1
CASE: Sadia S/A
Peço que opinem sobre a conclusão do "case" e se for o caso, complementem.
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA SADIA 1 HISTÓRICO E ATUAÇÃO MERCADOLÓGICA
A história da Sadia S/A começa em 1944, quando Atílio Fontana, o fundador, adquiriu na cidade de Concórdia, em Santa Catarina, o frigorífico Concórdia Ltda., que consistia em um moinho de trigo com capacidade de 6 toneladas/dia e um abatedouro de suínos inacabado, que em novembro daquele ano veio a abater 30 animais. A empresa passou, naquele ano, a chamar-se S.A. Indústria e Comércio Concórdia e mais tarde, em 1971, tomou a denominação de Sadia Concórdia S.A. Indústria e Comércio, ocasião da abertura de seu capital. À época da fundação, 27 acionistas assinaram a ata da empresa e elegeram Atílio Fontana seu diretor-presidente.
A Sadia S.A., tanto por filosofia de seu fundador, como por direcionamento estratégico dos descendentes e executivos que se sucederam, sempre manteve e mantém em seu objeto social a produção de alimentos. Tendo como principais matérias-primas os suínos, as aves, os bovinos, o trigo, o milho e a soja, suas atividades formam um ciclo completo que abrange: o fornecimento de matrizes de raça e animais de abate, granjas de matrizes suínas e de aves, fabricação de rações animais, assistência técnica e veterinária aos plantéis de fornecedores de matérias-primas, matadouros-frigoríficos de suínos, frangos e perus, produção e comercialização nos mercados interno e externo de industrializados de carne e alimentos industrializados congelados e resfriados. A Sadia S.A. é atualmente líder nacional no abate e produção de frangos, suínos e perus, em alimentos congelados e resfriados industrializados, além de liderar também as exportações brasileiras de aves e passar, em 2003, à liderança no segmento de margarinas. A empresa finalizou 2003 com capital social de R$ 1 bilhão, representados por 257 milhões de ações ordinárias e 426 milhões de preferenciais, possuindo 9.843 acionistas.
A participação das exportações na receita operacional bruta vem crescendo gradualmente, passando de 18% em 1998 e chegando a 45,4% em 2003. Sua estrutura operacional abrange 11 plantas fabris, 2 unidades agropecuárias e várias filiais comerciais e centros de distribuição espalhados por todo o país. No exterior, a empresa tem representações comerciais na Argentina, Uruguai, Inglaterra, Itália, China, Chile, Emirados Árabes, Rússia, Turquia e Alemanha. O ano de 2003 foi marcado pela consolidação dos movimentos que a companhia vem buscando e conquistando em suas estratégias anuais: crescimento baseado na comercialização de produtos industrializados de alto valor agregado, na diversificação de canais de distribuição e no incremento das exportações. Em 2003, a Sadia reiterou, mais uma vez, a validade de suas vantagens competitivas: marca líder e internacionalmente reconhecida, segurança alimentar e rastreabilidade, portfólio de produtos amplo e inovador e competitividade internacional.
2
2 VISÃO E MISSÃO DA SADIA
A Missão da Sadia é "atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores".
Sua Visão preconiza que a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos".
3 ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS “PORTER”
Por ser líder nacional em diversas atividades ligadas ao setor alimentício e por ser uma das maiores empresas de alimentos da América Latina, a Sadia goza de uma excelente posição perante seus concorrentes neste setor. Desta forma, a empresa constitui um forte obstáculo a virtuais novos entrantes e está pouco sujeita ao poder de negociação de seus fornecedores.
A marca Sadia é identificada como sinônimo de qualidade e inovação. E é a qualidade dos produtos da Sadia que constitui o maior diferencial da empresa contra a ameaça de produtos substitutos e, também, fortalece a empresa em suas negociações com os grandes clientes varejistas, uma vez que a procura pelos produtos da Sadia é alta.
Segue análise mais detalhada das forças competitivas de Porter para a Sadia dentro do setor de alimentos.
