CURSO DE AMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
EDSON ELIAS FELDMAN JÚNIOR
PROPOSTA
DE
IMPLANTAÇÃO
DO
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
NA
EMPRESA
FELDMAN
&
CIA
LTDA
São José 2007
EDSON ELIAS FELDMAN JÚNIOR
PROPOSTA
DE
IMPLANTAÇÃO
DO
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
NA
EMPRESA
FELDMAN
&
CIA
LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Janaína Baeta Neves
São José 2007
EDSON ELIAS FELDMAN JUNIOR
PROPOSTA
DE
IMPLANTAÇÃO
DO
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
NA
EMPRESA
FELDMAN
&
CIA
LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, em 03 de julho de 2007.
Profª. MSc. Luciana Merlin Univali – CE São José Coordenadora do Curso Banca Examinadora:
Profa. MSc. Janaína Baeta Neves Univali – CE São José Professora Orientadora
Profª. MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins Univali – CE São José
Membro
Prof°. MSc. Ricardo Boeing da Silveira Univali – CE São José
Dedico este trabalho à minha esposa, Marta, a quem eu amo demais e que, com paciência e compreensão, me deu o apoio necessário à continuidade e finalização desta obra.
Agradeço, primeiramente, a Deus, que me deu condições e sabedoria suficientes para a realização deste estudo; a minha esposa Marta, que esteve sempre ao meu lado, ouvindo minhas lamentações e dificuldades; a meus pais e meu irmão, Edson, Rita e Victor que contribuíram na realização da pesquisa e me deram o apoio necessário; e a todos os funcionários da Feldman & Cia, que foram e são fundamentais na vida desta empresa.
RESUMO
Este trabalho propõe a implantação da departamentalização e conseqüente departamento de marketing na empresa Feldman & Cia, através de um estudo das ameaças e oportunidades do mercado onde ela está inserida, analisando também os pontos fortes e fracos da organização frente aos seus concorrentes diretos. O método de pesquisa se deu por meio de uma entrevista com perguntas não estruturadas, onde foram analisadas as atividades de marketing já desempenhadas pela organização, que aspectos podem ser melhorados nessa área, quais formas de departamentalização em marketing a concorrência aplica, além de propor novo organograma a fim de apresentar para a direção e toda a empresa de que maneira a Feldman & Cia está organizada. Como principal conclusão, vê-se a real necessidade de implantação de departamentos, principalmente, o de marketing a fim de melhorar a saúde comercial da organização. Acredita-se que a sugestão do departamento de marketing será de grande valia para a organização e poderá ser fundamento de benefícios e vantagens futuras que poderão proporcionar maior vantagem competitiva frente aos concorrentes.
ABSTRACT
This study proposes the creation of a marketing department in Feldman & Cia Ltda, trough a survey of the threats and opportunities of the market it is inserted, so analyzing the strong and the weak points of the organization, front its direct competitors. The research method occurred using an interview with not structuralized questions where had been analyzed the marketing activities already played for the organization, what aspects can be improved in this area, what marketing department forms are used by the competitors, beyond proposes a new organization chart intending show to direction and employees how Feldman & Cia is organized. As main conclusion, it perceives the real necessity of a marketing department intending to make better the commercial health of Feldman & Cia. It believes that the suggestion of the marketing department elaborated for the company in study will be very useful for the organization and it may represent a kind of benefits and future advantages that will provide better competitive advantage ahead the competitors.
Lista de Ilustrações
Figura 1 – Modelo de organograma ... 20
Figura 2 – Modelo de estrutura funcional ... 21
Figura 3 – Modelo de estrutura por processo ... 22
Figura 4 – Modelo de estrutura por produto... 22
Figura 5 – Modelo de estrutura por mercado ... 23
Figura 6 – Modelo de estrutura por cliente ... 23
Figura 7 – Modelo de estrutura por área geográfica ou região... 24
Figura 8 – Processo de decisão de compra do consumidor ... 33
Figura 9 – Organograma atual da empresa... 47
Figura 10 – Novo organograma proposto para a empresa... 48
Quadro 1 – "Caixa preta" do comportamento do consumidor... 32
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 09
1.1. Descrição da Situação Problema 10
1.2. Objetivos 11 1.2.1. Objetivo Geral 11 1.2.2. Objetivos Específicos 11 1.3. Justificativa 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14 2.1. Administração 14
2.1.1. Principais Teorias da Administração 16
2.2. Organização 19
2.2.1. Organogramas 20
2.2.2. Departamentalização 21
2.3. Serviços 25
2.3.1. Características dos Serviços 26
2.4. Marketing 26
2.4.1. Mix de Marketing 27
2.4.2. Segmentação de Mercado 28
2.4.2.1. Formas de segmentação de mercado 29
2.4.3. Posicionamento de Mercado 30
2.4.4. Comportamento do Consumidor 32
2.4.5. Administração de Marketing 34
3. DESCRIÇÃO DO MÉTODO 38
4. APRESENTAÇÃO DOS DADOS E INFORMAÇÕES COLETADOS 40
4.1. Histórico da organização 40
4.2. Resultados do estudo 41
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 50
REFERÊNCIAS 52
REFERÊNCIAS CONSULTADAS 54
APÊNDICE A – Entrevista empresa 55
APÊNDICE B – Entrevista concorrência 56
1. INTRODUÇÃO
Satisfação das necessidades e desejos do consumidor: é nisso que se fundamenta o mercado nos dias de hoje. Mais do que nunca, a máxima popular que diz: “o cliente tem sempre razão”, se faz presente no meio corporativo atual; meio este onde não se vislumbra mais espaços para um pensamento voltado apenas para a obtenção de lucros, desprezando total ou parcialmente o bem-estar de quem compra e consome.
Neste cenário, apresenta-se a orientação de vendas voltada para o marketing, que, segundo Madruga (2000), traduz uma visão de negócios focada na antecipação e no atendimento das demandas, expectativas e necessidades do consumidor num longo prazo. Essa preocupação com a satisfação do consumidor é o que pode-se chamar de diferencial, pois a orientação para o marketing está longe de ser prioridade para a maioria das empresas brasileiras. No Brasil, principalmente, vê-se que as organizações têm uma orientação voltada, quase que integralmente, para a venda, o que por vezes se torna ineficiente, já que mostra-se preocupada apenas com o curto prazo e com o ato de vender. Mas há que se pensar que muitas dessas organizações orientadas para venda utilizam-se de várias estratégias da filosofia de marketing de forma isolada, e não a aproveitam por inteiro pelo fato de não haver um real comprometimento nesse sentido.
Essa orientação é percebida quando refere-se à comercialização de produtos, mas também, com muita freqüência, quando envolve o setor de serviços. De acordo com Gianesi e Corrêa (1996), a urbanização das populações, a introdução de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são alguns fatores que contribuem para o crescimento do setor de serviços nos países industrializados.
