CLIMA ORGANIZACIONAL: UMA FERRAMENTA COMPETITIVA DO PROCESSO DE GESTÃO DE UMA EMPRESA MOVELEIRA
Caroline Machado Scheibler1
Priscila Garcia2
RESUMO
A cada dia se torna mais difícil manter os colaboradores engajados com a empresa. Este trabalho faz uma análise do clima organizacional relacionado à gestão de pessoas e à motivação. Como objetivo geral, busca avaliar a motivação no trabalho dos profissionais com a implantação do setor de gestão de pessoas, a fim de identificar possíveis falhas e propor modificações para melhoria. Trata-se, portanto, de um estudo de caso de caráter descritivo com abordagem quali-quantitativa. Diante disso e com base nos dados obtidos por meio de questionário, observou-se um clima favorável, no qual nota-se que os funcionários estão satisfeitos com os temas investigados. Entretanto, algumas melhorias nas ferramentas de gestão foram propostas visando melhorar o clima organizacional e mantê-lo saudável e produtivo.
Palavras-chave: clima organizacional, gestão de pessoas, motivação. ABSTRACT
Every day it becomes more difficult to keep employees engaged with the company. This paper analyzes the organizational climate related to people management and motivation. As a general objective, aims to assess the motivation in the work of professionals with the implementation of people management sector in order to identify possible failures and propose modifications for improvement. It is, therefore, a descriptive case study with qualitative and quantitative approach. In view of this, based on data obtained by questionnaire, there was a favorable climate in which it is noted that employees are satisfied with the research topics. However, some improvements in the management tools have been proposed aiming to improve the organizational climate and keep it healthy and productive.
Key-words: organizational climate, people management, motivation. 1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, têm-se observado progressos que têm instigado as 1 Graduanda em Administração na Faculdade Dom Alberto.
2 Administradora de empresas. Especialista em Gestão Empresarial. Docente da Faculdade Dom Alberto.
instituições a procurar novas maneiras de gerenciar seus recursos com a finalidade de aumentar o desempenho através do investimento na gestão de pessoas, com desenvolvimento do capital humano (SOVIENSKI; STIGAR, 2008).
Visando aumentar o nível de comprometimento dos funcionários é fundamental analisar a situação atual do clima organizacional e alguns fatores que o influenciam. O clima organizacional está ligado à motivação e envolve a percepção do ambiente pelos colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
Será apresentado um estudo sobre a empresa Geração Materiais para Móveis Ltda., que há 27 anos atua no setor de comércio moveleiro. O objetivo geral é avaliar a motivação no trabalho dos profissionais com a implantação do setor de gestão de pessoas, a fim de identificar possíveis falhas e propor modificações para melhoria. Como objetivos específicos busca-se definir o papel da gestão de pessoas na motivação e desempenho; analisar a influência da motivação no funcionamento da empresa; analisar benefícios oferecidos que possam influenciar no desempenho dos colaboradores; analisar a relação entre empresa/colaboradores e clima organizacional; mensurar o nível de satisfação dos funcionários; propor melhorias nas ferramentas de gestão de pessoas.
Por fim, estima-se através deste trabalho estabelecer uma compreensão do funcionamento de uma organização em relação à gestão de pessoas e motivação de seus funcionários, procurando evidenciar a importância da teoria relacionada à prática dentro do ambiente organizacional.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Clima Organizacional
O clima organizacional relaciona-se diretamente com o grau de motivação dos colaboradores, pois é um sentimento expressado pelos colaboradores, por um determinado período, na empresa. Esse sentimento pode ser negativo ou positivo, refletindo nas atitudes da empresa, no ambiente de trabalho, na concorrência e até no desenvolvimento dos produtos (TRIERWEILLER et al., 2010).
Em resumo, um ambiente de trabalho saudável evita afastamentos, reduz o absenteísmo, minimiza custos com saúde, custos causados pela alta rotatividade,
aumenta a produtividade, aumenta a qualidade dos produtos e serviços.
2.2 Cultura Organizacional
Qualquer empresa, por mais simples que seja, tem uma cultura própria, que se manifesta através de seus valores, regras, costumes e tradições. Luz (2003) explica que a cultura dá um modo particular a cada organização, ou seja, é como a personalidade de uma pessoa, moldando uma identidade e caracterizando a empresa.