3.1 Ameaças a novos entrantes
Economia de escala: É uma forte barreira para novos entrantes no setor, pois é necessário vender em grandes quantidades, já que o lucro unitário auferido é pequeno. A Sadia buscou, ao longo dos seus 60 anos de existência, a economia através da padronização de procedimentos, na criatividade de marketing, na qualidade de seus produtos e no alto nível de serviços prestados.
Diferenciação do produto: Esta não é uma ameaça muito comum no setor alimentício, visto que a matéria-prima utilizada é comum a todas as empresas e a forma de apresentação dos produtos é facilmente imitável. Ainda assim, existe a possibilidade de uma empresa apresentar um novo conceito de produto no mercado, com um padrão maior de qualidade ou associando-o a uma outra marca, por exemplo. Entre 1998 e 2001, a Sadia lançou 257 novos itens, ingressando em segmentos alimentícios inéditos. Em 1999, por exemplo, a compra da empresa Miss Daisy permitiu à Sadia ingressar no ramo de sobremesas prontas congeladas. A marca Sadia foi eleita em 2001 e reeleita em 2003 como a mais valiosa do setor de alimentos brasileiro, em pesquisa divulgada pela Interbrand – consultoria inglesa conhecida pela tradicional lista das 100 marcas mais valiosas do mundo – e é identificada como sinônimo de qualidade e inovação.
3
Exigências de capital: Não constitui uma ameaça tão grande a novos entrantes. É possível concorrer localmente sem que grandes investimentos sejam necessários. As principais exigências de capital para novos entrantes, que decidam concorrer em um âmbito maior do mercado, como a Sadia, são para a montagem das instalações industriais e de centros de distribuição, que possibilitem a distribuição dos produtos no menor período de tempo e com o menor custo possível.
Desvantagens de custo, independentes do tamanho: Existem desvantagens em função do alto custo de operação necessário para concorrer com empresas já estabelecidas, como a Sadia. Estas empresas possuem unidades industriais, unidades agropecuárias e centros de distribuição espalhados por todos os maiores centros consumidores. A experiência de empresas como a Sadia no setor alimentício constitui um forte obstáculo a novos entrantes.
Acesso a canais de distribuição: Neste ponto, é necessário um ótimo acesso aos canais de distribuição, a fim de que empresas que atuam neste setor consigam renovar os estoques nos grandes centros consumidores com a maior rapidez possível. A agilidade na renovação destes estoques é um importante diferenciador no setor alimentício.
Política Governamental: O governo busca regulamentar certos setores da economia, a fim de evitar eventuais abusos econômicos, contra a natureza e à segurança dos trabalhadores, dentre outros. O setor alimentício, por ser composto de produtos de primeira necessidade, apresenta uma barreira média. O principal órgão anuente e regulador do setor é a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
3.2 Poder de negociação dos fornecedores
Empresas como a Sadia gozam de um poder de negociação muito grande com seus fornecedores e não o contrário. Isto se deve, principalmente, ao fato da Sadia possuir um nome respeitado no mercado e à grande fragmentação de seus fornecedores. As matérias-primas fornecidas não carecem de muitas especificações ou de investimentos vultosos em equipamentos especializados, nem são exclusividade de poucos fornecedores.
A competição é bastante acirrada e os grandes compradores também costumam possuir unidades agropecuárias próprias, buscando manter uma certa autonomia. Os fornecedores, por sua vez, também invadem o setor, pois possuem a matéria-prima e costumam ter o know-how necessário para desenvolver e comercializar os produtos.
3.3 Poder de negociação dos clientes
Os principais clientes do setor alimentício, as grandes redes de supermercados, representam forças poderosíssimas, pois costumam comprar em volumes muitos grandes e em intervalos relativamente curtos de tempo. Por não existir muita diferenciação entre os produtos do setor de alimentos, os
4
compradores encontram-se em posição privilegiada de negociação, levando as empresas a competirem acirradamente por uma fatia melhor do mercado.
Os lucros dos supermercados são pequenos e os produtos adquiridos no setor de alimentos representam parcelas significativas de seus custos em compras. Desta forma, estes compradores vêm buscando cada vez mais adquirir produtos com forte valor agregado e que tenham saída junto aos consumidores finais.
