Capítulo 1 – Princípios de administração da produção53 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
co n h ec im en to , re p re se n tad o p el a te cn o lo gi a d o p ro ce ss o d e p ro d u çã o e a n ec es si d ad e d o d o m ín io d a t éc n ic a (
know-how).
fu n ci o n ár io s p ar a o p er ar , m an te r, p la n ej ar e ad m in is tr ar a p ro d u ção . T r a n s fo r m a ç ã o
Processamento de materiais:p o d e tr an sf o rm ar s u as p ro p ri ed ad es f ís i- ca s (c o m p o si ção , fo rm a o u c ar ac te rí st ic as ), s u a l o ca li zaç ã o ( p . ex ., e n tr eg a d e en co m en d as ), s u a p o ss e o u p ro p ri ed ad e (p . ex ., v en d as n o v ar ej o ) o u p ro p o r- ci o n ar a co m o d aç ão o u e st o ca ge m ( p . ex ., ar m az ém ). O p ro ce ss a m en to d e m at e- ri ai s o co rr e em o rg an iz aç õ es d o t ip o m an u fat u ra, e m p re sas d e m in er aç ão e ex tr aç ão , o p er aç õe s d e var ej o , ar m a zé n s, s er vi ço s p o st a is , tr an sp o rt ad o re s d e car gas e tc .
Processamentodeinformações:p o d e tr an sf o rm ar s u as p ro p ri ed ad es in fo rm a ti vas ( fo rm a d a i n fo rm a ção ), s u a p o ss e (p . ex ., v en d a d o s re su lt ad o s d e u m a p es qu is a d e m er cad o ), s u a lo cal iz aç ão ( p . ex ., t el ec o m u n ic aç õ es ) o u p o ss i- b il it ar a su a es to cag em (p . ex ., em a rqu iv o s e b ib li o te ca) . S ão ex em p lo s d e p ro ce ss a m en to d e in fo rm aç õe s o t ra b a lh o d e co n tad o re s, a d vo ga d o s, b a n co s, em p re sas d e p es qu is a d e m a rk et in g, an al is ta s fi n an ce ir o s, e m p re sas d e te le - co m u n ic aç õ es ,
bureausd e a rm az en a m en to d e d ad o s et c.
Processamento de consumidores:p o d e tr an sf o rm ar s u as p ro p ri ed ad es fí si ca s (p . ex ., u m s p a o u c lí n ic a d e em ag re ci m en to , u m c a b el ei re ir o ), ac o m o d á - lo s (p . ex ., h o té is e p en sõ es ), m u d ar a su a lo cal iz aç ão ( p . ex ., s er vi ço s d e tr an s- p o rt es d e p a ss ag ei ro s) o u s eu e st a d o f is io ló gi co ( p . ex ., h o sp it ai s o u r es tau - ran te s) e se u es tad o p si co ló gi co (p . ex ., se rv iç o s d e en tr et en im en to , rád io s, te at ro s, c in em a, p ar qu es ).
Quadro 2E x em p lo s d e p ro ce ss o s d e tr an sf o rm aç ão n a s o rg an iz aç õ es
OperaçãoEntradasTransformaçãoSaídas Linhas aéreas aeronave, pilotos e comissários, equipe de terra, passageiros e cargas.movimentação de passageiros e cargas (transformação de local- ização).
passageiros e car- gas transportados. Loja
bens à venda, vend- edores, caixas regis- tradoras, consumidores.
exibição de bens, orientação de vendedores, venda de bens (transformação de mudança de propriedade).
bens ajustados às necessidades dos consumidores. Dentista
dentistas, equi- pamento, enfermei- ras, pacientes.
exame e tratamento dentário, orientação preventiva (trans- formação fisiológica do pa- ciente).
pacientes com dentes e gengivas saudáveis. Zoológico
funcionários, ani- mais, jaulas, visi- tantes.
exibição de animais, educação de visitantes, procriação de animais (transformação dos visitantes e animais).
visitantes entreti- dos, visitantes in- formados, espécies não extintas. Gráficagráficos e designers, impressoras, papel, tinta etc.
edição, impressão, encaderna- ção (transformação das pro- priedades físicas) materiais impres- sos.
54Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Porto de cargas
navios e cargas, fun- cionários, equi- pamentos de movimentação.
movimentação de cargas do navio para o porto e vice-versa (transformação da localização dos materiais)
navios carregados ou descarregados. Polícia
policiais, sistema de computadores, in- formações, cidadãos e criminosos.
prevenção de crimes, solução de crimes, prisão de criminosos (transformação psicológica dos cidadãos).
sociedade prote- gida, público com sentimento de se- gurança. Contabilidade
funcionários, infor- mações, sistema de computador.
escrituração de contas, re- latórios gerenciais, orientação contábil (transformação de in- formações).
contas e demon- strativos, certifica- dos. Fonte: adaptado de Slacket al. (2002).