Dentro de uma organização, o marketing tem a clara função de proporcionar maior confiabilidade nas estratégias propostas pela empresa no sentido de criar um conceito de satisfação e atendimento às necessidades e desejos dos consumidores. Porém, para que essa orientação produza os resultados propostos, há que se implantá-la por inteiro, de maneira que todos dentro da empresa saibam qual a filosofia da organização, como colocá-la em prática e, principalmente, quem são os responsáveis pelas estratégias, criando dessa forma, uma identidade para a organização, e proporcionando aos outros colaboradores da empresa uma maior integração nesse processo.
Neste processo de integração de colaboradores e de uma orientação de vendas voltada para o Marketing, torna-se imprescindível a criação de departamentos que controlem as diferentes áreas da empresa de forma profissional e competente, proporcionando, dessa maneira, maior confiabilidade e segurança em cada setor. A união destes departamentos em torno dos mesmos objetivos resultará em maior eficácia nos processos e, consequentemente, melhor relação empresa versus cliente.
O presente trabalho tem por objetivo principal sugerir implantação de departamentos na empresa Feldman & Cia Ltda. Serão estudados os vários tipos de departamentalização a fim de que se possa escolher o mais adequado ao contexto da organização em questão.
1.1. Descrição da Situação Problema
A Feldman & Cia foi idealizada há sete anos visando suprir as necessidades do mercado reprográfico. Após vinte anos de experiência como representante técnico da Xerox do Brasil, o Sr. Edson Elias Feldman vislumbrou a possibilidade de explorar um mercado bastante promissor: o de prestação do serviço de cópias e o de manutenção, venda e locação de máquinas copiadoras.
Por meio da aplicação do instrumento de Estudo Diagnóstico, pôde-se perceber carências da empresa em vários aspectos. Por ser uma empresa de pequeno porte e contar com uma administração familiar, quase que a totalidade de suas funções são gerenciadas de maneira informal e por pessoas não especializadas na área. Essa administração informal acarreta problemas que poderiam ser facilmente evitados caso houvessem profissionais habilitados para gerenciar cada departamento. Além disso, ambos os setores da empresa – cópias e copiadoras – são geridos pelo mesmo corpo administrativo, o que sobrecarrega os envolvidos na administração do negócio.
Paralelamente aos problemas citados, unem-se aos mesmos: a falta de um planejamento formal em todas as áreas da empresa, o que proporciona problemas relacionados ao estabelecimento de objetivos e conseqüente controle destes, a inexistência de orçamento para a área de marketing, por exemplo, o que limita suas ações e as tornam esporádicas.
Diante disso sugere-se a departamentalização das atividades, iniciando-se pela proposta de implantação, na empresa Feldman & Cia, de um Departamento de Marketing
formalizado, já que percebe-se uma tendência bastante forte da organização no sentido de ter suas atividades focadas na orientação para o marketing. Acredita-se que sendo este departamento gerenciado por um profissional da área, será possível a realização de planejamentos e aplicação prática a fim de trazer benefícios incontáveis à saúde comercial da empresa.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Propor a implantação de um Departamento de Marketing formalizado na empresa Feldman & Cia.
1.2.2. Objetivos específicos
Destacar as atividades relacionadas ao marketing desempenhadas pela organização Analisar seus pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças em relação ao macro e micro-ambiente de marketing;
Apontar as necessidades mercadológicas da organização;
Pesquisar junto à concorrência, formas de departamento de marketing utilizadas; Sugerir um novo organograma para a organização em estudo.
1.3. Justificativa
Em função de não existir um Departamento de Marketing formalizado e de ser esta uma preocupação expressiva por parte da direção da empresa, é de interesse, não só do pesquisador, mas também do administrador da organização, que se estude a possibilidade de possível implantação de um Departamento de Marketing formal, ativo e rentável para a empresa.
Las Casas (2001, p. 20 e 55) enfatiza a importância da existência de um departamento mercadológico, ao afirmar que:
Um importante aspecto diferenciador é a postura atual dos comerciantes que devem considerar o consumidor como ponto de partida para qualquer negócio. É uma postura que se deve incorporar na empresa em todos os níveis. Deverá ser feito todo esforço possível para satisfazer os consumidores desde o mais alto executivo até o escalão mais baixo na empresa. (...) ...vendas, pesquisa de mercado, planejamento de produtos e propaganda são funções de um departamento de marketing. Com o estudo realizado, pôde-se perceber a real importância do departamento mercadológico citado anteriormente, uma vez que a Feldman & Cia tem expressivas carências nas áreas citadas pelo autor. Além disso, notou-se algumas questões bastante relevantes no sentido de organização e estruturação da empresa. Nesse sentido, o trabalho de estágio proporcionará à empresa e ao pesquisador, uma visão diferenciada da forma de administrar a organização num âmbito geral e especificamente, na área de Marketing, uma das responsáveis pela geração de lucros da empresa, uma vez que tem como principais atribuições a criação, comercialização e promoção dos produtos.
Madruga et al (2004) cita que, em geral, todas as estratégias que envolvem a criação e comercialização de um produto, ou seja, a área de marketing são facilmente copiadas, e que, em função disso, as empresas de maior sucesso perceberam que a estratégia de focar suas atividades no marketing é mais eficaz. Uma cultura de gestão empresarial focada no marketing é, na maioria das vezes, uma vantagem competitiva sustentável.
Acredita-se que com a implantação formal desse departamento, haverá a possibilidade de fazer planejamentos a fim de se prever gastos com publicidade, criação e distribuição de novos produtos, reformulação de serviços, mensuração do nível de satisfação dos usuários dos
serviços oferecidos, saber quem são os potencias clientes da empresa e seus principais concorrentes, entre outros.
No âmbito pessoal e profissional, haverá um grande crescimento pois existirá a possibilidade de aplicar parte das teorias vistas em classe na prática diária. Essas ações exigirão do pesquisador, grande dedicação pelo trabalho a ser desenvolvido dentro da Feldman & Cia.
Para os demais acadêmicos, o trabalho em questão poderá ser de grande valia, uma vez que a maioria das micro e pequenas empresas da nossa região têm estrutura informal e amadora, semelhante à da Feldman & Cia. De posse deste trabalho, vislumbra-se a possibilidade de aprimoramento de outros estudantes, visando, dessa forma, o melhoramento da qualidade de serviços prestados pelas micro e pequenas empresas de Santa Catarina.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Buscando encontrar uma solução adequada e que satisfaça as necessidades tanto da organização quanto de seus consumidores, sugere-se uma exploração de temas concernentes à administração de marketing, como administração e seus pilares, OSM e administração de serviços.
2.1. Administração
Duas ou mais pessoas imbuídas de um mesmo propósito, trabalhando em conjunto e de modo organizado, segundo Stoner e Freeman (1999), formam uma organização. Toda e qualquer organização prima por alcançar metas. Sejam essas metas simples, complexas, estabelecidas de maneira formal ou informal, serão inúteis todas as tentativas de conseguir sucesso sem que haja um coordenador, um líder, um administrador.
Silva (2001, p. 6) define administração como sendo “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.”