A qualidade dos produtos da Sadia e a força da marca da empresa são dois fatores determinantes para que ela seja líder de mercado em vários segmentos do setor. A Sadia economiza o dinheiro de seus compradores, pois os consumidores finais adquirem os produtos com esta marca sem estarem demasiadamente preocupados com o preço. Isto aliado ao fato de que as grandes redes de supermercados vêm cada vez mais buscando produzir grande parte dos produtos com menor valor agregado, representa uma forte barreira para novos entrantes do setor alimentício.
3.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
A concorrência no setor alimentício é acirrada e produtos correlatos estão no mercado tentando conquistar o espaço da Sadia. Assim, a empresa vem buscando cada vez mais a diferenciação de seus produtos, através da melhoria da qualidade, do alto nível dos serviços prestados e da relação preço-desempenho junto aos consumidores finais. Empresas que queiram entrar para concorrer fortemente no setor alimentício precisam apresentar algum diferencial em relação a empresas do porte da Sadia.
A Sadia oferece padrões internacionais de qualidade aprovados pelos mercados de maior demanda que atendem às exigências dos órgãos de certificadores, tais como ISO 9001:2000 por BVQI; Higher Level pelo CMI para o UK Retail Council; Higher Level pela EFSIS e ISO 14001.
3.5 Manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes
Os concorrentes do setor alimentício são numerosos e, por se tratar de um setor com produtos de primeira necessidade, seu crescimento é determinado pelo aumento populacional. As empresas buscam agregar valor a seus produtos, buscando uma certa diferenciação para atrair os consumidores finais.
Os custos fixos do setor são elevados e muitos produtos são perecíveis e carecem de resfriamento constante. Por serem perecíveis, torna-se necessário criar atrativos, tal como a redução de preços, quando o prazo de validade de alguns produtos está se aproximando. A reincidência deste fato pode taxar um determinado produto como de pouca atratividade, levando a empresa a tirá-lo das prateleiras ou a buscar alterar a forma de apresentação, por exemplo.
5
Os aumentos de capacidade das empresas do setor precisam ocorrer em grandes saltos, a fim de que possam cobrir o aumento dos custos operacionais. As barreiras de saída do setor não são excessivamente elevadas.
4 ANÁLISE DO AMBIENTE “AUSTIN” 4.1 Fatores ambientais
Fatores Econômicos:
Recursos Naturais: O mercado brasileiro oferece condições extremamente favoráveis à produção de aves e suínos. As principais matérias-primas são naturais, o milho e a soja, que são supridas internamente.
Mão-de-Obra: Mão-de-obra qualificada e devidamente treinada para desempenho de suas funções. Capital: Necessita de alto investimento em função do custo fixo ser muito alto.
Infra-Estrutura: Estrutura operacional abrange 11 plantas fabris, 2 unidades agropecuárias e várias filiais comerciais e centros de distribuição espalhados por todo o país, Centro de Logística em Jundiaí (SP) e 330 mil pontos de venda.
Tecnologia: Tecnologicamente independente. Importa equipamentos e insumos para ração.
Fatores Políticos:
Estabilidade Política-Econômica: Pode apresentar influência quanto ao consumo e dificuldades em relação à obtenção de linhas de financiamento.
Fatores Demográficos:
Crescimento da população: Aumento no consumo resultando em aumento substancial na produção.
Urbanização: Influência significativa na logística de distribuição.
Fatores Culturais:
Estrutura Social: Sadia S.A. – O controle da companhia é regulamentado por um Acordo de Acionistas, com prazo de 10 anos, revisto a cada três anos. Este acordo estabelece princípios e regras
6
para o exercício de direito de voto em assembléia, as políticas de investimento e remuneração de capital.
Linguagem: Empresa com estrutura formal. Empregados da área industrial identificados com crachás e respectivos uniformes.
4.2 Influências a níveis ambientais
Nível Internacional: Empresa importadora e exportadora. Com relação ao mercado exportador, o Brasil é o segundo país em exportações de frangos, atrás apenas dos Estados Unidos. A Sadia é a primeira exportadora brasileira no comércio de aves.