Em suma, buscando solucionar problemas e também buscando equilíbrio e coerência, a partir de experiências positivas e padrões de comportamento, as organizações descobrem estratégias que funcionam e dão certo. A partir do aprendizado adquirido, as organizações consolidam valores e regras percebidas como responsáveis pelo seu sucesso (MOTTA; VASCONCELOS, 2013).
2.3 Motivação
É difícil definir parâmetros universais para a motivação das pessoas, pois cada indivíduo é afetado de uma maneira diferente. Além disso, o autor afirma que os interesses e objetivos se modificam ao longo dos anos. (CHIAVENATO, 2004)
Muitas empresas possuem uma gestão tradicional que trata a motivação apenas como políticas que atendem necessidades primárias (plano de saúde, seguro de vida, salários compatíveis com o mercado, refeitório etc.). Isso faz com que se torne uma gestão ineficaz. Essas empresas não entendem que essas práticas não motivam seus funcionários, pois elas somente atendem o mínimo de suas necessidades básicas. Com isso, “o trabalhador pode estar satisfeito, mas não necessariamente motivado” (MARRAS, 2011, p. 281).
Em 1948, Maslow propôs um tipo de classificação da motivação humana seguindo uma hierarquia: no primeiro nível estão as necessidades corporais ou fisiológicas, seguidas da necessidade de segurança, logo depois a necessidade de participação e amor, necessidades de consideração e no último nível, necessidades de ego e autorrealização (BERGAMINI, 2005).
Figura 1: Pirâmide de Maslow
Fonte: Oliveira (2011), citado por Philerno et al. (2012, p.45).
Ferreira e Demutti (2013) explicam que Maslow faz uma caracterização psicológica e operacional entre as necessidades do pico da pirâmide e as necessidades da base. Conforme os autores, para Maslow as pessoas compartilham a necessidade de alimentos com todos os seres vivos, por exemplo, mas as necessidades de autorrealização não compartilham com ninguém. Dessa forma, quanto mais alta é a necessidade mais especifica de cada um ela é. Além disto, o não atendimento dessas necessidades, não produz uma reação desesperada, como a privação de alimento ou moradia.
2.4 Gestão de pessoas
Antigamente, uma visão mecanicista, impulsionada por Taylor e Fayol, considerava as organizações como máquinas e seus funcionários somente como peças e engrenagens (KNAPIK, 2006).
Ao longo do tempo, as empresas tiveram que enfrentar vários desafios e críticas em relação ao papel dos indivíduos na organização. A mudança principal foi a proposta de consideração dos trabalhadores como parceiros e o reconhecimento como colaboradores, fornecedores de conhecimento, habilidades e capacidades (GIL, 2001).
Assim, a gestão de pessoas adquiriu uma função gerencial que tem como meta o alcance de objetivos organizacionais e individuais através da colaboração e engajamento dos funcionários, no sentido de enfrentar obstáculos e superá-los (GIL,
2001).
3 METODOLOGIA
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso aplicado, empregando um enfoque quali-quantitativo descritivo, pois trata-se de um estudo onde o ambiente é fonte direta de coleta de dados e se mantém contato direto com trabalho intensivo de campo (FREITAS; PRODANOV, 2013). Caracteriza-se como um estudo profundo e exaustivo de um fenômeno atual, que possibilita conhecimento amplo e detalhado do tema. Além disso, as pesquisas descritivas buscam possíveis ligações entre variáveis, bem como a natureza dessa relação (GIL, 2009).
Em resumo, é uma abordagem mista, em que os dados coletados em uma pesquisa quantitativa fornecem recursos estatísticos que são analisados com base no referencial teórico de uma pesquisa qualitativa, ou seja, uma completa a outra (LIMA, 2008).
Foi realizada uma ampla pesquisa bibliográfica, com o intuito de coletar informações genéricas ou específicas sobre o assunto estudado (LIMA, 2008). A partir dos dados coletados e fundamentação teórica, foi possível a elaboração de um questionário referente ao clima organizacional e os fatores de satisfação e motivação de funcionários. As informações obtidas pelo questionário foram organizadas e analisadas através do Sphinx, utilizando a porcentagem para medi-las e compará-las.
