GESTÃO DE PROJETOS APLICADA EM PARADAS PROGRAMADAS DE MANUTENÇÃO EM PLATAFORMAS DE PETRÓLEO

GESTÃO DE PROJETOS APLICADA EM PARADAS

PROGRAMADAS DE MANUTENÇÃO EM PLATAFORMAS

DE PETRÓLEO

Caio Marcelo Rocha Martins (

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RESUMO

A gestão de projetos de paradas programadas em plataformas de petróleo são eventos complexos, não rotineiros e que demandam um planejamento prévio criterioso. Este trabalho tem como objetivo demonstrar como são realizadas as paradas programadas nessas plataformas de petróleo. O trabalho procurou demonstrar a importância das paradas programadas para as plataformas de petróleo e como as ferramentas e conceitos da gestão de projetos são aplicados na elaboração deste tipo de projeto. Finalizando o trabalho, nas considerações finais, ressaltou-se os desafios deste tipo de projeto e a sua interface com a engenharia de manutenção.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Manutenção. Paradas Programadas.

Plataformas de Petróleo.

Volta Redonda, 2021

1. INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho é gestão de projetos aplicada em paradas programadas de manutenção em plataformas de petróleo. A escolha se deu em virtude da complexidade envolvida neste tipo de intervenção, os desafios logísticos encontrados neste tipo de atividade e também pela grande importância econômica que o setor tem para o país.

O trabalho apresentará por meio de uma revisão bibliográfica como as metodologias e ferramentas da gestão de projetos são aplicadas para o planejamento, organização e execução deste tipo de projeto, tendo seu uso largamente utilizado no desenvolvimento destas atividades no Brasil e no exterior.

Segundo o site da Agência Nacional do Petróleo há no Brasil atualmente 122 plataformas em operação, sendo essas unidades de produção de petróleo no mar responsáveis pela maior parte da produção de petróleo no país.

É consenso entre os especialistas do setor que o petróleo fácil, de baixo custo e de fácil extração não existe mais. Sendo cada vez mais difícil achar e explorar este recurso. Com a descoberta do pré-sal a fronteira petrolífera no Brasil foi expandida, produzindo mais, em profundidades cada vez maiores e cada vez mais afastados da costa. Isso impõe a indústria do petróleo obstáculos tecnológicos e logísticos no planejamento deste tipo de projeto.

Os novos investimentos da indústria do petróleo no país são cada vez mais destinados ao pré-sal face a sua alta produtividade e da alta taxa de retorno dos empreendimentos nesses campos de produção. A Petrobras ainda segue como a principal operadora destes campos, destinado quase que a totalidade dos seus investimentos atualmente ao desenvolvimento da produção do pré-sal.

A produção é feita através destas plataformas de petróleo, que poderíamos definir como complexas plantas industriais, flutuantes ou fixas, instaladas em alto mar, com uma variedade de equipamentos, processos e tubulações cujo o objetivo é a extração, tratamento, produção e exportação de óleo.

Dada a complexidade desses projetos e os riscos a eles associados, como as ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos poderiam ser utilizadas no desenvolvimento deste tipo de projeto tão específico e desafiador?

Esse trabalho tem como objetivo geral demonstrar como são realizadas as paradas programadas nessas plataformas de petróleo e como se dá a interface com a engenharia de manutenção na realização destes tipos de projetos e como objetivos específicos:

Descrever o que é plataforma de petróleo e os tipos de plataforma.

Apresentar a interface de paradas programadas com a engenharia de manutenção.

Apresentar a aplicação dos conceitos da gestão de projetos em paradas programadas nas unidades marítimas de produção de petróleo.

O PMI (Project Management Institute) em seu PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) (2017) define projeto da seguinte maneira, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

O conceito moderno de manutenção segundo Kardec e Nascif (2007) é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.

As paradas programadas nas plataformas de petróleo, por suas particularidades, necessitam da combinação perfeita entre estes dois conceitos.

2. PLATAFORMAS DE PETRÓLEO

Plataformas são basicamente plantas industriais complexas instaladas no mar com a finalidade de produzir ou perfurar, tratar e armazenar o petróleo produzido.