S a íd a s A s saí d as d o p ro ce ss o p ro d u ti vo , co n fo rm e m o st rad a s n a F ig u ra 3 , qu e ap re se n ta o m o d el o d e tr an sf o rm aç ão p ro d u ti va, s ã o o p ro d u to f in a l d es ej ad o e , ev en tu al m en te , o u tr o s su b -p ro d u to s, d es ej ad o s o u n ão
4. O p ri n ci p al o b je ti vo d a d is cu ss ão r eal iz ad a at é o m o m en to , n es te c ap ít u lo , fo i cr iar u m a vi são an al ít ic a d a s o rg an iz a çõ es qu e p er m it a a fo rm a ção d e u m a b as e d e co n h ec im en to c o m o i n tr o d u çã o ao c am p o d a s at iv id a d es d a p ro d u ção , qu e vão s er o f o co d as at en çõ es n o d ec o rr er d o s p ró x im o s cap ít u lo s. E V O L U Ç Ã O H IS T Ó R IC A D A P R O D U Ç Ã O A s at iv id a d es d a a d m in is tr a ção d a p ro d u ção r em o n tam à o ri ge m d o s er h u m an o . A s p ri m ei ras a ti vi d ad es d e p ro d u ção e x tr a ti vi st a e as p la n taç õ es e cr ia ção d e an im a is , qu e vi er a m n a se q ü ên ci a, j á e x ig iam al gu m e sf o rç o n o s en - ti d o p ro d u ti vo . O a van ço d a s ci vi li zaç õ es , d es d e a a n ti gu id a d e, p er m it iu a co n st ru çã o d e gr an d es e m p re en d im en to s, c o m o as p ir âm id es d o E gi to , a g ran d e m u ral h a d a C h in a, p o n te s e es tr ad a s, gr an d es em b a rc aç õ es , al ém d e in ú m er as o u tr as o b ra s m o n u m en tai s d e qu e se t em n o tí ci a. E st es p ro je to s ce rt am en te e x ig ir a m gr an d e es fo rç o d e ad m in is tr aç ão e g er en ci am en to d e p ro d u ção . N ão faz p ar te d o es co p o d es te li vr o u m ap ro fu n d a m en to d a ev o lu ção h is tó ri ca d a p ro d u ção n o s p er ío d o s a n te ri o re s à gr an d e tr an sf o rm aç ão d es ta at iv id ad e, qu e o co rr eu a p ar ti r d a re vo lu ção i n d u st ri a l. O p er ío d o p ó s- re vo lu ção in d u st ri a l m ar ca o i n íc io d a ad m in is tr aç ão d a p ro d u ção r ev es ti d a d o c u n h o té cn ic o qu e a car ac te ri za n o s d ias d e h o je . A s eg u ir , são a p re se n tad o s a lg u n s m ar co s h is tó ri co s n a ev o lu çã o d a ad - m in is tr a ção d a p ro d u ção , se m p re te n são d e ex a u ri r o a ss u n to , u m a ve z qu e a su a d is cu ss ão e m p ro fu n d id a d e o co rr e em o u tr as d is ci p li n a s co m o T eo ri a G er al
4 Um sub-produto pode ser indesejado no caso de não apresentar valor econômico ou, pior do que isto, exigir esforços (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinação, no caso de não poderem ser aproveitados para nada.Capítulo 1 – Princípios de administração da produção55 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
d a A d m in is tr a ção , In tr o d u ção à A d m in is tr a ção o u E vo lu ção d o P en sam en to A d m in is tr at iv o . A l it er at u ra d is p o n ív el s o b re o as su n to é b as tan te e x p re ss iv a , tan to e m qu an ti d ad e co m o e m qu a li d a d e. A qu i se rá ap re se n tad o u m e sb o ço b as tan te r es u m id o d o qu e, n a re a li d a d e, é u m a b ran ge n te c o n ju n to d e d es ig - n aç õ es , fat o s e co n h ec im en to s qu e a li ce rç am o at u al e st ág io d o c o n h ec im en to d a ad m in is tr aç ão d a p ro d u ção . P a ra f in s d id á ti co s, a p en a s, a c ro n ol og ia f oi d iv id id a e m s ei s p er ío d os , in i- ci a n d o co m a R ev ol u çã o In d u st ri a l e co n cl u in d o co m o p er ío d o a tu a l, e m q u e os es fo rç os d a s em p re sa s se c on ce n tr a m n o fo rt a le ci m en to d a c a d ei a d e su p ri m en to s. P r im e ir o p e r ío d o – R e v o lu ç ã o I n d u s tr ia l A r ev o lu ção i n d u st ri a l te ve c o m o b er ço a I n gl at er ra, a p ar ti r d a se gu n d a m et ad e d o sé c. X V II I, qu a n d o o su rg im en to d as fá b ri ca s e a in ve n çã o d as m á qu in as a vap o r im p u ls io n a ram as t en d ên ci as qu e o m er ca n ti li sm o h av ia in i- ci a d o . O ap ar ec im en to d e u m n o vo t ip o d e o rg an iz aç ão , a em p re sa in d u st ri al , p ro p o rc io n o u a su b st it u iç ão d o p ro ce ss o d e p ro d u ção m a n u al p el o p ro ce ss o d e p ro d u ção m ec ân ic a e fab ri l, o qu e ac a b o u p o r p ro vo car i n fl u ên ci as n u n ca an - te s im ag in ad as n as t éc n ic a s d e p ro d u çã o e d e ad m in is tr a ção . A R ev o lu ção I n - d u st ri a l p as so u a s er , n at u ra lm en te , co n si d er ad a o m ar co i n ic ia l d o p ro ce ss o ge rad o r d a ad m in is tr a çã o d a p ro d u ção c o n fo rm e co n h ec id a n o s d ia s d e h o je , p o rqu e es ta ex ig iu n o vas t éc n ic a s ge re n ci a is d e p ro d u ção , es p ec íf ic as p ar a a in d ú st ri a. 1 7 8 0 a 1 8 6 0 : P ri m ei ra R ev o lu ção I n d u st ri al - d o c ar vão e d o f er ro A s p ri m ei ras o rg an iz aç õ es i n d u st ri ai s u ti li zar am o c a rv ã o c o m o f o n te d e en er gi a e o f er ro c o m o m at ér ia- p ri m a p ar a a fab ri ca çã o d e p ro d u to s e, p ri n ci - p al m en te , p ar a a fa b ri ca ção d as p ró p ri as m áqu in as i n d u st ri a is , qu e co m eç a- vam a su rg ir . E st e p ri m ei ro p er ío d o p er m an ec eu r es tr it o à I n gl at er ra, c o m a p re p o n d er ân ci a d a p ro d u ção d e p ro d u to s tê x te is e o ap ar ec im en to d o m o to r a vap o r, i m p u ls io n ad o p el o u so d o c ar vão . A lg u n s d o s p ri n ci p ai s p er so n ag en s d es ta p ri m ei ra fas e e su as co n - tr ib u iç õ es p ar a o av an ço d a a d m in is tr a ção , e m ai s es p ec if ic a m en te d a ad m in is - tr aç ão d a p ro d u ção , são ap re se n tad o s n o Q u ad ro 3 , a se gu ir .
56Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Quadro 3
l lg o In d u st ri a e u se u s re sp on sá çã ol is s u n s a va n ço d ev a P ri m ei ra R ve
A enrao da primei maráquina de fiçãevm1In67 – Ja7s Hargreaves stsos dispoaos veics lmentefurtso ceráquinAa mosistia em dniv oum ganchgu que serava di- de mmlée movidos por ua roda, a . oselovnorsves trma noa doua ine econômica uv dm1o76 - Ada7 SomçãdutrInhit Ss nações” vomith adgava daAare sua célebez ora “Em riqub oir na econe mia. Elachatervvanrnq ie o goveuoão precisava n e erdade dr procuraseus bliememssque,ses opresários tive auria bens ne quantidade ziodreroróprios intepsscaesd permo , r evado po lmua “ão in-sse,maaero preço que n sciedade esop o ente se nãe houvessimpedi-amride visível”, auqatuaa adequ re. ociér comivmo atoen l toamen do moapr a viçorotofeaer776 - J1ms WattApe me Watt per sitiu oeu usoor dmapoa vO aperfeiçento do motor a ic fialmente, eme-ábcas de art, inriaddráco na inptiúria. Instalast q o gatilho pue disarou a foi voro,fatopde ferrs aáquina aa m s do tarefamanteriorenteizanluninarevoção dustrial,mec a. isaunm pa utilização de seças intercambiávei doitnce170 - Eli Whit9eoyno c dãoaçriC folmi originadente apcao àas lieçe ponceOito d cinrcâmbio de te 5 ao exércitonmericao, mas os aenid ddfabricaoçãe mosquetes v op droduçãm em massa, coe por ssacabo poupermitir oroce dupto de proisução nas mterrainbesnções de trataao e fluxo ilh coezsejamaisonhecidpelalveytadndiversains ústrias.Whit ua revoluciocenária de pros-inoqoávenção daCintt gin, uma mn uti adro pdvi iae dandus-toudensamento de algomdo, que aãu des de algosuão no l dos taçõvanlatria têxtil, incentindo as p ns.oidd UEstaos laprimei calcuod dra mecânicaa raãoe1aç22 - Charl8sgri BaeCabb uâladora mec enica práticaalc c cnraBabbgeoacebeu a primei ige desenvoeu abdéia do “mo-alvbDa mundo. oepisd disto, Bo p para as imçõlementaes doases bcoe tor anlítia”, que serviu d om século dep, is, quandoe ua drecomisutadops etrônicos, mel teenvolveraacnologine-esiudtefinalmengu, IBMconsea s conceitovedoinntor caos tiacerássáriparacolocar emp amachinf eryfand manuc-y oeumrooglês. Em s livinOcnon eeh t s ornecgeidéiaorevolucinárias fe aobture, lançads e, mbaB238 1 qémue tambavieramser ção,ouisde addinmtraçãdapro éc. teinueg sloun sexs adralopo R FER?O E OIAISAÇRAT MS OÃOSE U QOE çãn eorentiis d ae trao materil denomi-obsc se tobe um necessário aimlapmcireenCortenta e hel m omiriterpi r otoentendimen do motivo a vtoaIsnado aço e materi ol ddroer fo. amoenin aum É l.uristdn ioite comuçãm confundir-sotrlu pda separação ene aoriuev randeg s eraeim s pes raugalecos ntoeie do tipo dmaterial algirrrroiro com aço. feomo pCvaa dqn iustb, toisa ta ds,odoen stãese e qque são feitas as lu-utuemstr de que é feita e arueiaolscrara erta ca d5 oe precedeun moder qo riflurmgoo Mosquetã éfo uma aa de e.
Capítulo 1 – Princípios de administração da produção57 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml minárias do teto ou as estruturas metálicas das grades de uma quadra de esportes. O núme- ro de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superará o dos que dizem ser de aço. Atualmente, é muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peças de ferro. A matéria-prima ferro é quebradiça, não permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem a- plicações muito limitadas. O aço, por sua vez, é uma espécie de liga de ferro contendo car- bono, que lhe proporcionacaracterísticas de transformação físicaexcelentes paraa manufatura de produtos. Ele não é quebradiço como o ferro e permite a laminação em finas chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em vá- rios perfis, inclusive tubos. Enfim, o aço possui propriedades físicas que o ferro não tem. Poucos produtos ou peças são fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: oCarter dos motores dos automóveis, a chapa sobre fogões a lenha, tampas de bueiros de rua, engrena- gens e estrutura de algumas máquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes feitos de aço, por outro lado, não faltam. Basta olhar à sua volta.
