ANAIS ANÁLISE CONCEITUAL DA CONTRIBUIÇÃO DO EARLY SUPPLIER INVOLVIMENT (ESI) PARA A COORDENAÇÃO DE FLUXO DE PRODUÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Texto

(1)

ANAIS

ANÁLISE CONCEITUAL DA CONTRIBUIÇÃO DO EARLY SUPPLIER INVOLVIMENT (ESI) PARA A COORDENAÇÃO DE FLUXO DE PRODUÇÃO

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

MAICO RORIS SEVERINO ( maico@dep.ufscar.br , maicororis@hotmail.com ) UFSCAR / UFG

ALYNE ALVES PEIXOTO ( alyne.alves_@hotmail.com , alyne.alves_@hotmail.com ) UFG

MOACIR GODINHO FILHO ( moacir@dep.ufscar.br , moacir@dep.ufscar.br ) UFSCAR

Resumo

Um dos maiores desafios da gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação de fluxo de materiais e informação entre os membros. Neste sentido diversas práticas vêm sendo desenvolvidas, dentre elas o Early Supplier Involviment (ESI). Um referencial que tem se apresentado interessante para a análise de coordenação de fluxo na cadeia de suprimentos é o Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura (MFMP). Assim, o objetivo deste trabalho é, a partir de uma análise conceitual, apresentar as atividades desenvolvidas através de um relacionamento ESI que contribuem para a coordenação de fluxo na cadeia de suprimentos, tendo como referência MFMP.

Palavras-chave: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura, Early Supplier Involviment (ESI), Coordenação de Fluxo de Produção.

1. Introdução

Nas últimas décadas verifica-se um crescimento exponencial de estudos e pesquisas relacionados à gestão da cadeia de suprimentos, tanto no meio acadêmico como no meio empresarial. Tal aumento pode ser justificado pela amplitude e abordagem integradora do tema, sendo visto ora como expansão da Gestão da Produção, ora expansão do Marketing, ora expansão de Compras, ora expansão da Logística (PIRES, 2009).

Neste sentido verificam-se diversos avanços quanto ao desenvolvimento de novas práticas, sejam elas metodologias, ferramentas ou técnicas. Este conjunto de práticas é encontrado na literatura atual nos estudos relacionados ao Supply Chain Management (SCM), traduzido para a língua portuguesa como Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Segundo MENTZER et. al. (2001), SCM pode ser definido como “coordenação sistêmica e estratégica das funções e táticas de negócios tradicionais através de negociações entre as áreas funcionais dentro de uma empresa particular e através de negociações na cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar a performance a longo prazo de uma empresa individual, bem como de uma cadeia como um todo”.

Ressalta-se que a coordenação é um dos elementos fundamentais para a GCS efetiva e a redução do custo total de produção. Em um estudo realizado por SAHIN e ROBINSON (2002) foi verificado que cerca de 35% do custo total de uma cadeia pode ser reduzido por meio do compartilhamento das informações e de decisões coordenadas.

No mesmo sentido, FUGATE, SAHIN e MENTZER (2005) afirmam que coordenação

é essencial para o sucesso da GCS. Isso pode ser verificado nas diversas definições de GCS,

as quais sempre salientam a palavra coordenação. Nesta mesma pesquisa, os autores

apresentam os benefícios da coordenação para a GCS, como pode ser observado na TABELA

1.

(2)

ANAIS

TABELA 1 – Os benefícios da coordenação para a GCS

Autor Benefícios da Coordenação

Min (2001) Coordenação da cadeia de suprimentos promove redução do risco, acesso aos recursos e vantagens competitivas.

Porter (1985) Coordenando com os membros da cadeia de jusante e montante não é um jogo de soma zero; pois diminui os custos de todos os participantes.

Christiaanse e Kumar (2000) Coordenação da cadeia de suprimentos determina o aumento do custo e o valor que pode ser aumentado.

Jorgensen e Zaccour (2003)

Tomadas de decisão descoordenadas criam ineficiência a todos os membros do canal, diminuindo significantemente a rentabilidade de cada membro individualmente e coletivamente.

Lee, Padmanabhan e Whang (1997)

Coordenação de preços, transporte, estoque e decisões entre os participantes da cadeia de suprimentos de montante a jusante pode promover redução de estoque em até 25%.

Robinson e Sahin (2003)

Coordenação Parcial (definida como coordenação de múltiplos itens de reposição com decisões de transporte do fabricante) resulta em mais de 30% de redução de custo no sistema-amplo.

Cachon (2004); Jeuland e Shugan (1983); e McDermott,

Franzak e Little (1993)

Quanto maior a coordenação inter-organizacional menor será o custo total e maior será a rentabilidade.

Fonte: Adaptado de FUGATE, SAHIN e MENTZER (2005).

FUGATE, SAHIN e MENTZER (2005) ainda destacam que os mecanismos de coordenação atualmente disponíveis apresentam grande potencial para eliminar sub- otimizações das cadeias de suprimentos. No entanto, tais autores revelam que há desconexão entre o que a pesquisa acadêmica conhece sobre mecanismos de coordenação e o que os praticantes usam e consideram úteis.

A importância de uma coordenação adequada da cadeia de suprimentos é para que todos os envolvidos no sistema de produção estejam focados e organizados para atingirem os mesmos objetivos de desempenho evitando algumas distorções relacionadas aos pedidos do cliente da empresa à medida que avaliamos a demanda deste pedido a montante da cadeia produtiva. Estas distorções estão relacionadas a o que, quando e quanto produzir ou emitir as ordens de produção, compra ou serviço em cada elo da cadeia de suprimentos.

