ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Curso Online

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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ESSE CURSO FOI CRIADO E É

PROMOVIDO PELA INSTITUIÇÃO

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3 _A Evolução da Administração (Abordagens)

_Teorias da Administração

Bem Vindo ao Curso!

A EVOLUÇÃO DA

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A EVOLUÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO

A Administração, seus conceitos e técnicas sempre foram

utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizações antigas da Babilônia, do Egito, na Grécia, Roma, na China.

A Revolução Industrial ocorrida na Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produção manual pela

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A EVOLUÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO

No fim do século XIX, porém, com a expansão do transporte (estrada de ferro) e das comunicações (telégrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento

das fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma

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A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Administração Científica de Frederick Taylor (1856 – 1915) - EUA

As ideias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administração Científica, uma

abordagem administrativa que defendia o

aumento da produção, ao mesmo tempo em que melhorava as condições de trabalho e

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Administração Científica de Frederick Taylor (1856 – 1915) - EUA

Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como

participação nos lucros da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos

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Administração Industrial de Henri Fayol (1841 – 1925) - França

Enquanto o movimento de administração científica de Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava

revolucionando o pensamento administrativo, na França, com seus estudos e obras, onde desenvolveu

princípios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organização, até nas empresas atuais.

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Administração Industrial de Henri Fayol (1841 – 1925) - França

Esses princípios focalizam o processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que

os objetivos organizacionais sejam atingidos. Fayol foi o

contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prática da administração até a metade do século XX (1950).

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Princípios Básicos de Administração de Fayol

Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados

flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligência, experiência,

capacidade de tomar decisões e senso de proporção.

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1. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforço. A especialização é a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.

2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e conseguir obediência. Responsabilidade é uma consequência de autoridade.

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12

3. Disciplina: É necessário haver obediência às regras da organização. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é aplicar as sanções com justiça.

4. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.

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5. Unidade de Direção: Todas as unidades da organização devem seguir em direção aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado.

6. Subordinação do interesse individual ao geral: Os interesses da organização devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.

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14

7. Remuneração dos empregados: O salário e a compensação para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização.

8. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.

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15

9. Hierarquia: As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.

10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência, isto é, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

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11. Equidade: É necessário bom senso e experiência para assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.

12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.

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17

13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias.

14. Espírito de Grupo: A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.

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COMPARAÇÃO ENTRE AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL

Pontos em Comum: O conceito da “universalidade

da administração”, apesar de eles partirem de

polos opostos da hierarquia organizacional. A

contribuição principal de Taylor para o campo da teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos de administração que foram demonstrados por Fayol..

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ABORDAGEM CIENTÍFICA

A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser aplicada em determinados tipos de trabalho, como: quando o tempo é um fator crítico na realização da

tarefa; quando o número de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível; em condições de tensão

ou quando está envolvida uma questão de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).

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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Abordagem da administração que deu ênfase ao tratamento favorável aos empregados, em vez de só

focalizar seu desempenho ou produtividade.

A abordagem comportamental é também denominada orgânica ou humanística.

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ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA

É uma abordagem híbrida ou síntese das abordagens científica e comportamental.

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ABORDAGEM QUANTITATIVA

Técnicas de tomadas de decisões que se utilizam de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso

de computador. Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande variedade de situações administrativas, incluindo tomada de

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ABORDAGEM SISTÊMICA

Integra todas as funções da administração, constituindo um complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.

Trata-se basicamente do conceito de Sistemas que aprendemos no começo deste curso.

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TEORIAS DA

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A história teve como início na segunda metade do século XIX (1850 em diante) e pode ser resumida em cinco fases distintas:

1a Fase: ênfase nas tarefas;

2a Fase: ênfase na estrutura organizacional; 3a Fase: ênfase nas pessoas;

4a Fase: ênfase na tecnologia; 5a Fase: ênfase no ambiente.

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É a abordagem típica da Escola da Administração Científica de Taylor que abordamos há pouco. Esta escola foi denominada de Científica porque aplicava métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os

principais métodos científicos aplicados aos problemas da administração foram: a observação e a mensuração.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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Antes de Taylor, a escolha do método de trabalho era do próprio empregado, que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.

Consequências:

- havia uma enorme disparidade de métodos de trabalho; - dificultava a supervisão, o controle;

- dificultava a padronização de máquinas e ferramentas de trabalho.