São construídas basicamente por aço carbono e aço para construção naval, com características próprias e de melhor qualidade para a aplicação marítima. Essa característica de construção das plataformas traz grandes problemas de manutenção ao longo de sua vida útil já que a corrosão é um fator onipresente, sendo a atmosfera marinha uma atmosfera extremamente agressiva a esses tipos de materiais.

Por ser tratar de uma indústria de processo, essas plantas utilizam muitas máquinas e equipamentos, essas máquinas e equipamentos são fundamentais para o desenrolar dos acontecimentos que culminam com uma produção bem-sucedida (AFFONSO, 2005).

Esse processo se dá basicamente pela atuação de equipamentos estáticos como tubulações, vasos de pressão, trocadores de calor, caldeiras e equipamentos dinâmicos como bombas, compressores, motores elétricos, etc...

A corrosão é um problema não só estrutural no tocante a integridade mecânica dos equipamentos, mas também de ordem econômica de acordo com Nunes (2007) 3,5 % do PIB do Brasil é gasto todos os anos com a corrosão.

Essas unidades marítimas contam com o chamado POB (People on board), ou seja, as pessoas que trabalham nas plataformas, que são em número bastante limitado. Essas vagas estão condicionadas ao número de leitos disponíveis na instalação e ao número de vagas disponíveis nos equipamentos de salvatagem, como baleeiras, botes, balsas, etc.

Constitui uma falta gravíssima, passível de interdição dos órgãos fiscalizadores como a Marinha do Brasil, ANP e Ministério do trabalho exceder o número de pessoas a bordo de uma plataforma sem ter o seu correspondente de vagas de salvatagem garantido.

As primeiras plataformas operando no Brasil contavam com efetivos a bordo em alguns casos de até 250 pessoas, contudo com a modernização dos sistemas de automação e à medida que a exploração de petróleo passou a ser realizada em águas cada vez mais profundas, conforme ilustra a figura 1.

Figura 1 – Evolução da profundidade da perfuração e das instalações Fonte: (DA SILVA, 2016, p.17)

Essas plataformas operam com o efetivo a bordo cada vez mais reduzido. As novas plataformas do pré-sal por exemplo o POB (People on board) de quase nenhuma delas ultrapassa de 150 pessoas.

Esse número enxuto de pessoas a bordo é uma realidade cada vez mais presente no setor e sem dúvida é um fator desafiador para as paradas programadas do futuro. De acordo com Thomas (2004) as plataformas podem ser dos tipos:

Plataformas fixas

Plataformas auto eleváveis Plataformas submersíveis

Plataformas flutuantes do tipo FPSO (Floating Production Storage and Offloading, em português Unidade flutuante de armazenamento e transferência.)

3. PARADAS PROGRAMADAS

Paradas programadas de manutenção são os eventos mais importantes em um ciclo de vida de uma planta industrial, ocorrem em intervalos pré-programados de acordo com o tipo da indústria envolvida e se enquadram perfeitamente na definição de projeto do PMBOK.

No mundo inteiro as paradas programadas são geridas e coordenadas seguindo os preceitos do PMBOK e das melhores práticas gestão de projetos, contudo se ater somente a essas ferramentas e metodologias na gestão e coordenação de uma parada de manutenção pode trazer alguns problemas, já que o foco de uma parada é a realização de serviços de manutenção da planta de processo que não podem ser realizados durante a sua rotina operacional.

Na elaboração de um projeto de uma parada programada deve-se levar em conta para o projeto as boas práticas dessas duas áreas do conhecimento. Veja na figura 2.

Figura 2 – Interface entre as áreas de conhecimento em uma parada programada de manutenção

Fonte: Elaborado pelo Autor

Uma parada programada de manutenção só vai ter sucesso se no final do evento ela cumprir esse objetivo, que é o de tornar a planta mais confiável, garantindo assim uma nova campanha sem a ocorrência de eventos indesejados. Por isso é necessário incluir no planejamento e execução de uma grande parada programada alguns conceitos oriundos da moderna visão de engenharia de manutenção, afim de que os serviços realizados na parada programada garantam um próxima campanha sem eventos indesejados, que se tratando de manutenção é a ocorrência de uma falha de equipamento e a sua parada inesperada.