Nível Nacional: Sofre influência de itens que venham impactar a distribuição de seus produtos. Nível de Indústria: Competição no mercado com empresas do mesmo segmento alimentício. Nível de empresa: A Sadia prima por estabelecer uma logística perfeita relativa a cadeia de distribuição.
5 COMPLEMENTOS
Por ser reconhecida pelo mercado como uma das marcas mais valiosas do setor de alimentos brasileiro e por ser, também, sinônimo de qualidade e inovação, a Sadia apresenta forte atratividade aos consumidores finais. Os produtos Sadia são capazes de satisfazer os consumidores em todos os segmentos abrangidos pela empresa. Desta forma, várias empresas buscam associar seus produtos aos da Sadia.
Como exemplo desta associação, é possível destacar as padarias, que mantêm as margarinas, os presuntos, dentre outros produtos, no mesmo espaço em que apresentam os pães, torradas e biscoitos por elas produzidos. A marca Sadia pode ser facilmente utilizada por estes estabelecimentos para agregar valor a seus produtos, atraindo a atenção de seus clientes.
Os supermercados também costumam fazer uso da complementação existente entre determinados produtos e, assim, é bastante comum ver vinhos associados a lasanhas, margarinas, hambúrgueres e presuntos associados a pães, e assim por diante. Esta associação é evidenciada nas prateleiras, quando é possível encontrar estes produtos expostos próximos uns aos outros, a fim de despertar o desejo dos clientes em adquiri-los.
Como complementos, é possível apontar, ainda, as lanchonetes, que vendem vários tipos de sanduíches e buscam associá-los a marcas que tenham qualidade reconhecida pelos clientes, como a Sadia.
7
6 RESOURCE BASED – ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS
A Sadia se posicionou através da diferenciação. Sua qualidade, tamanho e forma de operação, a exclui da competição por custos, porém, apesar de George S. Day alegar que as empresas podem obter as duas vantagens, neste mercado de alimentos, não vemos desta forma.
A Sadia é uma empresa voltada para os competidores – sempre analisando as novidades, com isso copiando e lançando produtos similares e, também, voltada para os clientes – através de pesquisas de mercado, avaliando as necessidades dos clientes e lançando novidades.
A Sadia, segundo George S. Day, é uma empresa Market - Driven.
7 ANÁLISE DO MODELO MACEDO SOARES
Se Analisarmos a Sadia pelo modelo Macedo-Soares, poderemos afirmar que se trata de uma empresa mista, ou seja, podemos dizer que em sua administração ela é SOFT, devido a sua remuneração e benefícios (padrão de mercado) e HARD por sua administração burocratizada, centralizada (o que a torna lenta devido ao seu tamanho) e equipes multifuncionais de alto grau de empowerment operacional ("descentralização de poderes").
8 ESTRATÉGIA DA EMPRESA – IMPLEMENTAÇÃO
A Sadia tem uma estratégia de inovação constante, em um período de três anos, de 1998 a 2001, ela lançou uma média de 7 produtos novos por mês e são sempre produtos com valor agregado muito alto fazendo com que a empresa obtivesse um resultado financeiro excelente nos últimos anos.
9 CONCLUSÃO – ANÁLISE CRÍTICA
A conclusão que se pode chegar, é que é a estratégia certa, pelo seu tamanho, características e mercado em que atua.
Sua posição de líder no mercado e principal empresa exportadora do ramo de alimentos nacional, a favorece ainda mais em seu crescimento.
10 FUSÃO OU AQUISIÇÃO? – Os principais pontos do acordo para a fusão Sadia-Perdigão
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou em 13 de Julho de 2011 a incorporação da Sadia pela Perdigão, que deu origem à Brasil Foods (BRF), mas com várias restrições que incluem a venda de ativos e a suspensão e alienação de marcas. O acordo prevê ainda que todos
8
os ativos, incluindo marcas, somente poderão ser vendidos para uma única empresa. A BRF terá um prazo para realizar a alienação.
Pelo acordo, a BRF deverá realizar inicialmente uma negociação privada para a venda desses ativos. Se não houver um acordo, será feito um leilão com preço mínimo. Em último caso, um leilão sem preço mínimo. Todas as condições impostas no Termo de Compromisso de Desempenho (TCD) estabelecido no Cade começarão a valer a partir do momento em que o novo concorrente comprar todas as operações.