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Taylor, então, tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe um método planejado e

estudado por um profissional especializado. A esse tipo de organização, denominou-se “Organização Racional do Trabalho”, na qual se procurava encontrar o método mais

racional (the best way) para tornar o operário mais eficiente. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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A técnica para se chegar ao método racional era o Estudo de

Tempos e Movimentos: basicamente, as atividades mais

complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua

racionalização e padronização. Por fim, através deste estudo, Taylor conseguia definir o tempo-padrão para execução de

determinadas tarefas e padrões de produção.

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É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura das unidades e de cargos que compõem a

empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. A eficiência da empresa é muito mais que a soma da eficiência dos seus operários; essa eficiência deve ser obtida através da

racionalidade, isto é, da adequação dos meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcançar.

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São 3 as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:

· a Teoria Clássica de Fayol;

· a Teoria da Burocracia de Weber; · a Teoria Estruturalista.

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A Teoria Clássica de Fayol:

Toda empresa possui 6 funções básicas, a saber:

1. Funções Técnicas: produção de bens e serviços da empresa. 2. Funções Comerciais: compra, venda e permuta.

3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais.

4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.

5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6. Funções Administrativas: integração e sincronia das 5 outras funções acima.

2a Fase: Ênfase nas Estrutura Organizacional

Clássica de Fayol - Burocrática de Weber - Estruturalista

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A Teoria Burocrática de Weber:

Burocracia, para Weber, significa o tipo de organização onde a racionalidade ou eficiência atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas características de uma organização ideal do ponto de vista da burocracia:

1. Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas

por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).

2a Fase: Ênfase nas Estrutura Organizacional

Clássica de Fayol - Burocrática de Weber - Estruturalista

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2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de

atribuições, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.

3. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem

definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.

2a Fase: Ênfase nas Estrutura Organizacional Clássica de Fayol - Burocrática de Weber - Estruturalista

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4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no

relacionamento com outros ocupantes de cargos.

5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na

competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoções.

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E, por fim;

6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são

profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem carreiras dentro da organização.

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A Teoria Estruturalista:

É a terceira abordagem relacionada à estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanicista, ou seja, voltado essencialmente à ideia de máquina, tarefas realizadas mecanicamente.

2a Fase: Ênfase nas Estrutura Organizacional Clássica de Fayol - Burocrática de Weber - Estruturalista

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A Teoria Estruturalista:

Os estruturalistas reconheceram a existência do conflito dentro das organizações; as tensões inevitáveis (que podem ser reduzidas, mas não eliminadas):

a) entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal; b) entre a racionalidade e a irracionalidade;

c) entre a disciplina e a autonomia; d) entre relações formais e informais.

2a Fase: Ênfase nas Estrutura Organizacional

Clássica de Fayol - Burocrática de Weber - Estruturalista

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É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias:

Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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Escola das Relações Humanas:

A Escola das Relações Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organização informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, etc. abordagem voltada para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. Os planos de incentivo salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico.

3a Fase: Ênfase nas Pessoas

Escola das Relações Humanas - Teoria Comportamental

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Escola das Relações Humanas:

O homem, segundo essa escola, é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas porque as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.

3a Fase: Ênfase nas Pessoas

Escola das Relações Humanas - Teoria Comportamental

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Teoria Comportamental:

A segunda abordagem humanística é denominada Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede.

3a Fase: Ênfase nas Pessoas

Escola das Relações Humanas - Teoria Comportamental

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Teoria Comportamental:

A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situações com que se deparam. A abordagem comportamental mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais.

3a Fase: Ênfase nas Pessoas

Escola das Relações Humanas - Teoria Comportamental

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É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia colocada à serviço da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento.

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É a fase em que administrar é, principalmente, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. Essa fase defende que as empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se rápida e adequadamente às demandas ambientais.

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46 _O que é Administração

_O Papel do Administrador _Habilidades do Administrador

Bem Vindo ao Curso!

O PAPEL DO

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Estes recursos citados anteriormente, podem ser entendidos como recursos Humanos, Materiais, Tecnológicos, Financeiros

e, em uma concepção mais moderna, utilizam o recurso da

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PRINCIPAIS RECURSOS

RECURSOS HUMANOS - representam todas as pessoas (bem

como as suas qualificações e capacidades) que colaboram com a organização contribuindo para seu principal objetivo;

RECURSOS MATERIAIS E TECNOLÓGICOS - incluem os

equipamentos e utensílios utilizados pela organização, as

instalações fabris e administrativas, as tecnologias e processos utilizadas na produção e na gestão, entre outros;

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PRINCIPAIS RECURSOS

RECURSOS FINANCEIROS - representam os meios monetários

detidos pela organização (ou a capacidade de os obter) e que podem ser utilizados no financiamento da atividade corrente ou na realização de novos investimentos;

IMAGEM DA EMPRESA PERANTE CONSUMIDORES

-representa o posicionamento da organização e das suas

marcas, ou seja, aquilo que os consumidores pensam dos bens ou serviços produzidos e da própria organização.