Estas áreas se interlaçam e se complementam, sendo geralmente o corpo técnico envolvido na elaboração desses projetos oriundos da manutenção.

Mais do que a realização dos trabalhos planejados e pré-definidos em uma parada é preciso ter as questões de confiabilidade e qualidade como norte em todo planejamento e, principalmente, durante a execução da parada.

Fogliatto e Ribeiro (2009) dizem que a confiabilidade está associada a operação bem sucedida de um produto ou sistema, na ausência de quebras e falhas. E que em análises de engenharia é necessária uma definição em termos de probabilidade, ou seja, uma medida estatística com os valores de confiabilidade apresentando valores entre 0 e 1.

De acordo com Jordán (2016, p. 2) a confiabilidade deve ser identificada como uma das “competências” que um projeto deve ter para ser considerado completo. Ou seja, não é um atributo da manutenção e sim de projeto. Projeto aqui está no sentido de um produto final, um carro, um edifício, um navio, um vaso de pressão, uma plataforma, etc.

Jordán (2016, p. 3) diz que a funcionalidade do projeto não é negociável para que o projeto seja eficaz e atinja seus objetivos, já a confiabilidade pode ser negociável tendo como limites a segurança e meio ambiente. Entramos nesse momento nos conceitos de integridade física das instalações, que tem seus limites determinados por leis e normas técnicas e não podem ser excedidos.

Por fim Jordán (2016, p. 3) lista as três características mais importantes para uma instalação destinada a produção de óleo e gás no tocante a confiabilidade, são elas:

Que funcione conforme o requerido pela especificação original do projeto. Atenda aos requisitos de integridade legalmente exigidos.

Atenda aos requisitos consensuados de confiabilidade.

O principal carro chefe de uma parada de manutenção em uma plataforma de petróleo são as demandas oriundas da inspeção de equipamentos, e mais especificamente para atender as recomendações da NR-13, a norma regulamentadora brasileira para caldeiras, vasos de pressão, tubulações e tanques metálicos de armazenamento. E por serem oriundos de recomendação de norma, esses serviços de inspeção devem ser executados periodicamente sobre o risco de sanções legais.

A periodicidade desses serviços de inspeção em alguns casos pode até ser negociada, a maioria das operadoras de petróleo tem o chamado SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos), que garante a estas operadoras em muitos casos a postergação do prazo para a realização de alguns desses serviços. Mas que fique claro, uma hora eles terão que ser realizados.

A NR-13 categoriza os vasos e tem duas tabelas com a periodicidade para a realização desses serviços de inspeção.

Tabela 1 – Periodicidade de inspeção para empresas que não possuem SPIE Categoria do Vaso Exame Externo Exame Interno

I 1 ano 3 anos

II 2 anos 4 anos

III 3 anos 6 anos

IV 4 anos 8 anos

V 5 anos 10 anos

Fonte: NR-13 (2018)

Tabela 2 – Periodicidade de inspeção para empresas possuem SPIE Categoria do Vaso Exame Externo Exame Interno

I 3 anos 6 anos

II 4 anos 8 anos

III 5 anos 10 anos

IV 6 anos 12 anos

V 7 anos a critério

Fonte: NR-13 (2018)

3.1 Paradas programadas em um ambiente offshore

A penúltima edição do PMBOK (2017) divide a área de gerenciamento de projetos em 10 áreas do conhecimento, sendo elas:

1. Gerenciamento da integração 2. Gerenciamento do escopo 3. Gerenciamento do cronograma 4. Gerenciamento dos custos 5. Gerenciamento da qualidade 6. Gerenciamento dos recursos 7. Gerenciamento das comunicações 8. Gerenciamento dos riscos

9. Gerenciamento das aquisições

10. Gerenciamento das partes interessadas

O fato do PMBOK dividir essas áreas do conhecimento dá a entender muitas vezes que são processos separados, que eles ocorrem no decorrer do projeto de maneira sequenciada, por etapas. Quando na verdade essas áreas subdividas se relacionam e se interligam o tempo todo. Como estimar o prazo e o tempo de uma tarefa sem levar em conta os riscos? Em uma parada programada de manutenção isso fica muito evidente.