No sentido de identificar/desenvolver práticas que contribuam para com a coordenação de fluxo de materiais e informação (fluxo de produção) na cadeia de suprimentos os grupos de pesquisas GEPRELT – Grupo de Estudo e Pesquisa em Redução de Lead Time (UFSCar) e ENGEPROD – Grupo de Pesquisa em Engenharia e Gestão da Produção (UFG) têm avaliado diversas práticas utilizadas para a Gestão da Cadeia de Suprimentos. No caso específico deste trabalho é apresentada a avaliação da prática Early Supplier Involvement (ESI).

Como parâmetro de análise tais grupos de pesquisas utilizam o referencial de

GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE (2003) e LAMBERT (2008) intitulado Manufacturing

Flow Management Proccess (MFMP), traduzido para a língua portuguesa como Processo de

Gestão do Fluxo de Manufatura ou Processo de Gestão do Fluxo de Produção.

(3)

ANAIS

Neste sentido, este trabalho tem por objetivo analisar a contribuição para a coordenação de fluxo de produção na cadeia de suprimentos do Early Supplier Involvement (ESI) a luz do Processo de Gestão de Fluxo de Manufatura.

Para melhor compreensão este artigo está organizado do seguinte modo: nesta seção 1 foi realizada a introdução, com uma breve contextualização do tema e apresentação do objetivo. Na segunda seção é apresentada a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da pesquisa. Na terceira seção é apresentada uma breve revisão bibliográfica acerca ESI. Na seção 4 é apresentada uma revisão bibliográfica sobre o MFMP, referência para a análise. Na quinta seção é apresentada a análise realizada. Por fim, na última seção são apresentadas as considerações finais do trabalho apresentando as conclusões, limitações do trabalho e proposições de trabalhos futuros.

2. Materiais e Métodos

Como mencionado no título, este trabalho é restrito a uma análise conceitual, limitando em ser um trabalho de revisão bibliográfica. Para tanto, foi realizada revisão bibliográfica na literatura internacional (papers de artigos científicos) e nacional (artigos de revistas científicas e profissionais e congressos nacionais), sobre os temas em questão.

Para a análise houve uma descrição detalhada dos subprocessos do MFMP, e as atividades de cada um deles. Para tanto, utilizou-se como referência o detalhamento do MFMP desenvolvido por SEVERINO e GODINHO Filho (2010). Também, foi realizado um estudo detalhado das atividades do ESI.

Por fim, realizou-se correlação entre as atividades do ESI com os subprocessos do MFMP, destacando em quais aspectos o ESI mais contribui para a coordenação do fluxo de produção na cadeia de suprimentos. Desta forma, são apresentadas as atividades comuns entre cada subprocesso do MFMP e o ESI. A partir da avaliação realizada, foi possível identificar como o ESI contribui para cada sub-processo, e baseado nestas informações ter clareza em quais os aspectos o ESI auxilia na coordenação de fluxo de produção na cadeia de suprimentos.

3. Early Supplier Involviment (ESI)

O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do produto é uma prática da GCS que apresenta grande expansão na última década. Neste caso, o fornecedor traz sua competência e conhecimentos para criação de um produto de forma mais rápida, ao menor custo e maior qualidade (PIRES, 2009).

Desta forma, o ESI tem sido utilizado para envolver os fornecedores na concepção, desenvolvimento, construção e teste de protótipos, resultando na redução do tempo de lançamento do produto (time-to-market) e na incorporação do know-how do fornecedor. Este, por participar do projeto desde o início, pode contribuir para reduzir custos e melhorar a qualidade.

O ESI não é um processo estático, no qual a empresa o adota ou não, mas um envolvimento contínuo de fornecedores no processo de desenvolvimento. Isto se evidencia no ramo automobilístico, onde geralmente o envolvimento dos fornecedores ocorre desde o início do projeto de um veículo até a fase de definições de abastecimento, permitindo ao fornecedor o desenvolvimento de toda a sua capacidade produtiva e o ferramental necessário.

Este relacionamento mais próximo entre empresas é favorecido devido à prática como:

contratos mais duradouros, números reduzidos de fornecedores, desenvolvimento dos

fornecedores, entre outros, todos eles embasados no gerenciamento da cadeia de suprimentos

(PARRA, 2000).

(4)

ANAIS

A participação do fornecedor nos projetos de desenvolvimento de produto pode ajudar a reduzir custos, reduzir o tempo de desenvolvimento, melhorar a qualidade e fornecer tecnologias inovadoras que podem ajudar capturar espaço no mercado. No entanto a integração do fornecedor com sucesso envolve um grande número de variáveis. Questões que incluem: estrutura da rede, grau de responsabilidade para o projeto, responsabilidades específicas no processo assentamento das necessidades, quando envolver o fornecedor no PDP, comunicação entre empresas, acordos de propriedade intelectual, membros dos fornecedores na equipe de projeto, alinhamento dos objetivos organizacionais entre fornecedor e cliente (SANTOS apud BARROS FILHO, 2008).