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O PAPEL DO ADMINISTRADOR

A forma como as organizações são administradas é que vai determinar se conseguirão utilizar eficazmente os

seus recursos para atingir os objetivos propostos.

Por isso, o papel do administrador tem um forte impacto sobre o desempenho das organizações.

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O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Basicamente, o administrador deve:

• Dar maior ênfase ao elemento humano na organização.

• Focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades.

• Incluir o conceito de que a realização dos objetivos

pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.

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O PAPEL DO ADMINISTRADOR

Ser administrador é liderar, incentivar, tomar decisões e principalmente saber trabalhar em equipe.

Para executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso

de várias habilidades. Existem três grandes habilidades:

HUMANAS

A habilidade humana consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e

motivações e liderar grupos de pessoas.

Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional que veremos logo neste curso.

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HABILIDADES

CONCEITUAIS

Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.

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HABILIDADES

CONCEITUAIS

Trata-se das habilidades necessárias ao proprietário, presidente de uma empresa.

São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando

diretamente no direcionamento e na Administração da empresa e suas respectivas áreas funcionais.

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67 _Marketing e Publicidade _Logística _Finanças _Vendas _Recursos Humanos _Contabilidade

ÁREAS FUNCIONAIS

DA EMPRESA

3

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ÁREAS FUNCIONAIS

DA EMPRESA

As áreas normalmente encontradas em uma empresa são:

Marketing e Publicidade, Logística, Finanças, Vendas, Recursos Humanos e Contabilidade.

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vendedor é a organização e, por essa razão, deve ser

(VENDAS)

Podemos definir a área de vendas como:

“Ramo da gestão que gerencia a comunicação direta ou indireta com cliente. Essa área deve expor como seus

produtos ou serviços servem às necessidades e desejos de um ou mais clientes potenciais”.

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ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

(RECURSOS HUMANOS)

A área de Recursos Humanos (RH) é responsável por melhorar o resultado da empresa, através do recurso de “pessoas”.

(CONTABILIDADE)

Sabemos que todo empresário necessita de informações para a tomada de decisões, logo, somente a

contabilidade oferece dados formais e científicos que permitem atender a essa necessidade.

Assim, podemos definir a área de Contabilidade como:

“Ramo da gestão que controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das entidades com fins lucrativos ou não. Ela também registra os atos e fatos contábeis de uma pessoa física

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96 _Nível Operacional

_Nível Tático

_Nível Estratégico

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HIERARQUIA

Em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma

forma de organização de diversos elementos de um determinado sistema, em que cada um deles é

subordinado do elemento que lhe está imediatamente acima (exceto, obviamente, o primeiro que não é

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HIERARQUIA

Logo, o conceito de hierarquia é aplicado à gestão das organizações para designar a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores

não-gestores, passando sucessivamente por todos os níveis da estrutura organizacional.

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HIERARQUIA

É através da hierarquia que se estabelecem as relações de autoridade formal entre superiores e subordinados e que é definida a estrutura organizacional em qualquer empresa.

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HIERARQUIA

Nas empresas, nos dias modernos, deixou-se de lado o "poder sobre" e passaram a experimentar o "poder com" (partilhado). Hoje, qualquer empresa opta por ser flexível

e “parceira” de seu funcionário, o que na maioria das vezes evita problema jurídicos com ele, além de aumentar sua produtividade. Manteve a essência da antiguidade, da

nascença das primeiras hierarquias, porém, com novos ideais, novas estratégias.

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HIERARQUIA

Uma das mais antigas hierarquias existentes é a militar. Acredita-se que esta sociedade surgiu na Grécia Antiga.

O maior exemplo deste fenômeno foi Esparta, onde todos os guerreiros eram treinados e organizados para que obedecessem as ordens de Leônidas. A ideia deu certo, e passou a ser exportada para o mundo todo.

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102

HIERARQUIA

Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem tinha Exército na época), foi usado para organizar a Guarda

Nacional, o primeiro pseudo-exército brasileiro.

No Brasil, a constituição prevê que o Presidente da República exerce o comando supremo das Forças Armadas.