Esse planejamento prévio começa com o levantamento de escopo e geralmente se inicia 24 meses antes da data programada para o início da parada. Dada as características de alguns equipamentos, e por serem bem específicos as vezes esse tempo pode ser considerado curto.

Algumas válvulas, máquinas, sobressalentes são bem específicos da indústria de petróleo, fabricados com materiais com alta resistência a corrosão e são feitos por encomenda, necessitando em alguns casos de mais tempo para fornecimento do que os 24 meses geralmente empregados.

A literatura disponível em língua portuguesa sobre paradas programadas são basicamente relatos das experiências dos autores no ambiente do refino, onde as paradas duram em média 45 dias (VERRI, 2008).

Em plataformas de petróleo essas paradas não duram tantos dias, a tendência das paradas no ambiente offshore tende a ser de menos dias. Em média duram menos do que 20 dias, lógico que tudo vai depender da necessidade e do escopo da parada.

E como bem define Verri (2008) cada parada é um evento único.

Para a garantia de sucesso em uma parada programada, os principais aspectos são uma boa definição escopo e cronograma, bem como uma boa análise de riscos e custos.

3.2. Escopo

Uma definição bem feita do escopo é o fator mais importante para o sucesso de uma parada (VERRI, 2008). E sucesso em uma parada programada em um ambiente

offshore é quando a parada ocorre dentro do prazo estabelecido e sem acidentes.

Para a definição de escopo é preciso levar em conta se a parada programada vai contar com o apoio das chamadas UMS (Unidades de Manutenção e Segurança). O número de trabalhadores lotados em uma plataforma é restrito e a tendência no setor é de ser cada vez mais restrito. Esses trabalhadores já estão com a sua carga de trabalho dimensionada e distribuída para atender a manutenção e a operação de rotina da plataforma, havendo pouca “folga” nesses recursos, lembrando que uma parada é um evento não rotineiro.

Dependendo do escopo e da duração da parada são utilizadas essas UMS, que são basicamente hotéis flutuantes que são acoplados a plataforma onde será feito a parada a fim de hospedar trabalhadores que vão atuar no evento, ou irão realizar outros serviços de manutenção. Algumas UMS tem capacidade para hospedar até 350 trabalhadores.

A título de exemplo se uma plataforma tem um efetivo de 125 pessoas, ao adotar uma UMS com capacidade para 350 pessoas em uma parada de manutenção a

unidade pode quase quadriplicar os seus recursos humanos para a realização dos trabalhos.

O problema é o custo disso, segundo notícia vinculada ao site o Petróleo Hoje no dia 11 de junho de 2020, uma diária de uma UMS dessas gira em torno dos 60 mil dólares.

A natureza dos trabalhos realizados, e os fatores de risco desses trabalhos levam a questão da segurança do trabalho como um dos eixos centrais de qualquer definição de escopo. A grande maioria dos trabalhos em uma parada envolve caldeiraria pesada, movimentação de cargas e serviços de eletricidade em alta voltagem.

A definição e o congelamento do escopo precisa ser feita com relativa antecedência, tendo como boa prática os serviços do caminho crítico congelados e definidos, de preferência com pelo menos seis meses de antecedência.

O caminho critico é a sequenciamento de atividades que representa o caminho de mais longo de um projeto de acordo com o PMBOK.

O escopo é feito em uma planilha, onde são lançados tantos os serviços críticos da parada. Os chamados carros chefes, aqueles pertencentes ao caminho crítico, como aqueles serviços que são realizados por oportunidade.

É um fator de enorme atenção e devem ser planejados e executados com muito cuidado para não comprometer o andamento da parada.

Figura 3 – Modelo de planilha utilizado na definição do escopo Fonte: Arquivo do autor

3.3 Cronograma

Após a definição do escopo, é constituída a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou seja é a partir do momento que já se sabe o que vai ser realizado que começa a

definição do cronograma, que nada mais é do que sequenciar as atividades, estimar tempo e recursos para a realização de cada tarefa.

É preciso muita experiência para estimar tempo e recursos na realização dessas tarefas, geralmente essa tarefa é delegada a técnicos e supervisores mais experientes, que tomam como base o histórico de algumas paradas anteriores para estimar esses tempos com maior precisão.