Stoner e Freeman (1999) concordam com Silva (2001, p. 6) quando propõem tal definição para a Administração. Porém, aqueles autores acrescentam que houve tempos em que o “administrar” já foi considerado como “a arte de fazer coisas através de pessoas”, ou seja, as tarefas são executadas, mas através de outras pessoas envolvidas com a organização, e não dos administradores, que segundo a visão de Follet apud Stoner e Freeman (1999), apenas dão ordens. Na verdade, a administração não se limita apenas a essa definição. Existem tantas que nenhuma foi universalmente aceita, já que mudam junto com o ambiente das organizações.
Dentre as principais atribuições de um administrador estão a de planejar, organizar, liderar e controlar. Percebe-se uma divergência quando é citada a função liderar. De acordo com Silva (2001), a função de direção tem sido confundida com a de liderança, mas este autor alerta que a mesma é uma condição da direção, portanto, não pode ser colocada acima dela. Coloca ainda que pode-se dirigir sem liderar, o que não parece ser a melhor opção; liderar é
dirigir com qualificações de modo a tornar a função de direção mais eficaz. Já Stoner e Freeman (1999) colocam o ato de liderar como sendo sinônimo de dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. É o que escreve Maximiano (2004) quando cita liderança como sendo um processo que compreende diversas atividades, entre elas a de dirigir. O mesmo autor cita ainda como atribuição de um administrador, a “execução”, que, segundo ele, é a aplicação de energia física e intelectual em busca do alcance das metas planejadas anteriormente.
Planejar: o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. (MAXIMIANO, 2004) Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los. (STONER E FREEMAN, 1999)
Organizar: consiste em identificar o trabalho a ser executado e distribuí-lo pelo que devem fazê-lo, de forma que os recursos sejam bem empregados. Schein (apud Lacombe e Heilborn, 2003, p. 18 e 19) definiu a organização como a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade.
Liderar: significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. (STONER E FREEMAN, 1999)
Controlar: o processo de controle procura assegurar a realização de objetivos. Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos. (MAXIMIANO, 2004)
Para entender como a administração atingiu tão elevado grau de importância, torna-se conveniente buscar novamente o legado de esforços passados, triunfos e falhas que servirão como guia das futuras práticas de administração. (BATEMAN e SNELL, 1998)
2.1.1. Principais Teorias da Administração
As teorias da administração surgiram no passado quando os primeiros empresários se defrontaram com problemas de planejamento, definição de objetivos, organização, liderança de pessoas e controle de resultados. Em seu livro, Maximiano (2004, p. 48), diz que “nos últimos 150 anos, com o avanço da atividade industrial e com o crescimento das organizações, as teorias da administração desenvolveram-se significativamente.”
De acordo com Meireles e Paixão (2003), o ponto inicial do estudo formal da Administração, em termos cronológicos, foi a Teoria da Administração Científica. Frederick W. Taylor é considerado o precursor e pai desta teoria. Ele revolucionou os sistemas da época, propondo a aplicação de métodos científicos sob a visão de um engenheiro. De acordo com Maximiano (2004, p. 54), Taylor liderou um grupo que criou princípios e técnicas que “procuravam aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar o desperdício e promover ‘a prosperidade dos patrões e dos empregados’”.
A filosofia de Taylor se baseava em 4 princípios básicos
Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método do trabalho, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa.
Preparo: selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e treiná-los para produzirem mais e melhor, cada um, na tarefa para a qual fosse mais bem habilitado, de acordo com o planejado. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
Controle: certificar-se de que o trabalho está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. Deve haver cooperação da gerência para com os trabalhadores a fim de que a execução seja a melhor possível.
Execução: distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja feita de forma disciplinada. (CHIAVENATO, 2000, STONER E FREEMAN, 1999)
Silva (2000, p. 124) ainda ressalta:
Um dos mais importantes princípios da administração científica de Taylor é o princípio da exceção, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e
de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
Princípio da exceção: tudo o que ocorrer na “área da normalidade” não deve ser objeto de preocupação da alta administração. Este é um conceito válido também para os dias atuais.
Da Administração científica para a Administração de Ford que, segundo Chiavenato (2000), provavelmente seja o mais conhecido entre todos os precursores da administração científica. Dentre as grandes contribuições de Ford, pode-se citar a produção em massa e a linha de montagem.
A diferença básica entre Taylor e Henry Ford é que o primeiro se preocupava demasiado com a “economia do trabalho humano”, enquanto o segundo com a “economia de material e tempo”. (MAXIMIANO, 2004, CHIAVENATO, 2000)
Os princípios do modelo administrativo de Henry Ford se baseiam no seguinte:
Produtividade: maximiza a produção dentro de um determinado período (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos);
Intensificação: aumenta a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização do mesmo, e grande rapidez na recuperação;
Economicidade: redução ao mínimo do volume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”). (SILVA, 2001, CHIAVENATO, 2000)
A política de Ford, ainda de acordo com o pensamento de Silva (2001, p. 131), “se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos”. Com essa filosofia, ele apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história conhece.
Na mesma época em que Taylor revolucionava o sistema com suas inovações científicas nos Estados Unidos, surgia na França alguém que revolucionaria a administração no sentido da estrutura que deveria ter a organização. Surgia aí, através de Henri Fayol, a Administração Clássica.
De acordo com Hampton (1992, p. 24),
Fayol via a organização como um corpo – o “corpo empresarial”. As atividades desse corpo eram encaixadas em
seis funções: técnica (produção), comercial (compra, venda e troca), financeira (procurar e aplicar capital), segurança (proteção da propriedade e das pessoas), contábil (inclusive estatística) e administrativa (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Fayol foi o primeiro a compreender e propor que a administração fosse vista como uma função separada das demais. O mais relevante é que o trabalho dos gerentes deixou de ser confundido com o dos técnicos. Os gerentes que se envolvem essencialmente com a questão técnica da produção tendem a negligenciar as funções da administração. Diante dessa distinção, Fayol proporcionou uma visão mais clara do papel dos administradores na organização, principalmente no nível mais alto da hierarquia da organização. (SILVA, 2001; HAMPTON, 1992; CHIAVENATO, 2000; MAXIMIANO, 2000)
No início do século XX, na Europa, mesma época de Henri Fayol, surgia a Administração Burocrática, que teve como precursor um alemão chamado Max Weber, sociólogo que propôs um estudo das organizações sob um enfoque sociológico.
Lacombe e Heilborn (2003) atentam para o fato de que a teoria da burocracia enfatiza a formalização, a divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalização e competências técnicas dos funcionários e que, é mais facilmente aplicável na administração pública. Apesar disso, Silva (2001) ressalta que todos os tipos e tamanhos de organizações formais sofrem intervenção da burocracia. Seu estudo consiste na análise das estruturas organizacionais formais, do comportamento humano dentro dessas estruturas e do poder.
Maximiano (2004) defende que a forma mais racional de exercer a dominação é a administração burocrática. Ela (administração burocrática) possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.”