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103

HIERARQUIA

Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem tinha

Exército na época), foi usado para organizar a Guarda Nacional,

o primeiro pseudo-exército brasileiro.

No Brasil, a constituição prevê que o Presidente da República exerce o comando supremo das Forças Armadas.

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104

HIERARQUIA

Exemplo da hierarquia máxima das Forças Armadas Brasileiras:

EXÉRCITO BRASILEIRO: Marechal,

General do Exército, General de Divisão e General de Brigada.

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HIERARQUIA

MARINHA DO BRASIL: Almirante,

Almirante de Esquadra, Vice-Almirante e Contra-Vice-Almirante.

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HIERARQUIA

FORÇA AÉREA BRASILEIRA: Marechal

do Ar, Tenente-Brigadeiro, Major-Brigadeiro e Major-Brigadeiro.

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HIERARQUIA

Já no âmbito empresarial, as empresas geralmente possuem uma hierarquia baseada em divisões de departamentos,

aonde cada qual possui sua especialidade e em uma

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HIERARQUIA

Como já sabemos, hierarquia divide a organização em

camadas, escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. Em função da divisão e da

especialização do trabalho e da hierarquia, pode-se, conceitualmente, dividir a organização em três níveis:

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109

NÍVEL OPERACIONAL

No nível operacional, os administradores estão focados no curto prazo e em

tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Os trabalhadores de nível

operacional, também conhecidos como “chão de fábrica”, são quem executam as

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110

NÍVEL OPERACIONAL

Os profissionais desse nível requerem um nível de informação inferior às demais camadas, por

lidarem com atividades mais superficiais.

Para cumprir a estratégia, é necessário que pessoas coloquem a “mão na massa”. E este nível é o

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111

NÍVEL OPERACIONAL

Seus membros possuem a necessidade de tomarem

decisões, porém de baixo impacto no resultado da empresa. Trabalham com um nível de detalhamento maior e estão

atentos a simples informações, como quantos produtos foram produzidos em um dia de trabalho. Nem sempre é composto por pessoas que tem nível superior e são onde

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NÍVEL TÁTICO

Já para estar no nível tático, é necessário que se tenha uma boa formação, pois nele são exigidos conhecimentos mais avançados. Seus membros são

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NÍVEL TÁTICO

São compostos por gerentes, coordenadores e funções semelhantes.

Eles têm como objetivo desdobrar a estratégia em suas áreas, com eficiência e eficácia, buscando as metas já

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114

Os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo

global. As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a

mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas que são

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118 _O que é Liderança

_Liderança na Organização _O Chefe e o Líder

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“A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o que não querem fazer e gostem de o fazer”.

(Harry Truman)

“Líder é aquele que vê mais que os outros, além dos outros e antes que os outros”.

(Leroy Eims)

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A liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal.

Através da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos já existentes. Esta influência tem

por objetivo modificar ou provocar o comportamento do outro, de maneira intencional. Por sua vez, este

comportamento tem como base o respeito e a confiança que o liderado terá pelo líder, ou seja, o respeito entre os mais

diversos níveis hierárquicos da empresa.

O QUE É LIDERANÇA?

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Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso,

com conseguir ou não atingir os objetivos definidos.

Vimos que o administrador é responsável pelos recursos

organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a organização no sentido de alcançar objetivos e a

liderança é um diferencial que ele deve ter para potencializar esses resultados administrativos.

LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO

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A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham.

Além do mais, o administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de

comportamento mais participativo que envolva

decisão conjunta com seus subordinados, por exemplo.

LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO

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O CHEFE E O LÍDER

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O CHEFE

124

Um chefe tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e

ser autoritário. Também é conhecido por centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e lucros.

Os chefes são temidos e não respeitados, seus funcionários geralmente são pessoas que não se sentem abertos a relatar problemas e muito menos pedir conselhos quando têm dúvidas.

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O CHEFE

125

O chefe vê seus funcionários como subordinados que devem

seguir suas ordens da maneira que ele acha mais eficaz, sem

pensar no bem-estar coletivo. Ele nunca incentiva ou motiva, já que acha que realizar um trabalho excelente não é mais do que

o dever do funcionário. O chefe joga a responsabilidade em

cima de sua equipe quando algo não dá certo e se vangloria

quando um objetivo é alcançado.

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O LÍDER

126

Já o líder conduz as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um motivador de sua equipe, mostrando a direção que devem

seguir e, mais importante, ir junto. Os líderes têm tendência a

serem muito respeitados por seus funcionários, e o respeito

têm muito mais eficiência do que o temor.