É prática usual deixar uma certa folga de tempo para cada atividade, o problema é que são muitas atividades em um curto espaço de tempo, se todas elas estiverem com folga o tempo disponível para a realização da parada será enorme. Por isso que para essa atividade são delegados aos técnicos mais experientes.

Aqui cabe uma observação, em plantas de processamento contínuo complexas como as plataformas de petróleo as vezes a liberação do equipamento para a realização de alguma tarefa leva mais tempo do que a execução da tarefa em si, este tempo tem que ser estimado e colocado no cronograma sob pena de ocorrer desvios na programação.

Para estimar tempo, recursos, e o sequenciamento das atividades é preciso o envolvimento de todos os setores da planta industrial, principalmente os setores da produção, manutenção e de PCM (projetos, construção e montagem).

É preciso estar atento as folgas e ao tempo disponível para a realização de cada tarefa. Um dos métodos utilizados para o sequenciamento das atividades é o PERT/CPM, que é um diagrama de rede, onde é possível demonstrar de forma gráfica o sequenciamento e a interdependências das atividades.

O PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) foi desenvolvido pela marinha americana, e o CPM (Critical Path Method) foi desenvolvimento pera Rand Corporation praticamente na mesma época. (VERRI, 2008).

Há poucas diferenças entre o PERT e CPM, e há muita análise e estatísticas envolvida nesse métodos, mas detalha-las foge do escopo desse trabalho.

Figura 4 – Exemplo de Diagrama PERT/CPM no MS Project® Fonte: Arquivo do autor

Os softwares mais utilizados no mercado para gerenciamento de projetos, apresentam como interface gráfica o chamado gráfico de Gantt.

O gráfico de Gantt segundo MOSCHIN (2015) é uma maneira de representação gráfica de fácil visualização das atividades macros de um cronograma, onde são representados os avanços físicos e as durações previstas.

O softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado possibilitam a alimentação das tarefas, com os tempos e recursos necessários.

Automaticamente a medida que se vai alimentando com as tarefas predecessoras e sucessoras o gráfico gantt vai se formando, mostrando em sua parte gráfica o caminho crítico e as folgas entre as tarefas.

Estes softwares também possibilitam o nivelamento de recursos humanos e materiais disponíveis para cada tarefa, saber o custo e o acompanhando do andamento do projeto.

É praticamente inviável a gestão de projetos hoje na era da informática e da indústria 4.0 sem o auxílio de alguns desses softwares.

Figura 5 – Gráfico Gantt de uma parada no MS Project® Fonte: Arquivo do autor

Outra ferramenta gráfica utilizada no cronograma na fase de execução do projeto é a chamada curva S, que nada mais é que a curva de avanço físico do projeto.

É uma das ferramentas gráficas utilizadas para acompanhar se o projeto está sendo executado dentro do tempo previsto.

A curva S permite fazer a comparação entre o trabalho realizado x o trabalho planejado durante o andamento do projeto.

Figura 6 – Modelo de curva S Fonte: Arquivo do autor

3.4 Custos

O controle de custos em uma parada de manutenção é muito complicado, já que há um grande empenho de recursos em um curto espaço de tempo.

De acordo com Verri (2008) o maior custo de uma parada é o “lucro cessante”, lógico que a aquisição de alguns equipamentos vai onerar bastante o custo de uma parada, há grande empenho com horas extras, aluguel de máquinas, contratação de pessoal, contudo o maior custo vai ser sempre o dos dias que a planta ficou parada. Por isso a necessidade de um planejamento bem feito, quanto menos tempo a planta ficar parada menor serão os custos envolvidos. É preciso muito critério na definição de escopo realizando apenas os trabalhos que necessitam ser realizados em parada, cada dia a menos de uma plataforma parada é uma economia na ordem de milhões de dólares.

A melhor forma de otimizar custos em uma parada programada é otimizando o escopo, realizando somente os trabalhos necessários a segurança e a melhor performance da planta industrial.

3.5 Qualidade

A pesquisa identificou que a questão da qualidade também está presente durante toda a fase do projeto, principalmente na fase de execução, tanto trabalho e esforço envolvido na preparação de uma parada programada pode ser posto a perder se uma tarefa não for executada da maneira adequada e com a qualidade exigida.

