GESTÃO
4.2-Estratégia:Formulação e Implementação -
Gestão estratégica
O que é “estratégia”?
É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir
determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).
É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a
organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas “core competencies”, no
desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).
O processo de formulação e execução da estratégia
(Fonte: Thompson et al., 2007)
Visão e missão
A “visão” preocupa-se com o futuro (“where
we are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.
A declaração de “missão” de uma empresa centra-se no negócio actual (“who we are and
what we do”): nos produtos e serviços oferecidos actualmente, na área geográfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.
Objectivos
Os objectivos convertem a “visão” em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização.
Objectivos são necessários a todos os níveis da organização
Objectivos bem definidos são:
quantificáveis,
mensuráveis e
incluem um prazo para serem atingidos.
Tipos de objectivos:
financeiros e estratégicos
curto prazo e longo prazo (3-5 anos).
Formulação da Estratégia
As três grandes perguntas estratégicas a fazer são (
Thompson et al., 2007):
Qual é a situação actual da empresa?
Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos?
Como vamos lá chegar?
A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua Estratégia.
Níveis de estratégia nas organizações
Estratégia ao nível corporativo
(Corporate-Level Strategy): Em que negócios estamos ou queremos estar?
Estratégia ao nível do negócio
(Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentável?
Estratégia ao nível funcional
(Functional-Level Strategy):
Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio?
Empresa diversificada
Texteis Químicos Automóveis
Marketing Finanças … Produção
Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível corporativo
Concentração num único negócio ou diversificar?
Como diversificar?
diversificação relacionada vs não-relacionada
Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio?
Estabelecimento de prioridades de investimento e alocação dos recursos da companhia aos negócios mais promissores
Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível corporativo - Matriz BCG
(in Management, R. Daft)
Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível do negócio
Como conseguir um desempenho bem sucedido num negócio específico?
O que fazer para construir vantagem competitiva sustentável
Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais
Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio pelos gestores de topo (ao nível corporativo)
Estratégia ao nível funcional
Como apoiar a estratégia ao nível do negócio?
É o plano para função, actividade ou processo de negócio relevante do ponto de vista estratégico
Indica em detalhe como actividades chave devem ser geridas
Específica como os objectivos funcionais vão ser atingidos
Implementação e execução da estratégia
Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da estratégia
É uma actividade orientada para as operações que visa que as actividades chave do negócio sejam
desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia
Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como:
Liderança
Desenho da estrutura organizacional
Sistemas de informação e controlo
Recursos humanos.
Implementação e execução da estratégia
(Fonte: Management, Daft)
Environment
Organization
Strategy
Performance
Leadership
Persuasion
Motivation
Culture/values Structural Design
Organization Chart
Teams
Centralization/decentralization
Facilities, task design
Human Resources
Recruitment/selection
Transfers/promotions/training
Layoffs/recalls
Source: Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115,
Information and Control Systems
Pay, reward system
Budget allocations
Information systems
Rules/procedures
Monitorização dos desenvolvimentos, avaliação do desempenho e fazendo as correções necessárias
As tarefas de formular e implementar a estratégia não são um exercício único por várias razões, incluindo:
As condições competitivas mudam
As necessidades e quereres dos consumidores alteram- se
Novas oportunidades aparecem
Novas ideias surgem
Alguns apectos da implementação da estratégia podem não estar a correr como o previsto
….
… e torna-se necessário tomar medidas correctivas.
Quem intervém na formulação da estratégia?
A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de topo
Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades de negócio
Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional
Nível operacional
Influência nos dois sentidos
Influência nos dois sentidos
Influência nos dois sentidos
Análise de SWOT
É necessário avaliar a envolvente externa da empresa (de modo a compreender quais as principais
oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta - Opportunities e Threats)
A envolvente externa da empresa é constituída pela macro envolvente, que inclui as componentes político-legal,
económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (“task”), que inclui os concorrentes,
fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa.
É também necessário avaliar internamente a empresa – ver slide seguinte (de modo a compreender quais as principais forças e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes – Strengths e Weaknesses)
O resultado desta análise é depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT
Checklist for Analyzing
Strengths and Weaknesses
(Fonte: Daft, 2003)Sources: Based on Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; and M.L.Kastens,
Management and Organization Management quality
Degree of centralization Organization charts Planning, information, control systems
Finance
Profit margin Debt-equity ratio
Inventory ratio
Return on investment Credit rating
Marketing
Distribution channels Market share
Advertising efficiency Customer satisfaction
Product quality Service reputation Sales force turnover Production
Plant location
Machinery obsolescence Purchasing system
Quality control
Productivity/efficiency
Human Resources Employee experience, education
Union status
Turnover, absenteeism Work satisfaction Grievances
Research and Development Basic applied research
Laboratory capabilities Research programs
New-product innovations Technology innovations
Modelo das cinco forças competitivas
(Porter, 1980)
Poder negocial dos Fornecedores
Potencial de entrada de novos
concorrentes
(de outra indústria)
Produtos Substitutos
(de outra indústria)
Poder negocial dos Clientes Rivalidade interna
(na indústria)
Modelo das cinco forças competitivas
(Michael Porter, 1980)
1) Identificar as causas específicas associadas com cada uma das 5 forças competitivas
2) Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito forte, forte, moderada or fraca)
3) Determinar se a força colectiva das 5 forças
competitivas sugere se se está perante uma indústria que possibilita a obtenção de lucros atractivos;
normalmente:
maior competição interna resulta em menores lucros
maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos,
resulta em preços mais baixos e menores lucros
a existência de um pequeno e importante grupo de
fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria.
Análise da Cadeia de Valor
(M.Porter)É uma análise aos:
Aos Recursos - o que a empresa tem
Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos.