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O gráfico aponta que a maioria (48,6%) dos funcionários entrevistados é jovem, com idades entre 21 e 30 anos, seguido de 31,4% com idades de 31 a 40 anos, 14,3% de 41 a 50 anos e apenas 5,7% com idade superior a 50 anos.
A empresa estudada possui colaboradores de diversas idades, mas com predominância de jovens pertencentes à chamada geração Y. Conforme Oliveira (apud FANTINI; SOUZA, 2015) cada geração possui características próprias quanto às suas motivações e cada uma reage com um comportamento, refletindo nas suas decisões.
Gráfico 2: Tempo de empresa.
O gráfico 2 analisa o tempo de trabalho de cada funcionário na empresa. Apenas 19,4% estão na empresa há menos de um ano, seguido por 32,3% que trabalham na empresa entre 1 e 5 anos, 32,3% entre 6 e 10 anos e 16,10% estão na empresa entre 11 e 20 anos. Cinco pessoas não responderam à pergunta.
Percebe-se que em relação à rotatividade de pessoas, o percentual é relativamente baixo, pois a maioria dos colaboradores permanece vários anos na empresa. Segundo Cardoso et al. (2013), o índice de rotatividade é extremamente relevante para a implementação e avaliação de estratégias.
No gráfico acima nota-se que a grande maioria mostra-se satisfeita com suas lideranças, visto que 72,2% dos questionados responderam “satisfeito”, 22,2% responderam “muito satisfeito” e apenas 5,6% consideram-se insatisfeitos. Os resultados sugerem um bom relacionamento com a liderança.
A satisfação dos trabalhadores com seus líderes tende a aumentar quando estes exercem sua função com qualidade, conhecimento técnico, considerando questões administrativas e humanas, quando fornece feedback necessário e trata de modo justo toda a equipe (LUZ, 2003).
Gráfico 4: Treinamento e Desenvolvimento.
Neste tópico, 80,6% dos respondentes responderam que estão satisfeitos, 8,3% consideram-se muito satisfeitos e apenas 4 pessoas, o equivalente a 11,1%, consideram-se insatisfeitos.
Segundo Chiavenato (apud BRUXEL; JUNQUEIRA, 2011) treinamento e desenvolvimento são processos que permitem o aprimoramento de competências para que as pessoas se tornem mais produtivas, inovadoras e contribuam para os objetivos organizacionais. É uma maneira eficaz de agregar valor aos colaboradores, à organização e aos clientes.
Quanto ao ambiente de trabalho (gráfico 10), o índice foi de 55,6% para “satisfeito”, 36,1% para “muito satisfeito” e 8,3% para “insatisfeito”.
Para Taglioco e Araújo (2011), as organizações precisam direcionar-se mais para os colaboradores, buscando melhorar o ambiente organizacional, pois como explicam Cox e Ferguson (apud TAGLIOCO; ARAÚJO, 2011), o ambiente de trabalho é apoiado em uma relação entre os fatores organizacionais e a percepção destes por cada trabalhador.
Gráfico 6: Relacionamento entre os funcionários.
O altíssimo índice de satisfação de 97,2% demonstra a saudável relação entre funcionários da empresa em estudo. Esse número se torna ainda mais importante quando se leva em conta que, em uma equipe de trabalho, existem pessoas de diversas idades, opiniões, crenças e valores. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo (KAHALE
apud VIEIRA; VIEIRA, 2013).
Observou-se que a maioria dos respondentes, o equivalente a 47,2%, consideram-se satisfeitos em relação à comunicação e transparência, 33,3% considera-se muito satisfeito. A comunicação interna mostrou-se favorável entre a empresa e a equipe. Porém, o índice de insatisfação de 19,4% é relativamente alto.
De acordo com Vergara (2003), citada por Bruxel e Junqueira (2011), a comunicação é a base do trabalho em equipe, devendo ser aberta, franca e respeitada mutuamente. O processo de comunicação torna o sistema empresarial dinâmico, auxilia na tomada de decisão e reflete o clima organizacional (CHIAVENATO apud MACHADO; GOULART, 2013).
