Cuaso DE Pós~GRADuAçAo ADMINISTRAÇÃO
I
AREA DE CoNcENTRAçÃo: ADM1N1s¶RAçÃo PUBLICA
A PRESENÇA DE EATDRES Psxcossocms NA PRA×1s ADN1N1sTRATzvo-DRGANIZACNAAL DA UN¡vERs1DADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
EDM1 ¡_soN AZEVEDD LI MA
A PRESENÇA DE; FATORES RsIcOssOcIAIs RA
RRA×Is ADMINIsTRATIvO»OROANIZAOIONAL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
EDMILSON AZEVEDO LIMA
ESTA OISSERTAÇÃO FOI JULGADA AEEOUADA PARA A OB1TÉNÇAO DO TÍT`ULO
DE MESTRE EM ADMINIsTRAçÃO
(AREA DE coNcENTRAÇÃOz ADMINISTRAÇÃO PUBLICA), E APROVADA EN SUA FORMA FINAL PELO CURSO OE POS~ORAOUAÇAO.
o . Antonio Niocoló Grillo
COORDENADOR DO CURSO
APRESENTADA PERANTE A BANCA EXAMINADORA CONPOSTA OOS
PROFESSORES:
E
Pfof. ?eoooro Rogério Všhl, Doutor*
PRES!DENTE
/CE?/4°“^“
Éá;ê<í-&
Rfof. Neison Cološsi, M. So.
O
A
Laodicëa, minha esposa, pelo es-
pirito de sacrifTc¡o,compreensao
e estímulo sem os quais este tra balho jamais teria sido conclui-
do,e aos meus filhos Walériae Wal
ber.
A
José e Alzira, meus pais,pelo es tlmulo 5 minha escolaridade.
/š_<ê-«3_â×_1;-ã-§_U:Lë_ffl_I_9_§
Ao concluir este trabalho, Quero externar meus agradecimentos aos professores Nelson Colossi e Teodoro Ro
gério Vahl, pela orientação e incentivo; a Coordenação do Curso de Mestrado em Administraçao pelo apoio institucio-
nal; aos dirigentes dos órgäos de apoio administrativo 'da
UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina › pelo forneci mento dos dados necessários a elaboraçao da pesquisa.
Aos professores Berilo Ramos Borba, José Neutel Correia Lima e Aloisio Santos de Andrade da Universidade F3 deral da Paraiba, pelo estímulo e apoio, que ao longo do
desenvolvimento do curso, me.dispensaram. '
Aos professores Carlos Fragoso Filhos Lauro Gues~
ser da UFPB e UFSC. por suas contribuições na metodologia
aplicada neste trabalho, desde a realização do projeto de
pesquisa até o relatorio final desta dissertaçao.
Aos professores e funcionários do Curso de Pós~ Graduação em Administração da UFSC, especialmente aoseu Se cretário, Sr. Nery Antônio Quintino, pela amizade com que
me distinguiu.
A professora Liliana R. Konning,porsua mufiëncia e dedicação durante o periodo em que ne ensinou a língua-Francessa.
Aos demais colegas. do curso, pela amizade e com
panheirismo, bem como aqueles que, direta ouindiretamente, contribuiram para a realização deste trabalho. a todos o
preito de minha mais elevada estima.
é\f3_8_f§_§_ã_I¶-í_ê_ê_ê_9
Este trabalho é o resultado de um árduo, mas sa-
tisfatório caminho que percorri durante trinta meses, no
Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Fe deral de Santa Catarina.
A teoria das organizações, na verdade, era para mim uma disciplina a mais nos currícula dos cursos de admi
nistraçëo. Mas, quando mais tarde, pertencendo ao corpo docente do Departamento de Administraçao da Universidade Federal da Paraiba, e sentindo a necessidade de conhecer de perto a teoria das organizações, foi que verifiquei sua
importancia.
Todavia, somente no curso de p6s~graduação tomei
conhecimento, mais profundamente, da vasta bibliografia existente sobre a teoria administrativa. Nesta ommiao con
tei com o apoio do Prof. Nelson Colossi, que me incentivou
a desenvolver um estudo nesse campo cientifico.
Como resultado, elaborei esta monografia, na ten- tativa de contribuir para o desenvolvimento da pesquisa na
área da teoria das organizações, candidatando-me,assim,ao
.FÊ__*§--§-_'!__'í*__9
U objetivo deste trabalho é identificar a presen- ça de fatores psicossociais no desenvolvimento das ativida des administrativas da LhiwnsidamaFederalck2Santa Catarina. No primeiro capitulo, analisou~se, sucintamente,
a importancia das organizaçoes como um instrumento que in fluencia significativamente a vida humana assmfiatiwm Apre sentou-se, também, a relevância de um estudo, teórico-prá-
tico, que investigasse empiricamente as principais idéias
ou caracteristicas dos psicossociaiszda corrente adminis~ trativa (Escola de Relações Humanas e Comportamentalista). Por ultimo, mostrou-se os objetivos e a metodologia desen-
volvida neste estudo.
No segundo capítulo, enfatiZou~se as principais ideias psicossociais da teoria administrativa. Baseou-se, para tanto, nos fundamentos teóricos de autores como Elton
Mayo, Cris Argyris, McGregor, Barnard, March e Simon,entre
outras ilustres personagens do pensamento administrativo. No terceiro capitulo, examinou~se os dados da pes quisa realizada nos orgãos de apoio administrativoda UFSC,
identificando-se_ali a presença de Fatores psicossociais.
Finalmente, no quarto capítulo, enunciou~se, com
base na correlação entre o teórico e o prático, as conclu~
sões deste estudo, efetuando-se algumas recomendações para
_RÉsuMÉ
L'objectif de ce travail est d'identificierla prá sence de Facteurs psycho-sociaux,dans le developpement des
activitees administratives de 1'Universite Federale de San
ta Catarina.
Dans le premier chapitre, on a analyse succinte-
ment l'importance des organisations comme um instruwent qui
influencia signi£icativament la vie humaine associative.
On a presente. aussi, le releve d'une etude tneorique-pra- tique, qui Passe des recherches empiriques des principales idees ou caracteristiques psycho-sociales de chaine admi-
nistrative (Eco1e de Rapports Humains, et de Behaviorismel
Finalement, onza montre les objectifs et la methodologie developpee dans cette etude.
Au dexiëme chapitre, cn a enfonce les principales idees psycho-Sociales de la teorie administrativa. Onsƒest base, dans les Foundaments theoriques des auteurs comme El
ton Mayo, Cris Argyris, McGregor, Barnard. March et Simon,
entre d'autres illustres personnages de la pensee adminis- trative.
Au troisiëme onapitre, on a examine les donnees de la recherche realisee dans les organismes d'appui admi- nistratif de l'UFSC, en y s'identiFiant la presence de Fac teurs psycho-sociaux.
concluions de cette étude basée dans la correlation entre
le théorique et la Dratique. en s'effectuônt quelquer sug- gestions pour l'UFSC et pour des études postérieuree.
SUMÁRIO
INTRQDUÇAQ . . . . . . . . . . . . . . . .. I 1.1. RELEVANCIA Dn ESTUDO . . . .. 4 1.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8 1.3. METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. IU FUNDAMENTAÇAQ TEÔRICA . . . . . . . . .. 132.1. A CONCEPÇÃO SOCIALƒADMINISTRATIVA DO HOMEM .. 15
2.2. O CUIDADO CDM AS RELAÇÕES SUPERIDR*SLBM¶fiNAU]. 18
2.3. A ENFASE NA EFICIÊNCIA E NA EFETIVIDAOEORGANI~
ZACIUNAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20
2.4. A NECESSIDADE DE INCENTIVOS MISTOS . . . . . . . . .. 22
2.5. A INFLUENCIA DDS GRUPOS INFDRNAIS . . . . .. 24
2.6. A BUSCA DE IDENTIDADE DE INTERESSES INDIVIDUD-
ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 26
.o
2.7. A PREUCUPAÇÃU CUM AS QUESTÕES DA CHEFIA E DA
LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
2.8. O CONTROLE ADMINISTRATIVO COWJINSTRUMENTO FLE-
3.1, A CONCEPÇÃO SOCIAL~ADMINISTRATIVA DO HOMEM NA
UFSC . . . . . . . . . . ..
