DO CICLO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO SETOR ÓPTICO
VANESSA MIRELLY DA SILVA SANTOS (UEPA) vanessamirellyvanessamirelly@gmail.com Aclevia da cruz brito (UEPA) acleviadacruz@gmail.com Emilly Cristina Abreu Rodrigues (UEPA) e.rodrigues917@gmail.com Taiane barbosa da silva costa (UEPA) thaythayane47@gmail.com Meirivone Alves Mendes (UEPA) merymendesalves@hotmail.com
A busca pela satisfação do cliente se constitui não só em uma estratégia de diferenciação entre as empresas, como também uma condição essencial para a sobrevivência das mesmas. O presente artigo trata-se de um estudo de caso que visou analisar a gestão da qualidade em uma empresa que atua no setor ótico varejista, localizado em Marabá-PA. O estudo caracteriza-se como uma abordagem de natureza qualitativa. O levantamento de dados foi realizado através de visitas, entrevistas não estruturadas com a gerência e brainstormings com funcionários da empresa. Com a aplicação do MASP em conjunto com algumas ferramentas da qualidade foi possível identificar o principal problema que afeta a empresa, a entrega de produtos não conformes. A partir dessa análise foi elaborado um plano de ação com o intuito de solucionar ou amenizar as causas encontradas no problema em questão, e proposto um futuro estudo de caso, relacionado à importância do Marketing na conquista de novos clientes.
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1.Introdução
O setor ótico tem tido um grande potencial de crescimento, em 2015 o mercado brasileiro possuía oitenta e seis redes de varejo de óticas. Segundo a Abióptica (Associação Brasileira da Indústria Óptica) o setor faturou R$ 25,3 bilhões em 2014 e projeta uma expansão de 100% em cinco anos.
Dados da OMS (Organização Mundial da Saúde) apontam que metade da população mundial precisa de óculos. No Brasil, a maior de todas as deficiências é a visual e atinge 35,8 milhões de brasileiros, de acordo com o censo 2010 do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). O presidente da Abióptica, Bento Alcoforado, acredita que o crescimento desses números são sustentados por fatores como o envelhecimento da população, apontado pelo IBGE; além disso o óculos, antes visto como um "mal necessário", vêm se transformando em um acessório de moda.
A justificativa para o tema escolhido se baseia na relevância que a gestão da qualidade possui no ambiente corporativo, pois integra todas as estratégias organizacionais, interferindo diretamente nos resultados desejados. Em meio à concorrência acirrada entre as empresas, a busca por diferenciais é essencial para que os consumidores sejam alcançados e mantidos. As ferramentas da Gestão da qualidade têm sido os principais métodos utilizados como diferencial competitivo pelas organizações, já que proporciona inúmeras vantagens, dentre elas a melhoria contínua nos produtos ou serviços, reduzindo os atrasos, custos de reparação, devoluções e desperdício de recursos, aumentando assim a confiabilidade e satisfação dos clientes.
A empresa em análise atua no setor ótico varejista, possui quatro lojas situadas em diferentes cidades do Pará, tendo como objeto desse estudo apenas umas delas, que está situada na cidade Marabá/PA desde 2010, e é classificada como empresa de pequeno porte, segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) por possuir no seu corpo de funcionários 07 pessoas. Os produtos oferecidos no mercado por ela são óculos de sol, relógios, acessórios e óculos de grau, onde o último é o principal produto demandado, representando 80% das vendas. A busca pela fidelização do cliente tem sido seu diferencial.
3 Diante desses fatores, esse artigo tem como objetivo analisar a empresa citada acima, a fim de identificar seus procedimentos em gestão da qualidade. Caso não seja detectado esse controle de qualidade, serão estabelecidas propostas de melhorias através do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) e das ferramentas de qualidade, fazendo a aplicação do P do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
2.Referencial teórico
Foram utilizadas referências bibliográficas com conteúdos da área da qualidade. O objetivo do artigo, visou uma combinação dos assuntos que fosse relevante e atual, partindo da alegação que o ciclo PDCA é atualmente o modelo conceitual mais bem conhecido entre os praticantes da gestão da qualidade para definição de processos de melhoria sistematizados.