1 8 5 0 a 1 9 1 4 : S eg u n d a R ev o lu ção I n d u st ri al - d o aç o e d a el et ri ci d ad e E st e fo i o p er ío d o e m qu e “a gr an d e m u d an ça” d a R ev o lu çã o I n d u st ri a l, in ic ia d a n a In gl at er ra, s e es p al h o u p el a E u ro p a, A m ér ic a e Á si a, au m en tan d o a co n co rr ên ci a e p ro p o rc io n an d o o d es en vo lv im en to d a in d ú st ri a d e b en s d e p ro - d u ção . H o u ve a d es co b er ta d o p ro ce ss o d e fab ri ca ção d o a ço i n d u st ri a l, e m su b st it u iç ão ao f er ro , co n co m it an te m en te à u ti li zaç ão d e ou tr as f o rm as d e en - er gi a, m a is l im p as , ef ic ie n te s e ac es sí ve is , co m o a el et ri ci d a d e e o p et ró le o , em su b st it u iç ão ao c ar vão . E m 1 8 8 0 , es ti m av a- se e x is ti re m 2 ,7 m il h õ es d e tr ab al h a d o re s in d u st ri ai s n o s E st a d o s U n id o s. D u as d éc ad a s d ep o is , es te n ú m er o já u lt rap a ss a va o s 4 ,5 m il h õ es . A lg u n s d o s p ri n ci p a is p er so n ag en s d es ta f as e e su as c o n tr ib u iç õ es s ão ap re se n tad o s n o Q u ad ro 4 , a se gu ir .
Quadro 4 Alg u n s a va n ço s d a S eg u n d a R ev ol u çã o In d u st ri a l e se u s re sp on sá ve is
1856 - Henry Bessemer Processo de fabricação do aço industrial Por sua resistência e por seu baixo custo de produção, o aço logo suplantou o ferro, transformando-se no metal básico de confecção de instrumentos e utilitários. 1873 - Gottlieb Daimler Aperfeiçoamento do motor a combustão Daimler se aliou a Wilhehm Maybach, na Alemanha, e depois de muitas pesquisas e estudos sobre o ciclo de motores de quatro tempos obteve, em 1876, a primeira patente européia paraessetipode motor. Jáno anoseguinte, essemodelo revolucionário de motor estava pronto e em funcionamento. 1880 - Gottlieb Daimler e KarlBenzInvenção do automóvel Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram o automóvel em paralelo, sem nenhuma influência de um in- vento sobre o outro.6 Mas não é correto afirmar que o ferro é, necessariamente, mais mole que o aço. Este último pode ser fabricado com vários graus de dureza, dependendo da aplicação.
58Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
CONTRA TUDO E CONTRA TODOS SURGE O AUTOMÓVEL Podemos dizer que o surgimento do automóvel foi uma coincidência do acaso e do destino, pois Gottlieb Daimler e Karl Benz sofreram muito com seus inventos. As críticas da época eram pesadas e houve, em função disto, muitas perseguições nas cidades em que trabalha- vam. O jornal Connstatter Zeitung, em 1885, fez duras queixas contra o triciclo e o motor que Daimler estava testando pelas ruas de Connstatt. Dizia que aquele invento era diabólico, repugnante e muito perigoso para a vida e o bem estar dos cidadãos, solicitando uma enérgi- ca e drástica intervenção dos policiais e autoridades locais. Daimler, apesar da angústia e mágoa, não desistiu. Continuou sua pesquisa e testes com o triciclo. Concentrou-se ainda nas pesquisas de seu barco, em estágio adiantado. “O Marie” tinha um motor a explosão de 1,5 HP. Quando foi fazer seus testes em um rio próximo, disfarçou o barco com muito ara- me, fios intermináveis, diversos isolantes e caixas que não serviam para nada. Disse aos cu- riosos que se tratava de um barco movido a eletricidade. Só após o sucesso do teste Daimler revelou a verdade e ganhou a batalha psicológica de seus concorrentes. No mesmo período, Karl Benz era vítima também de um violento ataque de jornalistas e outros inimigos. Man- nheimer, um conhecido jornalista, descreveu o invento de Benz como indecente e como uma ameaça a toda a sociedade. “Quem seria o louco interessado em adquirir um invento (a car- ruagem sem cavalos de Benz) que ocuparia espaço, sem qualquer segurança e conforto, uma vez que havia centenas de cavalos a venda, algo bem mais útil ao homem da região?”. Com essas críticas, Benz pensou em desistir, mas sua esposa insistiu para que não o fizesse, pois há muito tempo Benz trabalhava naquele projeto. No final do verão de 1888, camponeses e fazendeiros assustados viram um dos veículos de Benz avançar ao meio da estrada cheia de buracos levantando leve poeira. O veículo era dirigido por um de seus filhos, acompanhado por Benz, a esposa e seu outro filho. Benz ganhou confiança e acabou convencendo até seus inimigos. Por volta de 1875, mais de dois mil motores tinham sido vendidos na Europa. Texto adaptado de: http://www.negocioseantigos.com.br/contandohist_mercedesbenz.htm