A liderança é algo maior que a “chefia”. O líder é aquele que tenta sempre manter a equipe motivada, buscando sempre

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O LÍDER

127

O líder busca sempre a melhor maneira para que ele e a equipe consiga alcançar os seus resultados, já que ele não pensa no poder como algo centralizado, mas sim uma responsabilidade

que pode e deve ser dividida entre os participantes.

O líder não costuma dizer que têm subordinados, e sim uma equipe, ou um time.

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O LÍDER

128

Um líder procura trazer o melhor de cada um à tona e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e

trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a superá-las. O líder se responsabiliza junto com sua equipe quando algo não

dá certo e divide a glória quando o objetivo é alcançado.

O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo exemplo. Liderar é mais do que atribuir tarefas, é ser um

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129

MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL

1-_O que é Motivação _Motivação Profissional

_Como Valorizar o Profissional Desmotivado

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A motivação pode ser definida como o conjunto de

fatores que determina a conduta de um indivíduo. A

motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva

alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas

organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação.

130

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Como o foco deste curso é voltado ao meio profissional, temos de entender que a importância da motivação do profissional é muito

mais do que simplesmente buscar o bem-estar ou a paz do funcionário, é também buscar objetivos predeterminados

comercialmente. Isso promove ao funcionário maior vontade para

alcançar seus objetivos e desejos e, por isso, há de se ter uma preocupação constante para evitar e prevenir situações que

possam desmotivar esses profissionais em geral.

131

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Motivação profissional é algo que as empresas

sempre buscam para os seus colaboradores. Elas procuram descobrir o que necessariamente

motiva cada um, sendo assim, investem grandes

recursos, pois acreditam que terão retorno em

forma de aumento de produtividade.

132

MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL

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Funcionários satisfeitos com seu trabalho e que se sentem respeitados e reconhecidos por aquilo que

desenvolvem tornam-se parceiros de negócio e fazem muito além do que as suas obrigações, além de se preocuparem com o andamento da empresa.

133

MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL

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Motivação envolve sentimentos de realização e de

reconhecimento profissional, manifestado por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e

significado para o trabalho, logo, sem este sentimento, o

profissional não sente a sua importante necessidade ser atendida.

O papel da motivação é costumeiramente exercida por um líder da empresa, independente de seu nível hierárquico.

134

MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL

(135)

A desmotivação profissional era algo quase nula no passado em relação ao trabalho. As pessoas trabalhavam por prazer, o fato de

estarem em equipe ajudava o desempenho de cada um.

No inicio do século XX, com a implantação da organização científica do trabalho, os conhecimentos técnicos do saber do funcionário

foram retirados, o homem foi perdendo aos poucos o senso de coletividade e passou a exercer atividade predominante individual.

135

COMO VALORIZAR O

(136)

O ponto de partida para valorizar o profissional desmotivado é identificar os fatores que contribuíram

para alterar o seu estado emocional.

Isso pode estar relacionado a necessidades básicas não atendidas ou a problemas de ordem pessoal, quer seja por falta de expor seus sentimentos, acreditando que o líder já os

conhece ou por dificuldades no relacionamento entre eles.

136

COMO VALORIZAR O

(137)

A partir dessas suposições, o líder só é capaz de valorizar o

profissional desmotivado conversando diretamente com ele.

Ele deve estar aberto a ouvir seus anseios sem pré-julgamentos ou interpretações de âmbito pessoal.

A desmotivação, muitas vezes, é consequência do clima organizacional, falta de informações que geram

excesso de boatos e incertezas.

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COMO VALORIZAR O

(138)

Os problemas familiares também costumam afetar a concentração e, por ser considerado de ordem pessoal, o profissional não se abre. Para ele, separar os dois mundos é o

correto. O ser humano é o mesmo, trata-se de uma pessoa exercendo diferentes papéis.

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COMO VALORIZAR O

(139)

Para valorizar o profissional desmotivado é preciso ouvi-lo e saber quais são os seus verdadeiros anseios.

Dessa forma, o líder poderá aplicar instrumentos adequados à motivação.

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COMO VALORIZAR O

PROFISSIONAL DESMOTIVADO

(140)

140

Administrando

DECISÕES

7-_Decisão Organizacional _A Importância da Informação no Processo Decisório _Analisando uma Decisão

(141)

Toda organização é constituída e se desenvolve a partir de decisões que, no seu conjunto, singularizam a sua identidade e determinam cada uma de suas opções. A falta de planejamento

nas empresas pode levar a decisões erradas. Inclusive, pode fazer a pessoa agir única e exclusivamente pelo impulso, sem analisar

os fatores de risco e sem considerar os resultados das decisões anteriores que são de extrema importância.