Além disso, a BRF não poderá trabalhar com marcas já existentes e que permanecerão com ela em segmentos onde estiver a marca Sadia e houver concentração. Se em determinado mercado houver concentração na marca Sadia, a empresa terá que retirar a sua marca secundária. Veja abaixo os ativos e marcas que a BRF terá de vender e suspender temporariamente, de acordo com o acordo aprovado pelo Cade.
9
11 PROPOSTA DE ESTUDO DO CASO:
1. No texto está explicito a Missão e Visão, no seu entendimento esses apontamentos condizem com a história da empresa?
2. Quais seriam os Valores da Sadia?
10
4. Realize uma análise e combine uma SWOT (FOFA) Cruzada.
5. Faça uma análise do ambiente e do ramo (setor).
6. Em qual estrutura de mercado (Monopólio, Duopólio, Oligopólio, Concorrência Perfeita ou Concorrência Monopolística) a Sadia está inserida?
7. Identifique as 5 Forças de Porter e façam suas considerações?
8. Imagine que você pretende adentrar no mesmo ramos que a Sadia atua, na sua percepção, é um “bom negócio” ou um “mau negócio” para sua empresa, cite as causas?
11
9. Tratando-se de Estratégias Genéricas, qual é o foco da Sadia?
12
11. Realize e analise a Cadeia de Valor de Porter.
12. Na sua opinião qual é a estrutura organizacional da Sadia?
13
14. Crie um Modelo 7S de Mckinsey.
15. O que aconteceu com a Sadia foi uma Fusão ou Aquisição? Explique.
CASE: A briga do Magazine Luiza e da Máquina de Vendas pelo 2° lugar
Parte I - Questões de múltipla escolha.
1. Vamos supor que a Coca-Cola estivesse procurando uma empresa de água mineral para comprar. Esse é um exemplo de:
a. Diversificação não relacionada b. Diversificação relacionada c. Joint venture
d. Negócio único
2. As tendências no ambiente externo geralmente _________________.
a. São utilizadas pelas agências governamentais para controlar o comportamento corporativo.
b. Oferecem uma cópia fiel do futuro das organizações.
c. São utilizadas pelas organizações para confundir seus concorrentes.
d. São únicas para cada organização, embora muitas possam seguir tendências semelhantes.
14
3. A missão torna explícitos os principais objetivos que a organização está tentando alcançar, portanto, ela ________________.
a. Exige um plano de ação detalhado.
b. Atribui a cada departamento responsabilidades específicas. c. Elimina a necessidade de definir objetivos específicos.
d. Faz com que a administração possa assegurar que todos os seus membros trabalhem juntos para alcançar esses objetivos.
4. A cultura organizacional afeta os objetivos ____________________.
a. Devido à importância dos sistemas organizacionais.
b. Porque os valores e as normas devem ser consistentes com os objetivos que estão sendo propostos.
c. Devido à natureza secundária da cultura para os objetivos. d. Devido à importância da estratégia.
5. No início de 2011, a Nokia passou a adotar Windows Phone como plataforma principal para seus futuros smartphones, em detrimento do Symbian. Essa relação entre a Nokia e a Microsoft é um exemplo de: a. aquisição b. fusão c. joint venture d. equity alliance e. parceria
6. Este mês o medo de contágio da crise da dívida italiana e de uma saída catastrófica para a zona euro propagou-se como um acelerador de chamas… Espanha teve de pagar uma taxa de juro insustentável para a dívida de dez anos e a França viu as taxas de juros dispararem. A crise do Euro é uma variável do:
a. ambiente social b. ambiente econômico c. ambiente tecnológico d. ambiente global e. todas as anteriores
7. A legislação brasileira impõe restrições para a participação de empresas estrangeiras no transporte aéreo nacional. Pela lei, quatro quintos do capital votante das empresas aéreas devem pertencer a brasileiros, 80%. Isso é um exemplo de:
a. Fortalecimento das barreiras de entrada. b. Eliminação da proteção comercial.
c. Competição injusta.
d. Fortalecimento da competição.