3.2. D RELACIONAMENTO SUPERIDRÂHBDWXNAUJNA
WÊC
..3.3. A QUESTÃO DA EFICIENCIA E DA EFETIVIDADE NA
Ufisc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.4. A NECESSIDADE DE INCENTIVOS NISTOS NA UFSC ..
3.5. A INFLUENCIA DDS GRUPOS INFORNAIS NA UFSC ...
3.6. A BUSCA DE IDENTIDADE DE INTERESSES INDIVIDUO- UFSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.7. AS QUESTÕES DA CHEFIA E DA LIDERANÇA NAUFSC .
3.8. O CONTROLE ADMINISTRATIVO NA UFSC . . . . . . ..
CoNcLusoEs . . . . . . . . ..
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - . . . . . . . . . ..
Awêxos . . . . . . . . . . . . ... . . . . ..
ANEXQ5 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._
E comum, na sociedade moderna, considerar ou utili
zar as organizações como instrumento importante no desenvol vimento de suas instituições política, social, econômica e cultural. Assim. a sociedade contemporânea tem sido carac~
terizada como uma sociedade organizacional e sua população
como homens de organização. Com efeito, um dos aspectos que
a distingue historicamente de outras é a predominancia, ca-
da vez mais acentuada, do trabalho em grupos organizados em
instituições.
A tendência organizacional da sociedade manifesta- se em todas as fases da vida do homem. A organização, nas palavras de JAMES D. MUONEY, "ë a forma de toda associação
~
humana para a realizaçao de um fim comum e sua tecnica po- de ser descrita como a de correlacionar atividades específi
~
cas ou funçoes num todo coordenado" (In: WAHRLICH, 1977, p.
21). Assim, toda associação humana que tenha um Fim comum,
deve procurar correlacionar suas atividades com as técnicas
de organização, com o propósito de fnantê-las coordenadas. Além disto, segundo salienta FARIAS (1978, p. 51), "a ação
~
de organizar tem um cunho de sistematizaçao, para conseguir
. ~ 4 , -. ~
a interaçao necessaria a obtençao do objetivo ou meta do em preendimento".'
Logo, para que se possa compreender qualquer asso-
cíagao organizatíva, deve~se entender, em primeiro lugar, a
atividade e o relacionamento entre as pessoas que a inte-
gram. pois a ação de organizar sistematiza o ligamento de
atividades, pessoas, materiais,poderes e responsabilidades. De acordo com o exposto. caberiam as quoâtõggq
O que.ëcnganizaçëo? O que é teoria das organizações? Sabe se que para falar da teoria Faz-se necessário antes abordar a ciência, pois o fim principal da ciência é a teoria. isto é, encontrar explicações gerais para eventos naturais." O
conjunto de proposições que explica o relacionamento entre estes eventos é ohamado de teoria.
U termo organização é derivado de organismo que,
segundo o_dicionärio, significa qualquer coisa que se asse- melha a um ser vivo em sua complexidade de estrutura ou Fun
ção. Em outras palavras, e "a ação ou efeito de organizar,
A
de por em estado de funcionar; estado do que se acha
orga-~
nizado; disposiçao de alguma coisa para poder funcionar" (AULETE, Caldasl. Assim. seguindo este raciocínio, pode-se concluir que o termo organização retere-se ao estaoelecimen
to de efetivas relaçoes de autoridade entre trabalho e pes-
SOES.
Por outro lado, na sua forma mais simples,uma "teo ria pode ser nada mais do que uma pressuposiçao, uma especu
H. Q-4 fD\ |›.a. 93
lação ou Uma teoria mais complicada pode ser uma so ma de fatos que tem sido acumulados num certo assunto; uma
l
analise de um conjunto de fatos em suas relações ideais uns
com os outros, um conjunto de principios gerais ou abstra-
'U P1 ›-1.
C3O P"\ 'U '-51
`O
tos ou um geral, mais ou-menos plausível, ofereci A
do para explicar os fenomenos" ÍRUMMEL, 1972, p. 15).
Desta maneira, pode~se pensar emxflnconceito de teo
ria das organizações que melhor represente o seu verdadeiro sentido, ou seja, o sentido de sua tese. E, embora, segundo DWIGHT WALDD (In: WAHRLICH, 1977, p. xiii). "a teoria
admi-nistratíva pode não se ter ainda desenvolvido plenamente,po
A
de estar mesmo na sua ínfancía¶ não se pode afirmar que ela não possua,pe1o menos, uma certa gama de proposições que ex
pliquem a realidade dos fenomenos administrativos. Muito pe lo contrário, é grande o numero de teorias existentes neste campo do conhecimento humano.
Assim, a organizaçao é uma coletividade com limi~
tes de ação relativamente identificaveis, que possui uma or dem normativa, uma escala de autoridade, um sistema de comu
nicaçao e um sistema de recrutamento. Caracteriza ~se por
ocupar atividades que, em geral, se relacionam com uma meta ou conjunto de fins. Em síntese, uma "sociedade em miniatu
ra", como dizem os psicossociais.
Conseqdentemente, a teoria das organizaçoes busca
encontrar explicações gerais para estes eventos organizacio nais, especificamente aqueles que dizem respeito à estrutu- ra, ao pessoal, aos objetivos, aos padrões e ao relaciona ~ mento.
1.1. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O que consubstancia hoje a Teoria Administrativa,
originou-se em alguns movimentos desenvolvidos por pensado-
res. cientistas e executivos que, com suas idéias, empresta
ram ë administração um cunho cientifico. U primeiro destes
movimentos se iniciou com os estudos de TAYLOR. por volta
A seguir, ELTON MAYO, criticando a parcialidade das recomen dações desta escola sugeriu uma nova Forma de solucionar os problemas administrativos, dando inicio ao movimento ou ãEs
cola de Relações Humanas. A partir daí, muitos outros cien tistas também contribuíram paraa evolução da administração, deslocando seu enfoque meramente operacional para aplicação das ciencias comportamentais - especialmente a psicologia e
a sociologia -aos problemas administrativo-organizacionais.
Naturalmente. o pensamento administrativo continua evoluin- do com inumeras outras contribuições. E. embora esta evolu
ção não ocorra de um movimento para outro, mas sim de uma
maneira dinãmica, interativa e iterativa. é comum, com a fi nalidade técnico-didática, expõ-la seqüencialmente - Clássi
ca, Relações Humanas, Comportamentalista, Estruturalista e
Sistemica.
Por esta razão, o estudo da teoria administrativa constitui um fator de grande importancia na direção de qual quer atividade organizacional. E uma atividade que desper- ta no estudioso melhor peroepção da realidade administrati- va. Além disto, pode oferecer contribuições fundamentais para a compreensão do que seja administrar.
Todavia, a existência de inúmeras obras que tratam deste assunto, pode tornar árdua esta tarefa e, às vezes,
até mesmo desestimulante. A par disso, sabe -se que existe
um interesse muito maior pelo estudo e desenvolvimento de
técnicas de organização, do que pela pesquisa de seus funda mentos teóricos. A este respeito, WAHRLICH (1977, p. 4] ob servavque:
"o numero de pessoas atraídas para a pes quisa da teoria das organízaçoes ë muito pequeno. E, um dos motivos ë que se ob- tem mais pronto resultado pondo-seenxexe cuçao as tecnicas de organizaçao do que
estudando-se sua teoria".