É fundamental que todo esse esforço envolvido implique em aumento da confiabilidade da planta. No final das contas esse é o maior objetivo na realização de uma parada programada: o ganho de confiabilidade.

Portanto todas as tarefas são e deverão ser realizadas com enfoque na qualidade, uma vez que a próxima campanha de parada, a próxima intervenção em muitos daqueles equipamentos será realizada dentro de alguns anos.

3.6 Recursos e aquisições

Uma vez definido o escopo da parada e o seu cronograma, com o tempo estimado e a sequência das tarefas a serem executadas começa a fase de gerenciamento dos recursos e das aquisições.

Apesar das áreas de conhecimento serem separadas por tópicos no PMBOK, essa separação não ocorre na prática, a todo momento essas áreas estão se intercalando e sendo realizadas no desenvolvimento deste tipo de projetos.

No tocante aos recursos humanos e de materiais, a partir da definição do escopo é possível identificar a necessidade dos recursos para cada tarefa. Mas mais importante do identificar a necessidade dos recursos é a mobilização destes recursos em uma instalação offshore. Os recursos humanos a bordo são restringidos pelas vagas de salvatagem, havendo em muitas oportunidades a necessidade de desembarcar pessoas para a liberação de vagas para outras pessoas de acordo com necessidade do cronograma.

Mobilizar os recursos materiais em uma instalação offshore envolvem um complexo sistema logístico, com utilização de modais de transporte marítimo e aéreo e muitos dos fornecedores destes materiais não tem fabrica nem fornecedores no Brasil, havendo a necessidade de importação de um grande volume de materiais.

3.7 Riscos

De acordo com Trentim (2011) risco é por definição um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem o efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto ou do processo.

No tocante a segurança do trabalho a indústria do petróleo por ser considerada pela NR-4 uma atividade de grau de risco 4, já conta com um programa bastante robusto e detalhado, com normas, padrões de execução bem definidos, no entanto a parada de manutenção em uma plataforma é um evento não rotineiro e quem envolve uma quantidade de trabalhos além do habitual.

Por esses trabalhos não serem os de rotina, terem prazo estipulado para a realização, o fator de stress e atenção é sem dúvida um fator de cuidado. Os

próprios procedimentos das empresas já mitigam alguns desses efeitos, mas é sempre bom ter a atenção redobrada. Um acidente de trabalho grave pode por todo o planejamento, todo o cronograma a perder.

Todas as tarefas a serem executadas devem ter suas respectivas análises de riscos e permissões para trabalho previamente preenchidas, os riscos de cada tarefa devem ser analisados com bastante antecedência pelos técnicos de segurança, supervisores e técnicos envolvidos.

Outro risco é no tocante ao prazo, algo sempre pode dar errado. Existem condições ambientais envolvidas, o rendimento e o andamento de um trabalho muda, se por exemplo naquele dia estiver chovendo ou ventando. São coisas que podem acontecer e tem que ter isso de alguma forma especificado no cronograma, ou negociado com as partes interessadas.

Em uma parada o carro chefe são os serviços de inspeção em equipamentos estáticos como caldeiras, vasos de pressão, tubulações, etc. E se a inspeção, durante a realização de alguns dos diversos ensaios não destrutivos que são feitos para avaliar a integridade dos equipamentos, identificar uma trinca e for necessário um reparo? E se um interno de uma vaso de pressão estiver danificado? Este tipo de equipamento fica fechado por até seis anos sem ninguém entrar lá dentro. O cronograma todo muda, e aquela tarefa que não estava no caminho crítico pode passar a estar.

São algumas coisas que já ocorreram e que podem ocorrer, e isso tem que se ter em conta quando se levanta os riscos e se faz uma estimativa de tempo para aquela atividade, por isso a necessidade de pessoas experientes para o planejamento dessas tarefas.

3.8 Comunicações e partes interessadas

O gerenciamento da comunicação e das partes interessadas é um elemento muito presente do desenvolvimento das paradas programadas, há muitas pessoas, gerências e empresas envolvidas neste tipo de projeto. Portanto a comunicação precisa ser muito clara, transparente e principalmente feita no tempo adequado para a melhor realização da parada.