Gráfico 8: Valorização do funcionário.
No gráfico acima, expõe-se 61,1% de satisfeitos, 22,2% de muito satisfeitos, 11,1% de insatisfeitos e 5,6% de muito insatisfeitos. O que geralmente causa essa diferença de opiniões é a maneira como as necessidades individuais são atendidas. Os anseios variam de uma pessoa para outra e o que agrada um pode não agradar ao outro. Vieira e Vieira (2013), afirmam que, conforme Kahale (2003), profissionais entusiasmados, felizes e que veem seu trabalho sendo reconhecido, aumentam seu rendimento e, por consequência, a produtividade da organização também.
Gráfico 9: Oportunidades de crescimento.
Como mostra o gráfico acima, verificou-se entre os funcionários entrevistados que o índice de satisfeitos chegou a 61,1%, seguido de “muito satisfeito” com 19,4%, insatisfeitos com 16,7% e “muito insatisfeito” com 2,8%. Cada vez mais utilizados nas organizações, os programas de promoção têm mobilizado o setor de recursos humanos visando tornar o ambiente organizacional mais agradável e produtivo. Assim, de acordo com Taglioco e Araújo (2011) a promoção ou crescimento, quando transparentes servem de incentivos, provocando motivação nos colaboradores.
Gráfico 10: Salário.
Observando-se o gráfico acima, foi possivel analisar que 27 respondentes (77,1%) estão satisfeitos com os salários que recebem, 2 consideram-se muito satisfeitos (5,7%). Percebe-se que 6 colaboradores (17,1%) consideram-se insatisfeitos com os salários adotados pela empresa. A questão salarial é importante, segundo Kahale (apud VIEIRA; VIEIRA, 2013), pois está diretamente ligada à satisfação de necessidades de cada pessoa. Conforme Luz (2003), o salário deve proporcionar uma vida digna aos colaboradores, que devem ter conhecimento dos critérios utilizados pela organização para o programa de cargos e salários.
Gráfico 11: Benefícios oferecidos.
O gráfico apresentou satisfação de 31 respondentes (88,6%) e muita satisfação para quatro respondentes (11,4%). Uma pessoa não respondeu à pergunta. Um bom programa de benefícios desenvolve a autoestima dos funcionários e amplia o bem-estar dos que se dedicam ao trabalho, tendo em vista um máximo desempenho do colaborador na realização de suas atividades (SILVA, 2012).
Gráfico 12: Principal razão para trabalhar na empresa.
A estabilidade mostrou-se a principal motivadora para a permanência na empresa, com 34,3%, seguido da realização (22,9%) e do salário (14,3%). Em menor grau, aparecem o reconhecimento e a oportunidade de crescimento, ambas com 11,4%, e os benefícios e imagem da empresa, com 2,9% cada um.
Observou-se, que os participantes manifestaram maior motivação associada aos níveis de segurança e aspectos ligados à estabilidade no emprego, preocupação com o futuro. Esses temas foram vistos pelos participantes como sendo algo que eles buscam e valorizam dentro do seu ambiente de trabalho.
Conforme Trierweiller et al. (2010, p. 2) identificar “fatores de satisfação e motivação é fundamental para perceber o que é mais valioso para os colaboradores”, que na pesquisa utilizou a Pirâmide de Maslow como base. A saúde é o aspecto que mais preocupa os respondentes, com 41,7% das respostas. Em seguida aparece a segurança com 27,8%, a realização pessoal, apontada por 25% dos profissionais e alimentação com 5,6%.
Em resumo, um aspecto interessante do estudo foi aquele que não apontou diferenças de idade ou de tempo de serviço no perfil motivacional, o que vai contra alguns conceitos estudados ao longo do trabalho. Esperava-se que funcionários mais novos tivessem maiores preocupações com autorrealização, o que implicaria na facilidade em mudar de emprego. Porém, a estabilidade no emprego é o fator de maior importância, isso enfatiza-se mais quando se analisa que a maioria dos entrevistados trabalha na empresa há mais de 1 ano e cerca de 65% têm entre 21 e 40 anos de idade.