Desta forma, pode-se afirmarqLm o conhecimento da teoria das organizações é matéria indispensável para aumen- tar a bagagem intelectual de todas as pessoas, principalmen
te de executivos, estudantes e professores de cursos de ad-
ministração. E, por esta razao, é acentuadamente oportuno
qualquer trabalho cientifico que procure compatibilizar a
teoria com a prática organizacional.
Contudo, seria por demais extenso estudar-se a pra tícidade da
gens, mesmo
risticas de
teoria administrativa em todas as suas aborda- considerando-se. apenas, determinadas caracte- cada uma delas. Verificar-se-ia que, ainda no-
je, predominam na praxis administrativo-organizacional das instituições, idéias,
tas abordagens. Assim social [movimento das
tal, por tratar-se de
conceitos e modelos propostos por es- sendo, optou~se pela corrente psicos- Relações Humanas e Comportamentalis~
uma corrente do pensamento administra tivo preocupada com as reações, frustrações, realizações e relações do homem dentro da organização, e, além disso, por constituir uma unidade Fundamental para a análise da teoria
das organizações.
_ Entretanto, como a teoria sem a pratica constitui uma especulação improficua, buscou-se juntar a uma pesquisa
camente a corrente psicossocial), uma investigaçao empírica
que analisasse na prática, no contextocm uma organbmçao con
creta, a presença ou não dos postulados teóricos. Em ou-
tras palavras. julgou-se necessário analisar a incidencia
dos aspectos relevantes da teoria numa estrutura administra tiva, para uma maior ilustração do tema.
Para tanto, escolheu-se como campo experimental, a
estrutura administrativa da Universidade Federal de Santa Catarina, por seu pioneirismo e reconhecida experiência no campo da administração universitária, especialmente no que
se refere ä prática administrativo~organizacional.
Assim, o aspecto mais relevante deste estudo encon tra-se justamente na pesquisa empírica desenvolvida, pois
nas palavras de RENSIS LIKERT (1975, p. 10), "a aceítaçao costumeira e antiga de uma coisa nao a torna verdadeira". Além disso, segundo afirma WHITE (In: WAHRLICH, op. cit.
p. 33,'
"a busca de regras de ação ampla,
vali-~
das em qualquer situaçao, ë uma necessi-
dade primacial para o desenvolvimento da
~
administraçao publica ou privada".
Como resultado, espera-se, em primeiro lugar, que
os dados aqui analisados possibilitem a executivos da área
1
universitária, subsídios que sirvam como elemento de análi-
se para o desenvolvimento de estratégias de mudanças organi
zacionais e, além disso, forneçam a professores,alunos,pro fissionais e outros estudiosos de área, contribuições para
traçao universitária, segundo o enfoque psicossocial. Por conseguinte, espera-se, tambem, queos resultados possam ser vir para compreensão e análise dos demais tipos de organiza
ções existentes, universitárias ou nao.
Por outro lado, como estudante de uma universidade
que tem como uma de suas metas melhorar o desempenho de seus recursos humanos, o autor do presente trabalho não poderia
deixar de lado a oportunidade de efetuar um estudo que le~ vasse em consideração o elemento humano na organização.
Pelas razões acima enumeradas, constata-se a reles vancia do estudo aqui desenvolvido, considerando, principal mente, sua contribuição a pesquisa experimental no campo da teoria administrativa.
1.2. OBJETIVOS
U Estado de Santa Catarina. pela dedicaçao e ester ço de seu povo, conseguiu que o então Presidente da Repu~ blica Juscelino Kubitschek de Oliveira, no dia 18 de dezem-
bro de 196U, sancionasse a Lei n° 3.849, criando a Universi
dade Federal de Santa Catarina,comsede emsua Capital - Flo-
rianõpolis.
4
O desejo de evoluir e competir com as demais unida des de ensino superior existentes no país Fez com que a UFSC procurasse, a cada dia, aperfeiçoar seu campo de conhe cimento científico e administrativo,eFetuando convenios com outras universidades nacionais e estrangeiras, intercambian
do técnicas, numa tentativa de promover o aperfeiçoamento de seus recursos humanos e, conseqüentemente. de sua pró- pria administração.
Assim, a UFSC detém hoje, no panorama científico
nacional, um lugar inquestionável de destaque. Da mesma forma, pode-se salientar o pioneirismo e acentuada experiên
cia desta Instituição no campo administrativo. Daí porque o seu Programa de Pos Graduacao em Administraçao. desenvol- ver um Curso de Mestrado em Administração Universitária.
Por esta razao,o estudo aqui desenvolvido pode ser vir como modelo para outras instituiçoes universitárias.
Portanto, em termos gerais 1 o presente trabalho vi
sa analisar a prática administrativo-organizacional da Uni- versidade Federal de Santa Catarina I à luz das idéias ou ca racterísticas psicossociais da teoria administrativa.
Assim sendo, os objetivos deste estudo, em termos
específicos, sao os seguintes:
a) estudar a abordagem da teoria administrativa,
que consubstancia a corrente psicossocial,e sin |-4. Q: fU\ ,-4. Ú-3 U)
tetizar suas principais ou caracteristi-
cas;
b) investigar os aspectos humanistas da pratica ad
ministrativo-organizacional da UFSC;
c) correlacionar a teoria humanista da organização (tratada no item a), com a prãtica desenvolvida
_ ,.. ~
nos orgaos de apoio administrativo da Universi- dade; e
d) apresentar as conclusoes deste trabalho, basean do-se no item c, e, se possivel, fazer algumas sugestoes.
Para desenvolver o trabalho proposto foi utilizada a metodologia que se apresenta a seguir.
1.3. METODOLOGIA
D presente estudo utilizou um "design" descritivo. D método de abordagem Foi o estudo de caso. A população des
te trabalho é composta pelos órgãos de apoio administrativo da Universidade Federal de Santa Catarina, que tem a seguin te estrutura:
Il Departamento do Pessoal
al Divisão de Seleção e Aperfeiçoamento
bl Divisão de Legislação e Controle de Cargos e
Empregos
II) Departamento de Contabilidade e Finanças al Divisão de Contabilidade
bl Divisão de Administração Financeira
III] Departamento de Serviços Gerais
al Divisão de Material
a') Seção de Compras
bl Divisão do Patrimonio
cl Divisão de Serviços Auxiliares ~
IV] Departamento de Administraçao Escolar
al Divisão de Programação Escolar
bl Divisão de Registro Escolar
V) Prefeitura do Campus Universitário
VI) Departamento de Assuntos Culturais
al Divisão de Extensão Cultural
VII] Departamento de Assuntos Estudantis
al Divisão de Assistencia e Orientação
D] Divisão de Atividades Estudantis
VIII) Biblioteca Universitária (1)
IX] Nucleo de Processamento de Dados (2)
X) imprensa Universitária (3)
_ Toda a população foi pesquisada, tratando-se, por-
tanto, de uma pesquisa de dados censitários.
_
A coleta de dados Foi realizada em uma só etapa, utilizando-se uma entrevista planejada [anexo II), efetuada pelo próprio autor, contendo questões gerais e específicas de interesse exclusivo desta pesquisa.