Há muitas partes interessadas, muitos órgãos de fiscalização como a Marinha do Brasil e a ANP que precisam ser avisados sobre a ocorrência da parada programada naquela instalação.

Estes órgãos que fazem a fiscalização das atividades offshore no Brasil precisam estar cientes do acontecimento da parada programa, principalmente na fase de execução. Algumas flexibilizações de ordem legal, se necessárias, devem ser negociadas com relativa antecedência sob pena de uma possível denúncia ou embargo da plataforma.

3.9 Integração

O chamado gerenciamento da integração é realizado durante todo o tempo do projeto, desde a fase de concepção até o encerramento, em uma parada é muito fácil visualizar a importância desta integração.

O conjunto de áreas envolvidas no gerenciamento deste tipo de projetos é muito vasto, setores de inspeção, manutenção, operação, compras, conformidade legal, contratação de serviços, segurança do trabalho, são todos muito dependentes e requer um cuidado para que esta integração seja de fato realizada no decorrer de todo o projeto para seu efetivo sucesso.

E a integração está presente desde a fase inicial até o final do projeto de uma parada programada. A parada de produção termina com o retorno da produção de petróleo na instalação, contudo há ainda a necessidade de desmobilizar uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, após o fim da parada programada. Estes trabalhos, chamados de pós-parada, continuam por algumas semanas até após o fim da parada e requer uma integração com as diversas partes interessadas envolvidas neste tipo de projeto.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As paradas programadas de manutenção nas unidades marítimas de produção de petróleo tem grande influência nos resultados da empresa pelo grande impacto financeiro da paralização de sua produção. É um evento não rotineiro e extremamente complexo e difícil operacionalização, há muita mão de obra envolvida e um grande volume de recursos sendo utilizados em todas as fases, especialmente na fase de execução do projeto.

Dadas as características e particularidades até aqui apresentadas dessas plataformas de petróleo, fica evidente a necessidade de um rigoroso planejamento prévio.

Os recursos humanos são limitados a bordo de uma plataforma, em uma parada se tornam ainda mais escassos e isto é uma tendência cada vez maior no setor uma vez que as novas plataformas operam com um efetivo cada vez mais reduzido. Os equipamentos que trabalham em um ambiente marítimo estão expostos a uma atmosfera muito agressiva, sujeitos a desgastes e falhas de maneira mais precoce quando comparado com equipamentos do mesmo tipo aplicados em outros tipos de indústria.

As práticas e os conhecimentos da gestão de projetos disseminados pelo PMBOK e pelo PMI são de fato de grande valia e fundamentais para a garantia de sucesso em eventos desta magnitude.

Mobilizar grandes recursos, adquirir equipamentos diversos, alugar máquinas, transportar esses materiais, coordenar equipes multidisciplinares, gerir contratos, etc, requer grande planejamento prévio e um com elevado grau de detalhe muitas vezes, a abordagem preconizada pelas práticas de gestão de projetos são bastante uteis e servem como ótimo fio condutor na realização destes projetos.

O trabalho identificou que só essas ferramentas não bastam, sendo fundamental na condução deste tipo de projeto o pleno domínio de conceitos utilizados na engenharia de manutenção. Saber até quando seu equipamento vai aguentar, as normas aplicadas a estes equipamentos e o tipo de intervenção rotineira e periódica necessárias para garantir a confiabilidade da planta.

A trabalho identificou e concluiu que para uma melhor elaboração e planejamento destas paradas programadas são necessárias uma simbiose de conhecimentos tanto em gestão de projetos quanto em engenharia de manutenção.

Para o futuro pode-se deduzir que será necessário adequar cada vez mais essas plataformas ao conceito da gestão de ativos, pensando desde a fase de concepção de projeto, inclusive suas eventuais e necessárias paradas programadas de manutenção.

As paradas programadas são eventos desafiadores, com muitos riscos, sejam eles de acidentes, de danos ao meio ambiente, sejam de riscos financeiros. E a sua função é a de garantir o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da segurança do processo na planta industrial.

REFERÊNCIAS

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