2.1 Controle da qualidade
Segundo Seleme et al (2008), o controle da qualidade surgiu nos EUA, nos trabalhos de W. Shewart, abordando o estudo estatístico, atualmente essas primeiras abordagens ainda são utilizadas, na forma de CEP- Controle Estatístico dos Processos- tem finalidade a redução ou eliminação da variabilidade do processo. A qualidade se torna de grande auxilio na obtenção de lucro, pois garante um produto (bem ou serviço) com alto índice de aprovação e confiabilidade dos consumidores, ou seja, torna o controle da qualidade como uma tática das empresas para se manterem fortes perante a competitividade de outras organizações (SILVA, 2013).
2.2 Ferramentas da qualidade
Gonçalves (2012), narra que a partir de 1950 as ferramentas de qualidade surgiram, tendo como base julgamentos e práticas existem, elas contribuem à melhoria e/ou manutenção dos
4 processos, visando continuamente o aperfeiçoamento. Abaixo segue uma lista das ferramentas de qualidade: Folha de verificação; Estratificação; Diagrama de dispersão; Histograma; Gráfico de controle;
Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa;
Gráfico de Pareto; Brainstorming; 5W2H; Mapeamento de processos; Matriz GUT; Os 5 porquês.
2.3 Gestão da qualidade total
Existem, desde os primórdios da humanidade, as necessidades humanas por qualidade (JURAN 1990). O conceito de qualidade vem evoluindo com o tempo, passando pela conformidade com as especificações, visão de satisfação e posteriormente a um conceito mais global como ferramenta estratégica na sustentabilidade das organizações. Nessa linha de raciocínio, Deming (1990), afirma que a qualidade buscada nas organizações é a perseguição às necessidades dos clientes e a homogeneidade dos resultados dos processos. Ishikawa
(1997), por sua vez, enfatiza a qualidade nas organizações com o papel social que esta desempenha, através da educação e treinamento dos colaboradores.
Apesar das variações de conceitos para cada autor, o que não se modifica é a real necessidade que as organizações têm de solucionar problemas para atingir a qualidade total, sendo, a falta de método, a principal causa do baixo nível de sucesso no combate aos problemas dentro das
5 organizações (ARIOLLI, 1998). Segundo Paladini (1997), a gestão da qualidade total envolve a todos da organização, direcionando seus esforços para atendê-lo, e deve ser vista como uma das grandes metas da empresa.
2.4 Método da Análise e Solução de Problemas (MASP), utilizando o Ciclo PDCA
Para solucionar os problemas existentes nos processos produtivos, é necessário fazer a análise da relação entre características e causas de um problema, para assim planejar as metas e efetuar as ações corretivas adequadas. Inserido nesse contexto, para Arioli (1998), o MASP (Método da Análise e Solução de Problemas), também denominado ciclo PDCA de melhorias (WERKEMA, 1995), funciona como uma ferramenta eficiente para gerar as melhorias, envolver grupo de pessoas e para tomar decisões racionais, visando à qualidade dos produtos e serviços. Para Campos (2004), o MASP se torna uma ferramenta fundamental para que o controle da qualidade seja exercido, uma vez que possibilita que as pessoas envolvidas entendam a importância da qualidade através das soluções dos problemas; fornece benefícios em termos da qualidade, custos, entrega, segurança, moral, vendas; identifica as habilidades de liderança e gerenciamento dos líderes, além de promover um crescimento dos membros no local de trabalho, estimulando o ciclo do controle da qualidade. Para Sampara (2009), o objetivo deste método é aumentar a probabilidade de solucionar um problema, onde a solução para o problema é um processo que segue uma sequência lógica e racional. Segundo o que afirma Ferreira (2005), o método MASP para ser implantado segue várias etapas, são elas:
a) Identificação do Problema: Seleção do problema, elaboração do histórico do problema, demonstração das perdas atuais e ganhos viáveis, definição de prioridades e nomeação dos responsáveis;
b) Observação: Descoberta das características do problema através da coleta de dados e da observação do local e a elaboração dos orçamentos e metas;
c) Análise: Definição das causas influentes e escolha das causas mais prováveis;
6 e) Ação: Aplicação de treinamentos, isto é, a divulgação do plano para todos através de
reuniões participativas e a execução da ação;
f) Verificação: Engloba a comparação de resultados, listagem dos efeitos, verificação da continuidade ou não do problema e bloqueio da causa básica;
g) Padronização: Elaboração ou alteração do padrão, comunicação, educação e treinamento e acompanhamento da utilização do padrão;
h) Conclusão: Relação dos problemas remanescentes, planejamento do ataque aos problemas e reflexão. Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da qualidade e de pessoas envolvidas e responsáveis para que haja compreensão de como aplicar as soluções.