15
Parte II – Verdadeiro ou Falso.
( ) Capacidades são as habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada e garante as competências essenciais.
( ) No ambiente competitivo o foco recai sobre o ramo de atividade da organização e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio da empresa.
( ) A estrutura divisional por produtos é adequada para organizações que necessitam de especialização, que têm pouca variedade de produtos ou que atuem em ambientes estáveis.
( ) Algumas fusões e aquisições naufragam ou esbarram em sérias dificuldades devido a conflitos envolvendo cultura, clima e estilos.
( ) Indicadores financeiros como o lucro por ação; lucro líquido; retorno sobre patrimônio líquido, capital total e o valor da ação em bolsa, entre outros, são suficientes para avaliar a estratégia.
Parte III – Dissertativa
A briga do Magazine Luiza e da Máquina de Vendas pelo 2° lugar texto adaptado de Exame.com (Beatriz Olivon) Em junho de 2011 a Magazine Luiza adquiriu as Lojas do Baú, reagindo aos recentes movimentos de consolidação do setor, iniciada com a compra do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar em 2009. Um mês depois, em julho de 2011, O Magazine Luiza perdeu o segundo lugar para a Máquina de Vendas, quando o grupo formado por Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar anunciou a aquisição de 51% do capital da Eletro Shopping, mais do que a vaidade de subir num lugar mais alto do pódio, o fato é que a Máquina de Vendas precisa crescer por um motivo bem simples: isso melhora seu poder de negociação e permite explorar outros produtos.
Enquanto que a Globex, empresa do Pão de Açúcar que reúne o Ponto Frio e Nova Casas Bahia, procura usar suas duas bandeiras para atender a diferentes públicos, maior desafio das duas
16
empresas que disputam o segundo lugar será quando o público das classes C e D passar a exigir não apenas preço baixo, mas também qualidade de atendimento e bons produtos.
“Agora, a Máquina de Vendas é extremamente adequada a esse público, mas, com o tempo, os consumidores passam a não querer só preço, mas também vantagens adicionais, como lojas mais sofisticadas”, disse o consultor Scaroni. “E a Máquina de Vendas ainda não se preocupa muito com isso.”
Medalha de prata
A disputa pelo segundo lugar no varejo de eletro-móveis no Brasil explica-se pela importância do valor de mercado das empresas. Como as margens nesse setor são estreitas, é importante vender muito – e o faturamento dessas companhias indica o valor de mercado delas. E, quanto maior a empresa, maior a possibilidade de negociação com os fornecedores e, consequentemente, maior a possibilidade de aumentar a margem.
“Tamanho nesse setor faz uma enorme diferença”, disse Eugênio Foganholo, da Mixxer, consultoria especializada em varejo, que destacou o poder de barganha com os fornecedores. Com a aquisição das Lojas do Baú, o Magazine Luiza ainda reforçou sua atuação na Grande São Paulo, um lugar difícil de entrar, segundo Foganholo, e onde a Máquina de Vendas ainda não atua. Para o consultor, essa não deve ser a única aquisição do Magazine Luiza após a abertura de capital.
Nessa corrida pelo segundo lugar, há dois modelos diferentes, segundo Foganholo: o da Luiza, de aquisições e, o da Máquina de Vendas, de associações. Em teoria, é mais fácil se associar, porque não exige capital. Mas, o varejista brasileiro prefere manter o controle ao invés de compartilhar, segundo Foganholo “Pela tradição no varejo brasileiro a vantagem é da Luiza”, disse.
1. A partir do modelo das forças competitivas do Porter, analise o segmento de varejo de bens duráveis.
2. Classifique a aliança entre a Máquina de Vendas e a Eletro Shopping - é uma fusão, aquisição, joint venture ou equity strategic alliance? Por que?
17
4. O texto menciona que, com as mudanças nas demandas dos consumidores a Máquina de Vendas poderá ter que mudar a sua estratégia, de uma estratégia de liderança de custo para uma de diferenciação. Quais são os impactos dessa mudança nas diversas dimensões da organização?
FGV – Fundação Getulio Vargas