A literatura apresenta modelos para a implementação do ESI que concordam que o nível de envolvimento do fornecedor varia segundo os riscos do projeto, competência e nível de responsabilidade do fornecedor no projeto (PIRES, 2009). Segundo Pires (2009), o sucesso do ESI depende em grande parte do tipo de componente que se deseja desenvolver e às vezes deve ser evitado, sob pena de desperdiçar recursos. O ESI tem um resultado mais efetivo quando usado em componentes customizados (projetados com contribuição, mesmo que pequena, dos fornecedores) e do tipo black-box (componentes desenvolvidos pelos fornecedores a partir de especificações funcionais), em oposição a componentes padronizados, comprados em mercado aberto (RODRIGUES e SELLITO, 2008).

Os fatores que têm levado muitos setores industriais a adotarem a prática do ESI são explorados por BIDAULT et. al. (1996), os quais os dividem em três grupos principais: as pressões advindas do ambiente externo, as regras sociais e industriais vigentes e as opções da empresa. BIDAULT et. al. (1996), propõem cinco níveis de envolvimento do fornecedor na parceria.

1º Nível (design supplier - desenvolvimento conforme o projeto): o fornecedor recebe do cliente as necessidades técnicas (em termos de produto e processo) e fornece no padrão do subcontrato tradicional;

2º Nível (design shared – projeto compartilhado): o fornecedor leva alguns inputs e feedback ao cliente em termos de projeto, incluindo melhorias em custo e qualidade;

• 3º Nível: o fornecedor participa significativamente na concepção do produto com base nas especificações técnicas da empresa cliente;

• 4º Nível: com base em especificações funcionais e estudos de viabilidade, o fornecedor assume a responsabilidade pelo projeto do componente desde a concepção até a manufatura. Os direitos de propriedade do desenvolvimento podem ficar tanto com o fornecedor como com o cliente;

5º Nível (design source): com base em especificações funcionais, o fornecedor assume total responsabilidade pelo projeto do componente desde a concepção até a manufatura. Nesse caso o direito de propriedade pelo desenvolvimento fica de posse do fornecedor.

Para RODRIGUES e SELLITO (2008) além do desenvolvimento do processo de

manufatura e entrega dos fornecedores, também há desenvolvimento técnico de componentes,

segundo o ESI: a empresa focal envolve os fornecedores desde o início do desenvolvimento,

com o objetivo de reduzir o número de falhas após o lançamento do produto e tornar o

processo de montagem do item mais robusto e de menor custo. Por sua vocação

essencialmente montadora, a empresa focal não domina toda a tecnologia envolvida na

construção de motores, utilizando o ESI em vários níveis. Componentes padronizados, tais

como porcas, parafusos de baixa resistência, arruelas e suportes estampados, são adquiridos

com um nível baixo de envolvimento (design supplier): o fornecedor recebe o projeto do item

e é responsável por cumprir suas especificações com o mais baixo custo possível. Outros

componentes e subsistemas do motor, tais como injeção, turbinas, bombas de óleo e de água,

(5)

ANAIS

envolvem tecnologia de domínio do fornecedor. Nesse caso, o nível de envolvimento do fornecedor é alto (design source) e a empresa focal transfere para o fornecedor a total responsabilidade pelo desenvolvimento do item.

CALVI apud SANTOS e FORCELLINI (2005), baseado em cinco níveis de integração entre cliente e fornecedor, propõe um modelo com cinco potenciais tipos de envolvimento dos fornecedores no projeto do produto. A FIGURA 1 ilustra o modelo proposto pelos autores. O autor destaca que um ponto fundamental do ESI não é somente o envolvimento do fornecedor desde a fase inicial do produto, mas também a forma adequada do como esse envolvimento é realizado e gerenciado. Nesse ponto, os modelos aqui representados podem apresentar uma boa referência sobre a questão. Além disso, as questões aqui discutidas não se limitam ao contexto de ESI, mas também se constituem interessantes questões colocadas no âmbito do outsourcing e da construção de parcerias.

FIGURA 1: Cinco possíveis tipos de envolvimento do fornecedor

Fonte: Adaptado de CALVI apud SANTOS e FORCELLINI (2005)

4.1. Modelo conceitual do Early Supplier Involvement (ESI)

DOWLATSHASI (1998) apresenta um modelo conceitual de ESI, sendo este composto por quatro blocos: projeto, contrato, fornecedor e exigências de fabricação. Estas exigências representam três relevantes e importantes áreas funcionais internas (projeto, manufatura e contratos), bem como áreas externas (fornecedores) que são essenciais para a implantação efetiva de um programa ESI. Cada um destes blocos é composto por diversas atividades relacionadas ao ESI, como pode ser verificado na FIGURA 2. O autor destaca que o conjunto de atividades deste modelo conceitual de ESI busca alcançar os mesmos objetivos dos sistemas de cadeia de suprimentos relativos à preço/custo, lead time, serviço, qualidade, entre outros. Embora cada conjunto de tarefas esteja agrupado dentro de um bloco, as tarefas não devem ser consideradas como mutuamente exclusivas das tarefas de outros blocos. A colaboração e inter-relações entre estes quatro requisitos determinam a natureza e escopo do programa ESI. Estas áreas de colaboração e de inter-relações são mostradas pelas setas de duas vias. O autor destaca que na literatura disponível não há modelos genéricos de ESI, apenas apresentação de casos desenvolvidos especificamente para cada empresa que desenvolveu o programa.

Segundo DOWLATSHASI (1998), no modelo conceitual de ESI, cada bloco deve considerar o impacto de todas as outras tarefas pertinentes para além das suas próprias tarefas.