Arioli (1998) ratifica, que a sistemática utilizada pelo MASP, o ciclo PDCA, é uma ferramenta que visa controlar e obter resultados eficazes e confiáveis nas operações de uma empresa.
2.5 Ciclo PDCA
Para Werkema (1995), o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Action) é um método de gestão e controle que representa o direcionamento a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, tornando-se uma ferramenta eficiente de implantação de melhorias no 4 processo. É uma ferramenta estratégica, que padroniza as informações importantes ao controle da qualidade, uma vez que reduz os erros de análise e facilita o entendimento das informações. Pode ser utilizada para as formas de gerenciamento baseadas na manutenção, melhoria e planejamento e inovação da qualidade. Segundo Ferreira (2005), o ciclo PDCA é formado por quatro etapas básicas: planejar, executar, verificar e agir. Na etapa de planejamento, há o estabelecimento de metas e métodos para alcançar as metas propostas para solucionar os problemas; é uma etapa composta pelas fases de identificação do problema, observação, análise e plano de ação. A etapa posterior, refere-se a execução das tarefas conforme previstas na etapa de planejamento, sendo constituída pela fase de ação. Com o início da etapa de execução, a etapa seguinte, de verificação, consiste em comparar os
7 resultados obtidos com a meta que foi planejada e verificar se o problema foi sanado. Caso haja desvios no que foi executado, inicia-se a etapa de correção, que consiste em atuar no processo a partir dos resultados do processo, de forma a evitar novos desvios. Para Rodrigues et al (2008), uma das etapas mais importantes deste ciclo é a etapa Plan (Planejar), na medida em que possibilita a criação de metas estruturadas e estratégicas por parte das organizações para enfrentarem os desafios que se apresentam, através da ampliação do conhecimento acerca dos problemas existentes. Seguindo a linha de raciocínio, Aguiar (2006), afirma que para efetiva utilização do ciclo PDCA são necessárias ferramentas da qualidade, estatísticas ou não, que constituirão o meio necessário para se obter dados, processá-los e disponibilizá-los em informações. As ferramentas de qualidade mais utilizadas são: estratificação, folhas de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle. Passando por todas as etapas do ciclo PDCA, por meio das ferramentas, como afirma Tubino (2009), o sistema produtivo da organização passa a um patamar superior de qualidade, em que o surgimento de novos problemas serão vistos como oportunidades de melhorias.
2.6 Plano de ação (5W2H)
Segundo Werkema (1995), o resultado final do desenvolvimento da etapa Plan do ciclo PDCA é um plano de ação, sendo este plano o meio que o administrador dispõe para atingir seus objetivos (BATEMAN & SNELL, 1998). Segundo afirma Campos (1998) a ferramenta 5W2H é utilizada para descrever de maneira completa um plano de ação. A sigla 5W2H vem do inglês e significa: What (o que fazer), Why (por quê fazer), How (como fazer), Who (quem será o responsável), When (quando, estabelece o prazo para a execução), Where (onde será realizado) e How much (quanto custará a execução). Para Wekema o planejamento da ação inclui elaborar a estratégia de ação, promovendo reuniões com o grupo de pessoas envolvidas para finalmente elaborar o plano de ação definindo o 5W2H.