Tendo como base a Administração Científica de Henri Fayol, surge a Escola das Relações Humanas. Maximiano (2000) cita que, em essência, o desempenho das pessoas era determinado não penas pelos métodos de trabalho, mas também pelo comportamento. As conclusões mais importantes de Elton Mayo, o mais importante incentivador e protagonista desta Escola, são: a) o desempenho dos funcionários está diretamente relacionado com a forma como são tratados pela gerência. Quanto melhor o tratamento, melhor o desempenho; b) o indivíduo é mais leal ao grupo do que ao corpo administrativo. Se o grupo for leal à administração, bom para a empresa, do contrário, quando o grupo prefere atender seus próprios interesses, o resultado é negativo para a empresa.
Todos os conceitos e teorias citados somente serão aproveitados de forma plena se organizados de maneira pró-ativa e funcional. Para tanto, na organização que segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998), é um grupo de indivíduos que buscam um ideal comum, ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, – há que se montar uma estrutura organizacional favorável à realização das atividades com total aproveitamento de quem as realiza. Stoner e Freeman (1999) citam que a estrutura organizacional diz respeito ao modo como as atividades de determinada organização são divididas, organizadas e coordenadas.
2.2. Organização
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), são as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. Elas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual.
Define-se uma organização como sendo a entidade que possibilita que a divisão de trabalho entre as pessoas – trabalho em equipe – seja mais eficaz do que o trabalho individual em busca da realização dos objetivos. No entanto, percebe-se que essa, por sua vez, somente será totalmente eficiente após a formulação de um planejamento adequado, que deverá desenvolver um modo sistemático de reunir os recursos físicos e humanos essenciais à realização das metas da empresa. Essa tarefa é conhecida como função de organização. (MONTANA e CHARNOV; 2003, MAXIMIANO, 2004)
Ainda segundo Montana e Charnov (2003), nenhuma pessoa pode ser especialista em todas as atividades de uma organização, nem, tão pouco, realizar todas elas. Dessa forma, deve-se analisar os pontos fortes e fracos da equipe, equilibrar os talentos e adicionar competências onde se fizer necessário.
“A decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não pela tarefa como um todo”, dizem Stoner e Freeman (1999, p. 230) a respeito de divisão de trabalho. Para que esse processo de divisão tenha uma evolução eficiente e eficaz e que supra o grande número de tarefas que devem ser realizadas na organização, exige-se a especialização, pela qual os empregados e administradores executam as atividades em que são mais qualificados e competentes.
Bateman e Snell (2003) acrescentam que todas essas tarefas não podem ser desempenhadas de maneira totalmente independente. Pelo fato de todas as unidades constituírem uma organização maior, exige-se um grau de comunicação e cooperação entre elas. A coordenação refere-se a procedimentos que ligam as várias partes da organização com o fim de alcançar a missão global da empresa.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) defendem que a divisão de trabalho é mais eficaz porque, ao desempenhar apenas uma pequena parte de um trabalho, os empregados não precisam de muitas qualificações diferentes, proporcionando diminuição de custo e maior facilidade no treinamento dos mesmos.
2.2.2. Organogramas
O organograma representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade e da divisão de trabalho. Entre as informações que traz um organograma, pode-se citar: a divisão do trabalho, o trabalho desempenhado em cada unidade, as relações de autoridade e os níveis de administração, como mostra a figura 1:
Figura 1: modelo de organograma Fonte: Bateman e Snell, 1998, p. 234
2.2.3. Departamentalização
Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas logicamente em órgãos. Esse agrupamento, de pessoas e cargos em órgãos gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira mais eficiente e eficaz é a departamentalização. (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI, 1998; MONTANA, 2003)
Montana (2003) cita que as principais formas de departamentalização ocorrem por função, processo, produto, mercado, divisão, cliente, área geográfica e matricial. Em muitas organizações, utiliza-se uma combinação dessas formas.
Bateman e Snell (1998) e Megginson, Mosley e Pietri (1998) definem estrutura funcional como sendo o agrupamento de funções comuns ou atividades semelhantes de acordo com as habilidades que requerem. A departamentalização é comum em pequenas organizações e encontrada, geralmente, no alto da estrutura.
Maximiano (2004) acrescenta que de acordo com o critério funcional, há um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função específica.
Entre as principais vantagens da estrutura funcional, pode-se citar a manutenção do poder, prestígio e padrão de desempenho das funções primordiais; eficiência através do princípio de especialização; centralização do conhecimento dos especialistas; maiores oportunidades e treinamento especializado; simplicidade e clareza na tomada de decisões e maior eficiência na monitoração do ambiente (BATEMAN e SNELL, 1998, MEGGINSON, 1998), como se vê na figura 2:
Figura 2: modelo de estrutura funcional Fonte: Montana e Charnov, 2003, p.177
Outra alternativa para a estrutura organizacional, segundo Montana (2003) é a divisional, que agrupa pessoas que não trabalham no mesmo produto ou processo, mas atendem clientes similares e/ou estão localizadas na mesma área geográfica
A departamentalização pode também ocorrer por processo, como pode ser observado na figura 3:
Figura 3: modelo de estrutura por processo Fonte: Montana, 2003, p. 178
Já a departamentalização por produto, vem suprir uma deficiência de coordenação da estrutura funcional. Normalmente, está relacionada ao volume excessivo de produtos, o que dificulta o seu controle. A divisão por produtos consiste em transformar a organização em organizações menores, semi-autônomas, relacionadas a produtos específicos, cada um com a sua própria capacidade funcional. Entre as vantagens desse tipo de divisão, pode-se citar: maior facilidade na administração das informações; maior comprometimento das pessoas com uma linha de produtos em particular e maior clareza nas responsabilidades por tarefas. Essa estrutura é mais adequada a ambientes instáveis, em que a habilidade de adaptar-se rapidamente é importante (BATEMAN e SNELL, 1998; MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI 1998; MONTANA, 2003; STONER e FREEMAN, 1999), como é ilustrado na figura 4:
Figura 4: modelo de estrutura por produto Fonte: Montana, 2003, p. 178
Segundo Montana (2003, p. 178) “quando existe a necessidade de oferecer um atendimento melhor a diferentes tipos de mercados, departamentalizar por mercado pode ser a forma mais apropriada.” Um exemplo deste tipo de estrutura, pode ser observado na figura 5:
Figura 5: modelo de estrutura por mercado Fonte: Montana, 2003, p. 178
Na departamentalização por cliente, o agrupamento de atividades é feito com o objetivo de servir a determinado grupo de pessoas. Há interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razão primordial para agrupar as atividades. Esse método é utilizado, principalmente, no agrupamento de vendas e serviços. A maior vantagem desse tipo de divisão é ser adaptável a uma clientela em particular. As desvantagens são a dificuldade de coordenação, utilização mínima de recursos e competição entre administradores por privilégios para seus próprios clientes (LACOMBE e HEILBORN, 2003; MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI, 1998; BATEMAN e SNELL, 1998). Esta estrutura pode ser observada na figura 6:
Figura 6: modelo de estrutura por cliente Fonte: Montana, 2003, p. 179
Lacombe e Heilborn (2003) citam que as atividades executadas na mesma região, ou seja, em organizações cujas atividades são geograficamente desconcentradas, é conveniente que todas sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local. Dessa forma,
convenciona-se a utilização da departamentalização por área geográfica ou região. A figura 7 exemplifica esta estrutura:
Figura 7: modelo de estrutura por área geográfica ou região Fonte: Montana, 2003, p. 179
Nenhum dos tipos de estrutura vistos atende a todas as necessidades de uma organização. Quando há um projeto que necessita de uma equipe multidisciplinar temporária, cujos integrantes poderão dedicar-se simultaneamente a outras tarefas, recorre-se à estrutura matricial, que é composta por empregados das áreas funcionais “emprestados” ao projeto por períodos determinados, até o limite de duração do mesmo. (MAXIMIANO, 2004, BATEMAN e SNELL, 1998)
Megginson, Mosley e Pietri (1998) cita algumas vantagens e desvantagens da abordagem matricial. Entre as vantagens estão a permissão de livre comunicação e coordenação de atividades entre os principais especialistas funcionais e a flexibilidade que adquire a organização frente às mudanças. como desvantagens, pode-se citar a falta de clareza e coordenação nos papéis a serem desempenhados e a designação de membros do grupo para mais de um projeto – alguém deve determinar a maneira de priorização do tempo de cada um dos membros do grupo.