As perspectivas e as preocupações de um bloco em relação a um problema podem ser

totalmente diferentes dos de outro bloco.

(6)

ANAIS

FIGURA 2: Modelo conceitual do Early Supplier Involvement (ESI)

Fonte: Adaptado de DOWLATSHASI (1998)

O mesmo autor apresenta um exemplo que ilustra a síntese de funções no quadro

conceitual. Custos das matérias-primas constituem o maior custo unitário de fabricação na

maioria das organizações. A questão da determinação dos custos das matérias-primas na fase

de concepção (P7) é uma tarefa fundamental que pode ter um impacto significativo na

competitividade de uma empresa. A estrutura conceitual sugere que essa decisão não seja feita

isoladamente. A tarefa de celebração de contratos de negociação de preços (C2) deve ser

considerada. Afinal, o que é projetado tem de ser negociado e intermediado. A capacidade de

contratos para negociar um preço justo e razoável deve ser compartilhada com o projetista

antes de uma decisão quanto à seleção do material seja feita. O fornecedor selecionado deve

ser contatado para determinar se a peça é um item padronizado (F1) ou se ela pode ser

padronizada dado o tamanho do pedido do cliente. A capacidade de um fornecedor para

fornecer estes itens a um preço justo e razoável e em tempo hábil é afetado por essa

informação. Tarefas de manufatura de determinação da dimensão das séries/corridas de

produção (M3) é afetada pela disponibilidade e tempo de fornecimento livre de defeito. Se a

decisão for feita de forma isolada pelo projetista, sem obter inputs adequados de contratação,

(7)

ANAIS

de fornecimento, e de fabricação, pode haver uma interrupção na produção, um alto custo dos materiais comprados, e uma perda de boa vontade do fornecedor. O modelo conceitual, bem como uma equipe de desenvolvimento do produto formal, serve como um mecanismo sistemático de resolução de problemas, onde as limitações, contribuições e as preocupações das áreas funcionais são consideradas antes de o projeto ser finalizado. Esta abordagem inter- funcional no envolvimento de fornecedores garante que seus inputs sejam tidos em conta nas fases iniciais de desenvolvimento do produto.

Para que o programa de ESI seja implantado de modo que as tarefas sejam realizadas simultaneamente e de forma eficaz, DOWLATSHASI (1998) sugere que uma equipe formal de desenvolvimento do produto deve ser formada. A equipe deve incluir membros de cada área funcional dentro de uma organização, bem como de representantes do grupo de fornecedores. Um membro da equipe deve ser designado como o líder da equipe com a responsabilidade global do programa ESI. Aos membros da equipe devem ser dada informação suficiente e autoridade para conciliar as diferentes tarefas e metas e para tomar decisões finais. Quando surgem conflitos e desentendimentos, eles devem ser discutidos abertamente e resolvidos tendo em mente a introdução oportuna do produto. Se os conflitos não podem ser resolvidos dentro da equipe, o líder da equipe deve tomar a decisão final no âmbito do processo da gestão estratégica. Esta equipe multi-funcional deve facilitar a participação adequada de fornecedores e de todas as áreas funcionais relevantes. Cada tarefa e suas inter-relações com outras tarefas em cada bloco devem ser completamente examinados pela equipe de desenvolvimento antes do projeto ser finalizado. A resolução de trade-offs deve ser devidamente documentada pelo líder da equipe, a fim de evitar equívocos e mal- entendidos. Nem todas as tarefas são importantes em todas as circunstâncias e nem todas as circunstâncias exige o mesmo grau de representação funcional. Estas questões devem ser consideradas pela equipe de desenvolvimento do produto.

4. Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura na Cadeia de Suprimentos

LAMBERT (2004) define GCS como a integração de processos-chave de negócio do ponto de consumo até o ponto de origem, fornecendo produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e outros stakeholders. Para tanto ele apresenta oito processos essenciais para tal gestão, sendo eles: Gestão da Relação com os Clientes (Customer Relationship Management – CRM), Gestão da Relação com os Fornecedores (Supplier Relationship Management – SRM), Gestão do Serviço aos Clientes (Customer Service Management – CSM), Gestão da Demanda (Demand Management – DM), Atendimento aos Pedidos (Order Fulfillment – OF), Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management – MFM), Desenvolvimento de Produtos e Comercialização (Product Development and Commercialization – PD&C) e Gestão do Retorno (Returns Management – RM).

Destaca-se que todos os oito processos, cada um com sua especificidade, contribuem para maior coordenação da cadeia de suprimentos. No entanto, o processo que mais contribui para a coordenação do fluxo de produção é o Manufacturing Flow Management Process (MFMP) ou Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura (SEVERINO e GODINHO Filho, 2010)

GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE (2003) conceituam MFMP como o processo que

inclui todas as atividades necessárias para obter, implementar e gerenciar a flexibilidade de

produção na cadeia de suprimentos e mover os produtos através das plantas integrantes da

cadeia de suprimentos. Para os autores flexibilidade de produção reflete a habilidade para

fazer uma variedade de produtos em um tempo gerenciável ao menor custo e responder às

(8)

ANAIS

mudanças da demanda. Assim, o MFMP busca estabelecer a flexibilidade da produção necessária para atender mercados alvo, e atender seus objetivos de qualidade e custo.