A análise dos dados foi executada em duas etapas. Na primeira, procedeu-se à análise de conteudo. Na segun-
da. processou-se uma análise em termos de porcentagem, para
uma melhor visao em termos de quantidade. O objetivo prin-
cipal deste trabalho Foi examinar, à luz da literatura exis tente, a evolução histórica das teorias organizacionais e
ú
(1) Õrgao suplementar da administração da UFSC. Outros õr-
gaos suplementares deixaram de compor a pesquisa por
fugirem ao proposito deste trabalho. (2) Idem.
dela extrair as principais características da corrente psi-
cossocial e buscar, na prática administrativa da Universida
de Federal de Santa Catarina, a existência destes fatores. Antes da realização da entrevista planejada, reali zou-se um estudo piloto, utilizando-se professores e alunos
do curso de pós-graduação em administração da UFSC, vincula dos tanto à área especí?ica da pesquisa (teoria administra- tiva), como» vinculados a própria universidade pesquisada,
efetuando-se algumas entrevistas para testar o modelo. No
segundo momento incorporou-se algumas questões adicionais
aos instrumentos já elaborados.
Observa-se que a estratégia aqui utilizada objeti-
va, por um lado, sistematizar os conceitos e idéias da cor-
rente psicossocial e os dados da pesquisa e, porcmmro, apra sentar e propor algumas mudanças organizacionais, baseadas
nos princípios e idéias dos psicossociais da corrente admi-
nistrativa.
2.
O conhecimento administrativo nao estacionou nos
clássicos, evoluiu como conhecimento científico que é. Es tudos Foram desenvolvidos no intuito de investigar a in-
Fluência da organização Formal sobre a produtividade empre sarial. Constatou-se, porém, que importantes variáveis acer oa do comportamento humano não foram observadas pelos clás
sicos.
Assim, surgiu no início da década de 30 um movi- mento de cunho oomportamentalista que se desenvolveu. se-
gundo FARIAS (l978, p. 25-8), em duas etapas:
"a primeira concentrou-se no estudo do comportamento e da atitude do supervi
sor em suas relaçoes com a satisfaçao
no trabalho, por parte do empregado, e no comportamento dos grupos de trabalho, em seus aspectos de atividades infor-
, z
mais, com variaveis de produtividade. A segunda, dedicou-se ao estudo da motiva
çao, com base na anälise das necessida-
des individuais e de sua capacidade pa-
. ~ ^ _
ra atrair a cooperaçao espontanea dosin
dividuos em prol dos objetivos da orga-
nização". _
Contudo, considera-se as organizações como sendo impulsionadoras do desenvolvimento social, e, como tal,com postas de pessoas. constituindo assim. uma "unidade funda-
mental para a analise da teoria da organização" ÉKAST & RU
ZENZWEIG. 1976, p. 2351.
Este movimento, fundamentado em conceitos da psi- oologia e sociologia, traz novas contribuições a teoria ad
ministrativa e advoga significativas modificações nos con- ceitos e princípios adotados pelos clássicos. Enfocam,
prioritariamente, os fatores psicossociais da organização, buscando melhor conhecer o homem I a Fim de integrá~lono am
ciente de trabalho.
Desta forma, dentre as principais características
ou idéias dessa corrente do pensamento administrativo, das tacam-se as seguintes:
~
a) a concepçao social~adminístrativa do homem; b) o cuidado com as relaçoes superior-subordinado;
c) a ênfase na eficiência e na efetividade organi zacional;
d) a necessidade de incentivos mistos (4);
e) a influência dos grupos informais;
f) a busca de identidade de interesses individuo-
organização;
~ ~
g) a preocupaçao com as questoes de chefia e de liderança; e,
h) 0 controle administrativo comoinstrumento fle
ã 1
xlvel e adaptativo.
A seguir, cada uma destas caracteristicas serão analisadas, sucintamente, a luz da literatura adminístrati va existente a respeito.
»
2.1. A CONCEPÇÃO SOCIAL-ADMINISTRATIVA DO HOMEM
A concepção da natureza-humana que se assenta no
edificio teórico do movimento da administração cientifica, considera o homem como "um ser eminentemente racional e
~ ~
que ao tomar uma decisao conhece todos os cursos de acao
disponíveis, bem como as consequencias da opçao por qual- quer um deles" (MUTTA, 1974, p. 5). Desta maneira os re-
sultados são maximinizados pela escolha da melhor alterna- tiva de ação. Além disso,os teóricos daadministraçao cien
tifica desenvolveram uma tese acerca da motivacao do traba lhador. que se fundamenta no conceito de Homo Economicus,
advogando que uma vez selecionado cientificamente, ensina- do o melhor método de trabalho e condicionando a remunera-
ção do trabalhador e sua eficiencia, este passaria a produ
zir o mãximo de acordo com sua capacidade fisica. Logo.
visto por este prisma, o valor do homem pode ser considera
do como meramente econômico.
Contudo, as pesquisas de Hawthorne, constataram
que o homem necessitava, antes de tudo, ajustar-se ã orga-
nização para melhor desempenhar seu trabalho. Assim, emer
giu um novo movimento denominado de relações humanas, que
reagiu ã abordagem clássica proposta anteriormente, dando ênfase a elementos emocionais do homem, no intuito de me- lhor conhecer o seu comportamento, e objetivando integrã-
lo na organização. '
Dai surgiu o conceito de Homo-social que, segundo MOTTA (1974, p. 19), pode ser sintetizado da seguinte ma- neira:
"a) o homem à apresentado como\unser cu
N
redu-zido a esquemas simples e mecanicis
tas;
b) o homem ë, a um so tempo, condicio- nado pelo sistema social e pelas de mandas de ordens biologicas;
c) em que pesem as diferenças indivi duais, todo homem possui necessida- des de segurança, afeto, aprovaçao social, prestígio e auto- realiza-
) rw
çao".
Todavia, este movimento evoluiu e, a partir da de cada de 50, novos conceitos foram introduzidos no pensa-
mento administrativo com base em variáveis que passaram a
enfocar, prioritariamente, o comportamento humano na orga- nização. Esta nova visão "rejeita o modelo simplista. do Homo-Economicus ... não adota a posiçao limitada da Escola
de Relaçoes Humanas, que apenas introduz o elemento huma-
no, dotado de sentimentos e motivos, mas vai alëm, dando
especial atençao E propriedade humana da adaptabilidade" (MOTTA, 1974, p. 331.
Surge assim, o conceito de Homem Administrativo,
afirmando que os homens se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados de determinada situa-
ÇBO.
Assim sendo, considerando enx conjunto o conceito social e o conceito administrativo do homem, respectivamen
te da corrente de relações humanas e do seu estágio mais avançado, pode-se definir a concepção social -administra tiva do homem, como apresentando as seguintes
caracte-f n
risticas
homem motivado para o exercício das atividades
organizacionais, por incentivos materiais e so ciaís;
homem influenciado para a tomada de decisoes, simples ou complexas, tendo em vista a necessi
dade da organização;
homem consciente que as decisoes tomadas (ou a
serem tomadas) afetam de maneira positiva‹n1ne gativa o comportamento dos grupos (ou pessoas)
que integram a organização, dentro ou fora de-
la;
homem consciente de que outros homens ou (gru-
pos) podem influenciar de maneira direta ou in
direta no comportamento das decisoes, quer da
chefia, quer dos grupos existentes na organiza
95°; G,
homem disposto a estimulare participar das ati
vidades dos grupos existentes na organização. Portanto, para os psicossociais, a concepção so-
cial-administrativo do homem é representada pelo homem mo- tivado para o trabalho; disposto a tomar decisões e a assu mir responsabilidades; consciente da influencia que sofre
sob a decisão dos demais integrantes da organizaçëoze, dis posto a participar das atividades grupais.
o
2.2. 0 CUlDADO COM AS RELAÇÕES SUPERIOR-SUBORDINADO
Nos primórdios da produçao industrial, as rela- çoes entre superior-subordinado davam~se em termos do
se-nhor que manda e do servo que obedece. ParaREIS (1978, p.
81), "o relacionamento ocorria pelo poder da força ou pela
sintomãtica aplicação das leis rígidas". Na Escola de Ad-
ministração Científica o papel do supervisor (ou chefe) ba seava-se no controle, isto é, "ver se os trabalhadores en- tendiam e aplicavam as instruções que lhes eram atribuídas pela administraçao" (TAYLOR. 1978, p. 1131.