Diante de todos os conceitos citados, há que se lembrar de algo fundamental dentro da organização: produto e serviço. De acordo com Sandhusen (2003, p. 04), produto “é definido como qualquer coisa, tangível ou intangível, oferecida para atenção, aquisição, utilização ou consumo capaz de satisfazer as necessidades. Podem ser objetos, pessoas, lugares, serviços e idéias.” Segundo Pride e Ferrel (2001), serviço pode ser visto como um produto intangível, que envolve uma ação, um desempenho ou um esforço que não pode ser fisicamente possuído.
Diante do exposto, o próximo tópico abordará a área de serviços, uma vez que é a principal área de atuação da organização em questão.
2.3. Serviços
Lovelock e Wright (2003) e Kotler (2000), definem como sendo serviço qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra, que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço, e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço, pode ou não estar ligada a um produto concreto.
“Com um pouco de humor, os serviços também tem sido descritos como algo que pode ser comprado e vendido, mas que não pode ser jogado aos seus pés”. (LOVELOCK e WRIGHT, 2003, p. 05)
À medida que as economias evoluem, o setor de serviços vem tomando proporções cada vez maiores. A urbanização das populações, a introdução de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são alguns fatores que contribuem para o crescimento do setor de serviços nos países industrializados. (GIANESI e CORRÊA, 1996)
Os oito componentes da administração integrada de serviços, segundo Dias (2003) são:
Elementos do produto: características do serviço, usando como referência os benefícios desejados pelo consumidor;
Ponto de distribuição e tempo: são os canais de distribuição e entrega, que podem ser feitos por meio físico ou eletrônicos;
Processo: se refere ao método e a seqüência na qual o serviço é executado, sugerindo-se que sugerindo-se avalie os graus de padronização e customização dos processos;
Produtividade e qualidade: se configura uma variável estratégica por afetar o custo e o tempo de execução do serviço. Pode, ainda, afetar a qualidade;
Pessoas: diz respeito à interação entre o cliente e a pessoa prestadora do serviço. A percepção da qualidade do serviço por parte do cliente, deriva dessa interação;
Promoção e informação: necessidade de informar o cliente para que ele participe adequadamente do processo de execução ou para que possa avaliar os benefícios;
Preço e outros custos do serviço: o pagamento pelo serviço não envolve apenas a questão monetária, mas também, tempo e custo psicológico (ansiedade e incertezas);
Evidência física: funcionários e instalações físicas são exemplos de como “tangibilizar” os serviços.
2.3.1. Características dos Serviços
Existem quatro características básicas do serviço:
Intangibilidade: Ao contrário dos produtos, os serviços não podem ser provados, apalpados, ouvidos, cheirados ou, até mesmo, preservados.
Inseparabilidade: Os produtos são feitos e consumidos ao mesmo tempo, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior.
Variabilidade: Uma falta de consistência nos insumos e produtos durante o processo de serviço.
Perecibilidade: Os serviços que não podem ser estocados são perecíveis. Esta característica pode tornar-se um problema quando em períodos de baixa demanda. (LOVELOCK E WRIGHT, 2003; COBRA, 1992)
Sejam produtos, sejam serviços, tangíveis ou intangíveis, o sucesso de cada um dentro da organização e na mente do consumidor, depende, principalmente do processo de criar, distribuir, promover e apreça-los para facilitar trocas satisfatórias com os clientes em um ambiente dinâmico: o marketing, segundo Pride e Ferrel (2001).
2.4. Marketing
O correto conceito de marketing, na origem da palavra, deriva do inglês market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações. O conceito moderno de marketing surgiu no pós-guerra, na década de 1950, quando o avanço da industrialização mundial acirrou a competição entre as empresas, e a disputa pelos mercados trouxe novos desafios. (DIAS, 2003)
Dessa forma, Sandhusen (2003) e Kotler (2000) definem marketing como sendo o lidar com a identificação e o atendimento das necessidades humanas e sociais, através do planejamento e execução da concepção, do estabelecimento de preços, da promoção e distribuição de idéias, bens, serviços, organizações e eventos.
Já Dias (2003) vê o marketing moderno de forma mais humana, visando a criação de valor para o cliente quando conceitua:
Função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
O marketing é sustentado por alguns conceitos básicos. Entre eles, pode-se citar como fundamental o de mercado, que se apresenta como um grupo de compradores reais ou potenciais cujas necessidades e/ou desejos podem ser satisfeitos por produtos ou serviços, e que dispõem de renda necessária para comprá-lo. (SANDHUSEN, 2003 e DIAS, 2003)
O principal dos pilares que sustentam o marketing é o mix de marketing. Os principais conceitos e fundamentos do marketing têm sua origem nesse composto promocional.
2.4.1. Mix de Marketing (Composto Promocional)
Kotler (2000, p. 37) define o composto promocional como sendo “um conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos no mercado-alvo.” O mix de marketing é composto por quatro premissas básicas e fundamentais: os 4 P’s (produto, preço, promoção e praça (ponto de distribuição)).
Sandhusem (2003) e Kotler (2000) definem os 4 P’s da seguinte maneira:
Produto: qualquer coisa que se recebe numa troca. Pode ser tangível ou intangível, e inclui utilidades ou benefícios funcionais, sociais ou psicológicos. A satisfação que as pessoas obtêm com os produtos pode derivar de qualquer aspecto dele, como, variedade, qualidade, design, características, marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções. Essa definição também abrange os serviços de apoio que vão com os bens.
Preço: valor monetário pago pelos clientes por um produto. Influi diretamente na sua imagem e na probabilidade de compra. É o único elemento gerador de receita do mix de
marketing, e o mais fácil de alterar. Entre as suas principais variáveis, cita-se o preço de lista, descontos, concessões, prazo de pagamento e condições de financiamento.