O conjunto de atividades relacionado ao MFMP, na literatura específica são chamados de sub-processos (GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE, 2003; LAMBERT, 2008). Os sub- processos do MFMP são organizados em Sub-Processos Estratégicos (SPE) e Sub-Processos Operacionais (SPO). Os SPEs representam as tomadas de decisão sobre a infra-estrutura do processo, já os SPOs são entendidos como a execução do processo do nível estratégico.

Quanto à integração dos demais processos ao MFMP, CROXTON et. al. (2001) destacam que não apenas os processos de Gestão da Demanda e o CRM podem ser usados como inputs para o MFMP, mas em todos os demais processos observa-se uma integração em pelo menos um sub-processo do MFMP (seja do nível estratégico ou operacional), como pode ser observado na FIGURA 3.

FIGURA 3: Interface dos processos de GCS nos sub-processos do MFMP

Fonte: SEVERINO e GODINHO Filho (2010)

GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE (2003) apresentam a porção estratégica do MFMP como um conjunto de cinco sub-processos, os quais coletivamente representam as tomadas de decisão sobre a infra-estrutura do processo. Esta infra-estrutura está relacionada com o desenvolvimento da planta de manufatura, os recursos de execução, limites para a execução e as apropriadas medidas de desempenho. Desta forma, cada sub-processo é o agrupamento de um conjunto de atividades, que realizam uma interface com os demais processos da GCS.

Quanto à porção operacional do MFMP, GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE (2003)

a descrevem como a realização do processo desenvolvido no nível estratégico. Os atores

destacam que, apesar da aparente similaridade entre os sub-processos operacionais e as

(9)

ANAIS

atividades de planejamento e programação da produção (função interna na maioria dos fabricantes), existem diferenças chaves. Esta diferença inclui as orientações fornecidas pelo desenvolvimento da infra-estrutura no nível estratégico e a interface desses sub-processos com os outros sete processos da GCS.

A FIGURA 3 apresenta a interface de cada sub-processo do MFMP com os demais processos. Para maior compreensão de cada subprocesso, pode-se defini-los como se segue (GOLDSBY e GARCÍA-DASTUGUE, 2003; LAMBERT, 2008; SEVERINO e GODINHO Filho, 2010).

SPE 1 - Revisão das estratégias de produção, fornecimento, marketing e logística

Para a execução deste sub-processo o time do MFMP deve rever as estratégias funcionais que afetam a flexibilidade de fabricação e o fluxo dos produtos através das plantas. Dentre as estratégias funcionais que devem ser revistas destacam-se produção, fornecimento, marketing e logística. Esta revisão determinará as prioridades da função produção e o papel de seus fornecedores e prestadores de serviço. Para tanto, a estratégia deve ser traduzida em capacidades (recursos) e resultados. Destaca-se que estes resultados devem atender as expectativas dos clientes. Pois se estiver abaixo das expectativas poderá perder oportunidades de negócio, e se superar as expectativas, estará consumindo recursos que não são recompensados pelos clientes de modo proporcional.

SPE 2 - Determinar o grau de flexibilidade da produção necessária

O segundo SPE é a determinação do grau de flexibilidade requerido para acomodar a demanda. Flexibilidade de produção garante às empresas a habilidade de gerir recursos e incertezas reunidas nas várias necessidades dos clientes. Flexibilidade pode ter diferentes significados dependendo do contexto. As visões mais freqüentemente citadas de flexibilidade são aquelas referentes à função produção, tal como mix, volume e flexibilidade de expansão.

No entanto, quanto se trata de processos de GCS a flexibilidade é no nível inter-funcional e inter-organizacional.

SPE 3 - Determinar as fronteiras entre empurrar e puxar

O grau de flexibilidade de produção de cada membro da cadeia de suprimentos é influenciado pela localização das fronteiras/limites entre empurrar e puxar. Estes limites referem-se ao posicionamento do ponto de desacoplamento na cadeia de suprimentos – pois é verificado que os fornecedores empurram para frente através de uma orientação MTS e a demanda é executada através de uma orientação MTO. A chave para determinar as fronteiras entre empurrar e puxar é reconhecer o estágio no processo de agregação de valor na qual a diferenciação de uma configuração padronizada ocorre.

4 - Identificar as restrições de produção e determinar capacidades

Após determinar as fronteiras de empurrar ou puxar, o time do processo estratégico delegará o

papel e responsabilidades aos membros da cadeia de suprimentos para identificar as restrições

de produção e necessidades para os requisitos de desempenho desejados. Reconhecer gargalos

no processo de manufatura é crítico para alcançar este objetivo. Dentre as mais comuns

restrições destacam-se os recursos de mão-de-obra e equipamentos. Assegurar que os recursos

existentes atendam as demandas atuais e futuras está entre as maiores dificuldades para os

fabricantes.

(10)

ANAIS

SPE 5 - Desenvolver modelos de indicadores

O último SPE do MFMP é o desenvolvimento de modelos de indicadores para ser usados para medir e melhorar o desempenho dos processos. Uma abordagem uniforme pode ser usada através da empresa para desenvolver estes indicadores. O time pode começar entendendo como o MFMP pode afetar diretamente o desempenho financeiro, sendo mensurado pelo Economic Value Added (EVA). O EVA avalia se o processo efetivamente criou valor à cadeia de suprimentos. O MFMP pode causar impacto positivo nas vendas, custo de vendas do produto, despesas totais, investimento em estoque, outros ativos variáveis e ativos fixo.