Contudo, a influência dos psicólogos e sociólogos
no campo da administracao trouxe uma melhor visão do com- portamento humano nas organizações, enfocando a necessida- de de um interrelacionamento mais efetivo e ao mesmo tempo
maleável, incluindo-se o cuidado com o relacionamento supe
rior-subordinado. Segundo MCGREGUR (1950, p. 49),
~ ~ ,
"a funçao do dirigente de empresa nao e
singular ou invariavel, mas sim, um com plexo de diferentes funçoes. O grau de
~
maleabilidade nas funçoes dos dirigen-
tes que seria mais indicado para exer-
cer influëncia no comportamento ë limi-
~ 4 z 4
tado nao so pelas atitudes e ideias teo
4
ricas do proprio dirigente mas,de igual modo, pela expectativa dos subordina-
dos". '
Assim, é evidente que as relações superior-subor- dinado moditiquemfse devendo, portanto, tornarem-se maleá- veis de acordo com as mudanças de atitudes, pois estas ba- seiam-se no condicionamento social e é comum entre os su-
bordinados e seus superiores. Alem disso, "ämedida que se
chega ao limite fisico de seu tempo e energia, e estende
ao mãximo sua capacidade mental e adaptatívidade pessoal. Estas sao razoes poderosas que o impossibilitem de
dispen-~
sar atençao adequada a um numero crescente de subordinados
imediatos" (NEWMAN, 1976, p. 2391.
Diferentes objetivos tem~se alcançado pelo poder diretivo da comunicação interpessoal e pelo interesse efe- tivo demonstrado pelos administradores em solucionar os an
....› _
seios de seus funcionários, por mais rudimentares que pos-
sam parecer. E, portanto. sabe~se que, hoje, a manutenção
de boas relações com as pessoas é uma atividade importante
na organização, que deve ser preservada e cultivada.
Concluindo, pode-se afirmar que com o aparecimen- to dos psicossociais no campo da administração, verificou- se a necessidade de uma melhor visao do comportamento huma no nas organizações. Eles enfocaram a carenciade umarmior
relacionamento superior-subordinado, ao afirmar quecahomem é influenciado por atitudes e idéias dos dirigentes e que estes levam em consideração as expectativas de seus smmrdi nados, provocando um livre transito de comunicação entre superior-subordinado e subordinado-superior. Constatando~ se assim, uma preocupação com a manutenção de boas rela- ções entre as pessoas, especialmente entre superior-subor- dinado para que haja uma confiabilidade mútua entre todos os participantes.da organização..
2.3. A ENFASE NA EF|c|ENcxA E NA EFET¡v|DAnE oRsAN|zA-
c:oNAL '
D termo eficiência, embora tenha adquirido vários
21 sentidos, para a administração pode ser considerado,em ter
mos dos psicossociais, como sendo a relação ente o que 5
conseguido e o que pode ser conseguido.
A Administraçao Científica preocupou-se em buscar
constantemente uma maior eficiencia para a solução dos pro blemas de produção empresarial enfrentados pelos adminis- tradores. Para FAYUL, a eficiência estaria na aplicação
dos seus princípios gerais de admínístraçao, com a finali~
dade de maximizar os resultados a serem obtidos no proces-
so administrativo. Para TAYLOR, a eficiencia estaria na
descoberta da maneira certa de realizar uma determinada ta
1efa‹m1ae×ecução de uma atividade, maximizando os resulta- dos.
Contudo, confunde-se, com freqüencia, eficiencia
com efetividade. Mas, na realidade, eficiência diz respei
to a maneira ou à técnica com que o serviço é executado, enquanto a efetividade se relaciona com os resultados al-
cançados pela execuçëo desses serviços. Entretanto, quan- do um objetivo chega a ser conseguido, diz-se que a ação
é efetiva, mas quando conseqüências nao desejáveis sëomais importantes que o fim procurado, a ação é efetiva, porém, ineficiente. Por outro lado, se as conseqüencias nao espe radas são triviais ou sem importancia, a ação é eficiente. Além disso, se o objetivo não é atingido, mas se as conse qüências não desejáveis satisfazem desejos ou motivos, que
não são a causa da ação, a ação é eficiente, mas não efeti va. Desta maneira, pode-se concluir, nas palavras de
BAR-NARD t1971. p. 501, quez
"uma acao ë efetiva se ela cumpre seu ob
jetivo específico ... ë eficiente se sa
tisfaz os motivos dessa meta, seja ela efetiva ou nao, e se
oprocessonão
cria insatisfaçoes equivalentes ... ë inefi- ciente se os motívos nao são satisfei-tos, ou se as ínsatisfaçoes equivalen-
tes aparecem, mesmo que ela seja efeti-
va".
Portanto, pode-se dizer que os psicossociais enfa tizam a efetividade de uma ação, levando em consideração seus aspectos comportamentais. Além disso, pode -se dizer que uma ação é eficiente se os motivos são satisfeitos, ou se não aparecem insatisfações equivalentes, mesmo que ela
não seja efetiva. Em síntese, ela é eficiente se satisfaz os motivos dessa meta, seja ela efetiva ou näo, e se o pro cesso não cria insatisfações equivalentes.
2.4. A NECESSIDADE DE INCENTIVOS MISTOS
A Administração Científica procurou motivaros tra
balhadores através da adoção de incentivosmonetarios,pois de acordo com TAYtUR (1970, p. 30l, "E preciso dar ao tra- balhador o que ele mais deseja - altos salarios". Enfati-
zava, assim, que se os operários aumentassem seus ganhos fi
nanceíros, resolveriam as demais necessidades, isto é, ou- tras necessidades poderiam ser adquiridas pela compra. Mas.
econõmica do homem não ajudava a explicar o comportamento humano, por estabelecer uma relaçao lógica muito elementar entre causa (condições Físicas) e eFeito ícooperaçaol. As
sim, ROETHLISBERGER e DICKSUN chamam a atenção para outras
variáveis e afirmam:
"uma organizaçao industrial ë mais do
que uma multiplicidade de úufivimxm agin
do apenas em relaçao a seus interesses
À
A z `
ø z v0 Â
economicos. Esses individuos tem tam- bëm afetos e sentimentos, uns em rela-
~ ~
çao aos outros e, em suas relaçoes diâ-
rias, tendem a estabelecer padroescm in zegração" (Inz CHI/\vENATo,1s77, p. 1541.
Além disto, BARNARD (1971, p. 441 observa que "o
› n G 1 o
individuo possui certas propriedades que se acham compreen didas na palavra pessoa. Estas sao atividades ou comporta mento decorrentes de fatores psicolõgicos, aos quais E so-
mado o limitado poder de escolher, que resulta em proposi-
to". Desta maneira, conclui-se que, segundo este enfoque,
as pessoas agem motivadas por suas necessidadesde viver em sistemas cooperativos como participantes e, não apenas,por
incentivos pecuniârios.
Contudo, o problema dos incentivos monetários é "fundamental nas organizaçoes formais ... incentivos ina-
~ o
` ~
~
dequados significam a dissoluçao da organizaçao ou mudança
no seu proposito" ICULOSSI, 1978, p. 87). Portanto, para o trabalhador, O salário ou remuneração constitui o incen- tivo pessoal mais destacado que a organização tema lhe ofe recer. Embora, além deste, ele possa dar valor também a
status ou ao prestígio que sua posiçäolhe proporcione, bem como pode dar grande valor às relações com o grupo ao qual pertence. A afirmação de MARCH e SIMON (1972, p. 841, com plementa o raciocínio desenvolvido até aqui, quando assim se expressa:
~ 4 ~
"a motívaçao para produzir e uma funçao
da natureza do conjunto de alternativas
1 evocadas, das conseqüências percebidas das alternativas evocadas e, ainda, dos objetivos individuais".