8 O diagrama de causa e efeito, também denominado de diagrama de “Espinha de Peixe” (pelo seu formato), ou ainda diagrama de Ishikawa (devido a Kaoro Ishikawa, seu criador), busca identificar e analisar as possíveis causas do problema em questão. Slack et al (2002) define que devem existir quatro fases na montagem do diagrama de Ishikawa: a primeira deve ser a colocação do problema na caixa de efeito/problema; na segunda ocorre a identificação das principais categorias para as possíveis causas do problema; a terceira deverá ocorrer a busca de fatores em discussões de grupos que irão gerar possíveis causas para o problema realmente; e por último a quarta fase ou parte do processo, é o registro de todas as causas potenciais no diagrama, discutindo cada item e procurando esclarecimento das causas.
Figura 1- Diagrama de Ishikawa
Fonte: Portal administração
2.8 Matriz Gravidade, Urgência, e Tendência (GUT)
De acordo com Ferroli (2000), o uso da Matriz GUT promove condições de estudo para um problema específico, pois ela fornece subsídios para a elaboração de um plano de ação. Ao mesmo tempo, esta ferramenta tem objetivo ranquear as tarefas por ordem de prioridade para tratar um determinado problema, levando em consideração: gravidade (G), Urgência (U) e
9 Tendência (T) dos itens a serem resolvidos. (GOMES, 2006; CESAR, 2013). Nesse sentido, Cesar (2013) classifica esses fatores conforme a seguir: Gravidade: É o impacto sobre coisas, pessoas, processos ou organizações. Ao mesmo tempo, esse fator analisa os efeitos futuros de um problema caso ele não seja resolvido.
Urgência: Relação entre o tempo disponível e o necessário para resolver determinado problema;
Tendência: Potencial de crescimento do problema. Assim como, a avaliação de sua tendência de crescimento, redução ou desaparecimento.
Nesse sentido, segundo Gomes (2006), são atribuídas notas variando de 1 (um) à 5 (cinco) para as variáveis supracitadas de acordo com cada item (causa/problema). Nesse caso, a nota representada por 1 (um) detém o menor grau de importância, já a nota evidenciadas pelo número 5 (cinco), a maior. Após essa atribuição de pontos para os respectivos fatores (Gravidade, Urgência e Tendência), deve-se multiplica-los de acordo com cada causa objetivando determinar qual item detém maior prioridade, conforme evidenciado na Figura 2. Desse modo, segundo o autor, quanto maior o resultado obtido, maior a prioridade.
Figura 2 – Matriz GUT
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2.9 Brainstorming
Segundo o Sebrae (2005), a função do brainstorming, tempestade de ideias, é reunir um grupo de pessoas a fim de gerar uma quantidade considerável de ideias sobre algo que precisa ser resolvido, ações a serem tomadas em relação à empresa. Existem dois tipos de brainstorming: estruturado (todos no grupo devem dar uma ideia em cada rodada) e não estruturado (as ideias podem ser lançadas a qualquer momento, sem ter uma sequência específica).
3. Metodologia
O desenvolvimento deste trabalho classifica-se como estudo de caso, onde, de acordo com Yin (2005, p. 32), é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, no qual são utilizadas várias fontes de evidência. O estudo também caracteriza-se como uma abordagem de natureza qualitativa, o qual segundo Gil (2002) depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que nortearam a investigação.
O levantamento de dados se deu através de visitas, entrevistas não estruturadas com a gerência e brainstormings com funcionários da empresa, onde foi possível conhecer melhor detalhes da sua história e produção.
A metodologia utilizada nesse estudo foi baseada na aplicação do MASP através da etapa P (Plan) do PDCA em uma empresa do ramo de óticas.
As etapas que compõem este estudo estão estruturadas da seguinte forma:
Escolha do tema e formulação do problema;
Fundamentação teórica;
Escolha da empresa;
Coleta e tratamento de dados;
Identificação de problemas através dos dados obtidos;
Definição das causas utilizando as ferramentas brainstorming, diagrama de Ishikawa e Matriz GUT;
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4. Estudo de caso
O estudo de caso foi realizado em uma empresa que atua no ramo varejista do setor ótico, e conta com o total de 4 lojas no estado do Pará, onde apenas uma delas foi objeto do estudo e está situada na cidade de Marabá/PA desde 2010, a mesma é classificada como pequena empresa de acordo com o Sebrae por possuir 07 funcionários. Os produtos comercializados são óculos de sol, relógios, acessórios e óculos de grau, o último é o principal produto demandado, representando 80% das vendas. Seu trabalho tem por diferencial a busca pela fidelização do cliente. Não há um departamento responsável pela qualidade e não tem estabelecido nenhum método de verificação das perdas.