Embora as implicações financeiras das operações de produção normalmente focar na redução do custo, o MFMP pode ser creditado com o aumento de receitas associados à execução bem sucedida. Em conseqüência do impacto do MFMP no desempenho financeiro das empresas, mensurada através do EVA, o time deve desenvolver indicadores operacionais que guiem o comportamento nas operações de produção e o desempenho desejado de rendimento. Diversos indicadores são avaliados como eficientes e eficazes em termos de importância nos critérios de desempenho. A importância dessas medidas deve ser correlacionada com as prioridades competitivas, determinada pela estratégia de produção e alinhadas às medidas financeiras.

SPO 1 - Determinar rota e velocidade de atravessamento da produção

O primeiro SPO estabelece a execução do planejamento enunciada na porção estratégica no processo, determinando o roteamento e a velocidade que materiais e produtos atravessam a produção. O processo de Gestão da Demanda fornece inputs críticos neste sub-processo, primeiramente através do compartilhamento do plano de execução da demanda. Este plano é baseado na demanda histórica, estratégias de marketing e vendas, e conhecimento geral do mercado que são desenvolvidos para as famílias de produtos e níveis de grupos. Acerca da revisão do planejamento agregado de produção, a gestão da produção avalia a capacidade de volume através da rede de fabricação e volume de alocação em cada planta. Para alcançar o nível de produção normalmente são realizados contratos com fabricantes terceiros. Neste caso, o time do processo SRM será o instrumento de comunicação com estes prestadores de serviços externos. Cada planta desenvolverá seu próprio Plano Mestre de Produção (Master Planning Scheduling – MPS) que determinará quais produtos serão produzidos, quando e em qual quantidade. O MPS reflete as prioridades de produção enunciadas no nível estratégico, reconhecendo os produtos e clientes que são mais importantes para a rentabilidade dos fabricantes concedendo-lhes altas prioridades. Além disso, ele reflete a estratégia de produção. Fatores como limitação de capacidade, restrição de produção, custo e tempo de setup, e custo de movimentação de estoque são considerados quando se desenvolve o MPS.

Há comunicação com o time do processo SRM para garantir que a base de fornecimento esteja comprometida para a acomodação das prioridades de produção.

SPO 2 - Planejamento da Produção e do Fluxo de Material

Uma vez que o MPS é determinado, o foco passa para o detalhamento do planejamento de capacidade e o inbound de materiais necessários para alimentar a programação da produção.

O Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning – MRP) identifica as quantidades e tempos para todas submontagens, componentes e matérias-primas necessárias para apoiar a produção de itens finais. Este informará as quantidades necessárias de entrada de materiais de qualquer dado tempo para apoiar o fluxo de produção.

Posteriormente, a gestão da produção desenvolve o planejamento de capacidade dos recursos, o qual representa a programação da utilização necessária de cada equipamento por cada produto. Assim é identificada a escassez de material ou capacidade.

(11)

ANAIS

SPO 3 - Executar Capacidade e Planejamento da Demanda

Após o processo de planejamento concluído segue a execução. Este sub-processo freqüentemente envolve a interface com os times dos processos de Gestão da Demanda e Atendimento dos Pedidos para manter a eficiência do fluxo de materiais, WIP e produtos acabados, além da verificação do serviço ao cliente junto ao time do processo CSM.

SPO 4 - Medidas de Desempenho

O último SPO envolve o processo de avaliação e identificação de oportunidades de melhoria.

O MFMP como todos os outros processos do GCS estende para além das quatro paredes da empresa. O time do MFMP deve interagir com outros times de processos. Uma vez que as causas raiz são identificadas, o time de processo resolve o problema e informa como afeta a empresa e a cadeia de suprimentos. Para tanto, estas relações de retroalimentação deste sub- processo (bem como suas atividades) do MFMP com os processos de CRM, SRM, Desenvolvimento do Produto e Comercialização, e Gestão do Retorno.

5. Análise do ESI a luz do MFMP

A análise foi realizada a partir da ótica da empresa focal que têm implementado o ESI em sua plenitude e com o maior grau de participação do fornecedor (design source). Para a análise, foi realizada um estudo de aderência entre as atividades do ESI com as atividades de cada sub-processo do MFMP descritos em SEVERINO e GODINHO Filho (2010). Destaca- se que neste artigo só são mencionadas as atividades do MFMP relacionadas com o ESI, as demais atividades podem ser consultadas no artigo original.

Destaca-se que as atividades mencionadas acerca do ESI tratam exclusivamente da empresa focal a montante da cadeia de suprimentos. Desta forma, a maioria das atividades do MFMP relativas com relacionamentos a jusante da cadeia foram desconsideradas na análise.

Ao ser implementado o ESI, algumas atividades características do SPE 1 do MFMP são realizadas. Tais como:

• Realizar previsão da demanda, como destacado no bloco de projeto

• Traduzir a estratégia em capacidades (recursos) e resultados, para verificar com quais fornecedores será estabelecido tal relacionamento;

• Definir filosofia de gestão da manufatura e estratégia de manufatura genérica, para que os membros da cadeia de suprimentos estejam alinhados estrategicamente;

• Determinar do papel dos fornecedores e prestadores de serviço;

• Implantar processo formal para determinação das expertises necessárias para o uso de tecnologias futuras e atendimento das necessidades do mercado futuro;

• Implantar processo formal para avaliar futuras mudanças nas leis e regulações que podem afetar a prática de produção.