S e g u n d o p e r ío d o – P e s q u is a s p o r t e n ta ti v a s , e r r o s e a c e r to s A p ro li fe raç ão d a s o rg an iz a çõ es in d u st ri ai s tam b ém cr io u p ro b le m a s o u tr o ra in ex is te n te s. A s n o vas o rg an iz aç õe s se t ran sf o rm ar a m e m t er re n o f ér ti l p ar a p es q u is as , te st es , ex p er im en to s, an ál is es e c ri a ção d e te o ri as qu e co n - tr ib u ír am p ar a a el ev aç ão d a ar te d a ad m in is tr aç ão à cat eg o ri a d e ci ên ci a . M u it o s “p es qu is ad o re s o rg an iz ac io n a is ” se n ti ram -s e en co raj ad o s a es cr ev er s o - b re su as ex p er iê n ci as e té cn ic a s em p re gad as n a ad m in is tr a ção em gr an d e p ar te p o r co n ta d o s su ce ss o s qu e o b ti ve ram ao ad m in is tr ar e st es n o vo s d e- saf io s. O r es u lt ad o d o s tr ab a lh o s d es te s eg u n d o p er ío d o d a cr o n o lo gi a é c o n h e- ci d o n a l it er at u ra d as t eo ri as d a a d m in is tr a ção c o m o ab o rd ag em c lás si ca d a ad m in is tr aç ão . D en tr e o s p io n ei ro s d o s es tu d o s d a s o rg an iz a çõ es p ro d u ti va s d es tac am -s e al gu n s, c u jo s fe it o s são d es cr it o s n o Q u ad ro 5 , a se gu ir .
Capítulo 1 – Princípios de administração da produção59 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml Quadro 5
A lg u n s p io n ei ro s d a ab o rd ag em c lás si ca d a ad m in is tr aç ã o
1911 - Frederick Winslow Taylor Escola da administração científica Otrabalhode Taylor,nascidonaPensilvânianos Estados Unidos, tinha como objetivo principal desenvolver princípios e técnicas para resolver os problemas advindos da intensa es- cala de industrialização. Taylor concentrou-se na análise da administração de tarefas.Emdecorrênciado seutrabalho, Tayloré comumentechamadode “opai daadministração científica”. 1912 - Frank e Lillian GilbrethEstudos dos movimentos e da psicologia industrial Ocasal norte-americanotrouxeimportantes contribuições paraaadministraçãocientífica, abordandoo estudodos movimentos, da fadiga e da psicologia da administração. 1912 - Henry GanttGráfico de Gantt para programação de atividades Entre as várias contribuições de Henry Gantt, a mais popular e de uso mais generalizado é o que se convencionou chamar de gráfico de Gantt, que ainda é a ferramenta de programação de tarefas mais utilizada pelos administradores. Trata-se de umaferramentasimples,que sebaseianousode barras horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas simultaneamente ao longo da vida de um projeto. As ativi- dades são listadas na vertical, as datas na horizontal e sua duração é representada pelo comprimento das barras, que po- dem mostrar o desempenho atual comparado com o planejado. 1913 - Henry FordCriação da primeira linha de montagem móvel Seguindo a idéia da linha de montagem móvel, proposta por Ford, o produto em processo desloca-se ao longo de um per- curso, enquanto os operadores ficam parados. Essa inovação no processo produtivo trouxe conseqüências espantosas para a produção, maximizando as vantagens da economia de es- cala. Na lógica de Ford, típica de um momento da história das organizações em que a demanda era muito superior à oferta, quantomaisautomóveisfossemproduzidos,menor seriao custo unitário. 1916 – Henry Fayol Escola clássica da administração Fayol,engenheirofrancês,publicouo livro"Administração geral e industrial", em que formulou uma teoria geral de ad- ministração que podia ser ensinada. Sua abordagem se con- centrounaanálisedaadministraçãodas funçõesda organização. Os elementos daadministraçãodescritos por ele, como planejamento, organização, liderança, coordenação e controle, ainda são os parâmetros válidos para as modernas teorias da ciência da administração.60Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
UNIDADE DA FORD VAI MONITORAR AS IDAS AO BANHEIRO A fabricante de automóveis americana Ford, anunciou ontem que a gerência da unidade da empresa na cidade de Wayne (Michigan) irá monitorar o tempo que os funcionários gastam em idas ao banheiro. Segundo memorando emitido pela unidade Wayne, muitos de seus 3.500 funcionários gas- tam mais do que os 48 minutos permitidos por turno para usar o banheiro. O tempo perdido com as longas ausências dos funcionários de seus postos de trabalho estaria impactando negativamente a produção dos veículos utilitários. “No ambiente competitivo de hoje é importante que a fábrica de Michigan elimine imediata- mente essa preocupação para evitar os riscos associados à segurança, qualidade, custo e moral” diz o memorando, segundo reportagem do “Detroit News”. Fonte: Folha de São Paulo, 28 de outubro de 2005.