Considerando-se que, nos dias atuais, o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, o nível de desemprego aumentando, e que em empresas privadas (como a deste estudo) o risco de instabilidade pode ser maior, entende-se a preocupação maior com a manutenção do emprego traduzida na valorização das necessidades de segurança.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Importantes desafios norteiam as organizações atualmente, sendo que um deles é a adaptação dos colaboradores aos grupos ou setores, pois é necessário compreender que cada indivíduo é diferente, carregando seus valores culturais, preferências de estilo de vida e jeito de trabalhar.
Consoante a isso, as empresas precisam investir em uma gestão mais estratégica, deixando de lado modelos antigos de administração de recursos humanos que visavam apenas à folha de pagamento.
Tendo em vista o papel da gestão de pessoas na motivação e desempenho, Torna-se necessário manter a equipe unida, com profissionais qualificados e motivados, para se obter melhores resultados. O que converge para as principais funções da gestão de pessoas é a agregação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas.
Quanto à influência da motivação no funcionamento da empresa é importante destacar que os profissionais passam grande parte do seu tempo dentro das empresas e o nível de satisfação influencia no desempenho de suas atividades, pois um ambiente organizacional saudável gera envolvimento e comprometimento, criando vínculos e direcionando para objetivos comuns.
Em relação aos benefícios oferecidos que possam influenciar no desempenho dos colaboradores, julgando que as organizações esperam que seus funcionários mantenham-se engajados e produtivos, elas necessitam criar mecanismos que propiciem reconhecimento e segurança, pois os benefícios são de grande importância para a valorização profissional.
Analisando a relação entre empresa/colaboradores e clima organizacional, através dos dados obtidos, constatou-se que os respondentes demonstraram a boa relação empresa x colaborador. A saudável harmonia do trabalhador com a empresa é ponto preponderante para que as tarefas sejam executadas de maneira eficiente. Percebe-se que o relacionamento, o ambiente de trabalho, a comunicação aberta e a confiança entre todos os membros da equipe são grandes influenciadores no clima organizacional. Essa relação tem um papel essencial na criação de um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas sentem prazer em trabalhar. Quando se sentem valorizados e motivados, os profissionais executam as tarefas de maneira correta e com ânimo.
Partindo da análise das informações resultantes da pesquisa de clima realizada, foi possível mensurar o nível de satisfação dos funcionários e de maneira geral, observou-se que os colaboradores sentem-se satisfeitos com a organização, devido ao número expressivo de respostas positivas em toda a pesquisa, pois poucas respostas foram classificadas como “insatisfeito”, “muito insatisfeito” e “sem opinião”.
Com a verificação da pesquisa de clima organizacional, ficou caracterizado que o clima no seu contexto geral é favorável. Entretanto, alguns aspectos internos da organização não criam os estímulos esperados pelos colaboradores, gerando estresse em alguns casos pontuais. Sendo assim, algumas melhorias serão propostas nas ferramentas de gestão de pessoas.
Tendo em vista o exposto, propõe-se a criação de um sistema de RH, alimentado com insumos sobre treinamentos, benefícios e avaliações dos colaboradores, a fim de acompanhar a vida funcional dos colaboradores, visando inclusive, à movimentação interna e ascensão funcional do colaborador.
Sugere-se a implantação de descrição e análise de cargos, pois, através deste, será possível especificar as exigências do cargo e do ocupante, planejar uma entrevista estruturada e definir qual o método de recrutamento e seleção a ser utilizado para cada função, facilitando a identificação do perfil de candidato desejado pela organização.
Outra melhoria é a implantação do plano de carreira na empresa voltado à valorização do indivíduo, onde será possível capacitar os profissionais que fazem parte da organização, gerando motivação aos colaboradores e minimizando custos com novas contratações. Sugere-se que a empresa, ao adotar essa política, passe a preencher alguns cargos pelo recrutamento interno para gerar uma valorização do funcionário com transferências e promoções.
Outro ponto colocado como melhoria é a ampliação de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores dentro da empresa, sendo esta de fundamental importância para a gestão de RH da organização para minimizar custos e queda no desempenho das funções. Uma opção para a capacitação profissional seria investir em palestras e treinamentos, e oferecer incentivos para colaboradores que desejam aprimorar seus conhecimentos fazendo cursos de graduação.
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