141

(142)

Tomar decisões é uma atividade que praticamos diariamente, de uma forma

ou de outra. Algumas podem ser triviais, como por exemplo, selecionar um sapato, escolher qual tipo de pão comer (pão de forma ou pão francês), ver um canal de TV, entre outras infinidades.

142

(143)

No entanto, existem decisões que envolvem um pouco mais de seriedade por serem se tratar de algo mais complexo. As vezes, podemos até mesmo tomar

a decisão de não tomar nenhuma decisão.

Por isso, a habilidade de tomar decisões é uma das competências mais importantes que o

gestor pode desenvolver.

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(144)

O estudo sobre o processo decisório organizacional tem sido objeto de investigação de diversos teóricos e gestores,

pelo menos nos últimos 50 anos.

A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível para a sociedade contemporânea, uma vez que as

organizações necessitam cada vez mais de decisões corretas em um espaço de tempo menor.

144

(145)

Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decisões podem esperar, acabam adiando soluções que poderiam ter sido feitas naquele espaço de tempo, ocasionando danos, que

em muitos casos são até mesmo irreversíveis.

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(146)

A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades,

possibilidades e/ou alternativas. A terceira Lei de Newton

já dizia que “para toda ação existe uma reação” e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.

A decisão é mais do que escolher entre alternativas.

É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente.

146

(147)

Imagine: O patrão oferece um aumento salarial para um

determinado funcionário. Ao se tomar uma decisão deste porte, quais efeitos poderiam ser pensados como forma de prevenção?

1. ENCARGOS GERAIS

“(Quanto será meu novo custo trabalhista com este funcionário?)”

2. PARTICIPAÇÃO/INICIATIVA/INTEGRAÇÃO

“(Ele continuará com o mesmo rendimento para a empresa?)”

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3. CONFLITOS

“(Será que não existem outros funcionários com mais tempo na empresa que este, e que merece tanto quanto ele?

Será que isso não irá gerar insatisfação destes?)”

4. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES

“(Devo atribuir novas funções a ele? Ele realmente está preparado

para ter mais autoridade e responsabilidades dentro da organização?)”

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Na prática, o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão,

em detrimento da melhor alternativa.

Os executivos sabem que nem sempre as decisões corretas são as

mais fáceis. E também não há motivo para ficar adiando decisões

que podem corrigir ou até evitar problemas. Quanto antes a decisão for tomada, mais cedo a empresa colherá os frutos.

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(150)

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DECISÃO ORGANIZACIONAL

O empreendedor sozinho toma as decisões que são de grande impacto no futuro de sua organização. Na maioria das vezes poucas são as informações relevantes disponíveis. Ele toma decisões sob pressão e stress e conta com sua intuição e criatividade para tal. Esta capacidade de tomar decisões vem da experiência e intuição.

NO PROCESSO DECISÓRIO

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A informação ocupa lugar importante na formulação dos objetivos estratégicos das empresas, mas mesmo com a grande maioria das empresas possuírem algum tipo de sistema de informação, muitas

delas ainda não têm seus dados focalizados em suas estratégias.

As tecnologias da informação oferecem recursos computacionais para a geração de informações, e cada vez mais os sistemas de

informação se aperfeiçoam.

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A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO

NO PROCESSO DECISÓRIO

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Um cenário tem surgido no mundo dos negócios, a chamada "Era da informação", no qual se tem consciência de que os sistemas de informação e as tecnologias são os verdadeiros responsáveis pela eficiente tomada de decisão.

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A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO

NO PROCESSO DECISÓRIO

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Definitivamente, por qual motivo a informação é tão importante?

O “mundo business” não admite mais falhas, processos demorados ou falta de inovação por parte das empresas. A empresa que deseja

adquirir vantagem competitiva ou até mesmo permanecer no ambiente empresarial, deve buscar um aperfeiçoamento

contínuo do seu negócio. E para aperfeiçoar é preciso conhecer. E para conhecer é fundamental ter informação.

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A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO

NO PROCESSO DECISÓRIO

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ANALISANDO UMA DECISÃO

Analisar a decisão é prezar pela qualidade dos resultados, é respeitar o entendimento mútuo da equipe diante da

missão a ser alcançada e, por fim, é avaliar de forma séria e responsável sua escolha.