5. Resultados
Para fazer a identificação, análise dos problemas e desenvolver o plano de ação, foi necessário utilizar as ferramentas citadas acima (Brainstorming, Matriz GUT, Diagrama de Causas e Efeitos e 5W1H).
A princípio a identificação dos problemas tornou-se possível por meio do brainstorming com alguns colaboradores, os quais relataram os problemas mais frequentes. Os óculos de grau são os principais produtos demandados da empresa, representando 80% das vendas, por este motivo o foco da pesquisa é o mesmo.
Após a reunião com os funcionários foi possível construir a matriz GUT com os principais problemas, para os óculos de grau, e classificar o problema que causa maiores perdas a empresa, conforme o Quadro 1 abaixo.
Quadro 1: Matriz GUT
Problemas G U T Total
Cancelamento do pedido 4 3 4 48
Produto amassado 1 2 1 2
Produto devolvido 4 3 3 36
12 Entrega de produto não
conforme
5 5 4 100
Fonte: Os autores (2016)
Após classificar cada problema de acordo com a gravidade, urgência e tendência, percebeu-se que a entrega de produtos não conformes é o problema mais grave e que precisa ser resolvido o mais rápido possível.
Para poder propor uma solução para o problema de produtos não conformes foi necessário analisar o problema de forma mais detalhada, e para isso utilizou-se o diagrama de causas e efeitos, ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os problemas mais profundamente. Com essa ferramenta foram especificadas as possíveis causas do problema, conforme ilustrado na figura 3.
Figura 3: Diagrama de causas e efeitos
Fonte: Os autores (2016). Adaptado de Werkema (1995)
Após identificar as possíveis causas do principal problema, foi possível construir um plano de ação através da ferramenta 5W1H, como demonstra o Quadro 2.
13 Fonte: Autores (2016)
Com a aplicação de algumas ferramentas do MASP foi possível fazer um planejamento de solução de pelo menos um dos problemas detectados na empresa, porém isso só foi possível
14 por meio das informações e dados cedidos pelos colaboradores. Ademais o planejamento será apresentado a empresa para que possa se adequar e melhorar no que for possível, visando à diminuição de desperdícios e aumento da produtividade.
6. Conclusão
Com o estudo realizado na ótica, foi possível notar que a empresa não emprega nenhum tipo de controle da qualidade. Desse modo, foram utilizadas algumas ferramentas oferecidas na metodologia MASP, para identificar as dificuldades obtidas pela empresa por causa dessa falta de gestão na qualidade, sendo que o principal problema que os afeta é a entrega de produtos não conformes, pois isso lhes implica em insatisfação dos seus clientes, além de custos de retrabalho.
A busca pela satisfação do cliente tem-se tornado não só uma estratégia de diferenciação entre as empresas, como também uma condição essencial para a permanência e até mesmo uma expansão dessas empresas no mercado.
César (2011, p. 12) afirma que:
As empresas hoje precisam reconhecer através da política e ações que fazer qualidade é buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. O reconhecimento deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produtos e serviços nos últimos anos.
A partir dessa análise foi elaborado um plano de ação com o intuito de solucionar ou amenizar as causas encontradas no problema em questão, sendo elas: má organização no local de trabalho, fornecimento externo, falta de capacitação, desmotivação dos funcionários, ausência de manutenções nos equipamentos de trabalho, avaliações de forma incorreta e inadequação de atendimento.
Este estudo limitou-se apenas ao P (planejamento) do Ciclo PDCA, contudo, recomenda-se a aplicação de todas as etapas do ciclo em questão, para que se alcance a qualidade em todo o processo, gerando assim clientes mais satisfeitos. Por não ter esgotado o tema, ainda sugere-se, como proposta para um futuro estudo de caso, a importância do Marketing na conquista de novos clientes.
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