T e r c e ir o p e r ío d o – C o n s o li d a ç ã o d a c iê n c ia d a a d m in is tr a ç ã o E m c o n ti n u id ad e à ev o lu ção n at u ral d o s fat o s, a ci ên ci a d a a d m in is tr a- ção a van ço u r ap id a m en te p ar a u m a f a se d e am ad u re ci m en to e c o n so li d a ção d as p rát ic a s ad m in is tr a ti va s. In ic ia lm en te , a ad m in is tr aç ão d a p ro d u ção fo i co n d u zi d a e x cl u si vam en te p o r en ge n h ei ro s. M a s o f at o d e a ab o rd ag em c lá ss ic a n ão co n si d er ar as var iáv ei s h u m an as ad equ ad am en te p er m it iu q u e p ro fi s- si o n a is d e o u tr as ár eas d o c o n h ec im en to h u m an o , p ri n ci p al m en te o s p si có lo - go s, p a ss as se m a te r u m a at u aç ão i m p o rt an te n o d es en vo lv im en to d a c iê n ci a d a a d m in is tr a ção . E m p ar a le lo à e vo lu ção d es ta ab o rd ag em c o m p o rt am en tal , in co rp o ra ram -s e à ad m in is tr aç ão u m a sé ri e d e m od el o s es tat ís ti co s e m a te m á ti co s. A lg u m as d as p ri n ci p a is c o n tr ib u iç õ es à ad m in is tr aç ão e , es p ec i- fi cam en te , à ad m in is tr aç ão d a p ro d u ção qu e o co rr er am n es te p er ío d o s ão a p re - se n tad as n o Q u ad ro 6 , a se gu ir .
Capítulo 1 – Princípios de administração da produção61 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Quadro 6
is tr d a a d m in lg a çã çã o co m o ci ên o a a a u n s p er so n ge d n s d a c on so li ci
A cl mportamentadãoa administraçooemnag930 - Elt1 MrdayoAbo 7s oconduzids oentre e anos, rnoos tudos famessode HawOths ddoso iníciodaaborgemeraad1dsi1927e e 92, são con3 enentificamuteainflênciacidoenencompormtatal,reconhec Ese proução.ossa abordagem ddeiha variável muanda nos m funder seus áncionnri eteos e gpga que osreerciensamres tep ize aorganoaçãotenhuabraqaaadatar pemresaaelespp dsseguiramoandênfaseàproestrmêxito. uOosgrandesno d criatividao e, organização,çãadmtivação, lioermanuiccoçan, raaem-se Abmha Maow, ssslore Dbformal etc.inene tantos, str errederick He tzberg Doug-, Fs isora suacotemiamotivacions m, tre nucoerosas n-e YenX s s McGregor, com as teolaria . esõiçuibtr ole estatísti dcoa qualadentridoltC311 - Wa9eShewhartr odesenvolvidli para eminr ico astutírata-se de Tmétodo esta m ro processo p, dutivodesen-o nisvaacausas e driações anorm Beart para aell Teewphonhlehrt Slvido a pavoir de 1924 por sttíataess aic as paraálisecnicntésaoLratorieb. çãA doe zati uli aimportâncimsoentepós uanoe he soluçãdo problemas ga mdu pção e, larga escalaroimam d1944co, o desenvolvento sttrole estatíosico de rocessonp cenOpncipalmriteo Japã. o n o eal paraocontrleefi-taidaenrgmEP) su(Ciumo aferrco pcessospros utivoe seurods ráociente, pido e segurod a. toenmofeerpaiç mo "EcononicCotrol of livrbo hEu1944, Smewartpulicoh e ", livroquiuatru, pelactsibuadalityof QMunrofacturedPu toecospas ds lia quadde.co aafiurimeira vez, pmci centir ráate gea da amostradm o tbalhoicraécnHT934 - L. 1. . Tippet C tidústriaxesl ingla, aaintênelz regadappaEmrimeiravep aiu estimar en porctagemmiter pstcnica propotéaor Tippet p uu uma máqtiina uliza emr oe oe ddtempo uqum trabalha aalizou a p. rtir de 1950ner sgeae caa atividdd Seu uso sóe.a g e m q u ti n ti ta v a d a o r e Q u a r p to r ío d o – A b o ão t ev e su a te ri ge m d u ran tr a aç rd is ti in A ab o ag qu an em tat iv a d a a d m lt o , ío ip es m u e id is ci p li n ar es d d equ er er S eg u n d a G u p ra l. te es N M ia d n u o s p fi ss io n a is f ad ram f o rm tr a s p ar a o ro u ic m a o m át ic o s, f ís te o ti s, e co s ís at st e is en te n te s at é u tão p ar a a x io à s ex íl a ai cr e f er ram en tas m iar s fi st ic a d a so s qu re e ss e te in il d m o it ar . C m o st tõ es es e es ão u to m a d e d ec is ad , te in m e q en ia ic lm ic n am en , lo gí st p a, es so ze e o u tr as as to a vo ar p ro b le m as en m lv ri ia ai s, te a m m a o rg an iz a ção , as s te o ri e té cn ic as er a u si lq re o cu p aç õe s p m il ar es à s d e qu iz an o rg o r õ aç it es n ão il ar es . s p m a ap d iad as f o ram r cr id a ta a d o te en m
7õe desdiçdncoe atrabalho n empresa West-e viapd Mayo realiu exzoerretiimdro pubs toenso aarva Hddo ust Brde usiness School, qum erturnern Ele tric Hawthoece o Wde pamo cs,rko ecare áa noid mhncoo ituucofi.62Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
O f o co p ri n ci p a l d e qu al qu er m ét o d o qu an ti tat iv o c o n si st e n a b u sc a d e u m p ro ce ss o d e au x íl io à to m ad a d e d ec is ão b as ea d o e m c ri té ri o s ab so lu ta- m en te r ac io n a is e a n al ít ic o s, e n fi m qu an ti tat iv o s. A m ai o ri a d o s m ét o d o s qu an - ti tat iv o s se b as ei a em al gu m cr it ér io d e d ec is ão en vo lv en d o al gu m fat o r ec o n ô m ic o . E st a a b o rd ag em t em u m a vi são d is ti n ta d a s a b o rd ag en s at é en tão ad o ta - d as , em f u n çã o d a ap li ca ção d e m at em át ic a, e st at ís ti ca, p es qu is a o p er ac io n a l e o u tr as t éc n ic a s, d it as qu an ti tat iv as , p ar a au x íl io à to m ad a d e d ec is ã o p el o s ad m in is tr ad o re s. O s p ri n ci p a is p er so n ag en s d es ta fas e e se u s le gad o s sã o a - p re se n tad o s n o Q u ad ro 7 , a se gu ir .