Portanto, para os psicossociais, os membroscm uma organização são pessoas que necessitam, além de incentivos
materiais, de outros que lhes possam proporcionar status e
prestígio de acordo com sua posiçao na organização, para
que se sintam motivados para o desenvolvimento de suas ati
vidades no local de trabalho. Por conseguinte, os partici pantes de uma determinada organização necessitam de incen- tivos mistos.
2.5. A INFLUENCIA DOS GRUPOS INFORMAIS
A Administraçao Cientifica desconneceu o ser numa
no como elemento social, ignorando, desta Forma, os grupos primários. A Escola de Relações Humanas, ao contrário, da va ênfase a estes grupos. Para ela, a organização infor-
mal á de vital importância para a administração.
O conceito de grupo informal foi utilizadopeltaãs cola de Relações Humanas para definir os pequenos grupos
que emergem dentro da organização quando as interações in- formais entre um determinado número de indivíduos começam a intensificar-se e a tomar corpo. MOTTA (1974, p. 19] de
fine a organização informal como sendo:
"um conjunto de individuos
suficiente-
mente pequeno, de forma que possam comu nicar~se entre si direta e freqflentemente".
1
De acordo com este conceito, as pessoas entram em contato permanente com outras pessoas, podendo agirlmms so bre as outras, mesmo quando a interaçao não faz parte da
organização formal, nem seja por ela dirigida. Além dis-
so "o contato pode ser acidental ou incidental em relaçao
äs atividades organizadas" tsARNARD, 1s71, p. 1291. A prifl cipal caracteristica deste tipo de organização é que as in
terações ocorrem e se repetem sem nenhum propósito especi- fico consciente de conjunto. Assim, as pesquisas pertinen
tes mostraram a sua importancia para o estudo das organiza
ções.
Segundo BARNARD (1971, p. 130), "a organizaçao in formal apresenta duas caracteristicas de suma importancia:
estabelece certas atitudes, entendimentos, costumes, habi-
tos, instituíçoes e cria a condição sob a qual pode nascer
f
,.. '
II
a organizaçao formal . Logo, conclui-se que a organização
informal pode provocar o aparecimento da organização for-
mal e que aquela não pode persistir ou tornar~se extensiva sem oaparecimento desta.
os administradores das organizações formais, tanto no seu
Comportamento, hábitos e costumes. como na maneira de to- mar decisões. pode-se deduzir que os objetivos e padrões
organizacionais podem ser modificados, tanto pelo comporta mento de administradores como por influência de grupos in-
formais.
Portanto, para os psicossociais, a organização in formal pode agir positiva ou negativamente na organização formal, dependendo da ação das pessoas, isto é, pode in- fluenciar, significativamente, nos seus dirigentes e, por- tanto. na propria organização Formal.
2.6. A BUSCA DE IDENTIDADE DE INTERESSES IND|VfDUO-0R-
GANIZAÇÃO
As pesquisas de Hawthorne trouxeram nova dimensão
aos objetivos organizacionais que,segundoTannenbaum[l975, A
p. 571, "pos em evidencia a identidade de interesses de to
das as pessoas". Por esta razão, os críticos sociais con- temporãneos preocupam-se, cada vez mais, com o relaciona-
'.I
,›'
mento entre o homem e a organização.
"O termo homem da organizaçao tornou-se
comum desde que WHYTE denunciou as pres
soes que visam a obter oconformismo dos
executivos de nivel mëdio. Esses execu
tivos não so trabalham para a organiza
ção, como pertencem a ela. São os Eni-
cos, dentre os de nossa classe media,
sicamente, para dedicar-se inteiramente ã vida organizacional, e sao eles que
constituem o cerebro e a alma de nossas instítuiçoes" ÍTANNENBAUN, 1978, p. 55- 55}.
Desta forma, é de fundamental importância para a organização que se procure adequar as necessidades dos in~
divíduos as demandas da organização, para que se possa evi tar as frustrações, os fracassos e os conflitos. Na reali
dade, salienta MCGREGUR (1960, p. 77-8) que:
"a organização alcançarã mais satisfato
A
- ríamente os seus objetivos economicos
se proceder de forma relevante as neces sidades e aos objetivos dos seus pro- prios membros. Evidentemente,desde que
haja um esforço comum sincero neste sen
tido, consegue-se freqüentemente chegar
~ .-
a uma soluçao de integraçao que atenda as necessidades do pessoal e da organi-
zaçao". '
Assim, pode-se afirmar que o alto grau de rotati- vidade dos empregados de uma organização vincula-se à moti vação, isto Q, do grau de satisfação que a função lhe ofe-
¡.
race. Para MARCH SIMON (1972, p. l3B~9). 0 desejo do par-
ticipante (empregado) em retirar-se da organização, está afeto aos seguintes princípios:
~
"a) quanto_maior a satisfaçao do indiví
`. ~
duo com a funçao, menor a percebida
desejabilidade de retirada;
víduo com a previsibilodade da fun-~
çao ... e a compatibilidade das exi
gëncias do serviço con1asexigëncias
de outros papëís por ele representa
dos ... mais elevado o nível de sua
satisfaçao;
c) quanto maior a compatibilidade das
, . ~ ,
praticas de supervisao com a 1nde~
pendência do emprego, menor o con-
flito entre a autoeimagem deste e os característicos da funçao;
d) quanto maior a quantidade das recom pensas oferecidas pela organização (em termos de status ou dinheiro), menor o conflito entre o corpo e a
auto-imagem do indivíduo;
e) quanto maior a participacao do indi
,. _ , ~ z , ~
viduo na tixaçao de atribulçoes, me nor o conflito entre a funçao e a auto~imagem".
Desta maneira. "as necessidades da organizaçao e
dos participantes, tendem a completar-se, isto ë, os parti
' 0
~
cipantes tendem a fazer o que 5 melhor para a organizaçao, a fim de satisfazer as suas necessidades, e a organizaçao,
~.a_
ao procurar`Éatisfazer as suas necessidades, satisfara a deles" (ETZIUNI. In: CULDSSI, 1978, p. 223).` Além disto, não basta que a organização seja reformulada. E necessá-
rio também que o individuo esteja apto a aceitar e superar os desafios da mudança. Desta maneira, segundo ARGYRIS
(1975, p. 15), "ambas as partes tem que ceder um pouquinho
2.7. A PREocuPAçÃo com As Qussrões DA cHEF1A E DA Ling RANÇA
No início da década de 20, a natureza da adminis-
traçao baseava~se, predominantemente, em princípios meca- nicistas, uma vez que se consimnava asç pessoas comollmins
trumento ou máquina que poderiam ser utilizadas por seus
chefes. Na década de 30, este conceito tomou novo rumo em decorrência. principalmente. dos resultados da pesquisa de
Hawthorne, onde Mayo e seus colaboradores mostraram que o
estudo das relações humanas era uma das tarefas mais impor tantes para a administração. Segmdoacentua LOBOS (1978,
p. 178), "na teoria das relaçoes humanas, a função do li»
~
der era facilitar a realízaçao cooperativa de objetivos pe
los seguidores, ao mesmo tempo em que dariaoportunidadepa
ra seu desenvolvimento e crescimento pessoal". Com efeito, o movimento da administração cientifica acentuava um inte- resse pela eficiência da tarefa, enquanto o movimento de relações humanas acentuava um interesse pelas relações
in-a
ter-pessoais. Como decorrência da discórdia entre as
duas correntes, Foram estimulados estudos sobre a lideran-
'.D
A '
ça nas organizações.