As atividades do ESI que podem ser correlacionadas com as atividades do SPE 2 do MFMP são:

• Definir flexibilidade de mercado (grau de customização em alguns relacionamentos e assim definir o nível de envolvimento do fornecedor);

• Definir flexibilidade de suprimentos (capacidade de reconfiguração da cadeia como recursos de fornecedores e mudança de clientes);

Definir lead time, tamanho de lote , tempo de ciclos mínimos nível de padronização ou diferenciação, políticas de qualidade para os fornecedores no relacionamento ESI;

• Obter informações de fornecedores e terceiros pelo time SRM.

(12)

ANAIS

• Estabelecer políticas e controle de qualidade;

• Estabelecer decisões de fazer vs comprar baseadas em múltiplos critérios com foco no longo prazo;

• Planejar introdução de novos produtos em função da necessidade de flexibilidade de produção.

Quanto às atividades de determinação das fronteiras entre empurrar e puxar (SPE 3 do MFMP) o ESI desenvolve as seguintes atividades:

• Obter informações sobre fornecedores pelo time SRM para as oportunidades de postergação.

• Determinar pontos de estocagem;

• Avaliar oportunidades de postergação determinando os limites entre puxar/empurrar baseados no objetivo de serviço ao cliente e as capacidades da cadeia de suprimentos;

• Avaliar oportunidades de postergação com clientes e fornecedores chaves;

• Determinar os pontos de desacoplamento;

• Viabilizar oportunidades de postergação no desenvolvimento de novos produtos pelo time PD&C.

Quanto ao SPE 4, as atividades comuns entre este e ESI são as seguintes:

• Identificar as restrições de produção e necessidades para atender os requisitos de desempenho desejados;

• Reconhecer gargalos no processo de manufatura;

• Documentar capacidades dos fornecedores envolvidos;

• Determinar quantidades e locais de estoque através da cadeia de suprimentos;

• Desenvolver e comunicar critérios de aceitação de pedidos;

• Desenvolver mecanismos de comunicação, de modo especial aos membros da cadeia de suprimentos a montante, para melhor coordenação do fluxo;

• Centralizar as tomadas de decisão acerca do nível de estoque, com a possibilidade de ajustes serem feitos baseados nas informações locais;

• Desenvolver mecanismos de comunicação de informações em tempo-real sobre capacidade produtiva.

Finalizando a análise sob o ponto de vista estratégico do MFMP, as atividades desenvolvidas no ESI que correlacionam com as atividades propostas no SPE 5 são:

• Planejar indicadores a montante da cadeia de suprimentos para avaliar a contribuição dos fornecedores no desempenho do processo;

• Obter informações acerca de indicadores como qualidade do produto, produtividade, tempo de ciclo, nível de estoque, custo e segurança;

• Estabelecer indicadores que possibilitem recompensar os fornecedores pelo sucesso da empresa, e dos relacionamentos estabelecidos;

• Desenvolver de modelos de mensuração;

• Estabelecer comunicação e feedbacks cíclicos.

• Permitir que através do modelo de mensuração todos da empresa, clientes e fornecedores chaves entendam como as decisões e ações afetam o MFMP;

• Utilizar indicadores na busca do processo de desenvolvimento de fornecedores de

base.

(13)

ANAIS

Iniciando a análise de aderência do ESI com a porção operacional do MFMP, pode-se destacar as seguintes atividades comuns ao SPO 1:

• Comunicar sobre limitação de capacidade, restrição de produção, custo e tempo de setup e custo de movimentação de estoque;

• Definir os potenciais terceiros para garantir capacidade;

Traduzir os outputs da Gestão da Demanda em recursos e planejamento da produção;

• Revisar o planejamento agregado da produção avaliando a capacidade de volume através da rede de fabricação e volume de alocação em cada planta;

• Desenvolver o Plano Mestre de Produção (MPS);

• Orientar o grau de agilidade e flexibilidade demandado para o MFMP, que traduzirá estas informações em recursos e planejamento da produção;

• Oferecer inputs para o processo de SRM para garantir que os fornecedores e prestadores de serviços estejam alinhados e possam dar suporte ao roteamento e à velocidade determinados.

As atividades do ESI que podem ser correlacionadas com o SPO 2, são as seguintes:

• Obter MPS consolidado e informação da capacidade de cada planta e capacidade de cada equipamento;

• Definir especificidades de cada item;

• Obter estoques de cada item e políticas de gestão de estoque para geração do Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).

Detalhar o planejamento de capacidade e o inbound de materiais necessários para alimentar a programação da produção;

• Desenvolver a lista de materiais específica de produtos e disponibilidade de estoques que orientam a explosão do MRP;

• Desenvolver o planejamento de capacidade dos recursos, o qual representa a programação da utilização necessária de cada equipamento por cada produto;

• Interagir com o time do processo SRM para trabalhar com fornecedores de materiais ou fabricantes terceirizados.

• Informar as quantidades necessárias de entrada de materiais de qualquer dado tempo para apoiar o fluxo de produção (materiais, produtos e embalagem);

• Identificar escassez de material ou capacidade;

• Junto ao time SRM, preparação dos fornecedores para as necessidades futuras de materiais e manter-los informados de potenciais riscos e interrupções que podem ser encontradas a jusante da cadeia de suprimentos;

Informar as mudanças no MRP em respostas as mudanças da demanda, rush-orders e questões relativas à capacidade, além de outros tipos de contingências que não são relacionadas com as atividades operacionais diárias ao time SRM para este coordenar tais mudanças juntos aos fornecedores.