Quadro 7P ri n ci p ai s av an ço s d a fas e d e d es en vo lv im en to qu an ti tat iv o
1940 - P. M. S. BlackettPesquisa operacional Atécnicade pesquisaoperacional sedesenvolveunaIn- glaterra, comBlackett dirigindoumgrupode especialistas dedicados à análise de operações militares. As análises pro- curavam maximizar os escassos recursos disponíveis para as operações militares. Ao final da guerra, as técnicas passaram a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos Estados Unidos. O MIT (MassachusettsInstituteof Technol- ogy) foi oprimeiroinstitutode ensinoaincluir, em1948, uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional. A pesquisa operacional busca construir modelos matemáticos ou de abstração similares a uma situação especifica, com vis- tas a obter a solução ótima para servir de base à tomada de decisão. Fazem parte da pesquisa operacional as técnicas de programação linear e modelos de gerenciamento de projetos, como o PERT e o CPM. Final da década de 1950 Administração de projetos por PERT e CPM Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coorde- nar e controlar o andamento de projetos de grande porte. O sistema PERT (iniciais de Programevaluationandreview technique) foi criado em um trabalho conjunto damarinha norte-americana, da empresaLookheed e da firma de consul- toriaBooz-Allen and Hamilton para o projeto de construção do míssil Polaris. O CPM (sigla de Critical Path Method) também é uma técnica para coordenação de projetos, desenvolvida no final da dé- cada de 50 por J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente para a coordenação de projetos de manutenção de fábricas da indústria química. 1947 - George DantzigProgramação linear - método simplex Um grande marco na evolução dos estudos da programação linear foi o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele denominado de simplex. O método simplex é uma sistemática de busca de solução ótima entre um conjunto de possíveis soluções.Capítulo 1 – Princípios de administração da produção63 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 1949 – ErgonomiaErgonomia Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira re- uniãoentre cientistas paradiscutir e formalizar estanova disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, nor- mas ou leis. Enfim o termo ergonomia está relacionado com as regras do trabalho. 1952 – Lawrence D. MilesEngenharia de valor Também denominadaanálise de valor, trata-se de uma série de técnicas que visam a concentrar os esforços em termos de função e não tem termos de peças ou componentes.
Q u in to p e r ío d o – Q u a li d a d e e e x c e lê n c ia o r g a n iz a c io n a l O s as p ec to s d a a d m in is tr a ção d a qu a li d ad e d o q u e se p ro d u z são i n er - en te s ao p ro ce ss o p ro d u ti vo . N o in íc io d a s o rg a n iz aç õ es in d u st ri a is , a ab o rd ag em d o s as p ec to s d a qu al id a d e ti n h a ca rát er p re d o m in a n te m en te o p er ac io n al e co rr et iv o , vo lt ad o p ar a a in sp eç ão . M ai s re ce n te m en te , p ri n ci p a lm en te e m d ec o rr ên ci a d a in tr o - d u ção d o J IT e d a p ro d u ção e n x u ta, a s em p re sa s p a ss a ram a se p re o cu p ar co m a id en ti fi caç ão e e li m in aç ão d e q u al qu er t ip o d e d es p er d íc io . E st a a b o rd ag em , d if er en te m en te d a p re o cu p aç ão o p er ac io n a l d e o u tr o ra, se v o lt o u ao s a sp ec to s es tr at ég ic o s d a qu a li d a d e, p re ve n ção d e fal h as e a o a ta - qu e p ro fu n d o ao s d es p er d íc io s, at é en tão o cu lt o s. A i n sp eç ão e c o n tr o le e s- tat ís ti co d a qu al id ad e (o p er a ci o n a is ) ev o lu ír a m ru m o à ge st ão d a qu al id a d e to tal ( es tr at ég ic a) . O s p ri n ci p a is p en sad o re s e d if u so re s d a s n o va s id éi as d es te p er ío d o s ão ap re se n tad o s n o Q u ad ro 8 , a se gu ir .