Us primeiros estudos desenvolvidos por cientistas
0
sociais procuravam encontrar correlacionamento entre a sis
temática administrativa utilizada pelo lider, as atitudes e grau de lealdade de seus subordinados e a produtividade da organização. No entanto, segundo declara LIKERT (1975,
"num estudo que efetuem em l937,eu acha
va que o moral e a produtividade esta- vam Íntima e definitivamente re1aciona~
dos; que quanto mais estimulante o ãni~
mo que se respirasse numa firma, maior a produtividade. Pesquisas feitas de
1937 para ca demonstraram que tal racio
cínio E extremamente simplista para o
problema".
Na realidade. muitas pesquisas foram realizadas por diversos cientistas sociais mas. até hoje. ainda não existe um consenso com relação ao moral e a produtividade. Sabe-se, apenas, que a liderança tem um papel importante no
desenvolvimento das tarefas I principalmente no que se refe
re à integração do indivíduo na organização.
Segundo PENTEADO (1973. p. 4), "a constataçao de
ser a liderança alguma coisa capaz de somente acontecer em
sociedade, levou à complementaçao de seu conceito". Assim. considera-se a liderança como sendo:
_-
"um processo de influência nas ativida~
des de um individuo ou de um grupo, nos esforços para a realizaçao de um objeti
vo em determinada situaçao. Fundamen- talmente, a liderança inclui a realiza
ção de objetivos, com pessoas e atraves destas. Portanto, um lider deve ocupar se de tarefas e relaçoes humanas" CLU~
aos, 1976, p. 1771.
à
Conclui-se, portanto, que a chefia é ocupada por
alguém investido de autoridade delegada por um superior
forma especial de poder, desta se distinguindo pelo elemen
to influencia. '
2.3. O CONTROLE ADMINISTRATIVO COMO INSTRUMENTO FLEXÍ-
VEL E ADAPTATIVO
A função controle, segundo a Escola Clássica, res
ponsabiliza-se por verificar, em determinadas fases da pro dução, se tudo (o pessoal e‹3material] corre de acordo com
os planos traçados e as normas estabelecidas. Enfatiza, também que seu objetivo fundamental é assinalar as Faltas e os erros a fim de repara-los. Observa-se, portanto, seu
caráter rigido e punitivo, sendo resultante ou legitimado pela autoridade formal.
Segundo os psicossociais I por sua natureza mecani
cista, o controle pode provocar tensões no ambiente de tra balho, pois em geral o funcionário comum tende a encarar o controle como instrumento de punição.
Assim, segundo ARGYRIS (1975, p. 72-3),
, "o controle administrativo deve partir
S I
de uma estrategia idealizada no sentido
de organizar o esforço humano rumo ao alcance de objetivos especificos ... de cresce E medida em que se sobe na ca-
deia de comando onde o indivíduo ë
ca-z ~
" paz de monobrar os requisitos da funçao
que exerce na organização".
ve ser. sobretudo. flexível. para poder executar suas.fun-
ções e principalmente proporcionar ao sistema administrati
vo uma retroalimentaçäo. Logo. o controle administrativo
pode levar a administração a mudar, até mesmo, seus oojeti
vos inicialmente propostos. total ou parcialmente.
ÀDesta maneira. conclui-se que, para os “psicosso- cía¡s“, o controle administrativo deve ser utilizado pelo dirigente como instrumento que proporcione, em primeiro lu
gar, informações e reinformações de todo o sistema, tanto
no que concerne ao pessoal, como ao material, Por outro la
do, deve servir de instrumento aliviador de tensão e con-
flito no sistema organizacional e, portanto, ter caráter flexível e adaptativo no que se refere ao planejado e ao executado.
ø
.a .P '
Na presente pesquisa Foram realizadas vintee três entrevistas planejadas, com as chefias dos órgãos de apoio
administrativo (5) da Universidade Federal de Santa Catari
na, que representam 95,83% da população total. Os dados coletados foram tratados de acordo com um plano previamen-
te traçado, isto é, cada característica foi analisada sepa radamente. Os resultados Foram organizados de acordo com o proposto na fundamentação teórica.
Procurou-se estudar a UFSC, numa tentativacm iden
tificar a presença de fatores psicossociais na sua prática administrativo~organizacional. no intuito de oferecer ele- mentos ou instrumentos de análise para~ um Futuro melhora- mento de suas atividades. Esta preocupaçäo ocorreu em vir
tude da ciência administrativa não ser uma ciência gratui-
ta, porque ela tem um alvo pragmático: buscar mn melhora- mento da processualistica administrativa, visando maior de sempenho.
Da população pesquisada, 78,26%sëo casados,l3,04%
z \› o\°
solteiros e 8 divorciados. A faixa etária entre-2Úe 40 anos atinge 69,57, podendo-se. assim, considerar que a ad-
ministraçaoufhtermediária da universidade pesquisada é re- lativamente jovem, predominando o sexo masculino, que atin ge 73,91% '
o\° Quanto ao tempo de serviço, verificou-se que 65
(5) Órgãos administrativos, para efeitodestapesquísa, são os departamentos administrativos, dívísoes, seçoes e orgãos suplementares.
da população situam-se entre 5 a 20 anos dg atividade, con tando o tempo de serviço. tanto na Universidade. como fora
dela. Assim, até a aposentadora. mesmo os mais antigos,
têm, ainda. oportunidade de promoção, uma vez que consta-
tou-se, também, que a Universidade consegue manterlflnbaixo indice de rotatividade de pessoal, pois da população pes- quisada, 50% tem mais de ll anos de atividade na organiza-
ção. Ubservou-se, ainda, que a Universidade possui um bai
xo índice de rotatividade interna de pessoal, pois a análi se revelou que o tempo de serviço do pessoal, em um só se-
tor, distribui~se da seguinte forma: 43,48% têm entre
4a
8anos; 21,74% entre 7 a 9 anos; 17.39% entre 13 a 15 anos e
o restante 17,39% u aproximadamente 3 anos.
A análise revelou, ainda, que 95% dapopulaçäo pes quisada, pertencem a clubes e associações de classes(6) co
U)É o\° U1 o\°
mo sócios e. destes, fazem parte das diretorias. Us restantes não pertencem a nenhum tipo por não gostarem de
participar deste tipo de vida associativa. A participação em associações é mais freqüente nas sociedades que se rela
cionam diretamente com a própria universidade.
Neste estudo não se conseguiu atingir a população
total, em virtude de um dos possíveis entrevistados ter ale gado falta de tempo para responder as perguntas do plano de entrevista, por encontrar-se muito atarefado nos afaze-
(6) Associações de Classes vinculadas diretamente ã UFSC: Associação dos Volantes, Associação dos Servidores
res do órgao, bem como por estar em fase de elaboração de
dissertação de mestrado.
Nos tópicos seguintes procurar-se-ã adotar a mes- ma sistemãtica empregada na fundamentação teórica. para Fa cilitar a compreensão e a análise do presente trabalho.
3.1. A CONCEPÇÃO SOCIAL-ADMINISTRATIVADOI40MEM NA UFSC
A análise revelou que uma parte da população pes- quisada entende que a motivação é uma Forma de satisfação
que se faz sentir durante e depois da realização de uma de
terminada atividade. Para outra, a motivação é o conjunto dos elementos que podem promover a'satisfação de uma pes-
soa. Por outro lado. para unsaé motivação para o trabalho
é a propria remuneração, enquanto que para outros, além da
remuneração existem outros elementos, entre eles: relacio- namento humano e ambiente físico. Além disto, alguns afir mam que se faz necessário mostrar para os funcionários que
eles são importantes para a universidade, porque as pes-
soas sentem-se mais valorizadas quando seu trabalho é valo
.Ó'
¡
rizado, isto é, quando o produto do seu esforço é reconhe-
cido pela organização onde trabalha.