Às Competências centrais (core competencies)-o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, “…o que faz com que uma organização seja única na sua
capacidade para acrescentar valor aos seus clientes.”
M M
A R G
Infraestruturas da Empresa (ex.: finanças, planeamento) Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico Procurement
Logística Interna
Operações (Produção)
Logística Externa
Marketing e Vendas
Serviço Pós-Venda
M M
A R G
Infraestruturas da Empresa (ex.: finanças, planeamento) Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico Procurement
Logística Interna
Operações (Produção)
Logística Externa
Marketing e Vendas
Serviço Pós-Venda Infraestruturas da Empresa
(ex.: finanças, planeamento) Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico Procurement
Logística Interna
Operações (Produção)
Logística Externa
Marketing e Vendas
Serviço Pós-Venda
Análise da cadeia de valor
Identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor
Actividades de Suporte
Actividades Primárias
Fonte: “The Competitive Advantage of Nations” – M. Porter
Cadeias de Valor dos Fornecedores
Cadeia de Valor da Empresa
Cadeias de Valor dos Canais
(distribuidores e retalhistas)
Cadeias de Valor dos Clientes
Cadeia de valor representativa para uma indústria
Estratégias genéricas competitivas
Porter (1980) sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio, de modo a obterem vantagens competitivas:
Estratégia de baixo-custo
Estratégia de diferenciação
Estratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado)
Baixo-custo
Diferenciação
A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratégia de diferenciação e de baixo-custo não
permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a empresa acabaria por ficar “stuck in the middle”.
Estratégias genéricas competitivas
Diferenciação - envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa
Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência
(custos totais; não apenas custos de produção), de
preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais
Nicho ou foco - envolve concentrar a atenção da
empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais
Estratégia de Integração vertical
Estratégia que visa a criação de Valor através:
da produção própria dos “inputs” necessários (backward vertical integration) e/ou
da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration)
Este tipo de estratégia tem potencial, por exemplo, para reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos com o canal de distribuição), diminuir a dependência de fornecedores ou de
distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final.
Como possíveis desvantagens associadas às estratégias de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma maior
necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos que podem significar menor flexibilidade para lidar com novas
necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da nova cadeia de valor
Global Corporate Strategies
(in Management, R. Daft)
Need for National Responsiveness High Low Low
High Transnational
Strategy
• Seeks to balance global efficiencies and local responsiveness
• Combines standardization and customization for product/advertising strategies
Globalization Strategy
• Treats world as a single global market
• Standardizes global products/advertising strategies
Multi-domestic Strategy
• Handles markets
independently for each country
• Adapts product/advertising to local tastes and needs
Need for Global Integration
Export Strategy
•Domestically focused
•Exports a few
domestically produced products to selected countries
Gestão estratégica
CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (Do Planeamento à Gestão Estratégica)
A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo (já abordado anteriormente) mas acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento
estratégico nas três componentes:
- é de responsabilidade dos gestores executivos,
enquanto no planeamento tal era feito por um órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um “staff” de planeamento;
- tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças;
- está sempre em curso um processo de replaneamento.
Gestão estratégica
O conceito foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza duas vias:
- a gestão do posicionamento estratégico da
empresa e a determinação dos caminhos futuros:
o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento estratégico?
- a gestão em cima do acontecimento, a qual,
reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um
espírito de constante vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais
problemas com que se defrontará a empresa.
Gestão estratégica
Assim a gestão estratégica das empresas deverá:
-ser um estado de espírito do gestor que o torne sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos passados e mantendo-o aberto à mudança;
-proporcionar uma atitude sistemática de sensibilização da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em pratica respostas;
-constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um substituto para a capacidade de empreender;
-possibilitar uma maior flexibilidade, rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro.
É assim um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais.
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
A Envolvente às organizações é, cada vez mais, complexa, variada e dinâmica. Gera, por isso, um ambiente de
Incerteza que a Gestão da empresa tem que responder através da adaptação (e, dentro de certos limites, a
modificação desse ambiente).
1-Através do (re)desenho da Arquitectura
Organizacional (Estrutura e Funcionamento), no qual se inclui, a criação, ou redefinição, de um conjunto de
actividades que alarguem os limites da sua actuação (boundary-spanning):
Ao nível Estratégico que assegure a representação dos interesses fundamentais da organização – Gestão de topo
Ao nível de recolha e processamento de informação (Competitive Intelligence): Tecnologia, Mercados, Fornecedores, Legislação, Concorrência,…
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
2-Estabelecendo parcerias com outras organizações.
Mudança de paradigma: de competição pura („confrontacional‟) para cooperação. Parcerias:
bilaterais, multilaterais, rede. As organizações partilham recursos, alinham estratégias,…
Assume, em alguns casos, formas de Competição- Cooperação: Industria Electrónica (desenvolvimento componentes)-Toshiba, Sony; Indústria Automóvel (motores)-BMW/Peugeot, Autoeuropa (quando VW e Ford). Noutros casos, parcerias entre a organização e seus fornecedores (por exemplo a Autoeuropa, cliente de várias empresas). Parceria IST (Cluster).
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
3-Fusões, Aquisições, Joint Ventures
Fusão: duas ou mais empresas fundem-se numa só (Bancos, Indústria Farmacêutica).
Aquisição: uma (ou mais) empresa é comprada por outra podendo manter alguma autonomia (integração num grupo económico - Holding).
Joint Ventures, entre Organizações, para projectos ou actividades complexos e/ou dispendiosos; pode ser vista como uma parceria em que o âmbito é mais alargado.
Todas, mas em particular as Fusões e Aquisições, influenciam e são influenciadas, pela Cultura da empresa.
4-Alienações, Separações (operação contrária ás de 3)
