravam planos de incentivo salarial para elevar a eficiência e baixar os custos

operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária

na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela

necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação nas atividades dos

grupos sociais nos quais convivem.

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12 A Experiência de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal (ao redor de 250% ao ano) e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.

Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta revelou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).

Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato (2003, pp. 102–107):

Primeira fase da experiência de Hawthorne

Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.

Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os

observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas

verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada

fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições

pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade

de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a

preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é

afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à

sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da

experiência, por entende-lo inoportuno.

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13 Segunda fase da experiência da Hawthorne

A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada.

Terceira fase da experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.

Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados.

Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários

falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um

roteiro prévio. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de

laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade

dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e

descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma

quarta fase da experiência.

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14 Quarta fase da experiência de Hawthorne

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Conclusões da experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:

a) O nível de produção é resultante da integração social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social.

b) Comportamento social dos empregados

O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem

ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer

desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas,

no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo

permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.

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15 c) Recompensas e sanções sociais

O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos – e ganhar menos – a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.

d) Grupos informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa.

Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) Relações humanas

No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa.

É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao

grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas

permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma

atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222 CURSO PRIME CENTRO – Av. do Imperador, 1068 – Centro – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208.2220

CURSO PRIME PARANGABA – Av. Augusto dos Anjos, 1915 (Instalações do Colégio Jim Wilson)

16 f) Importância do conteúdo do cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente.

Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

g) Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Interação com o público interno e externo.

A chamada comunicação interna se refere ao relacionamento entre o público interno de uma organização: seus colaboradores, prestadores de serviços e terceirizados. Entre os objetivos dessa comunicação, estão a formação de um relacionamento ágil e transparente e a definição de uma política organizacional comum, com metas e objetivos claros.

O cliente interno nada mais é do que o colaborador da empresa, que ao trabalhar com outros membros da equipe, busca por soluções assertivas para a organização.

A comunicação externa, por outro lado, é direcionada para clientes, consumidores, concorrentes, governo e sociedade em geral. Ela está relacionada a imagem que a empresa passa a esses públicos, difundindo sua marca e valores.

Mas atenção: não se trata de propaganda, nem se limita a ela. Atividades de assessoria

de imprensa, branding, publicidade e marketing são utilizadas de forma integrada,

divulgando ações, projetos e interesses da organização.