1
A análise ainda revelou que 4,35% dapopulação pes
quisada não têm nenhuma motivação; 28,09% estão pouco moti vados;"39,l3%'regularmente motivados;e 30,43% muito motiva
dos. Esta situação revela-se, freqüentemente, pelos se-
nários, o tratamento dispensado ao subordinado que não é bastante motivador, pelo distanciamento existente entre os diversos escalões e, pelo próprio tipo de atividade de- senvolvida na universidade, que se revela de caráter roti- neiro.
Para uma pequena parte da populaçao pesquisada,to
mar decisões é simplesmente procurar resolver ou promover
a solução de um determinado problema. Para uma heção maior dessa população, tomar decisões é uma capacidade gerencial de planejar. direcionando a solução do problema para uma melhor definição do rumo que se deve seguir para o atingi- mento do objetivo organizacional. Além disso, a análise mostrou, ainda, que para a maioria, assumir responsabilida de é tomar sobre si os encargos de um determinado cargo ou função que lhe foi ou é delegada. Para o restante da popu
lação. responsabilidade implica, ao mesmo tempo, em assu-
mir os riscos da tomada de decisão.
De acordo com os entrevistados, 95,65% dos chefes
dos setores de apoio administrativo estäo dispostos-a to- mar decisões, mas desde que elas sejam rotineiras e obede- çam aos regpTementos e às determinações dos superiores. Os 4,35% restantes, apresentam-se com uma indisposição pa-
ra a tomada de decisões. por acharem que não é saudável as
sumir responsabilidade, isto é, não gostam cm tomar deci-
sões por causa da responsabilidade que'se tem que assumir.
Além disto, constatou-se, ainda, que 28,09% dos subordina-
dos não estäo dispostos a tomar decisões, porque acreditam ser competência dos chefes decidir, por ser esta a sua Fun
ção. Para a maioria, 73,91% dos entrevistados, os subordi nados estão dispostos a tomar decisões do tipo rotineira,
consultando os seus chefes quando o assuntocmlproblema sai da rotina. Afirmam, ainda, que os subordinados são leva-
dos a consultar por falta de conhecimento técnico da ativi
dade que se desenvolve no setor de trabalho.
\. (D |-' â OJ O
o\°
Para os entrevistados dos chefes dos ór-
gãos de apoio da universidade estao dispostos aassumir res
ponsabilidades, porque quando se gosta de um determinado tipo de atividade. tende~se a assumir os seus riscos. Des
tes, uma pequena fração procura manter-se em um processo
de rotina, saindo dela apenas quando da ausencia do chefe imediato, por sentir-se responsável pelo desenvolvimento
ú \I o\°
das atividades do setor. Ds 8 restantes, não estäo dis
postos a assumir responsabilidades, porque consideram que
as decisões são de cunho individual e não se pode assumir uma ação ou tomar uma atitude sozinho, deve-se procurar di vidir com outras pessoas, pois, segundo eles, é mais apro- priado que as decisões sejam tomadas em grupo. '
Por outro lado. para uma parte dos entrevistados, 28,09%, os subordinados não gostam de assumir responsabili dades por medo, deixando esta função para a chefia. Outros
alegam que não se pode assumir uma incumbência quando não
há uma contrapartida iinanceira por ela. Os 73,91% restan
tes acreditam existir uma consciência quanto a assumir res
1
_- .
ponsabilidade. mas ela só é assumida quando atribuída pela
autoridade superior.
entrevistados foram unanimes em afirmar que todas as deci- sões tomadas nos setores são muito importantes para a uni- versidade porque, se não forem tomadas, as atividades ge-
rais serão prejudicadas. Além disto, quandoperguntados eo
bre a importância das responsabilidades que assumem, tam-
bém foram unânimes em responder que são muito importantes, tanto para 0 setor onde atuam. como para a universidade cd
mo um todo. porque provocam melhores condições no desenvoi
vimento das atividades organizacionais.
Quanto ë importância das responsabilidades assumi das pelos subordinados, constatou-se que 25% acham que têm pouca importância, 5 o\° acham que não têm nenhuma importan-
cia e 70% acham que é bastante importante, tanto para o se tor como para a universidade. Alega-se, no entanto. que existe sempre uma ligação geral, isto é, qualquer ativida- de desenvolvida ou decisão tomada no setor. movimenta todo o sistema.
Pela análise, pode-se constatar, ainda, que 30% dos entrevistados acreditam que as responsabilidades assu-
LIT o\°
midas pelos subordinados têm pouca importancia, acham
CD o\°
que não temynenhuma importância e acreditam que são mui
to imporantes, tanto para o setor especificamente, como para a universidade. Além disso, alguns aindaafirmam que dando-se importância às decisões do pessoal subordinado, faz-se com que esse pessoal se sinta util. Outros alegam que tanto as decisões dos subordinados como as dos chefes
são importantes para a universidade.
Com relação a influência de terceiros nas
U1 C)
sões, a análise revelou que % dos chefes da universidade
não gostam de receber influências nas suas decisões. prefg rindo decidir sem participação de terceiros, muito embora, estas decisões se fundamentam, basicamente, em instrumen-
tos previamente elaborados (portarias, regimentos, estatu-
tos, planose programas). Para os demais, a influência de
terceiro é benéfica, porque, segundo eles, numa organiza~
ção não se trabalha sozinho e as opiniões,informações e so licitações das pessoas, querde subordinados, superiores ou outros elementos alheios à organização, devem ser sempre
pesadas e medidas. Por outro lado, entre aqueles que não
gostam e nem aceitam ser influenciados no processo decisõ~
rio, encontram-se metade jovem (6) e metade considerada,
nesse trabalho, acima da faixa etária jovem. Além disso, aqueles que dizem receber influências, afirmam analisar as
f
conseqöencias, procurando sempre ver e defender a causa da
universidade, sem se importar muito com os elemmtos ahmios a organização.
Quanto às decisões dos superiores, constatou - se
existir pouquíssimo participação dos subordinados e quando isto ocorreT*restringe~se unicamente ao setor de trabalho
dos subordinados, isolando~se das decisões os assuntos que
dizem respefto aos demais setores que compõem os órgãos.
Ubservou-se, ainda. que 65,22% dos chefes prefe- rem o trabalho em grupo e, para alguns destes, nos dias
à~ .
(6) Consíderou~se como população jovem, aquela que se en-
atuais não se pode trabalhar sozinho. por não existir con- dições, devido às técnicas ou métodos de trabalho existen-
tes, e porque o esforço grupal sempre prevalece sobre o ea
forço individual, tanto pela maior quantidadede idéias sur gidas. quanto pela maior integração que ocorre no ambiente
de trabalho. Com relação aos 34,78% restantes, as opiniões divergem: alguns afirmam preferir trabalhar sozinhos, por- que isto Faz parte do próprio temperamento, outros porque o trabalho individual Faz com que se possa pensar e agir melhor do que quando se trabalha em grupo.
Por outro lado. verificou-se que para a maioria
dos entrevistados, os subordinados gostariam de trabalhar em grupo pelos seguintes motivos:
a) por proporcionar uma maior gama‹k:ínformaçoes;
b) por proporcionar uma melhor interaçao;
c) por provocar um maior e melhor relacionamento;
d) Por ser necessario que se conheça as diversas informaçoes ou experiencias existentes;
e) por proporcionar soluçoes para as dificufdades
que possam surgir conx maior facilidade e com
menor risco; e -›'
f) por fazer com que os integrantes síntam~se co-
mo elemento do sistema.
Portanto. observa-se uma presença bastante acen- tuada dos fatores psicossociais nesta caracteristica, que
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podem ser verificados no quadro I,a seguir,comprovando-se, assim, uma preocupação com o elemento humano que desempe- nha suas atividades administrativas na universidade.