Promoção: é elaborada para persuadir o cliente a comprar o produto. Inclui a venda pessoal, a promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas e o marketing direto.
Praça (ponto de distribuição): refere-se ao local em que o produto é colocado à disposição do mercado, e abrange as seguintes variáveis: canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, estoques e transporte.
Vistos os conceitos fundamentais, entende-se que uma empresa não pode atender a todos os clientes em um amplo mercado. São muitos os clientes, e eles se diversificam em suas exigências de compra. Faz-se necessária a identificação dos segmentos de mercado que poderão ser atendidos com eficácia. (KOTLER, 2000)
2.4.2. Segmentação de Mercado
Hansen (apud Hooley e Saunders (1996) cita:
Se você é capaz de dividir um mercado grande em segmentos menores, com preferências diferentes, e depois disso ajustar o seu produto (ou serviço) às preferências dos diversos segmentos, então você irá reduzir a distância total entre aquilo que você oferece ao mercado e o que o mercado deseja. Fazendo isso, os profissionais de marketing melhoram sua posição competitiva.
Segmentação de mercado é o processo de divisão de mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características comuns, que provavelmente exibirão comportamentos de compra semelhantes. Identificar, definir e direcionar a esses grupos ajuda os profissionais de marketing a melhorar todos os aspectos do processo de planejamento de marketing estratégico, incluindo a criação de ofertas de compostos de marketing atraentes e a formulação da segmentação e das estratégias de posicionamento do produto, para atingir com eficiência os mercados-alvo e controlar a efetividade de todo o plano. (SANDHUSEN, 2003; DIAS, 2003)
Entre as vantagens da segmentação, pode-se citar, de acordo com Dias (2003): - Maior confiabilidade ao servir o cliente;
- Maior facilidade na mensuração dos mesmos;
- Maior facilidade de definição do tipo e intensidade da distribuição; - Melhor comunicação com os consumidores;
2.4.2.1. Formas de Segmentação de Mercado
Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra. Dias (2003), Pride e Ferrel (2001) e Cobra (1992) definem as formas de segmentação de mercado:
Demográfica: diz respeito a dividir os mercados com base nas características da população. Algumas de suas principais variáveis são: faixa etária, sexo, estado civil, nacionalidade, religião, raça, etc.
Sócioeconômica: divide o mercado com base nas características sociais e econômicas da população. Classe social, renda, escolaridade e posses são algumas de suas variáveis.
Geográfica: é considerada imprescindível para um bom trabalho de segmentação. Divide o mercado com base em critérios geográficos como localização e densidade populacional. Os censos geodemográficos e os dados secundários gerados por órgãos públicos e entidades são as fontes mais comumente utilizadas para a realização desse tipo de segmentação.
Por benefícios: divide o mercado com base nos benefícios procurados pelos clientes. Os benefícios podem satisfazer as necessidades físicas, psicológicas, sociais o emocionais.
Por grau de utilização: avalia-se a freqüência de uso do produto pelo consumidor e, também, a variedade do uso (as formas ou aplicações diferentes para o produto utilizado).
Psicográfica: divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. Por meio dessa segmentação, podem ser analisados: o estilo de vida, fatores psicológicos, autoconceito, personalidade, valores, interesses, etc.
Com base nas informações mencionadas, cria-se a necessidade de posicionar o produto ou serviço diante do seu mercado-alvo. Esse posicionamento, segundo Cobra (1992) se dá
através da identificação das percepções e preferências dos consumidores, que analisadas, proporcionam a criação de uma vantagem competitiva, que é a base do posicionamento.
2.4.3. Posicionamento de Mercado
Richers (2000), diz que posicionamento, é, geralmente, entendido como um “lugar” no mercado em que um produto é colocado com um mínimo de interferência de outras marcas do mesmo gênero. Já Kotler (2000) defende que o posicionamento é o espaço que a imagem de um determinado produto ou serviço ocupa na mente dos consumidores-alvo. Hooley e Saunders (1996), concordam com essas definições, porém acrescentam que a organização deverá apresentar um diferencial, uma vantagem competitiva que a distinga da concorrência. Marques e Moraes (2001) reúnem as visões citadas anteriormente, e conceituam posicionamento como sendo:
a posição ocupada pela empresa, conforme percepção de seus dirigentes, que possibilita às suas capacidades proporcionarem a melhor defesa contra o conjunto existente das forças competitivas, contribuindo, desse modo, para a criação e manutenção de seu desempenho competitivo.
Um correto posicionamento de mercado se dá através da conquista de vantagem competitiva. Esta, por sua vez, consiste em dois fatores principais: a liderança de custo e a diferenciação. No primeiro caso, a empresa busca obter uma estrutura de custo significativamente menor do que a do concorrente, ao mesmo tempo em que mantém, no mercado, os produtos que estão próximos àqueles oferecidos pela concorrência. No caso da diferenciação – ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência – cria-se de algo que pareça ser único no mercado. Dessa forma, os pontos fortes e as aptidões da empresa são usados para diferenciar seus produtos e serviços dos da concorrência, segundo alguns critérios valorizados pelos consumidores. (KOTLER, 2000; HOOLEY E SAUNDERS, 1996)
McKenna (apud Dias, 2003, p. XX) propõe
um modelo chamado posicionamento dinâmico, apoiado em dois conceitos: o primeiro é que o posicionamento se forma gradativamente, como a personalidade de uma pessoa; e o segundo é que o posicionamento é multidimensional, envolvendo três estágios interconectados: o posicionamento do produto, o posicionamento do mercado e o posicionamento da empresa.
Posicionamento do produto: este deve seguir quatro idéias básicas: a) o mercado é que posiciona o produto e não a empresa; b) o posicionamento deve basear-se em fatores intangíveis; c) deve-se fixar como alvo um público específico e d) disposição para experimentar, apresentando rapidez na correção de erros após resposta do mercado.
Posicionamento no mercado e da empresa: no mercado, requer a conquista de credibilidade e reconhecimento junto aos clientes. Já o posicionamento da empresa, é feito, basicamente pelo sucesso financeiro: ela deve posicionar-se em si mesma.
Ao tentar posicionar seus produtos, as empresas enfrentam uma batalha pela atenção e a diferenciação numa sociedade “supercomunicativa”. O posicionamento indica um caminho para uma maneira de as marcas estabelecerem um espaço forte na mente dos consumidores. Isso envolve a consistência da mensagem e a associação da marca às idéias que já estão profundamente consolidadas dentro da mente do consumidor. Hooley e Saunders (1996) Para facilitar esse processo, Kotler (2000) alerta para algumas alternativas de posicionamento:
Por atributo: posiciona-se com base em algum atributo, como tamanho e tempo de existência;
Por benefício: o produto posiciona-se como líder em um determinado benefício; Por aplicação ou utilização: se posiciona como o melhor para algum uso ou aplicação; Por usuário: o produto apresenta-se como o melhor para um determinado grupo de usuários;
Por concorrente: alega-se que o produto é de algum modo melhor que o apresentado pela concorrência;
Por categoria de produtos: é apresentado como líder em uma determinada categoria de produtos;
Por qualidade ou preço: aquele que oferece melhor valor.