Quadro 8A lg u n s a van ço s d o p er ío d o d e p re o cu p aç ão c o m a q u al id a d e e ex - ce lê n ci a o rg an iz ac io n al
1970 – Gurus da qualidadeÊnfase na qualidade Na década de 70, o assunto da qualidade passou a ser abor- dado como forte prioridade competitiva. As práticas modernas da qualidade foram moldadas por contribuições de persona- gens, que passaram a serem conhecidos nos meios empre- sariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos estão: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da qualidade,JosephM. Juran, ArmandFeigenbaum, Philip Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi. 1973 – Taiichi OhnoSistema Toyota de produção O sistema Toyota de produção foi concebido e sua implemen- tação começou logo após a Segunda Guerra Mundial. Mas a atenção do Japão e do resto do mundo só se voltou para a nova técnica a partir de 1973, quando conceitos como okan- ban e ojust-in-time passaram a ser adotados por empresas dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.64Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
1975 – MRPMaterial Requirements Planning Com o advento dos computares, uma grande carga represen- tada pela manutenção dos registros de estoques e determina- ção das necessidadesde materiaisfoi transferidaparaos computadores. O principal programa desenvolvido para tal, denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante dos processos de programação da produção e materiais das empresas de todo o mundo. O crédito pela divulgação do MRP se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e à Socie- dade Americana para o Controle de Estoques (APICS). 1975 - Wickham Skinner Ênfase na estratégia de operações Skinnerpropôs oconceito de estratégiade operações, que busca garantir que os processos de produção estejam alin- hados como os objetivos estratégicos do negócio da organiza- ção comoumtodo. Seutrabalhomostraaimportânciada interfacedaproduçãocomas outras atividadesda organização, representadas pelas atividades mercadológicas, contábeis, gestão de pessoas e o ambiente global em que se insereo negócio, envolvendoogoverno,tecnologias dis- poníveis,concorrência, consumidores etc.Tambémalerta para a necessidade de uma estratégia de operações rapida- mente adaptável às mudanças deste ambiente, para melhor enfrentar osdesafios que certamentevãoocorrerno longo prazo. 1987 – ISO 9000Normas da Série ISO 9000 Conjuntode normas que define padrõesparao estabeleci- mento de um sistema da qualidade que oriente o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas áreas de pro- jeto, produção, instalação e serviço. A ISO 9000 passou a ser de utilização praticamente obrigatória em grandes negócios. Em 1994, os 73 países de maior produto interno bruto do mundo adotaram a ISO 9000 como norma nacional. TAMANHO NÃO É MAIS DOCUMENTO (ao menos se medido pelo número de funcionários) Em períodos anteriores à década de 80, os exércitos de trabalhadores das grandes fábricas eram símbolos de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o aumento de produti- vidade passou a ser obtido por meio da intensificação do uso de tecnologias modernas e da automação da produção. Por conta disso, a indústria passou a empregar, proporcionalmen- te, cada vez menos gente. Dados da década de 60 apontavam para cerca de 33% de toda mão-de-obra empregada alo- cadas ao setor industrial. Este percentual caiu para 17% na primeira metade da década de 90 e, segundo projeções, não deve representar mais que 3% do total dos trabalhadores até 2020.
Capítulo 1 – Princípios de administração da produção65 Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
S e x to p e r ío d o – A b o r d a g e m d e c o o r d e n a ç ã o d a c a d e ia d e s u p r im e n to s S em p re e m b u sc a d a ex ce lê n ci a e el im in a çã o d e d es p er d íc io s, c o n fo rm e p ro p o st o p el a fi lo so fi a
just-in-time, e cad a ve z m ai s p re ss io n ad a s p el o au m en to d a co m p et iç ão , ag o ra em e sc al a gl o b a l, as o rg an iz aç õ es t êm b u sc ad o , m ai s re - ce n te m en te , m el h o rar a ef ic á ci a d a i n te raç ã o n a ca d ei a d e su p ri m en to s co m o u m t o d o .
O QUE É CADEIA DE SUPRIMENTOS? Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, de forma direta ou indire- ta, no atendimento do consumidor. Ela envolve clientes, varejistas, atacadistas, distribuido- res,fabricantes,fornecedores de matéria-primaoucomponentes,fornecedoresdos fornecedores e transportadores. A gestão da atuação conjunta de tantos players tem sido chamada de Supply Chain Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial para as organizações.O m o vi m en to n es se s en ti d o é r ec en te e ai n d a n ã o h á n a li te rat u ra u m co n se n so s o b re o s m ar co s h is tó ri co s m ai s re le van te s a el e re lac io n ad o s. A in d a as si m , al gu m as p rát ic a s e in ic iat iv a s al in h ad a s a es te n o vo d ir ec io n am en to m er ec em d es taqu e e são a p re se n tad a s n o Q u ad ro 9 , a se gu ir .
Quadro 9P rát ic as as so ci ad as à ge st ão d a cad ei a d e su p ri m en to s
1990 – VMI Vendor Managed Inventory Trata-se de uma prática em que o gerenciamento, o controle e a reposição do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este con- ceito se baseia na confiança mútua entre fornecedor e cliente com busca de ganhos conjuntos que possam ser compartil- hados pelas partes. 1992 – Movimento ECREfficient Consumer Response Envolve osesforçosdesenvolvidos paraproporcionar uma rápida resposta às exigências do mercado, no caso do desen- volvimento e lançamento de novos produtos, no atendimento dos pedidos, na produção sob encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças de mercado, ou seja, um movimento em busca de uma administração mais ágil e flexí- vel. 1994 – CPFRCollaborative Planning, Forecasting and Replenishment Envolve processos que visam a facilitar a colaboração entre empresas, principalmente no tocante à previsão de demanda, combasenacolaboraçãomútua, maisumavez,indo em busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados entre as partes. 1998 - E-businessComércio eletrônico Implica na execução de transações comerciais via Internet, o que promete revolucionar aformade comercializaçãode muitos produtos. Quando a transação viae-business acontece entre empresa e o consumidor, é denominadaB2C (Business to Consumer). Quando oe-business diz respeito às transações entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).66Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