Quanto ao SPO 3, as atividades que têm aderência com o ESI são:

• Verificar diariamente o fluxo para garantir que o resultado programado seja alcançado – com os devidos ajustes se necessário;

• Sincronizar a capacidade disponível com a demanda para fornecer de modo suficiente ao cliente em tempo adequado, com o mínimo de estoque, ativo e mão-de-obra, com produtividade consistente com o padrão estabelecido e com alta qualidade;

• Gerir estoques de matéria-prima, sub-compontentes, embalagem, produtos em

processo e produtos acabado;

(14)

ANAIS

• Controlar atividades de produção;

• Registrar com precisão os de estoque, derivando raras interrupções na fabricação por imprecisões nas informações;

• Adequar os fornecedores às mudanças das necessidades dos clientes com menos interrupção e menor custo em virtude da diminuição do tempo de processo e variância minimizada.

Para finalizar a análise, destaca-se as atividades comuns entre o ESI e o SPO 4. São elas:

• Obter informação de desempenho dos fornecedores através do time SRM

• Medir o desempenho na planta da empresa fabricante e relatar a performance dos demais membros da cadeia de suprimentos;

• Relatar as medidas de desempenho ao time do processo SRM;

• Examinar e reportar sobre níveis de qualidade do produto produzido;

• Identificar as causas raízes dos problemas de qualidade.

• Desenvolver estruturas de gratificação aos fornecedores que ajudaram a desenvolver o fluxo estabelecido;

Garantia que inbound do fluxo de materiais tenham o mínimo de interrupções;

• Gerar relatórios de custos e receitas a partir dos indicadores de desempenho aos fornecedores.

6. Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi analisar a contribuição para a coordenação de fluxo de produção na cadeia de suprimentos do Early Supplier Involvement (ESI) a luz do Processo de Gestão de Fluxo de Manufatura.

Como se pôde observar na seção 5 o ESI desenvolve atividades correspondentes a todos os subprocessos do MFMP. Destaca-se que em alguns subprocessos com maior número de atividades e em outros em menor número. Ressalta-se também que algumas destas atividades são fundamentais para a coordenação do fluxo e outras nem tanto. Desta forma, seria incorreto afirmar que o ESI contribui de modo mais significativo para a coordenação de fluxo para os subprocessos que apresentam maior número de atividades correlacionadas.

Outro aspecto que merece destaque é o fato que muitas das atividades listadas não são exclusivas do ESI, mas podem ser realizadas por outras práticas de gestão da cadeia de suprimentos ou gerenciais de operações. Desta forma, a partir deste trabalho é possível demonstrar quais são as atividades que o ESI desenvolve que contribuem para a coordenação do fluxo de produção na cadeia de suprimentos.

Destaca-se ainda, que esta pesquisa foi restrita a uma análise conceitual, necessitando de comprovação prática em estudos futuros.

Referências

BIDAULT, F.; DESPRES, C.; BUTLER, C.; New product development and early supplier involvement (ESI): the drivers of ESI adoption. IN: Proceedings of Product Development Management Association International Conference, Orlando, 1996.

CROXTON, K. L.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M.; ROGERS, D. S.; The

supply chain management processes. IN: The International Journal of Logistics

Management, v.12, n.2, 2001.

(15)

ANAIS

DOWLATSHASI, S.; Implementing early supplier involvement: a conceptual framework. IN:

International Journal of Operations & Production Management, v.18, n.2, 1998.

FUGATE, B.; SAHIN, F.; MENTZER, J. T.; Supply chain management coordination mechanisms. IN: Journal of Business Logistics, 2005.

GOLDSBY, T. J.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; The manufacturing flow management process. IN: The International Journal of Logistics Management, v.14, n.2, 2003.

LAMBERT, D. M.; Supply chain management: process, partnerships, performance. 3 edição. Flórida: SCMI, 2008.

LAMBERT, D. M.; The eight essential supply chain management processes. IN: Supply Chain Management Review, v.8, n.6, 2004.

MENTZER, J. T.; DeWITT, W.; KEEBLER, J. S; MIN, S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.;

ZACHARIA, Z. G.; Defining supply chain management. IN: Journal of Business Logistics, 2001.

PARRA, P. H.; Análise da gestão da cadeia de suprimentos em uma empresa de computadores. Piracicaba/SP, UNIMEP. Dissertação de Mestrado, 2000.

PIRES, S. I. R.; Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

RODRIGUES, D. M.; SELLITO, M. A.; Práticas logísticas colaborativas: o caso de uma cadeia de suprimentos da indústria automobilística. IN: Revista de Administração de Empresas, v.43, n.1, 2008.

SAHIN, F.; ROBINSON, E. P.; Flow coordination and information sharing in supply chains:

review, implications, and directions for future research. IN: Decision Sciences, vol.33, n.4, 2002.

SANTOS, A. C. dos; FORCELLINI, F. A.; Avaliação do envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos (PDP) - a partir de um modelo de referência para indústria de alimentos. IN: Anais do V Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto (CBGDP), Curitiba: CBGDP, 2005.

SEVERINO, M. R.; GODINHO Filho, M.; Processo de gestão do fluxo de manufatura -

identificação de suas atividades, inputs e outputs. IN: Anais do XXX Encontro Nacional de

Engenharia de Produção – ENEGEP, Rio de Janeiro: ABEPRO, 2010.

Imagem

Referências

temas relacionados :