O sucesso de um produto depende, dentre outros fatores, do posicionamento que, por sua vez, depende do comportamento do consumidor. Este, como cita Dias (2003) é crucial durante todas as fases do processo de planejamento estratégico de uma organização, desde o estabelecimento dos objetivos até a sua implementação e controle.
2.4.4. Comportamento do Consumidor
O comportamento do consumidor estuda como pessoas, grupos e organizações selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer suas necessidades e/ou desejos. Refere-se aquelas pessoas que adquirem produtos para uso pessoal ou doméstico, e não para fins comerciais. (PRIDE e FERRELL, 2001;
KOTLER, 2000)
Para descobrir o que satisfaz os compradores, os profissionais de marketing precisam examinar as principais influências sobre o quê, onde, quando e como compram os consumidores. Chama-se “caixa preta” uma tabela modelo que mostra como os estímulos, as características do consumidor e os processos de decisão interagem na produção de respostas do consumidor, como pode-se observar no quadro que segue. (PRIDE e FERRELL, 2001 e SANDHUSEN, 2003)
Quadro 1: “caixa preta” do comportamento do consumidor Fonte: Sandhusen (2003)
Fatores que influenciam o comportamento de compra
Segundo Cobra (1992), as decisões de compra são largamente influenciadas por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos, como mostra o quadro 2:
Quadro 2: Fatores que influenciam o comportamento de compra do consumidor Fonte: Cobra (1992, p. 204)
Processo de Decisão de compra do consumidor
De acordo com o pensamento de Pride e Ferrell (2001) e Kotler (2000), este processo se compõe de cinco estágios: identificação do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, compra e avaliação de pós-compra, como mostra a figura 8:
Figura 8: Processo de Decisão de compra do consumidor Fonte: Kotler (2000, p. 201)
Identificação do Problema: é nessa etapa que se inicia o processo de compra. Quando o consumidor reconhece um problema ou uma necessidade. Essa necessidade pode ser provocada por estímulos internos ou externos. A velocidade da identificação pode ser muito rápida ou muito lenta. Em algumas ocasiões, o consumidor pode não ter consciência de que tem um problema.
Busca de informações: após a identificação do problema, os consumidores buscam informações de produtos que possam satisfazer a sua necessidade. Existem quatro fontes de informações do consumidor: a) pessoais (família, amigos, vizinhos e conhecidos); b) comerciais (propaganda, vendedores, representantes, embalagens e mostruários); c) públicas
(meios de comunicação de massa, organizações de classificação de consumo) e d) experimentais (manuseio, exame e uso do produto).
Avaliação de alternativas: nesta etapa, avaliam-se seleções de compras alternativas resultantes da procura de informação. Este grupo de alternativas gera o conjunto considerado. Para avaliar os produtos em um conjunto considerado, o consumidor usa critérios avaliativos com características que são importantes para ele.
Compra: neste estágio, o consumidor escolhe o produto ou a marca que irá comprar. Porém, dois fatores podem interferir entre a intenção de compra e a decisão de compra. O primeiro fator é a atitude de terceiros que pode ter um impacto decisivo na motivação de compra. O segundo fator é o risco calculado: a decisão de adiar, modificar ou rejeitar uma compra é altamente influenciada por este fator.
Avaliação Pós-compra: após comprar algum produto, o consumidor experimenta algum nível de satisfação ou insatisfação. Muitos critérios usados nas alternativas de avaliação são novamente aplicados durante este estágio. No caso de satisfação, o consumidor poderá fazer a recompra. Ao contrário, deverá queixar-se e procurar outros fornecedores. (DIAS, 2003; KOTLER, 2000; SANDHUSEN, 2003; PRIDE e FERRELL, 2001)
Marketing, composto promocional, segmentação e posicionamento de mercado e comportamento de compra do consumidor somente trarão resultados satisfatórios se gerenciados de forma eficiente e eficaz. Este gerenciamento é de competência do administrador de marketing, que deve alinhar os pilares fundamentais do marketing com a prática diária do mercado e buscar resultados positivos para a organização.
2.4.5. Administração de Marketing
Administração de marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais. (KOTLER, 2000). Churchill e Peter (2003) citam que, em geral, a administração de marketing inclui (1) desenvolvimento de planos e estratégias de marketing e (2) executar atividades de marketing para implementa-los e controlá-implementa-los.
Pride e Ferrell (2001, p. 12) são mais objetivos ao definir a administração de marketing como sendo o “processo de planejar, organizar, implementar e organizar as atividades de marketing para facilitar as trocas de maneira eficaz e eficiente.” Eles definem cada uma dessas funções:
Planejamento: processo sistemático de avaliar oportunidades e recursos, estabelecer objetivos de marketing e desenvolver estratégias e planos de marketing para implementação e controle.
Organização: envolve desenvolver a estrutura interna da unidade de marketing. Esta é a chave para o direcionamento das atividades. A unidade de marketing pode ser organizada por funções, produtos, regiões, tipos de clientes ou uma combinação das quatro situações.
Implementação: está ligada à motivação do pessoal de marketing, à coordenação as atividades e à comunicação eficaz dentro da organização.
Controle: consiste em estabelecer padrões de desempenho, comparar o desempenho real com os padrões estabelecidos e reduzir a diferença entre o desempenho real e o desejado.
Segundo Dias (2003), a administração de marketing pode ser desmembrada em duas grandes áreas de responsabilidades: a estratégica e a operacional. Por responsabilidade estratégica, entende-se o conjunto de decisões das estratégias de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado, a decisão de quais produtos e serviços oferecer, a que preços, por quais canais e meios de comunicação. Já a responsabilidade operacional engloba as ações táticas e operacionais de marketing, como a execução de vendas; o desenho e a produção de materiais de comunicação entre outros.
Cabrino (2002), relaciona as nove atividades mais comuns do marketing:
1. Definir as características do mercado: determinação das características físicas e potenciais do mercado, sendo ele específico ou global, que de uma forma ou de outra estarão incidindo diretamente no desenvolver do trabalho mercadológico. Pontos e aspectos como dados sócio-econômicos, fiscais, tributários, consumo, potencialização, renda, estrutura física, amplitude e qualidade entre outros, são importantes fatos de análise e discussão, pois a todo momento, devemos estar monitorando o mercado e, principalmente, buscando novas oportunidades de ação, uma vez que suas características são mutáveis, mesmo que a longo prazo.
2. Medir o potencial de mercado: as avaliações referentes ao mercado de atuação são fundamentais para qualquer organização. Por isso, em suas definições, uma das ações mais importantes é voltada à medição do potencial do mercado em questão, isso porque, a introdução ou o continuísmo do processo de atuação empresarial deverá ser seguido, ou não, de acordo com a avaliação do real potencial do mercado.
3. Analisar a participação no mercado: a concorrência é muito forte e influenciadora das definições e estratégias a serem tomadas. Com isso, toda empresa, produto ou serviço acaba criando um market share – uma participação de mercado diante da sua atuação. Pode-se verificar que dividir o mercado e conquistar uma forte participação requer um equilíbrio da organização em sua atuação para apresentar os possíveis elementos participativos do processo de forma equacionada.
4. Analisar as fases da venda: um processo que, ao longo dos anos, vem recebendo inúmeras atribuições, as quais tornaram a venda altamente qualificada, com aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas. Como fases da venda, cita-se: Pré-venda: conhecer o perfil do cliente; Venda: a abordagem do cliente, a apresentação do produto/serviço, a negociação e por fim a concretização desta negociação; Pós-venda: busca da manutenção, que também é chamada de fidelização, ou seja, a conquista definitiva do cliente.
5. Realizar o benchmarking: é importante para as bases das definições estratégicas, já que a análise da concorrência faz parte de um processo contínuo, pois além de monitorar as mudanças do mercado, deve-se estar atentos às ações e posicionamentos tomados pelos concorrentes. Conhecer, avaliar, dissecar e readaptar estratégias de sucesso são passos fundamentais e poderão trazer excelentes resultados para a organização.
6. Potencializar a entrada de um novo produto: todas as fases que norteiam algo novo devem passar por estudos preliminares, para que assim a decisão seja tomada de maneira fundamentada. Dessa forma, com dados concretos e avaliações realizadas por levantamentos extraídos junto aos consumidores potenciais do produto/serviço é que serão realizadas as decisões mais importantes: lançamento, praças potenciais, público-alvo, políticas de comercialização, logística, amplitude das ações, entre outras, são questões que precisarão ser respondidas para que o processo seja realizado de forma eficiente e eficaz.
7. Realizar previsões de curto e longo prazo: a definição do período faz-se necessária para as delimitações estratégicas. Todos os planos são regrados de forma a serem executados
dentro de um parâmetro de tempo. Esta atmosfera serve para que cada passo seja realizado de forma consciente e dentro de uma cronologia.
8. Realizar as definições dos objetivos empresariais: poderão ser divididos em primários – aquele que deverá ser buscado de forma principal, o que é de suma importância possuir como resultado; e secundários – que serão relacionados de forma que, com a execução de todo processo de ação em seu desenvolvimento poderão ser alcançados em cada etapa concluída.
9. Estudar e analisar as tendências dos negócios empresariais: constantemente, surgem oportunidades de ação no mercado, novas tecnologias e necessidades dos consumidores, tornam-se excelentes oportunidades de negócios. Por este motivo, o profissional envolvido em decisões estratégicas deve estar consciente dessas questões e assim analisar as tendências de empreendimentos. Possibilidades de aquisições, fusões, aperfeiçoamentos, contratações, novas soluções, avanços tecnológicos, entre tantas outras que proporcionam a organização crescimentos substanciais, novas perspectivas de trabalho, agilidade no processo, qualidade no produto final e outros benefícios que são gerados por situações surgidas no mercado.
Portanto, segundo Las Casas (2001), a atividade de um administrador de marketing é buscar informações no meio em que está inserido e, de posso dessas informações, adequar o mix de marketing de forma que atenda às expectativas dos consumidores-alvo.
Percebe-se, após o estudo e a análise de todos os tópicos relacionados ao marketing, a importância que existe nessa área da organização. Kotler (2000) cita que o profissional de marketing é responsável pela gestão da demanda. Eles (gerentes de marketing) procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização. Objetivos estes, que são representados pela missão e visão da empresa e que determinam o sucesso ou o fracasso, a vitória ou a derrota de uma organização. A departamentalização torna-se fundamental nessa etapa, no sentido de proporcionar um melhor gerenciamento das funções exercidas dentro da organização e maximizar a sua eficácia.
3. DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Mattar (2000, p. 15) define pesquisa como sendo a “investigação sistemática, controlada, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e/ou descrever fatos e/ou verificar a existência de relações presumidas entre fatos”.
Com o propósito de atingir os objetivos específicos propostos no trabalho em questão, sugeriu-se a aplicação de pesquisa qualitativa, uma vez que situações em que se propõe o uso desse tipo de pesquisa, segundo Richardson (1999), envolvem descrever a complexidade de um problema, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
Foi utilizado o método de pesquisa exploratória descritiva que, de acordo com Richardson (apud Révillion, 2001) é a que procura conhecer as características de um fenômeno para procurar explicações das causas e conseqüências de dito fenômeno, por prover um maior conhecimento sobre a situação-problema e por não haver nenhuma pesquisa anterior a esta realizada dentro da organização.
A coleta de informações relevantes ao trabalho em questão foi feita individualmente junto a um grupo de oito pessoas pertencentes ao quadro funcional da Feldman & Cia. Esse grupo foi nomeado pela própria organização como Comitê Executivo, e é composto pelos líderes de cada área, ou seja, dois sócios da empresa, o gerente comercial, a programadora da área técnica, dois líderes do centro técnico, a assistente da área financeira e a supervisora dos pontos de cópias de Florianópolis. Com alguns dos entrevistados, o autor da pesquisa viu-se obrigado a fazer uma breve explanação a respeito do real conceito de marketing, a fim de facilitar o andamento da pesquisa e dar mais fidelidade aos resultados. A pesquisa foi realizada entre os dias 10 e 20 de abril de 2007, na sede da empresa, em São José/SC.
Foi proposta a aplicação de um roteiro de entrevista com perguntas não estruturadas (apêndice A), que segundo Malhotra (2001), especifica o conjunto de respostas alternativas e o formato da resposta. Isso para destacar as atividades relacionadas ao marketing desempenhadas pela organização (1º objetivo específico); analisar os pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças em relação ao macro e micro ambiente (2º objetivo específico); e apontar outras necessidades mercadológicas da organização (3º objetivo específico). Como complemento, utilizou-se a técnica de observação direta ou participante, que Richardson
(1999) define como sendo aquela onde o pesquisador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, mas se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado.
Outras formas de departamentalização de marketing (4º objetivo específico) foram pesquisadas por meio de dados secundários e entrevista não estruturada junto à concorrência (apêndice B). Foram submetidas à pesquisa 3 (três) empresas que compartilham da mesma área de atuação da organização em estudo em função de serem as mais representativas no mercado regional e demonstrarem maior possibilidades de competitividade.
A fim de alcançar o cumprimento do 5º objetivo específico – sugestão de novo organograma para a organização –, sugere-se a utilização do organograma atual e, com base nos dados coletados nas pesquisas realizadas anteriormente, sugerir novo organograma para a melhor visualização das atividades de cada área dentro da organização.
Como forma de auxílio à gestão da organização, o autor desta pesquisa sugeriu que fosse aplicado pela própria organização, um questionário para verificação periódica das forças e fraquezas da empresa (anexo 1), proposto por Kotler (2000, p.100).
Dessa forma, com a união da teoria apresentada e a correta análise dos dados foram gerados resultados que aplicados chegaram ao objeto de estudo deste trabalho: o departamento de marketing.
